Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации Сенге Питер

ПОЧЕМУ ЛУЧШИЕ ИДЕИ ОБРЕЧЕНЫ НА ПРОВАЛ

Любой руководитель знает, что многие хорошие идеи так и не реализуются. Блестящие стратегии остаются на бумаге. Системные выводы не находят отражения в операционной деятельности. Пилотный эксперимент может, ко всеобщему удовлетворению, доказать, что новый подход приносит более эффективные результаты, но широкого применения так и не получит.

Мы всё больше убеждаемся в том, что причина коренится не в отсутствии намерений, слабой политической воле и даже не в недостатке системного мышления, а в ментальных моделях. В частности, новые идеи не реализуются на практике, потому что вступают в конфликт с глубоко укоренившимися внутренними представлениями о том, как всё должно быть, которые удерживают нас в пределах привычного образа поведения и мышления. Поэтому дисциплина по управлению ментальными моделями — их определению, проверке и коррекции внутренних представлений о том, как всё должно работать, — обещает стать главным прорывом в процессе создания обучающихся компаний.

Сознание человека оперирует представлениями, убеждениями, историями. Философы обсуждают идею ментальных моделей уже не одно столетие. Она восходит к платоновской аллегории о пещере. Сказка «Новое платье короля» — классический пример не столько человеческой глупости, сколько того, что люди ограничены своими ментальными моделями. Представление о достоинстве монаршей особы не позволило подданным увидеть истинную наготу короля.

Описывая в своей книге «Новая наука разума» (The Mind’s New Science) последние достижения когнитивной науки, психолог Говард Гарднер отмечает: «По моему мнению, главным достижением когнитивной науки стала четкая демонстрация <…> уровня ментальной репрезентации, активно проявляющейся в разных аспектах поведения человека»[83]. Присущие человеку ментальные модели определяют не только его восприятие мира, но и поведение. Профессор Гарвардского университета Крис Аргирис, на протяжении сорока лет занимавшийся изучением ментальных моделей и организационного обучения, сформулировал это так: «Хотя люди не [всегда] ведут себя сообразно теориям [которые они высказывают], они всегда ведут себя сообразно теориям, которые привыкли использовать [своим ментальным моделям]»[84].

Ментальные модели могут быть простыми обобщениями, например «люди не заслуживают доверия», или сложными теориями, например убеждением, почему члены моей семьи ведут себя именно так, а не иначе. Самое важное при этом — понимать, что ментальные модели активны, они определяют поведение человека. Если человек полагает, что окружающим нельзя доверять, он ведет себя иначе, чем человек, открытый для остальных. Если я убежден, что у сына низкая самооценка, а дочь слишком агрессивна, я буду постоянно вмешиваться в их отношения, чтобы дочь меньше «давила» на брата.

Почему ментальные модели настолько серьезно влияют на поступки людей? Частично — потому что они влияют на то, что мы видим. Два человека могут стать свидетелями одного события, но впоследствии описать его по-разному, потому что каждый из них обратил внимание на разные детали и по-разному их интерпретировал. Когда два человека попадают на шумную вечеринку, то видят одинаковую общую картину, но их внимание фиксируется на разных лицах. По словам психологов, внимание человека выборочно. Это в равной степени касается и людей, которые по умолчанию должны проводить «объективные» наблюдения, например ученых. Альберт Эйнштейн однажды заметил: «Наши теории определяют то, какие измерения мы проводим». На протяжении многих лет физики ставили эксперименты, результаты которых противоречили классической физике. При этом ни один из них не «увидел», что данные, которые на самом деле обеспечивали эти эксперименты, ведут к революционным теориям физики XXI века — квантовой механике и теории относительности[85].

То, как ментальные модели определяют восприятие человека, играет не менее важную роль и в теории управления. Я отлично помню, как больше двадцати лет назад в составе группы топ-менеджеров автомобильных компаний из Детройта посещал производственные площадки японских автопроизводителей. Это произошло примерно тогда, когда американские автопроизводители наконец начали осознавать, что японские конкуренты забирают у них всё большую долю рынка, и происходит это не только из-за «дешевизны» рабочей силы и протекционистской политики государства в отношении внутреннего рынка, но также из-за принятых в Стране восходящего солнца методов управления. Я побеседовал с руководителями американских компаний, и выяснилось, что заводы конкурентов не произвели на них ни малейшего впечатления. На мой вопрос «почему?» один из собеседников ответил: «Они показали нам ненастоящее производство». Я удивился, что он имеет в виду, и тот объяснил: «Ни на одном из увиденных нами заводов не было складских помещений. Я почти 30 лет занят в производстве и могу точно вам сказать, что это ненастоящие заводы. Скорее всего, эти декорации построили специально к нашему приезду». Сегодня всем понятно, что это были настоящие заводы. На них применялась система организации снабжения сборочного производства «точно вовремя», уже многие годы принятая в Японии и значительно снижающая потребность в складских помещениях на производстве. Спустя несколько лет те же самые американские автопроизводители изо всех сил старались внедрить у себя подобные производственные инновации. Но в той поездке руководители из Детройта не увидели ничего, что вызвало бы их тревогу.

Или взять другое убеждение, которого на протяжении нескольких десятилетий придерживались автопроизводители «большой детройтской тройки»: больше всего американских потребителей волнует стиль. По словам консультанта в области управления Иана Митроффа, эти убеждения относительно стиля являлись частью существовавших долгое время непреложных постулатов, определявших успех корпорации General Motors[86]:

•GM — это бизнес, в котором делают деньги, а не машины.

•Автомобиль — символ статуса. А значит, стиль важнее качества.

•Американский автомобильный рынок изолирован от остального мира.

•Рабочие не оказывают большого влияния на производительность или качество продукции.

•Каждому занятому в системе сотруднику достаточно понимания той части процесса, в которой задействован он сам.

Суть не в том, что GM или детройтские автопроизводители оказались неправы. Как отмечает Митрофф, эти принципы долгое время служили отрасли верой и правдой. Ошибкой было то, что их сочли «волшебной формулой успеха на все времена, тогда как они отражали лишь определенный набор обстоятельств, актуальных ограниченное время».

Проблема ментальных моделей заключается не в том, правильные они или нет: по определению, все модели представляют собой упрощения. Сложности возникают тогда, когда они становятся имплицитными, то есть существуют вне уровня осознанности человека. Детройтские автопроизводители не сказали: «Мы придерживаемся следующей ментальной модели: единственное, что важно для покупателей, — это стиль». Они заявили: «Единственное, что важно для покупателей, — это стиль». Так как человек не осознает собственные ментальные модели, он не в состоянии их проанализировать. Поскольку эти модели не подвергаются анализу, в них не вносятся изменения. По мере изменения внешних обстоятельств растет разрыв между ментальными моделями человека и реальностью, что ведет к снижению эффективности его действий[87].

Как показала «большая детройтская тройка», разрыв между ментальными моделями и реальностью может возникнуть в целой отрасли. Это особенно касается отраслей, в которых компании ориентируются друг на друга, отслеживая стандарты и наиболее эффективные практики.

Неспособность оценить силу ментальных моделей стала причиной провала многих усилий по внедрению системного мышления. Несколько лет назад один из ведущих американских производителей промышленных товаров, крупнейший в своей отрасли, обнаружил, что стремительно теряет позиции на рынке. Для анализа сложившейся ситуации руководство компании обратилось за помощью к команде специалистов по системной динамике из Массачусетского технологического института. На основе компьютерных моделей специалисты пришли к выводу, что корень проблемы в том, как в компании организовано управление запасами и производством. Так как хранение дорогостоящей и объемной продукции оборачивалось значительными издержками, начальники производства старались хранить минимальный запас продукции и снижали производство каждый раз, когда объем заказов падал. В результате доставка приобретенных товаров осуществлялась медленно и не отличалась надежностью даже при адекватном уровне производства. По прогнозам аналитиков, задержка доставки товаров должна была увеличиваться ещё сильнее в моменты снижения спроса, а не когда заказов на товары было много. Это предположение противоречило логике, но оказалось обоснованным.

Полученный прогноз произвел должное впечатление на руководство компании, и они разработали меры на основе рекомендаций аналитиков. Теперь, когда количество заказов падало, они сохраняли объем производства на прежнем уровне и стремились улучшить доставку. Во время незначительного спада в следующем году эта мера сработала эффективнее, чем кто-либо ожидал. Благодаря быстрой доставке и повторным покупкам довольных клиентов доля рынка компании в период спада росла. Руководство компании было довольно результатом. В компании сформировали собственную группу по внутренним системам. К сожалению, новые меры так и не удалось реализовать на практике в нужном объеме, и улучшения носили временный характер. В процессе последующего восстановления деловой активности руководство вновь пустило на самотек вопрос качества доставки. Четыре года спустя, при наступлении более серьезной экономической рецессии, компания вновь вернулась к первоначальной политике значительного снижения объема производства.

Почему такой успешный эксперимент был прекращен? Причина в ментальных моделях, глубоко укоренившихся в традициях управления компанией. Каждый начальник производства точно знал, что самый надежный способ загубить свою карьеру — это стать ответственным за нераспроданные запасы, заполнившие склад. Несколько поколений топ-менеджеров исповедовали принцип жесткого контроля за объемом складских остатков. Несмотря на новый эксперимент, старая ментальная модель не исчезла.

Инерция глубоко укоренившихся ментальных моделей способна взять верх даже над лучшими системными выводами. Это стало горьким уроком для многих сторонников применения новых управленческих инструментов, а не только для защитников системного мышления.

Но если ментальные модели способны препятствовать обучению, заставляя компании и целые отрасли придерживаться устаревших методов, почему они не могут помочь процессу обучения? Со временем этот простой вопрос стал стимулом для определения ментальных моделей и проверки их состоятельности, чтобы впоследствии их улучшить.

ЗАРОЖДЕНИЕ НОВОГО ДЕЛОВОГО МИРОВОЗЗРЕНИЯ

Возможно, первой крупной компанией, открывшей для себя эффект ментальных моделей в обучении, стала корпорация Royal Dutch / Shell. Несмотря на то что корни этой истории уходят более чем на четверть века назад, у корпорации и сегодня есть чему поучиться в плане умения достигать согласия в глобальном, многонациональном бизнесе. Это случилось незадолго до исторических потрясений на мировом нефтяном рынке, которые начались одновременно с созданием Организации стран — экспортеров нефти (ОПЕК).

С момента своего создания Shell являлась международной корпорацией. Она возникла в результате «джентльменского соглашения» между Royal Dutch Petroleum и лондонской Shell Transport and Trading Company в 1907 году. Соответственно, у руководства Shell сложился особый стиль управления с уважительным отношением к культурным особенностям разных национальностей. Со временем корпорация объединила почти сотню операционных компаний по всему миру под управлением руководителей, принадлежавших самым разным культурам, которые стремились достигать согласия, придерживаясь самых разных стилей управления и мировоззрений.

В 1972 году, за год до создания ОПЕК, группа по сценарному планированию Shell сделала прогноз, согласно которому стабильный, предсказуемый мировой рынок нефти, знакомый менеджерам Shell, ожидают такие значительные изменения, что это окажет влияние на корпоративную стратегию компании и глобальную геополитику на долгие годы вперед. Проведя анализ долгосрочных трендов производства и потребления нефтепродуктов, руководитель группы Пьер Вак (Pierre Wack) и его команда пришли к выводу, что в европейских странах, Японии и США растет зависимость от импорта нефти, который обеспечивают небольшое число стран-экспортеров. Хотя эти страны были очень разными по своей культуре и политическому строю, их объединяла одна важная черта. Иран, Ирак, Ливия и Венесуэла всё больше тревожились из-за угрозы истощения запасов. Саудовская Аравия, с другой стороны, почти исчерпала способность производительно инвестировать нефтяные доходы. Иными словами, все эти страны наращивали экономический потенциал как крупные производители нефти и у каждой из них имелась мотивация сократить производство. Согласно выводам аналитиков, это означало, что исторически сложившийся плавный рост спроса и предложения на нефть может смениться хроническим дефицитом поставок, избыточным спросом и формированием рыночной конъюнктуры, выгодной странам — экспортерам нефти. Аналитики Shell не предсказывали появление ОПЕК, но прогнозировали те изменения, которые в конце концов привели к созданию этой организации. Тем не менее попытки убедить руководство Shell в грядущих серьезных изменениях на мировом рынке нефти провалились.

Аналитики группы планирования Shell находились в идеальных условиях для распространения своих выводов о грядущих изменениях. Это центральное подразделение координировало действия операционных компаний по всему миру. На тот момент центральное подразделение разрабатывало принцип сценарного планирования как практического метода анализа альтернативных будущих тенденций. Аналитики Shell начали встраивать грядущие потенциальные потрясения в свои сценарии. К сожалению, менеджеры Shell, которым они предназначались, сочли, что эти сценарии настолько не вяжутся с их многолетним опытом предсказуемого роста, что просто не обратили на них внимания.

Тут-то Вак и его коллеги осознали, что в корне неверно восприняли свою задачу. В ставшей широко известной статье в журнале Harvard Business Review, которую Вак написал десять лет спустя, он отмечал, что с того момента они перестали считать своей задачей составление документальных прогнозов будущего: «Нашей реальной целью стало изменение “микрокосма” людей, принимающих решения… Если нам не удастся повлиять на картину мира руководителей, на их представление о реальности, все наши сценарии будут напрасны и просто утекут, как вода в песок»[88]. Если изначально специалисты отдела планирования видели свою работу в донесении нужной информации до людей, принимающих решения, то теперь их задача состояла в том, чтобы помочь руководителям переосмыслить сложившуюся картину мира. В частности, в январе–феврале 1973 года аналитики группы планирования предложили новый набор сценариев: руководители должны определить все предпосылки, соответствующие действительности, чтобы реализовался оптимистичный сценарий развития. Выяснилось, что руководители придерживаются предпосылок и убеждений, не имеющих с реальностью практически ничего общего.

Аналитики группы планирования разработали следующий набор сценариев, чтобы помочь менеджерам Shell избавиться от их ментальных моделей и начать процесс формирования новой ментальной модели. Аналитики помогали менеджерам обдумать, каких принципов управления им следует придерживаться в новых меняющихся условиях. Например, разведку новых месторождений придется проводить в других странах, а строительство нефтеперерабатывающих мощностей снизить, потому что возможен рост цен и замедление роста спроса на этом фоне. Кроме того, разные страны по-разному отреагируют на рост нестабильности. Страны с развитой рыночной экономикой не будут мешать росту цен, в то время как в странах с сильным государственным регулированием ожидаются попытки сдерживать рост цен. Таким образом, нужно усилить контроль за операционными компаниями Shell, чтобы позволить им адаптироваться к местным условиям.

Хотя многие менеджеры Shell по-прежнему были настроены скептически, они со всей серьезностью отнеслись к новым сценариям, так как начали осознавать, что их текущий взгляд на ситуацию оказался несостоятельным. Это упражнение начало избавлять их от устоявшихся ментальных моделей и способствовало формированию нового мировоззрения.

Когда зимой 1973–1974 гг. страны ОПЕК резко ограничили экспорт нефти, Shell отреагировала на это иначе, чем другие нефтяные компании. Она сократила вложения в нефтепереработку и создала технологии для переработки любых сортов сырой нефти. Ее прогнозы спроса на нефть были всегда ниже, чем у конкурентов, и всегда точнее. Компания быстро переключилась на разработку месторождений в странах, не входящих в ОПЕК.

Если конкуренты традиционно отреагировали на кризис закручиванием гаек и централизацией управления, то Shell сделала прямо противоположное. Она дала своим операционным компаниям больше свободы для маневра.

Реакция менеджеров Shell была другой, потому что они иначе видели реальность. Они понимали, что вступают в эпоху недостаточного объема поставок, низкого роста и нестабильных цен. Поскольку они были морально подготовлены к тому, что 1970-е гг. будут неспокойными (в сценарии Вака это десятилетие было условно названо «стремниной»), то действовали исходя из того, что нестабильность на мировом нефтяном рынке сохранится. Менеджеры Shell научились управлять ментальными моделями.

Усилия Shell увенчались весьма значительным результатом. В 1970-е гг. она являлась аутсайдером среди семи крупнейших нефтяных компаний. Журнал Forbes даже назвал её «самой уродливой среди семи сестер». К 1979 году корпорация уверенно заняла лидирующую позицию. Shell и Exxon стали единственными компаниями в своём роде[89]. К началу 1980-х определение ментальных моделей менеджеров стало важной частью процесса планирования в Shell. Примерно за полгода до резкого падения цен на нефть в 1986 году группа планирования под руководством Ари де Гиуса предложила своим менеджерам провести аналитический разбор (в духе Гарвардской школы бизнеса) положения вымышленной нефтяной компании, которая попала в ситуацию неожиданного переизбытка нефти на мировом рынке. Задача менеджеров состояла в том, чтобы критически оценить действия руководителей вымышленной компании, а в процессе этого подготовиться самим к грядущему значительному изменению их реальности. Два года спустя они проделали похожее упражнение, и его темой стал распад Советского Союза за два года до того, как и это произошло.

Умение работать с ментальными моделями стало ключевым фактором стремительного взлета BP^{11}, позволившего ей за 15 лет превратиться во вторую по величине (после Exxon) публично торгующую нефтегазовую компанию в мире. Подход ВР отличался от подхода Shell. Если в Shell процесс инициировали аналитики центрального подразделения по планированию, то в ВР всё строилось на распределении права принятия решений и полномочий.

К концу 1990-х в структуре ВР насчитывалось 150 центров прибыли, и руководители этих бизнес-единиц обладали широкими полномочиями. «Мы знакомы с тем, как Shell использует сценарии для формирования нужных ментальных моделей, — говорил директор по информационным технологиям и вице-президент группы BP Джон Леггат. — Но мы не хотим реализовывать это через функцию централизованного планирования, как в Shell. Джон Браун [СЕО BP с 1995 года] был ярым сторонником того, чтобы сотрудники проявляли больше инициативы и разделяли ответственность за эффективность деятельности. Такой подход сложно реализовать в крупной высокоинтегрированной организации, как наша, но постепенно мы добились успеха. Опасность распределения полномочий в том, что компания становится фрагментированной, и это затрудняет контроль над процессом обучения.

В нашем случае мы избежали этого благодаря тому, что создали множество разных способов поддержки взаимосвязи между сотрудниками, а также корпоративную культуру компании, позволявшую открыто обсуждать все возникающие проблемы и подвергать сомнению идеи друг друга. Мы постоянно задавали вопросы друг другу, и это стало основой нашей работы с ментальными моделями, хотя мы практически никогда не использовали эту терминологию».

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА С МЕНТАЛЬНЫМИ МОДЕЛЯМИ

Примеры Shell и BP свидетельствуют о том, что для эффективной работы с определением и проверкой ментальных моделей необходимы три составляющие: инструменты, которые помогут развить персональную осознанность и аналитические навыки, организационная «инфраструктура», позволяющая регулярно работать с ментальными моделями, а также корпоративная культура, стимулирующая новые подходы и нестандартное мышление. Сложно сказать, какой из этих факторов важнее. По сути, самое важное — это взаимосвязь между ними. Так, одно дело провозгласить в компании принцип «открытости», но, чтобы реализовать его на практике, требуются настойчивость и навыки, которые у многих менеджеров отсутствуют. Их развитие требует регулярной возможности практиковаться. А обеспечить ее должна соответствующая инфраструктура в компании.

ПРЕОДОЛЕНИЕ «ГЛАВНЫХ БОЛЕЗНЕЙ» ИЕРАРХИИ

Неудивительно, что руководители компаний делают акцент на развитие корпоративной культуры. Так, СЕО Hanover Insurance Билл О’Брайан считает: «В традиционной компании с иерархической структурой основной принцип заключался в руководстве, организации и контроле. В обучающейся компании принят новый принцип: видение, ценности и ментальные модели. Успешными станут те компании, которые смогут систематизировать способы объединить людей и сформировать оптимальные ментальные модели, с помощью которых можно справиться с любой ситуацией». О’Брайан говорил о культурных изменениях в терминах основных «болезней традиционной иерархии» и о том, какие средства требуются, чтобы их преодолеть. По его мнению, «нужно найти способы сделать так, чтобы работа больше соответствовала природе человека. Постепенно мы определили набор основных ценностей, которые, по сути, являются принципами преодоления главных болезней иерархии».

Две из этих ценностей — «открытость» и «качество» — позволили Hanover Insurance создать собственный подход к «управлению ментальными моделями». Открытость стала средством против «болезни притворства, которая поражала сотрудников на личных встречах. На деловом совещании в 10 утра люди высказывали одно мнение и совсем другое говорили в беседе с друзьями или дома за ужином». Качество состоит в том, чтобы принимать решения, исходя исключительно из интересов компании. Качество стало средством от «болезни принятия решений, когда люди хотят таким образом только произвести впечатление или сохранить свою репутацию»[90]. Открытость и качество покоились на убеждении, что процесс принятия решений в компании можно трансформировать, если сотрудники смогут признать и открыто обсуждать свои взгляды на ситуацию.

Тем не менее провозглашение этих ценностей было лишь первым шагом. Заявление о ценностях нередко путают с самими изменениями корпоративной культуры, но О’Брайан и его коллеги понимали, что громких слов недостаточно. Они задались вопросом: «Если открытость и качество настолько полезны, почему их так сложно добиться?»

Ответ на этот вопрос О’Брайан нашел у Криса Аргириса, чьи теоре­тические выкладки полностью подтверждались опытом менеджеров Hano­ver Insurance. Аргирис предложил теорию и метод изучения «мышления, лежащего в основе действий»[91]. По его словам, команды и организации попадают в ловушку «защитной реакции», изолирующей ментальные модели от изучения. В результате формируется «профессиональная некомпетентность»; этот термин отлично описывает состояние, когда человек становится «чрезвычайно эффективным в защите себя от боли и угроз, которые ему может принести ситуация обучения». При этом поскольку он не обучается, то остается некомпетентным в создании результатов, которых действительно хочет добиться. Что важнее, Аргирис разработал специальные инструменты, помогающие повысить эффективность, и активно продвигал их использование.

Примерно в это время мне посчастливилось лично испытать методы Аргириса, когда мы пригласили его провести семинар для шестерых участников нашей исследовательской команды из MIT. Сначала казалось, что это будет традиционная научная презентация, но очень быстро наша встреча превратилась в мощную демонстрацию так называемого деятель­ного размышления. Аргирис предложил каждому из участников вспомнить конфликтную ситуацию с клиентом, коллегой или с кем-то из членов семьи. Мы должны были вспомнить не только то, что говорили друг другу, но и то, о чем мы думали, но что не высказали вслух. Когда Аргирис начал подробно разбирать эти случаи, практически сразу стало очевидно, как каждый из нас способствовал развитию конфликта из-за своих убеждений. Например, каждый из нас делал о других обобщения, которые определяли его дальнейшее поведение. При этом мы ни с кем не делились своими мыслями. Я, например, мог подумать: «Джо считает меня некомпетентным». Но я не спрашивал, так ли это, у самого Джо. Я просто из кожи вон лез, чтобы показать себя перед ним с лучшей стороны. Или: «Билл [мой босс] не отличается терпением и любит быстрые решения», поэтому я изо всех сил старался найти простое и быстрое решение, даже если на самом деле не верил в то, что оно сможет устранить корень проблемы.

Буквально за несколько минут Аргирис завоевал безраздельное внимание всех участников семинара благодаря не только личной харизме, но и тому, что доступно показал каждому из нас, что мы сами создаем себе неприятности, а затем ищем виноватых. Мы начали понимать (некоторые из нас — впервые в жизни) те тончайшие модели мышления, которые лежат в основе нашего поведения, и как они могут нас подводить. Никогда прежде я не наблюдал свои ментальные модели в действии столь наглядно. Более того, я понял, что если попрактикуюсь, то смогу лучше осознавать свои ментальные модели и их действие. Это было удивительно.

После того как О’Брайан поработал с Аргирисом и его коллегой Ли Болмэном, он осознал, что, «несмотря на нашу корпоративную философию, нам предстоит пройти ещё очень долгий путь, прежде чем мы сможем открыто и продуктивно обсуждать значимые вопросы, к чему мы все так стремились. Благодаря Аргирису нам стало очевидно, что мы не всегда открыто выражаем своё мнение. Крис установил очень высокий стандарт настоящей открытости. При этом он не выступал за то, чтобы мы «говорили всем и всё». Он показал, как нужно обсуждать сложные вопросы, чтобы каждый извлекал из этого уроки. Нам стоило этому научиться, если мы действительно хотим следовать нашим основным ценностям открытости и качества».

Впоследствии Hanover Insurance объединила обучение инструментам Аргириса с семинаром по теме «ограничений механистического мышления», разработанным философом Джоном Бекеттом. По словам О’Брайана, «Бекетт показал, что если проанализировать, как восточная культура подходит к вопросам морали, этики и управленческих методов, то вы увидите в этом глубокий смысл. Затем он продемонстрировал, что подход западной культуры тоже имеет смысл и оба подхода способны вести к противоположным заключениям. Таким образом, мы приходим к пониманию, что существует более чем один способ решения сложных вопросов. Это помогло нам разрушить барьеры между дисциплинами в нашей компании, а также разными точками зрения на ситуацию» и оказало важное влияние на понимание менеджерами ментальных моделей: «Многие из них впервые в жизни осознали, что то, чем они руководствуются, — всего лишь убеждения, а не “истина в последней инстанции”, что они видят окружающую их действительность через призму собственных ментальных моделей и эти ментальные модели всегда бывают неполными, а в западной культуре ещё и отличаются хроническим отсутствием системности».

Корпорация ВР провела похожее обучение своих сотрудников: за три года в четырехдневной тренинговой программе приняли участие более 5000 руководителей первого эшелона. Программа включала в себя обучение основам личного совершенствования и работу с ментальными моделями. По утверждению Легатта, «мы постарались сделать инструменты и идеи организационного обучения частью наших основных методов управления». Цель программы заключалась в подготовке группы управленцев нового поколения, которые могли бы распространять наиболее эффективные методы, помогать друг другу, совместно обучаться. Это была первая попытка создать подобную сеть в корпорации, невзирая на границы между подразделениями, и она увенчалась успехом, доказав, что сотрудники способны эффективно использовать такой инструмент. С этого момента похожие шаги предпринимались в рамках всей корпорации».

ОФИЦИАЛЬНОЕ ЗАКРЕПЛЕНИЕ ПРАКТИКИ

Очевидно, что каким бы доступным ни было первоначальное обучение, за ним должны следовать закрепление навыка и регулярная практика. Я наблюдал много способов официально утвердить работу с ментальными моделями через «инфраструктуру», в результате чего эта работа становилась частью управленческой практики. (В главе 14 приводится подробное описание разных видов обучающей инфраструктуры.)

Подход Shell заключался в том, чтобы осуществить всё это в рамках процесса планирования. Де Гиус как координатор группы планирования и его коллеги стремились переосмыслить роль планирования в крупных организациях. Они пришли к выводу, что не так важно составлять безуко­ризненные планы, как поощрять менеджеров пересматривать свои установки и обучаться. По мнению де Гиуса, долгосрочный успех зависит от «процесса, когда управленческие команды меняют свои общие ментальные модели относительно компании, рынка и конкурентов. По этой причине мы рассматриваем планирование как обучение, а корпоративное планирование — как организационное обучение».

В компании Hanover Insurance были учреждены «внутренние советы директоров», на которых регулярно собираются топ-менеджмент и руководители местных подразделений. Цель заключалась в создании управленческой структуры, которая стимулировала бы открытый анализ основных установок относительно важных вопросов ведения бизнеса на уровне подразделений, а также активизировала бы взаимодействие с высшим руководством.

Компания Harley-Davidson также внесла коррективы в свои управленческие структуры, в корне изменив при этом иерархию высшего руководства — частично для того, чтобы сделать работу с ментальными моделями частью управленческого процесса. Примерно в то время, когда многие менеджеры Harley знакомились с основами организационного обучения на вступительных семинарах общества по организационному обучению, в компании шла разработка собственной модели «круговой организации». В ее рамках традиционные роли руководителей высшего звена были представлены в виде трех пересекающихся кругов деятельности: «создавать спрос», «производить продукт», «оказывать поддержку». Эти круги намеренно размыли традиционную иерархию компании и привели к тому, что многие «боссы» стали «коучами круга».

По мнению Ричарда Тирлинка, бывшего руководителя Harley-Davidson, «одной из самых интересных инноваций в нашей новой структуре стал «коуч круга». Прежде этот человек занимал бы пост вице-президента по конкретному направлению, например разработке продуктов или производству. В рамках новой концепции руководители Harley считали, что «коуч круга» должен обладать «развитым умением общаться с людьми, слушать их и оказывать на них влияние, а также пользоваться непререкаемым авторитетом среди всех участников круга и у президента компании». «На тот момент это не было нигде записано, так как мы не хотели, чтобы это звучало слишком официозно, — говорит Тирлинк. — Однако подразумевалось, что такой человек должен помогать остальным сотрудникам “вытаскивать на поверхность” их ментальные модели, и это действительно было весьма эффективно».

ИНСТРУМЕНТЫ И НАВЫКИ

Хотя компании Shell, BP, Hanover и Harley-Davidson придерживаются разных подходов к повышению способности работать с ментальными моделями, подходы эти включают развитие двух типов навыков — размышления (рефлексии) и изучения. Навыки размышления подразумевают целенаправленное замедление мыслительных процессов, чтобы человек мог осознать, как формируются его ментальные модели и какое влияние они оказывают на его последующие действия. Навыки изучения касаются поведения человека при личном взаимодействии с окружающими, особенно при решении сложных или конфликтных вопросов. В совокупности с инструментами и методами, способствующими развитию этих навыков, они формируют ядро дисциплины ментальных моделей:

•умение видеть разницу между теориями, которые провозглашаются и которые применяются на практике;

•умение замечать переход от наблюдений к обобщениям;

•озвучивание того, что обычно остается несказанным (техника «левая колонка»);

•сохранение баланса между изучением вопроса и «притягиванием» фактов для его обоснования (навыки эффективного совместного обучения).

ДИСЦИПЛИНА МЕНТАЛЬНЫХ МОДЕЛЕЙ