Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации Сенге Питер
В следующей главе мы разберемся, как эти архетипы используются на практике. Мы проанализируем один из способов, как применять структуры предела роста и подмены проблемы, чтобы понять, почему компания с высоким потенциалом роста может так и не реализовать этот потенциал.
ГЛАВА 7
САМООГРАНИЧИВАЮЩИЙСЯ ИЛИ САМОПОДДЕРЖИВАЮЩИЙСЯ РОСТ
Вряд ли кто-то возьмется оспаривать принцип рычага. Однако для большинства субъектов систем, действующих в реальной жизни, рычаг, который необходимо применить, не всегда очевиден. Несистемное мышление всегда приводит к концентрации на изменениях, требующих значительных усилий, но не несущих при этом таких же существенных результатов. Человек сосредоточен на симптомах там, где отмечается наивысший уровень стресса, так как не в состоянии увидеть глубинную структуру, определяющую его действия. Он пытается избавиться от симптомов. Эти усилия ведут к краткосрочным улучшениям и к ухудшению ситуации в долгосрочной перспективе. Цель архетипов системы, таких как предел роста или подмена проблемы, в том, чтобы помочь людям увидеть эти структуры и, следовательно, найти наиболее эффективный рычаг влияния, особенно под давлением обстоятельств в сложных ситуациях реального бизнеса.
Проанализируем практический пример, который каждый из нас неоднократно имел возможность наблюдать в жизни. Эта история составлена из нескольких реальных случаев, развивавшихся по одному сценарию[60].
КОГДА МЫ САМИ СОЗДАЕМ «РЫНОЧНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ»
В середине 1980-х гг. была основана компания по производству электроники, выпустившая на рынок уникальный высокотехнологичный продукт — компьютер нового типа. Благодаря собственным инновационным технологиям компания WonderTech заняла почти монопольное положение в данной рыночной нише. Спрос на ее продукцию был огромным, а достаточное число инвесторов гарантировало отсутствие финансовых ограничений.
Тем не менее компании, которая так успешно стартовала, не удалось обеспечить поддержку динамичного роста спустя три года после основания. Ее ждало банкротство.
Подобное развитие событий казалось невероятным в первые три года существования WonderTech, когда ежегодно объем продаж удваивался. Продажи шли настолько хорошо, что на втором году жизни компании начали накапливаться невыполненные заказы. Несмотря на постоянный рост производства (больше сборочных линий, больше рабочих смен, более современное оборудование), спрос рос настолько быстро, что время исполнения заказов увеличилось. Изначально компания заявляла срок доставки в течение восьми недель. С некоторой гордостью топ-менеджеры говорили инвесторам: «Наши компьютеры настолько хороши, что некоторые покупатели готовы ждать их по 14 недель. Мы знаем, что это серьезная проблема, и мы над ней работаем. Но клиенты всё-таки счастливы, когда получают наши компьютеры».
Руководство понимало, что нужно увеличивать производственные мощности. Полгода оно анализировало ситуацию, когда производство уже работало в две смены; наконец было решено привлечь средства на строительство нового завода. Для того чтобы гарантировать дальнейший рост, компания инвестировала значительную часть полученной выручки в систему продаж и маркетинга. Поскольку WonderTech занималась прямыми продажами, это означало расширение отдела продаж и подготовку новых сотрудников. К третьему году работы численность специалистов по продажам удвоилась. Но, несмотря на всё это, к концу третьего года объем продаж стал падать. К середине четвертого года он упал до кризисного уровня. Кривая продаж выглядела следующим образом:
К этому времени был запущен новый завод. «Мы уже наняли всех этих людей, — сказал вице-президент по производству. — Что теперь с ними делать?» Руководство начало паниковать: что сказать инвесторам после того, как все полученные средства вложены в расширение производственных мощностей? Казалось, все взоры в компании одновременно обратились в сторону одного человека — вице-президента по маркетингу и продажам.
Неудивительно, что он стал восходящей звездой и надеждой компании. На этапе роста спроса его подчиненные работали настолько эффективно, что он ожидал повышения. Теперь, в период спада, ему предстояло вернуть объем продаж на прежний уровень. Он предпринял наиболее очевидные меры. Собрал рабочее совещание, на котором озвучил единственную цель: «Продавать!» Уволил малоэффективных сотрудников. Увеличил средства стимулирования продаж, добавил специальные скидки и организовал блестящую рекламную кампанию.
Объем продаж снова пошел в гору. Вице-президент по маркетингу и продажам заслужил репутацию героя и человека, способного справиться с самой сложной ситуацией.
Однако постепенно объем невыполненных заказов опять стал расти. Через год время исполнения заказа увеличилось: сначала до 10 недель, потом до 12 и наконец до 16 недель. Снова пошли разговоры об увеличении производственных мощностей. Однако на этот раз руководство, наученное предыдущим опытом, проявило большую осмотрительность. В конце концов одобрение на строительство нового завода получили, но, когда все нужные документы были подписаны, разразился новый кризис продаж. На этот раз падение объема продаж оказалось таким серьезным, что вице-президент по маркетингу и продажам потерял работу.
На протяжении следующих нескольких лет в компании сменилось несколько руководителей по маркетингу и продажам, но ситуация неизменно повторялась. Резкие скачки роста происходили рывками, и за ними обязательно следовали периоды низкого роста или стагнации. Кривая продаж выглядела следующим образом.
Компания заняла место в ряду уверенных середнячков и даже не приблизилась к реализации своего изначального потенциала. Со временем руководство начало опасаться возможного давления со стороны конкурентов. Компания наспех выпустила на рынок не слишком продуманную модернизацию предыдущей версии компьютера. Ставка по-прежнему делалась на маркетинг, но уровень продаж так и не вернулся к первоначальному. Чуда не произошло. Компания обанкротилась.
В прощальном обращении к топ-менеджерам компании генеральный директор заявил: «Мы сделали всё, что от нас зависело в сложившихся обстоятельствах, но спрос оказался недостаточным. Очевидно, что рыночная ниша ограничена, и мы полностью её заполнили».
Историю компании WonderTech нельзя назвать исключением. По статистике, из десяти вновь созданных компаний половина исчезает в течение первых пяти лет, только четыре компании перешагивают через десятилетний рубеж и лишь три достигают возраста 15 лет[61]. Каждый раз, когда компания вынуждена признать себя несостоятельной, всегда находятся особые обстоятельства, объясняющие «причины» провала: проблемы с продуктом, некомпетентное руководство, уход ключевых сотрудников, неожиданно агрессивная конкурентная среда или спад деловой активности. При этом мало кто замечает более глубокие системные причины неустойчивого роста. Знание архетипов системы часто помогает понять эти причины и во многих случаях найти эффективные решения. Парадоксальность ситуации, в которую попала WonderTech, в том, что, учитывая инновационность ее продукта и рыночный потенциал, компания могла бы динамично расти на протяжении многих лет, а не два или три года.
Руководство WonderTech не смогло увидеть причины краха компании. Виной тому отнюдь не недостаток информации. Каждый топ-менеждер располагал необходимыми фактами, которые после прочтения истории узнали и вы. При этом они не распознали структуру, стоявшую за этими фактами.
Если попытаться диагностировать проблему WonderTech с позиции системного подхода, прежде всего необходимо обратить внимание на факторы, которые помогут определить архетип системы. Начнем с очевидных особенностей поведения: резкий первоначальный скачок и динамичное ускорение роста. Со временем наблюдалось замедление роста, вплоть до полной его остановки. Это классический симптом предела роста.
Существует множество усиливающих систем обратной связи, которые могли бы стать причиной быстрого роста продаж в компании WonderTech. Производственные инвестиции, вложения в рекламу, хорошие отзывы покупателей — всё это способствует закреплению и развитию успеха. Однако в WonderTech наиболее очевидный усиливающий цикл был создан за счет того, что полученная выручка вкладывалась в расширение отдела продаж: больше продаж означало более высокую выручку, это вело к расширению штата специалистов по продажам, что ещё больше способствовало росту объема продаж.
Вторым элементом любой структуры предела роста является, конечно, уравновешивающий процесс обратной связи. Что-то привело к замедлению роста объема продаж. Замедление роста продаж происходит в тех случаях, когда рынок близок к насыщению, или наблюдается рост конкуренции, или покупатели теряют интерес к товару. В данном случае спрос на компьютеры WonderTech сохранился высоким в отсутствие серьезной конкуренции. Был один фактор, вызывавший недовольство клиентов: длительный срок исполнения заказа. По мере роста невыполненных заказов время поставки удлинялось. У компании сложилась репутация медлительного поставщика, что в перспективе отрицательно сказалось на объеме продаж. Таким образом, структура предела роста выглядит следующим образом:
Худшее, что можно сделать, когда речь идет о структуре предела роста, — это раскручивать усиливающий процесс. Именно этим занималось руководство WonderTech, пытаясь перезапустить «двигатель роста» посредством стимулирования продаж, рекламы и незначительных улучшений продукта. Ни одна из этих мер не являлась рычагом влияния. Самое большое значение в данном случае имел уравновешивающий процесс.
Почему уравновешивающий процесс обратной связи остался без внимания? Во-первых, топ-менеджеры WonderTech сконцентрировались на финансах и таких показателях, как объем продаж, уровень прибыли, рентабельность, доля рынка. Их мало интересовали вопросы работы службы доставки, пока ключевые финансовые показатели были в порядке. Когда показатели ухудшались, они стремились увеличить количество заказов. К этому моменту из-за сокращения числа новых заказов срок поставок начинал естественным образом стабилизироваться. Так что при любой финансовой ситуации, хорошей или плохой, руководство игнорировало, сколько времени покупателям приходится ждать заказанный товар.
Однако даже если бы руководство относилось к этому вопросу с большим вниманием, они вряд ли сочли этот фактор ключевым для уровня продаж. Когда разразился первый кризис продаж, время исполнения заказа постепенно увеличивалось на протяжении уже почти полутора лет. Это только утвердило топ-менеджеров в мысли: «Клиентов не волнуют задержки доставки». В корне ошибочное мнение! Клиентов очень волновали задержки доставки. Но для руководства WonderTech это не было очевидно вследствие задержки реакции, присущей системе. Клиент мог высказать своё пожелание: «Я хотел бы получить компьютер в течение восьми недель». Специалист по продажам соглашался. Проходило девять, десять, двенадцать недель, а клиент всё ждал своего заказа. Через несколько месяцев начали появляться первые негативные отзывы. Однако число потенциальных покупателей пока было слишком велико. Сначала реакция недовольных клиентов ни на что не влияла, но по мере того как отрицательных отзывов становилось всё больше, это привело к формированию плохой репутации компании. Задержка между «сроком исполнения заказа» и «проблемами с продажами» могла составлять до шести месяцев и дольше.
Руководители компании стали жертвами классической схемы неспособности к обучению, так как не смогли определить причинно-следственную взаимосвязь, разделенную во времени. Поздно беспокоиться о сроке исполнения заказов, когда кривая спроса уже пошла вниз. Этот срок и так начал стабилизироваться естественным образом, хотя это временное явление. В WonderTech срок исполнения заказа начал увеличиваться на третьем году, который стал последним годом быстрого роста. Компании удалось справиться с этой проблемой, когда объем продаж пошел на спад, но, как только рост возобновился, ситуация повторилась.
На протяжении всей десятилетней истории существования компании прослеживалась устойчивая тенденция к увеличению срока исполнения заказов, которая иногда прерывалась краткими периодами улучшения. Параллельно шел процесс постепенного ухудшения общего состояния системы: это выражалось в замедлении темпов роста и снижении объема прибыли. У компании случались удачные времена, которые сменялись серьезными спадами. Эйфория от первоначального взрывного роста оборачивалась разочарованием и постепенно — отчаянием. Сотрудники начали ощущать себя жертвами обстоятельств. В частной беседе генеральный директор выразил мнение, что их обманули самые первые маркетинговые прогнозы, гарантировавшие их продукту огромный рыночный потенциал, который так и не был реализован.
Мало кто осознавал, что ситуация в WonderTech характеризовалась также классической структурой подмены проблемы. Симптом проблемы (срок исполнения заказов) стабильно ухудшался, хотя случались периодические улучшения. Общее состояние компании также становилось только хуже, у сотрудников формировалась типичная психология жертвы. Применяя системный подход, сначала нужно определить главный симптом проблемы, а затем предложить симптоматическое и фундаментальное решения. В данном случае фундаментальным решением (нижний цикл на диаграмме) может быть увеличение производственных мощностей с целью обеспечения контроля за временем исполнения заказа. Если оно превышает стандарт, принятый в WonderTech, это служит сигналом к тому, что объем производства требуется увеличить. С повышением объема производства стабилизируется время исполнения заказов. Однако если это фундаментальное решение запаздывает, происходит подмена проблемы и в действие вступает симптоматическое решение (верхний цикл на диаграмме), которое выражается в снижении спроса из-за недовольства покупателей. Поскольку руководство WonderTech не решало проблему оперативным увеличением объема производства, разочарованные потенциальные покупатели «решали» вопрос по-своему: попросту говоря, отказывались от покупки.
Более того, поскольку руководство WonderTech преимущественно игнорировало недовольство покупателей, симптоматическая реакция только усиливалась, как и следовало ожидать с учетом структуры подмены проблемы. Это происходило на фоне стабильного ухудшения репутации WonderTech на рынке из-за некачественного сервиса. Каждый раз, когда срок исполнения заказов в очередной раз удлинялся, число негативных отзывов резко возрастало. Тем временем фундаментальное решение запаздывало. Руководство отлично помнило ситуацию, когда они ввели в эксплуатацию новые производственные мощности, но те оказались невостребованными из-за падения спроса на четвертом году. С тех пор руководители с большой осторожностью подходили к вопросу расширения производства. Это означало, что увеличение объема производства занимало очень долгое время, а в некоторых случаях его так и не происходило. К моменту, когда в компании наконец были готовы увеличить объем производства, симптоматическое решение приводило к снижению напряжения, срок исполнения заказов начинал выравниваться сам собой и этот шаг переставал быть оправданным. «Давайте ещё немного подождем, — говорило руководство, — чтобы убедиться, что спрос не пропадет».
Ситуация напоминала гонку между двумя видами обратной связи. Со временем симптоматические решения набирали скорость, а фундаментальное решение всё больше отставало. В результате всё свелось к тому, что регулирование сроков исполнения заказов почти полностью стало зависеть от реакции «раздраженных покупателей».
Компания WonderTech могла избежать незавидной участи. В глубинной структуре имелся один рычаг влияния, на который мало кто обращал внимание: изначальный стандартный срок исполнения заказов, составлявший восемь недель. Имея дело со структурой подмены проблемы, человек, мыслящий системно, в первую очередь концентрируется на том, что способно ослабить фундаментальное решение. В данном случае компания определила стандартный срок исполнения заказов — восемь недель, но очевидно, что для руководства, озабоченного лишь финансовыми показателями, эта цифра являлась пустым звуком.
Спустя три года фактическое время исполнения заказов, под которое приспособился производственный процесс, составляло уже десять недель. А в периоды роста числа заказов в этот срок удавалось укладываться с трудом. Со временем понятие о стандартном сроке становилось всё более размытым. На него практически не обращали внимания, и меньше всего этот вопрос волновал руководство компании.
Когда ситуация начала набирать обороты, второй вице-президент по маркетингу и продажам стал периодически сообщать топ-менеджерам о недовольстве покупателей неудовлетворительным качеством обслуживания. Его коллега, отвечавший за производство, признал, что время от времени у них накапливаются невыполненные заказы, но только в периоды, когда объем производства бывает недостаточным. Тем не менее вердикт руководства оказался таким: «Да, мы знаем об этой проблеме, но не можем торопиться с инвестициями, пока не убедимся в стабильности спроса». Они не осознавали, что спрос никогда не станет стабильным, если они не сделают эти инвестиции.
Мы так и не узнаем наверняка, как сложились бы обстоятельства, если бы компания строго придерживалась изначального стандарта по исполнению заказов и активно инвестировала средства в расширение производственных мощностей для обеспечения этой цели. Тем не менее на основе этой структуры (сочетающей в себе предел роста и подмену проблемы) и фактических данных по продажам построена прогнозная модель, в рамках которой не допускалось отклонение от стандартного времени исполнения заказов и стимулировалось активное увеличение объема производства. Согласно этой модели период динамичного роста объема продаж составил десять лет, хотя и с регулярно возникающими моментами плато. Срок исполнения заказов может колебаться, но никогда не превышает стандартного времени — восемь недель. WonderTech полностью реализовала свой потенциал роста. К концу десятого года уровень продаж во много раз превышает тот, который наблюдался на практике[62].
Первый вице-президент по маркетингу и продажам интуитивно уловил суть проблемы. Он с самого начала утверждал, что WonderTech придерживается ошибочной оценки объема производства: «Мы сравниваем объем производства с числом фактических заказов, вместо того чтобы ориентироваться на количество потенциальных заказов, которое у нас могло бы быть, если бы мы соблюдали сроки исполнения заказов». К сожалению, его аргументы были восприняты как попытка оправдать низкий уровень продаж, а его выводы оставили без внимания. Возможно, потому, что он не смог обосновать свою точку зрения концептуально. Если бы он описал архетипы системы, кто знает, может быть, большему числу людей стало бы очевидно то, что он осознал интуитивно.
Динамика ситуации, в которую попала компания WonderTech, лишь подтверждает то, что многим эффективным руководителям известно по опыту: необходимо любой ценой придерживаться основных утвержденных стандартов деятельности независимо от того, процветает компания или переживает тяжелые времена. К таким стандартам в первую очередь относятся наиболее важные для клиентов: качество продукта, срок доставки, надежность и качество предоставляемых услуг, внимательное отношение сотрудников службы поддержки. Структура системы в WonderTech превращает управленческую интуицию в очевидную теорию, которая показывает, как отклонение от рабочих стандартов и замедление расширения объема производства способно подорвать совокупный рост компании. Общая структура складывается при объединении структур предела роста и подмены проблемы:
Как показывает диаграмма, две структуры пересекаются и имеют общий уравновешивающий процесс, когда недовольные покупатели сокращают число заказов из-за длительного срока исполнения. Тот же самый уравновешивающий цикл, который отвлекает внимание от расширения производственных мощностей (в структуре предела роста), препятствует росту объема продаж (в структуре подмены проблемы). Станет ли доминирующим цикл с реакцией недовольных покупателей, зависит от того, как будет повышаться объем производства в случае увеличения сроков исполнения заказов. Если компания отойдет от утвержденных стандартов, вместо фундаментального решения последует симптоматическое решение со стороны недовольных клиентов. Иными словами, неосознанно компания сама начнет ограничивать свой рост.
ВИДЕТЬ ГЛАВНОЕ И НЕ УПУСКАТЬ ДЕТАЛИ
Системная структура в основе WonderTech объясняет многие сложные ситуации, когда успешные компании с высокими темпами роста вдруг неожиданно оказываются на грани краха, как это случилось с авиаперевозчиком People Express Airlines, который в своё время демонстрировал самый быстрый рост в истории отрасли. Эту структуру — «рост и недостаток инвестирования» — можно назвать ещё одним архетипом системы. Она более сложная, чем описанные. С этим архетипом мы имеем дело каждый раз, когда компания ограничивает собственный рост недостаточными инвестициями. Под недостатком инвестирования понимается обеспечение меньшего объема производительности, чем требуется для удовлетворения растущего покупательского спроса. Действие этой структуры проявляется в том, что компания никак не может реализовать потенциал роста, несмотря на усердную работу всех сотрудников компании.
Как правило, компания существует в условиях длительного финансового стресса, который, как ни парадоксально, является и причиной, и следствием недостаточного инвестирования. Из-за финансовых сложностей активно делать инвестиции бывает затруднительно или невозможно, при этом корни сегодняшнего финансового стресса уходят в ситуацию недостаточного инвестирования в прошлом. Если присмотреться, можно разглядеть размывание стандартов качества. (Под качеством имеются в виду все факторы, важные для потребителя: качество продукта, качество обслуживания и надежность доставки.) В результате размывания стандартов качества или их несоответствия условиям постоянно растущей конкуренции компания перестает инвестировать в расширение производственных мощностей для обеспечения потребностей клиентов. (Под «инвестированием» может пониматься повышение объема производства, совершенствование рабочего процесса, организационных структур или программы повышения квалификации персонала.) Компания теряет часть потенциальных клиентов. Снижение покупательского спроса избавляет от симптома неудовлетворенного спроса и воспринимаемой необходимости инвестировать в увеличение объема производства, но при этом сокращает финансовые ресурсы, доступные для осуществления инвестиций.
Когда действие этих сил распространяется на целые отрасли, как это было в США в 1960–1970-е гг. в сталелитейной промышленности и автопроме, производстве машинного оборудования и бытовой электронной техники, компании начинают уступать в конкурентной борьбе иностранным производителям, которые придерживаются более высоких стандартов качества и более активной политики инвестирования. В каждой из перечисленных отраслей потерю доли рынка пытались объяснить внешними факторами, но причина, по крайней мере частично, заключалась также в недостаточном инвестировании, низких стандартах обслуживания клиентов и неудовлетворенности потребителей. Нисходящий тренд проявляется настолько медленно и постепенно, что его очень сложно отследить. Кроме того, его часто маскируют «быстрые решения» структуры подмены проблемы, такие как активная реклама, предложение скидок, тарифный протекционизм со стороны государства.
Этот тренд сложно заметить по двум причинам. Во-первых, всё происходит очень постепенно. Если бы подобное случилось за месяц, вся компания или целая отрасль мобилизовали бы ресурсы, чтобы предотвратить такое развитие ситуации. Однако постепенное размывание цели или замедление роста — явление весьма коварное. Эта структура лежит в основе синдрома вареной лягушки, о котором шла речь в главе 2. Стандарт лягушки относительно безопасной температуры воды постепенно размывался по мере ухудшения условий, в которых она находилась, пока её способность отреагировать на угрозу свариться не пропала полностью.
Во-вторых, в подобной ситуации руководители склонны видеть много срочных проблем, требующих внимания, но никак не общую картину происходящего. Искусство системного мышления заключается в способности выявить неизменно усложняющуюся (динамическую) глубинную структуру вроде той, что сложилась в компании WonderTech, из множества деталей, проблем и запутанных взаимосвязей, которые всегда присутствуют в реальной управленческой ситуации.
Суть системного мышления как управленческой дисциплины состоит в умении разглядеть закономерности там, где другие наблюдают лишь разрозненные события и обстоятельства, требующие реакции. К сожалению, совсем не многие обучены видеть динамическую сложность. Много ли сегодня найдется СЕО, которые смогут без подготовки за 15 минут дать внятное объяснение системных причин какого-то важного явления и предложить разные типы стратегий (с максимальным влиянием и минимальным влиянием) для решения этого вопроса?
Вероятно, всем известна поговорка «не видеть леса за деревьями». К сожалению, большинство людей видят только множество отдельных деревьев. Они выбирают одно или два, которые им понравились больше остальных, и полностью на них концентрируются.
Искусство системного мышления заключается в способности разглядеть сквозь запутанность деталей глубинные структуры, вызывающие изменения. Системность мышления не означает игнорирование деталей. Скорее, она подразумевает организацию всех деталей в связную историю, способную объяснить причины проблемы и предложить варианты решений. Например, высокотехнологичная компания, такая как WonderTech, чтобы понять ситуацию, упорядочивает детали следующим образом.
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ МОЩНОСТЬ
Мощность оборудования
Рабочие смены
Режим работы
Максимальный объем времени, необходимого на производство единицы продукции с качеством, удовлетворяющим покупателя (Tac time)
Технология процесса
Цепочки поставок и график поставок
Расходы на электроэнергию
Планы конкурентов
Часы работы
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ
Обслуживающий персонал
Производственный персонал
Удержание персонала
Наем сотрудников
Обучение
Текучка кадров
Моральный дух
Производительность
Опыт
Управление командой
Ротация персонала
Участие в акционерном капитале
ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Величина рынка
Сегмент рынка
Технологические тренды
Репутация
Качество обслуживания
Качество обслуживания у конкурентов
Цена
Привлекательность для сотрудников, капитала и производительности труда
Постоянное усложнение процессов в современных условиях заставляет многих руководителей предполагать, что у них отсутствует информация, необходимая, чтобы действовать эффективно. Однако, на мой взгляд, фундаментальная «информационная проблема», с которой сталкиваются руководители сегодня, это не недостаток информации, а, напротив, ее избыток. Важнее всего понять, что значимо, а что нет, на каких факторах требуется сконцентрироваться, а на какие можно не обращать внимания. Если мы добьемся этого, то поможем группам или командам сформировать совместное понимание.
Понимание принципов действия таких базовых архетипов, как рост и недостаток инвестирования, станет первым шагом в развитии способности видеть «и лес, и деревья» — воспринимать информацию и детально, и в виде целостной картины. Только в этом случае можно эффективно решать проблемы сложности и изменений.
Совершенствование языка системного мышления также требует знания комплементарных дисциплин, каждая из которых предлагает важные принципы и инструменты, способные помочь отдельным людям, командам и целым компаниям перейти от линейной перспективы к системному подходу.
ЧАСТЬ III
КЛЮЧЕВЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ: ПОСТРОЕНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ КОМПАНИИ
ГЛАВА 8
ЛИЧНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
ДУХ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ КОМПАНИИ
Компания учится, только когда обучаются её сотрудники. Обучение сотрудников не гарантирует формирования обучающейся компании, но без него этот процесс невозможен в принципе.
Не многие лидеры компаний осознают необходимость радикального переосмысления корпоративной философии, которого требует следование принципам индивидуального обучения. Кадзуо Инамори, основатель и президент корпорации Kyocera (мирового лидера в области производства высокотехнологичных тонкокерамических изделий и электронных компонентов), занимавший этот пост до выхода на пенсию в 1995 году, сказал:
Идет ли речь об исследованиях и развитии, управлении компанией или о любом другом аспекте ведения бизнеса, главной действующей силой являются люди. А каждый человек обладает собственной волей и разумом. Если сами сотрудники недостаточно мотивированы, чтобы стремиться к целям роста и технологического развития… то не будет никакого роста, увеличения производительности или технологического развития[63].
Инамори убежден, что для раскрытия личного потенциала сотрудников требуется новое понимание «подсознательной деятельности», «силы воли» и «движения сердца в виде искреннего желания служить миру». Он учил, что сотрудники его корпорации должны вглядываться в себя в неизменном стремлении к самосовершенствованию и следованию корпоративному девизу: «Уважай небеса, люби людей» (Respect Heaven and Love People). Свою задачу как руководителя он видел в том, чтобы начать с «обеспечения материальных и духовных благ» своим сотрудникам.
На другой половине земного шара в другой отрасли Билл О’Брайан, бывший президент страховой компании Hanover Insurance, добившейся устойчивого и долгосрочного успеха, стремился к формированию
…организационных моделей, более соответствующих человеческой природе. Традиционная иерархическая структура компании не рассчитана на удовлетворение высших потребностей человека — в самоуважении и самоактуализации. Брожение в управлении будет продолжаться, пока компании не начнут удовлетворять эти потребности, свойственные всем сотрудникам.
Как и Инамори, О’Брайан утверждал, что руководители должны пересмотреть свой подход к работе. Им следует отказаться от «устаревшей догмы планирования, организации и контроля» и осознать «свою почти священную ответственность за жизни стольких людей». Главная задача руководителя — «обеспечить для людей условия вести максимально насыщенную жизнь».
Если подобный подход кажется вам чрезмерно романтичным для бизнеса, то позвольте напомнить, что корпорация Куосеrа начинала как обычный стартап, а через сорок пять лет ее годовой объем продаж достиг $9 млрд, при этом она почти не привлекала заемных средств, а уровню прибыли часто могли позавидовать даже японские фирмы. В 1969 году, когда предшественник О’Брайана Джек Адам начал формировать в Hanover Insurance корпоративную культуру на основе ключевого набора ценностей и веры в людей, компания замыкала список фирм в области страхования имущественных интересов. Когда в 1990 году О’Брайан оставил свой пост, корпорация прочно заняла место в верхних 25% фирм своей отрасли по показателю прибыли, а перед этим на протяжении десяти лет темпы ее роста на 50% обгоняли отрасль в целом[64].
Генри Форд, человек, наделенный выдающимися предпринимательскими качествами и проницательностью, отмечал:
По моему мнению, мельчайшие неделимые элементы реальности разумны и могут быть использованы человеческим духом, если только мы решимся протянуть руку и обратиться к их помощи. Наше суетливое тело и беспокойный разум находятся в постоянном движении. Мы слишком нетерпеливы и не можем дождаться результата… Что нам нужно на самом деле… так это укрепить душу невидимой силой, ожидающей, чтобы мы к ней прибегли… Я знаю, что есть источники духовной силы, от которых мы, люди, бездумно себя отрезали… Я верю, что придет день, когда мы сможем достаточно узнать об источнике силы и царстве духа, чтобы самим что-то создать… Я твердо верю, что когда-то человечество было гораздо мудрее в духовных вопросах, чем мы сегодня. Они точно знали то, во что мы сегодня можем только верить[65].
«Личным совершенствованием» мы называем дисциплину персонального роста и обучения. Люди, достигшие высокого уровня личного совершенствования, непрерывно расширяют свою возможность создавать желаемые результаты. Из их стремления к постоянному обучению возникает дух обучающейся компании.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ПРОФЕССИОНАЛИЗМ
Личное совершенствование не ограничивается рамками профессиональных компетенций и навыков, хотя и основано на них. Оно выходит за рамки духовной открытости, хотя и требует духовного роста, и означает, что человек относится к жизни как к творческому процессу и сам создает свою жизнь, а не просто реагирует на происходящие события. Как сказал мой давнишний коллега Роберт Фриц:
Почти каждая культура за время своего существования создала искусство, музыку, танец, архитектуру, поэзию, прозу, гончарное дело и скульптуру. Желание творить не ограничено рамками убеждений, национальности, религии, образования или эпохи. Стремление к творчеству есть в каждом из нас… Оно не ограничено сферой искусств, а пронизывает всю нашу жизнь, от самых повседневных ее аспектов до самых глубоких[66].
Если рассматривать личное совершенствование как дисциплину, то есть деятельность, которую мы интегрируем в свою жизнь, она складывается из двух аспектов. Во-первых, нужно постоянно отдавать себе отчет в том, что для вас важно. Часто на решение возникающих проблем мы тратим так много времени, что забываем, зачем в принципе ступили на этот путь. В итоге у нас формируется весьма смутное или даже неверное понимание, что для нас действительно важно.
Во-вторых, необходимо непрерывно учиться более объективному восприятию реальности. Наверно, каждый из нас может вспомнить о людях, вовлеченных в непродуктивные отношения и «застрявших» в них, потому что они продолжают притворяться, что всё в порядке. Или примеры деловых встреч, где каждый повторяет: «Мы действуем в соответствии с планом», хотя при внимательном взгляде очевидно обратное. Двигаясь в направлении желаемой цели, важно знать, в какой точке пути вы находитесь в данный момент.
Сопоставление видения (чего мы хотим) и четкой картины реальности (где мы находимся относительно желаемого) формирует так называемое «созидательное напряжение» — стремление добиться совмещения двух этих представлений, вызванное естественным свойством искать пути избавления от напряжения. Суть личного совершенствования в изучении того, как создавать и поддерживать в жизни созидательное напряжение.
В данном контексте «обучение» означает не получение новой информации, а расширение возможности создавать желаемые результаты. Этот процесс продолжается всю жизнь. Невозможно говорить об обучающейся компании, если на каждом уровне компании нет сотрудников, осознанно практикующих этот процесс.
В английском языке термин «совершенствование» (mastery) несет дополнительную коннотацию — приобретение влияния над людьми или вещами. При этом он также означает особый уровень профессионализма. Когда мы говорим о мастерстве человека, владеющего каким-то ремеслом, это означает, что благодаря своим умениям и навыкам он в состоянии создать продукт высочайшего качества. Точно так же личное совершенствование означает особый уровень мастерства во всех аспектах жизни, личных или профессиональных.
Люди, достигшие высокого уровня личного совершенствования, имеют общие черты. У них есть особое понимание собственной цели, на основе которого сформировано их видение. Для такого человека видение — это скорее призвание, чем просто красивая идея. В текущей реальности они видят возможности, а не препятствия. Они научились работать с силами, вызывающими изменения, и обращать их себе во благо, а не сопротивляться их действию. Они всегда стараются проникнуть в суть событий и явлений, чтобы иметь более объективное представление о текущей реальности, и ощущают свою связь с другими людьми и с самим собой. При этом не отказываются от собственной индивидуальности. Они воспринимают себя как часть более крупного созидательного процесса, на который могут оказывать влияние, но не могут полностью контролировать.
Люди, продвинувшиеся на пути личного совершенствования, живут в режиме непрерывного обучения. Для них нет «конечного пункта назначения», в который они должны прибыть. Термин «личное совершенствование» может восприниматься как нечто завершенное, не терпящее полутонов. Однако это не качество, которым можно обладать, а скорее процесс, который продолжается всю жизнь. Такие люди остро осознают собственное невежество, некомпетентность и области роста. При этом они отличаются непоколебимой уверенностью в себе. Парадокс? Только для тех, кто не понимает, что «сам путь и есть награда».
Билл О’Брайан называл «высшим уровнем зрелости» приверженность глубоким ценностям, следование глобальной цели, открытость, проявление свободной воли и постоянное стремление к объективному восприятию реальности. По его убеждению, такие люди способны к отложенному вознаграждению, что делает их способными добиваться таких целей, на которые остальные не могут замахнуться, даже когда думают о «влиянии их выбора на последующие поколения». О’Брайан буквально предвосхитил интерес к концепции «эмоционального интеллекта», которой все увлеклись десятилетие спустя, когда указывал, что современное общество мало стремится к развитию человека как личности:
Какова бы ни была причина, мы не стремимся к эмоциональному развитию в той же мере, в какой преследуем цели физического и интеллектуального развития. Это чрезвычайно прискорбно, так как полноценное эмоциональное развитие наиболее эффективным образом способно повлиять на полную реализацию потенциала человека[67].
«ПОЧЕМУ МЫ К ЭТОМУ СТРЕМИМСЯ»
О’Брайан пишет также о том, что «полноценное развитие сотрудников является ключевым фактором для достижения целей развития компании». Вопреки распространенному когда-то мнению, что моральные принципы человека, ведущего бизнес, могут быть ниже, чем в других сферах жизни, «мы считаем, что нет глобального противоречия между высокими этическими принципами и достижением финансового успеха. Мы убеждены, что они отлично сочетаются, что в долгосрочной перспективе чем выше будет наша моральная планка, тем большего экономического успеха мы добьемся».
О’Брайан по-своему логически обосновал, почему компании следует поддерживать рост и развитие сотрудников. Люди с высоким уровнем личного совершенствования более лояльны к компании. Они чаще проявляют инициативу, более широко и глубоко понимают сферу своей профессиональной ответственности, быстрее учатся. Принимая во внимание все перечисленные причины, многие компании поддерживают и активно развивают сотрудников, так как понимают, что это служит повышению эффективности компании.
О’Брайан приводит ещё одну причину, по которой следует стремиться к личному совершенствованию, которую мы считаем важным дополнением:
ещё одна, в равной степени важная причина, заключается в том влиянии, которое процесс личного развития оказывает на индивидуальный уровень счастья. Искать удовлетворение только в том, что не касается работы, и игнорировать, что мы проводим значительную часть жизни работая, означает ограничивать нашу способность быть счастливыми и окружить себя людьми[68].
Иными словами, почему мы стремимся к личному совершенствованию? Потому что не можем без него обойтись. В развитии компании наступает поворотный момент, когда достаточное число людей начинают придерживаться этой точки зрения и компания берет курс на заботу о благополучии людей. Традиционно компании придерживались инструментального подхода к поддержке развития сотрудников: эффективные сотрудники делают эффективной компанию в целом. Руководители, подобные О’Брайану, оказались на шаг впереди: «В том типе компании, который мы хотим построить, полноценной реализации потенциала сотрудников уделяется внимание наравне с финансовым успехом».
Если рассматривать отношения с сотрудниками как средство достижения целей компании, это несколько обесценивает сами эти отношения. Макс де При, бывший генеральный директор Herman Miller, выступает за «соглашение» между компанией и сотрудниками вместо традиционного «договора» («честная ежедневная оплата в обмен на честный ежедневный труд»). По его словам:
Договор является лишь малой частью отношений. Для полноценных отношений нужно согласие. В таких отношениях люди разделяют идеи, ценности, цели и управленческий процесс; в них царит единство, понимание и стабильность. По сути, это и есть истинное выражение отношений[69].
В Японии журналист издания Christian Science Monitor, посетивший Matsushita Corporation, писал, что «здесь почти религиозная атмосфера, словно сама работа считается чем-то священным». Кадзуо Инамори отмечал, что его приверженность идее личного совершенствования стала просто развитием традиционной японской концепции пожизненной работы в одной компании: «Наши сотрудники хотят жить в сообществе, где нет эксплуатации человека человеком, а все друг другу помогают, чтобы каждый из нас проживал наполненную и осмысленную жизнь».
О’Брайан добавляет: «Вы понимаете, что система работает, когда видите сотрудника, который пришел в компанию десять лет назад неуверенным в себе человеком с ограниченным взглядом на мир и на собственные возможности. А сегодня он руководит отделом с десятком подчиненных. Он не боится ответственности, воспринимает сложные идеи, анализирует разные точки зрения, логически обосновывает принятое решение. Окружающие внимательно его слушают. У этого человека более высокие устремления для семьи, компании, отрасли и общества».
Если компания действительно поддерживает личное совершенствование сотрудников, она должна делать это безоговорочно. Мы стремимся к этому, потому что мы этого хотим.
СОПРОТИВЛЕНИЕ
Кто станет сопротивляться преимуществам личного совершенствования? Не так уж мало людей и компаний. Концепция поддержки полноценного развития сотрудников в корне отличается от традиционного договора между сотрудниками и компанией. В некотором отношении это наиболее кардинальное отступление от привычной практики ведения бизнеса в обучающейся компании.
Компании сопротивляются личному совершенствованию по вполне очевидным причинам. Концепция личного совершенствования относится к разряду «мягких» навыков, то есть основана на абстрактных и трудно измеримых понятиях, таких как интуиция и персональное видение. Никто и никогда не сможет выразить количественно, насколько личное совершенствование повлияло на рост продуктивности компании и уровень прибыли. В материалистической культуре, подобной нашей, сложно даже обсуждать некоторые предпосылки личного совершенствования, потому что в ответ можно услышать: «К чему эти разговоры? Разве это неочевидно? Разве мы не знаем этого и так?»
Сопротивление может выражаться в виде цинизма. Чтобы ему противодействовать, полезно понять его источник. В подавляющем большинстве случаев за маской цинизма скрывается разочарованный идеалист — человек, совершивший ошибку, превратив свои идеалы в ожидания. Многие из тех, кто сегодня цинично высказывается о личном совершенствовании, когда-то придерживались высоких идеалов и завышенных требований к людям. А потом испытали разочарование и горечь от того, что люди мало соответствуют их идеалам. О’Брайан отмечал, что синдром эмоционального выгорания связан не только с чрезмерной рабочей нагрузкой: «Есть много примеров учителей, социальных работников и духовенства, которые усердно трудятся до глубокой старости и никогда не испытывали эмоционального выгорания, потому что понимают человеческую природу, её потенциал и ограничения. Они не возлагают на людей большие надежды, а потому не испытывают большого психологического стресса, если вдруг их кто-то подводит».
Наконец, существуют опасения, что личное совершенствование поставит под угрозу размеренный порядок в компании, где и так всё хорошо. Этот страх обоснован. Стимулирование развития сотрудников в компании, где нет единства, может оказаться даже вредным. Если люди не разделяют общего видения и общих ментальных моделей относительно бизнес-реальности, в которой они действуют, их персональное развитие только повысит уровень стресса в компании и нагрузку на руководство по сохранению единства и направления движения компании. Именно поэтому дисциплину личного совершенствования нужно рассматривать в комплексе с другими дисциплинами обучающейся компании. Наивно и глупо поддерживать концепцию личного роста, если руководство не располагает возможностями по формированию общего видения и общих ментальных моделей, которым бы следовали при принятии решений сотрудники на местах.
ДИСЦИПЛИНА ЛИЧНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
Для эффективной реализации концепции личностного совершенствования ее следует воспринимать как дисциплину, состоящую из ряда практических мер и принципов, требующих применения. Подобно тому как только с помощью практики художник совершенствует свои навыки, описанные далее принципы и практические меры составляют основу постоянного расширения дисциплины личного совершенствования.
ЛИЧНОЕ ВИДЕНИЕ
Личное видение отражает глубинную сущность человека. Несколько лет назад с одной молодой девушкой мы беседовали о ее видении планеты. Она произнесла много красивых слов о мире и гармонии, о жизни в балансе с природой. Сами по себе идеи были просто замечательные, но вот говорила она обо всём этом совершенно без эмоций, словно её заставили так чувствовать. Я поинтересовался, может быть, она хочет сказать что-то ещё. После некоторой паузы она ответила: «Я хочу жить на зеленой планете», — и разрыдалась. Эти слова буквально вырвались из нее, словно жили своей жизнью. И тем не менее образ, который они отражали, имел для моей собеседницы важный смысл, возможно, даже уровни смысла, которых она не улавливала.
У большинства взрослых нет видения. У них есть цели, задачи, но не видение. Когда кого-то спрашивают, чего он хочет, он, как правило, начинает рассказывать, от чего он хочет избавиться. Человек хочет найти другую работу, то есть избавиться от скучной работы, которая есть у него сейчас. Хочет жить в более благополучном районе, чтобы перестать опасаться уличной преступности. Наконец, он мечтает жить отдельно от тещи, а также чтобы его оставили боли в спине. Подобный перечень «негативного видения» — обычное дело, даже среди очень успешных людей. Это побочный эффект того, что человек всю жизнь приспосабливается, справляется, решает проблемы. Как метко подметил один из подростков, участвовавший в нашей программе: «Их стоило бы назвать не “взрослыми”, а “сдавшимися”».
Другой формой урезанного видения является «концентрация на средствах, а не на результате». Например, многие руководители часть своего видения формулируют как «крупная доля рынка». Но почему? «Потому что я хочу, чтобы наша компания процветала». В этом случае можно решить, что высокий показатель прибыли сам по себе является результатом, и для некоторых так оно и есть. Однако встречаются и другие руководители, и их на удивление много, которые воспринимают прибыль как средство для достижения более важной цели. Почему для них важен высокий показатель прибыли? «Потому что я хочу, чтобы наша компания оставалась независимой, чтобы ей не угрожало поглощение со стороны более успешной компании». Почему они этого хотят? «Потому что я хочу сохранить единство и способность следовать нашей цели». Каждая из озвученных целей имеет право на существование, но только последняя — способность следовать своей цели — важна для руководителей этого типа. Всё остальное — лишь способы достижения результата, которые могут меняться в зависимости от обстоятельств. Способность сосредоточиться на самых важных, внутренних желаниях, а не только на второстепенных целях, составляет основу личного совершенствования.
Истинное видение невозможно понять в отрыве от идеи персонального смысла. Под «смыслом» я понимаю индивидуальное ощущение человека, зачем он живет. Пока что мы не можем ни подтвердить, ни опровергнуть утверждение, что у каждого человека есть своё предназначение. Не стоит даже затевать разговор на эту тему. Однако в качестве рабочего тезиса это очень мощная идея. Одним из ее следствий может быть то, что человек ощущает себя счастливым, когда живет в соответствии со своим предназначением. Как точно сформулировал Бернард Шоу:
Высшая радость в жизни — выполнять то предназначение, которое сам считаешь важным, быть одной из сил природы, а не суетливым эгоистичным маленьким сгустком недугов и недовольства с бесконечными жалобами на то, что весь мир не занимается тем, чтобы тебя осчастливить[70].
Этот принцип в некоторых компаниях называют «подлинным интересом» (genuine caring). Если человеку бывает неудобно говорить о персональном смысле или своём предназначении, как правило, он без проблем рассказывает о предмете своего подлинного интереса. Когда человек испытывает искренний интерес, он неподдельно увлечен и занимается тем, чем действительно хочет заниматься. Он полон энергии и энтузиазма. Он не теряет настойчивости и присутствия духа даже перед лицом неприятностей, потому что должен продолжать двигаться вперед. Это его работа.
Вероятно, каждому знакомо чувство, когда работа делается словно сама собой. Например, если человек, последовав своему видению, переезжает в другую страну, то изучение нового языка дается ему гораздо быстрее и легче, чем он ожидал. Узнать своё личное предназначение можно по тому, что оно создает такие моменты. Цель, притягивающая вас к себе, наполняет смыслом любую работу по ее достижению.
Видение и персональный смысл отличаются. Персональный смысл можно сравнить с общим направлением движения. Видение — с конкретным пунктом назначения, с картиной желаемого будущего. Персональный смысл — понятие абстрактное. Видение вполне конкретно. Примеры формулировки персонального смысла: «расширить возможности человека по изучению космоса», «стать лучшей версией себя». Примеры формулировки видения: «высадка человека на Луну к концу 1960-х гг.», «пробежать одну милю меньше чем за четыре минуты». Ничего не происходит, если нет видения. Но в равной мере справедливо и то, что видение без персонального смысла и ощущения предназначения не более чем хорошая идея, «ничего не значащие шум и ярость».
И наоборот, предназначение без видения не позволяет определить текущий масштаб. «Мы оба можем быть любителями тенниса и с удовольствием обсуждать удары с отскока и бэкхенды, говорить о том, как здорово отбить крученный в угол или нанести поражение сопернику, который всё время вел в счете. Мы отлично поболтаем, а затем выяснится, что я тороплюсь на матч в местном загородном клубе, а вы готовитесь к участию в Уимблдонском турнире. У нас общий энтузиазм и любовь к игре, но абсолютно разный уровень профессионализма. Без шкалы для сопоставления мы можем пребывать в заблуждении, что говорим на равных, хотя это не так».
Видение не может быть относительным. Это нечто, что вы хотите получить по причине внутренней ценности для вас, а не потому, какое положение в результате займете. Относительное видение применимо для промежуточных результатов, но оно редко ведет к величию. При этом нет ничего плохого в конкуренции с другими. Конкуренция (от латинского competrere) дословно означает «стремиться вместе». Это одна из наиболее эффективных структур из когда-либо изобретенных человечеством, которая позволяет каждому из нас вытащить на поверхность лучшее, что есть в других людях. Однако после прекращения конкуренции, по достижении (или недостижении) видения только чувство предназначения способно стимулировать вас двигаться дальше и формулировать новое видение. Опять-таки именно поэтому личное совершенствование должно восприниматься как дисциплина. Это процесс постоянной концентрации на том, чего человек действительно желает добиться, на его видении.
Видение многогранно. Есть материальные аспекты: условия, в которых мы хотим жить, и счет в банке. Есть личные аспекты: здоровье, свобода, честность перед самим собой. Есть аспекты служения: помощь людям или вклад в развитие определенной области знаний. Всё это составные части того, чего мы искренне хотим. Современное общество склонно направлять внимание человека на материальные аспекты и параллельно с этим вызывать в нем ощущение вины за корыстные помыслы. Кроме того, в современном обществе уделяется внимание личным аспектам, например в определенных кругах хорошим тоном считается, если человек придерживается здорового образа жизни и поддерживает физическую форму. При этом относительно мало внимания уделяется аспектам служения: человек может почувствовать себя наивным или глупым, если выразит желание внести вклад в какое-то дело. Как бы то ни было, на основании работы с тысячами людей мы можем сделать вывод, что персональное видение охватывает все эти аспекты и даже больше. Очевидно, что требуется немалая смелость, чтобы иметь видение, отличающееся от общепринятого.
Именно смелость отстаивать своё видение отличает людей с высоким уровнем личного совершенствования. Или, как говорят японцы: «У целостного человека между видением и действиями не поместится даже волос»[71].
В каком-то смысле прояснение видения можно назвать одним из наиболее простых аспектов личного совершенствования. Более сложной задачей для многих становится встреча с реальностью.
ПОДДЕРЖАНИЕ СОЗИДАТЕЛЬНОГО НАПРЯЖЕНИЯ
Людям бывает сложно рассказывать о своём видении, даже если оно предельно ясное. Почему? Потому что мы отлично осведомлены о разрыве между видением и реальностью. «Я хотел бы начать своё дело», но «у меня нет стартового капитала». «Я хотел бы заниматься любимым делом», но «мне надо зарабатывать на жизнь». Из-за этого разрыва видение может казаться нереалистичным или глупым.
Это способно спровоцировать разочарование или ощущение безнадежности. Однако разрыв между видением и реальностью может превратиться в источник энергии. Если бы разрыва не было, то не было бы и необходимости предпринимать усилия для достижения видения. Этот разрыв является источником созидательной энергии. Мы называем его созидательным напряжением[72].
Представьте себе резинку, натянутую между вашим видением и реальностью. Когда вы растягиваете резинку, возникает напряжение, условно отражающее напряжение между видением и реальностью. К чему стремится напряжение? К освобождению. Есть только два способа добиться ослабления напряжения: подтянуть реальность к видению или же подтянуть видение к реальности. Что получится, зависит от того, насколько вы придерживаетесь своего видения.
Созидательное напряжение является ключевым принципом личного совершенствования, объединяющего все элементы дисциплины. Однако его очень легко ошибочно интерпретировать. Например, сам термин «напряжение» подразумевает стресс или негативные эмоции. Но созидательное напряжение — это нечто совсем другое. Это сила, вступающая в действие в тот момент, когда мы формируем для себя видение, не совпадающее с реальностью.
И всё же, бывает, созидательное напряжение ведет к появлению беспокойства: печали, разочарования, безнадежности, тревоги. Это случается настолько часто, что люди ошибочно принимают эти эмоции за созидательное напряжение и начинают думать, что процесс созидания непременно связан с состоянием беспокойства. При этом важно понимать, что «негативные» эмоции, возникающие в моменты созидательного напряжения, сами по себе этим напряжением не являются. Это так называемое эмоциональное напряжение.
Путая созидательное напряжение с эмоциональным, человек может поддаться соблазну снизить планку своего видения. Если он глубоко разочарован тем, что никак не может приблизиться к своему видению, то будет стремиться облегчить бремя разочарования. И есть способ сделать это немедленно: снизить планку! «Ну, не так уж было важно выбить 75 очков. Меня вполне устроит и меньше».
Или: «Что такого, что у меня не получится сольной карьеры. Я могу зарабатывать деньги, давая уроки музыки. Сосредоточусь на этом». Коварство процесса избавления от эмоционального давления в том, что он может происходить незаметно. Эмоциональное напряжение всегда можно ослабить, воздействовав на тот его аспект, который всегда у нас под контролем, — на видение. Неприятные чувства исчезают, потому что созидательное напряжение, которое было их источником, уменьшилось. Теперь наши цели гораздо ближе к текущей реальности. Избежать эмоционального напряжения легко, но за это мы платим отказом от того, чего действительно хотим, — от нашего видения.
Динамика эмоционального напряжения очень напоминает динамику размывания целей, от которой пострадала компания WonderTech (см. главу 7). Взаимодействие между созидательным и эмоциональным напряжением — это структура подмены проблемы, напоминающая размывание целей. Ее можно представить следующим образом:
Когда наше видение отличается от реальности, возникает разрыв (созидательное напряжение), избавиться от которого можно двумя способами. Нижний уравновешивающий процесс представляет собой «фундаментальное решение»: предпринимать действия, чтобы реальность начала совпадать с видением. Но изменение реальности — дело не быстрое. И это ведет к разочарованию и эмоциональному напряжению в верхнем уравновешивающем процессе и к «симптоматическому решению» снизить планку видения, чтобы приблизить его к текущей реальности.
К сожалению, на единоразовом снижении видения история обычно не заканчивается. Рано или поздно возникают новые обстоятельства, вновь отдаляющие реальность от видения (которое уже один раз менялось в сторону понижения), и снова возникает соблазн снизить видение. Классическая динамика «подмены проблемы» налицо: небольшая усиливающая спираль неспособности добиться цели, разочарование, снижение видения, временное облегчение, новое давление, чтобы снова снизить видение.
В компании WonderTech ослабление эмоционального напряжения приняло форму снижения основных стандартов деятельности в области доставки, с которыми сотрудники не справлялись. Заметить это снижение было непросто, так как оно происходило постепенно. С каждым очередным кризисом время исполнения заказов менялось лишь незначительно по сравнению с тем стандартом, который установился в компании после предыдущего кризиса. Таким же образом происходит и размывание личных целей, когда мы постепенно отказываемся от своей мечты об отношениях, которые хотели бы иметь, о работе, которую хотим выполнять, и о том мире, в котором хотим жить.
Размывание целей в компаниях происходит из-за нетерпимости к эмоциональному напряжению. Мало кому хочется сообщать остальным плохие новости. Самый простой выход из ситуации — притвориться, что плохих новостей нет, а ещё лучше — назвать их победой, сделать так, чтобы плохие новости не выглядели слишком пессимистично, снизив принятые в компании стандарты.
Эмоциональное напряжение проявляется на любом уровне человеческой деятельности. Оно ведет к компромиссам и посредственности. Как подметил Сомерсет Моэм: «Только посредственности всегда на коне».
Размывание целей происходит, когда человек не готов мириться с эмоциональным напряжением. С другой стороны, если понять природу созидательного напряжения и позволить ему проявиться, не снизив при этом своё видение, то оно превратится в активную силу. По словам Роберта Фрица, «важно не то, что такое видение, а то, на что оно способно». Творческие люди используют разрыв между видением и текущей реальностью для создания энергии на изменения. Так, Алан Кей в Исследовательском центре Xerox в Пало-Альто (PARC) руководил разработками, которые во многом определили появление персонального компьютера. При этом сам Алан видел будущий компьютер совсем по-другому. По его мнению, это должна была быть интерактивная книга, которая помогла бы ребенку получать знания, играть, а также творчески представляла бы те идеи, которые традиционные книги подают в статичной форме. В некотором смысле Кей потерпел неудачу, поскольку его книга так и не стала реальностью. Но это видение изменило всю компьютерную отрасль. Машины-прототипы, созданные в PARC, обладали таким же функционалом: окна, выпадающее меню, управление от мыши, иконографика (изображения вместо слов), который почти десять лет спустя был предложен в компьютере Macintosh для коммерческого использования.
Билл Рассел, легенда американского баскетбола, игравший на позиции центрового за команду «Бостон Селтикс», за 13 лет профессиональной карьеры 11 раз выиграл титул чемпиона НБА. И всё это время у него была собственная система оценки.
После каждой игры он оценивал сам себя по шкале от 1 до 100. Высший балл, который он поставил себе за всю карьеру, был 65. Если воспринимать эту информацию с тех позиций, с которых нас обычно учат думать о целях, то Рассела следует считать жалким неудачником. Бедняга провел больше тысячи двухсот матчей и так и не достиг им же установленного стандарта! Но ведь именно это стремление к собственному представлению об идеале сделало его, возможно, лучшим игроком в истории баскетбола[73].
Важно не то, что такое видение, а то, на что оно способно.
У человека, научившегося управлять созидательным напряжением, меняется восприятие «неудачи». Неудача — это просто свидетельство разрыва между видением и текущей реальностью. Неудача — это возможность узнать что-то новое: о необъективном восприятии реальности, о стратегиях, которые не сработали, как ожидалось, о ясности видения. Неудачи ничего не говорят о бесполезности или беспомощности человека. У Эда Ленда, основателя и президента компании Polaroid, изобретателя моментальной фотографии, на стене висела табличка:
Ошибка — это событие, польза от которого ещё не стала вашим преимуществом.
Управление созидательным напряжением развивает в человеке настойчивость и терпение. На одном из семинаров топ-менеджер японской компании как-то отметил, что у американских и японских предпринимателей абсолютно разное отношение к фактору времени. По его словам, у американских бизнесменов, приезжающих на переговоры в Японию, часто складывается мнение, что японские коллеги намеренно затягивают процесс и избегают решения деловых вопросов. Всё расписание распланировано у американцев по минутам, и они стремятся сразу перейти к делу. Вместо этого японцы вежливо встречают их размеренной чайной церемонией и их мало интересуют детали. Время идет, японцы продолжают в своём неторопливом темпе, а американцы всё больше выходят из себя и теряют терпение. Для американцев время — враг, для японцев — надежный союзник.
В более широком смысле многие из нас воспринимают как врага текущую реальность. Нас не столько привлекает, что мы хотим создать, сколько отталкивает, что мы имеем. Следуя этой логике, чем сильнее отвращение, тем больше «мотивация» что-то изменить. «Люди не начнут меняться, пока ситуация не станет по-настоящему плохой».
Это ведет к заблуждению о том, что фундаментальное изменение происходит только при угрозе для выживания. Теория изменений под влиянием кризиса широко распространена, хотя и представляет собой опасное упрощение. На семинарах и презентациях я часто задаю вопрос: «Кто из присутствующих считает, что фундаментальные изменения в людях и компаниях могут происходить только под влиянием кризиса?»
Как правило, руки поднимают от 75 до 90% аудитории. Тогда я прошу каждого из них представить жизнь, которая полностью бы их устраивала, в которой нет никаких проблем: ни на работе, ни в личной жизни, ни в обществе. И снова спрашиваю: «К чему бы вы стремились в первую очередь, если бы в вашей жизни абсолютно отсутствовали проблемы?» В большинстве случаев ответ был: «К изменениям — созданию чего-то нового». Человек отличается более сложным устройством, чем принято считать. Мы боимся изменений, но они притягивают нас. Как однажды отметил один консультант по организационным изменениям: «Люди сопротивляются не изменениям. Они сопротивляются тому, чтобы меняться самим».
Управление созидательным напряжением ведет к фундаментальному изменению отношения человека к реальности. Текущая реальность из врага превращается для него в союзника. Объективное и глубокое понимание реальности не менее важно, чем четкое видение. К сожалению, большинство из нас склонны преломлять реальность через призму своего личного восприятия. Роберт Фриц полагает: «Мы привыкаем полагаться на собственные представления о реальности больше, чем на свои наблюдения. Удобнее предположить, что реальность похожа на имеющееся представление о ней, чем наблюдать за тем, что находится у нас перед глазами»[74]. Если первым шагом на пути личного совершенствования является следование своему видению, то второй важный шаг заключается в том, чтобы придерживаться правды.
Оба шага чрезвычайно важны для формирования созидательного напряжения. Как сказал Роберт Фриц: «Человек, по-настоящему настроенный на созидание, знает, что это возможно только за счет работы с ограничениями. Без ограничений нет созидания».
«СТРУКТУРНЫЙ КОНФЛИКТ»: СИЛА ВАШЕЙ СЛАБОСТИ
У многих людей, даже весьма успешных, есть глубинные убеждения, препятствующие личному совершенствованию. Зачастую они бывают подсознательными. Чтобы понять, что я имею в виду, проведите следующий эксперимент. Произнесите вслух предложение: «Я могу сделать свою жизнь такой, как хочу, во всех направлениях: работа, семья, отношения с окружающими, общество, весь мир». Заметили свою внутреннюю реакцию на сказанное? Тоненький голос где-то в голове: «Ты это серьезно?», «Сам-то в это веришь?», «Семья и работа ещё ладно, но вот общество и весь мир — это уже перебор», «Какое вообще мне дело до всего мира?» Эта реакция свидетельствует о том, что у вас есть глубинные убеждения.
Роберту Фрицу довелось работать в буквальном смысле с несколькими десятками тысяч клиентов, которым он помогал развить творческие способности. Он пришел к выводу, что практически у каждого из нас «доминирует убеждение, что он не в состоянии исполнить свои мечты». Откуда оно взялось? По мнению Фрица, это почти неизбежный побочный эффект процесса взросления:
Будучи детьми, мы усваиваем границы дозволенного. Детей вполне обоснованно учат, что ограничения помогают выживанию. К сожалению, зачастую этот процесс принимает слишком общий характер. Когда ребенку постоянно говорят, что нельзя делать то, нельзя это, он может прийти к выводу, что неспособен получить то, что хочет[75].
У подавляющего числа взрослых есть одно-два ограничивающих убеждения, которые мешают им создавать то, что они действительно хотят. Наиболее часто встречается убеждение в собственном бессилии, в неспособности получить желаемый результат. В основе другого распространенного ограничивающего убеждения лежит идея о недостойности: человек не заслуживает того, что хочет получить. По утверждению Фрица, за все годы практики ему встретились не более десятка человек, свободных от этих ограничивающих убеждений. Под эти слова сложно подвести доказательную базу, поскольку измерить глубинные убеждения не так-то просто. Но если принять это мнение в качестве рабочей гипотезы, сразу становятся очевидны системные силы, активно противодействующие созданию желаемых результатов.
Роберт Фриц предлагает метафору, которая описывает, как ограничивающие убеждения препятствуют достижению цели. Представьте, что вы двигаетесь к желаемой цели и в этом же направлении ваши усилия дополняет резинка, символизирующая созидательное напряжение. Но при этом есть вторая резинка, прикрепленная к убеждению в бессилии или недостойности, которая вас ограничивает. В то время как первая резинка подтягивает вас в направлении цели, вторая тянет в противоположном направлении — к убеждению, что вы неспособны получить желаемое или недостойны этого. Систему, которая одновременно создает напряжение, подвигающее человека к его цели, и напряжение, препятствующее этому, Фриц назвал «структурным конфликтом», поскольку она представляет собой структуру конфликтующих сил.
Чем ближе человек к достижению своего видения, тем сильнее вторая резинка тянет его назад. Эта сила проявляется по-разному. У человека вдруг иссякает энергия. Или он начинает сомневаться, действительно ли так хочет добиться этой цели. «Завершение работы» может даться ему крайне тяжело. На пути возникают нежданные препятствия. Люди подводят. Всё это происходит, даже если человек ничего не знает о системе структурного конфликта, так как он зарождается на глубинном, часто подсознательном, уровне. Неосведомленность о наличии этого структурного конфликта только усиливает его.
Структурный конфликт означает, что системные силы вступают в действие, чтобы предотвратить достижение успеха каждый раз, когда мы стремимся к своему видению. И всё же мы добиваемся успеха и многие из нас преуспели в постановке целей и их реализации, по крайней мере в некоторых областях жизни. Как нам удается преодолевать действие сил структурного конфликта?
Роберт Фриц выделил три общие стратегии, позволяющие справиться с действием сил структурного конфликта. Однако у каждой из них есть свои ограничения[76]. Первая стратегия — размывание видения. Вторая — «манипуляция конфликтом». В этом случае человек пытается создать усилия в направлении того, что он хочет получить, путем раздувания искусственного конфликта, например, за счет концентрации на том, от чего он стремится избавиться. Это любимая стратегия людей, постоянно опасающихся неудачи, руководителей, предпочитающих мотивировать сотрудников перспективой неприятных последствий, которые наступят, если компания не достигнет заявленных целей, а также социальных движений, мобилизующих людей нагнетанием страха. Грустно признавать, но большинство социальных инициатив действуют на основе «манипуляции конфликтом» или «негативного видения». Они сконцентрированы на том, от чего нужно избавиться, а не на том, чего мы хотим: движение против наркотиков, против ядерного вооружения, против курения, против абортов, против коррупции.
Многие возражают: «Что плохого в легком чувстве страха или беспокойства, если они стимулируют достижение целей?» Для тех, кто стремится к личному совершенствованию, всё становится очевидным после ответа на встречный вопрос: «Вы действительно хотите провести жизнь в состоянии страха перед неудачей?» Трагедия в том, что многие из тех, кто попадается на крючок манипуляции конфликтом, начинают верить, что добиться успеха можно, только испытывая постоянный страх и тревогу. Вместо того чтобы избавиться от эмоционального напряжения, эти люди культивируют его. Они боятся чувствовать радость и, даже достигая цели, тут же начинают переживать о том, что могут всё потерять.
Третья общая стратегия, по Фрицу, основана на силе воли, благодаря которой человек преодолевает любые формы сопротивления на пути к достижению цели. Эта стратегия базируется на простой предпосылке, что мотивация человека повышается с укреплением его силы воли. Сила воли является неотъемлемой характеристикой успешных людей, которым свойственна полная концентрация на результате, готовность добиться цели любой ценой, преодолеть любое сопротивление.
Опора исключительно на силу воли может породить проблемы, которые вряд ли заметят люди, сосредоточенные на достижении успеха. Во-первых, отсутствует экономия средств, так как, в терминах системного мышления, человек не использует эффект рычага. Он добивается желаемой цели путем невероятных усилий, так что растрачивает все силы и даже сомневается, стоит ли того полученный результат. Парадоксально, но такие люди порой целенаправленно ищут препятствия, которые нужно преодолеть, драконов, которых нужно обезглавить, врагов, которых нужно повергнуть, — и всё ради того, чтобы напомнить и другим, и себе, какие они успешные. Во-вторых, нередко возникают значительные непреднамеренные последствия. Несмотря на успехи в профессиональной деятельности, у человека, всегда полагающегося только на свою силу воли, бывает два неудавшихся брака за плечами и отвратительные отношения с собственными детьми. Маниакальная целеустремленность и упорство, которые помогают в работе, действуют совсем иначе в личной жизни.
Хуже всего, что сила воли не влияет на глубинную систему структурного конфликта. В частности, у человека не меняется ограничивающее убеждение в своей беспомощности. Несмотря на значительные достижения, многим успешным людям так и не удается избавиться от глубокого, обычно невысказанного, чувства беспомощности в важных аспектах жизни, таких как личные отношения, отношения в семье, или же они сомневаются в своей способности испытывать ощущение умиротворенности и духовной наполненности.
В некотором смысле следование приспособленческим стратегиям неизбежно. Они укоренились в нас на уровне привычек, и изменить их быстро не получится. У каждого из нас есть «любимая» стратегия; моей, по мнению окружающих, долгое время была сила воли.
Где, в таком случае, искать рычаг влияния, когда мы имеем дело со структурным конфликтом? Если в его основе лежат глубинные ограничивающие убеждения, избавиться от конфликта можно, только изменив фундаментальные убеждения. При этом психологи едины во мнении, что сделать это не так просто. Фундаментальные убеждения закладываются на этапе раннего детства. Помните все эти «перестань» и «нельзя», которые вы слышали начиная с двух лет? У большинства из нас убеждения изменяются постепенно, с получением нового опыта, когда мы растем и развиваемся как личности. Но если мы не можем начать совершенствоваться из-за ограничивающих убеждений, а они изменяются только с опытом и совершенствованием, то как начать менять глубинные структуры, определяющие нашу жизнь?
ПРАВДА И НИЧЕГО, КРОМЕ ПРАВДЫ
Начните с простой, но чрезвычайно эффективной стратегии в борьбе со структурным конфликтом: ищите истину.
Люди часто недооценивают действенность этой стратегии. «Что сделать, чтобы изменить поведение?» «Как изменить ограничивающие убеждения?» Они хотят получить формулу, комплекс мер, что-то осязаемое, что можно применить на практике для решения проблемы структурного конфликта. На самом деле принцип поиска истины приносит гораздо более ощутимые результаты, чем любой иной метод.
Приверженность истине не означает, что ее нужно искать всегда и везде, докапываясь до первопричины. Скорее, имеется в виду постоянная готовность искоренять то, что нас ограничивает, не поддаваться обману, подвергать сомнению свои предположения, почему происходит то или иное событие. Необходимо постоянно расширять свою осознанность подобно тому, как профессиональные спортсмены с удивительной способностью периферического зрения стараются контролировать больше и больше игрового пространства. Кроме того, предполагается постоянное углубление нашего понимания структур, определяющих текущие события. В частности, люди с высоким уровнем личного совершенствования замечают больше структурных конфликтов, лежащих в основе их поведения.
Таким образом, первая важная задача при решении структурных конфликтов — научиться видеть их и вызываемое ими поведение. Бывает очень сложно осознать, что мы прибегаем к приспособленческим стратегиям, особенно из-за сопутствующего им напряжения и давления. Полезно придумать для себя внутренние предупреждающие сигналы, например, когда мы ловим себя на мысли, что обвиняем в своей проблеме кого-то другого: «Я сдался, потому что никто меня не понимает» или «Я беспокоюсь, потому что начальник уволит меня, если я не выполню работу».
Меня, например, на протяжении многих лет люди подводили в самые ответственные моменты по самым важным проектам. Когда это происходило, я старался мобилизовать все ресурсы и справиться с проблемой, вызванной некомпетентностью или безответственностью других людей. Мне потребовалось немало времени, чтобы понять, что эта повторяющаяся закономерность не что иное, как моя особая форма стратегии силы воли, которая основывалась на глубинном ощущении беспомощности от того, что я не могу изменить ситуацию, когда меня подводят. Неизменно в каждой подобной ситуации всё заканчивалось тем, что я закатывал рукава и разгребал проблему.
Когда я наконец осознал эту закономерность, то по-прежнему попадал в похожие ситуации, но теперь вести себя стал иначе. Я меньше раздражался и сердился. Скорее, просто констатировал: «О, опять это повторяется». Я начал анализировать, как мои собственные действия могли спровоцировать возникновение ситуации: например я дал задание, которое невозможно выполнить, или не оказал нужной поддержки человеку, который меня подвел. Затем я научился обсуждать сложившуюся ситуацию с ее участниками, не вызывая в них желания оправдываться и защищаться (подробнее об этом в главе 9). Мне никогда не удалось бы развить эти навыки или понять, как применять их на практике, если бы не изменился мой тип мышления. Пока я видел проблему только как череду событий, я был убежден, что все мои трудности обусловлены внешними причинами: «эти люди меня подвели». Когда стал анализировать проблемы с точки зрения структурного подхода, то начал думать, что мог бы сделать я, а не что сделали другие.
Структуры, действие которых мы не осознаем, держат нас в заложниках. Как только мы видим их и можем определить их тип, они теряют над нами власть. Это верно и относительно отдельных людей, и относительно компаний. Сегодня возникло новое направление — «структурная семейная терапия», основанное на предпосылке, что психологические проблемы личности можно понять и решить, если осознать структуры взаимной зависимости внутри семьи и в близких личных отношениях. По словам пионера в этой области Дэвида Кантора, определив эти структуры, можно их изменить, чтобы освободить людей от действия ранее загадочных сил, заставлявших вести себя так или иначе[77].
Читать бесплатно другие книги:
