Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации Сенге Питер

Фактором, который, вероятно, больше, чем любой другой, ограничивает инициативы по организационному обучению, является фрагментация, или добавление мероприятий по обучению «в нагрузку» к основной работе. Со временем во многих организациях необходимость «стать обучающейся компанией» вылилась в новые программы для обучения сотрудников ментальным моделям или системному мышлению.

К сожалению, возможностей применять эти инструменты в повсе­дневной работе было немного. Даже если руководители проходили аналогичное обучение, рабочая среда мало располагала к размышлениям, более глубокому анализу проблем и созданию совместного видения. ещё хуже складывалась ситуация, когда все эти инициативы рождались вследствие пламенных речей генерального директора о необходимости стать «обучающейся компанией». В компаниях преобладало распространенное убеждение, что все серьезные изменения в корпоративной культуре должны инициироваться сверху, а потому прошло много лет, прежде чем люди осознали, что эти речи ни к чему не ведут. Это словно признание, что компания следует за модным управленческим трендом «ещё одна замечательная программа».

РАЗМЫШЛЕНИЯ И ДЕЙСТВИЯ

Главным недостатком в этих ситуациях можно назвать отсутствие эффективной инфраструктуры, призванной помочь сотрудникам интегрировать процесс обучения с рабочим процессом. Для качественной интеграции следует начать с анализа текущей рабочей ситуации и определения, где и как конкретные обучающие подходы принесут реальную пользу. Это поможет также сотрудникам, должности которых позволяют им предложить постоянную качественную поддержку группам с линейным управлением.

«Принцип размышлений пользуется плохой репутацией в бизнес-среде, потому что отсутствует дисциплина, которая связала бы размышления и действия, — убеждена Илеан Гэллоуэй, топ-менеджер департамента организационного обучения компании Intel в штате Нью-Мексико. — Люди нередко говорят, что у них нет времени просто сидеть и разговаривать, и они правы. Но у нас часто не хватает времени, чтобы подумать. Я работаю в среде, где все сотрудники тесно взаимосвязаны. Поскольку Intel — глобальная корпорация, сотрудники в прямом смысле слова работают круглые сутки и иногда в полночь решают проблемы, переписываясь по электронной почте с коллегами из другой точки планеты. Думаю, что современные технологии превышают психологические возможности людей. Не уверена, удается ли нам добиться истинного взаимопонимания, когда мы пользуемся электронной почтой, телефоном, бумагой. Технические устройства являются незаменимыми помощниками и средствами коммуникации при решении повседневных вопросов. Однако когда мы имеем дело с серьезными задачами, может возникнуть иллюзия, что мы понимаем ситуацию. На самом же деле серьезные вызовы требуют иного подхода, который позволил бы более глубоко вникнуть в суть и уловить скрытый порой смысл. Это помогло бы озвучить глубинные установки и убеждения и установить связи между элементами единой системы. Тогда мы могли бы утверждать, что поняли ситуацию, и достигли бы совместного видения, прежде чем предпринимать действия».

Для того чтобы противодействовать снижению критического мышления, Гэллоуэй регулярно проводит встречи с разными командами, которым оказывает поддержку. Иногда эти встречи длятся целый день или даже дольше. Хотя в некоторых случаях ей приходится «заставлять людей выделять время на эти встречи, впоследствии они всегда благодарны за эту возможность».

Гэллоуэй поняла, как сделать эти встречи максимально полезными: «Один из наших консультантов заявил: “Питер Сенге неправ, у людей нет времени сидеть и разговаривать”. Я с этим не согласна. У людей нет времени на размышления ради процесса, на те размышления, которые никак не связаны с действиями. Часть моей работы состоит в том, чтобы помочь командам целенаправленно видеть, чего они достигли и что все придерживаются единой позиции. Тогда у людей появляется море энергии на размышления. Одна из команд, с которой я работала, три раза участвовала в недельных выездных стратегических сессиях. На территории мини-гостиницы, где они жили, стоял железнодорожный вагон, и мы собирались там, когда нужно было обсудить что-то критически важное. Это стало для них символичным. Впоследствии люди звонили мне и говорили: “Нам нужно пойти в вагончик”, — когда понимали, что им предстоит серьезно что-то обдумать».

Коллеги Гэллоуэй в Intel также научились тому, что анализ ситуации не означает автоматического согласия на всё: «Наша цель — добиться настоящего взаимопонимания относительно того, что мы собираемся делать. Анализ ситуации показывает, что мы всё слышим, но не спешим всем потакать. Это важная часть корпоративной культуры Intel. Мы называем этот принцип “не соглашаться, но участвовать”. Когда я работала в другой компании, сотрудники вместе реализовывали совместные командные решения, но при этом нельзя было сказать, что они с ними не согласны. В Intel, если вы представляли свою команду на встрече, где принимались решения, после встречи можно сказать своей команде: “Мы обсуждали этот вопрос. Я придерживаюсь другого мнения. Мою точку зрения выслушали, и было принято такое решение. При этом мы выделили критерии для контроля, что достигаем тех результатов, которые нам нужны. Если нет, то решение и дальнейшие действия будут пересмотрены”».

ОБУЧЕНИЕ С ТЕЧЕНИЕМ ВРЕМЕНИ

В условиях корпоративной культуры, объединяющей действия и размышления, сотрудники принимают более эффективные решения, в реализации которых глубоко заинтересованы. Кроме того, они лучше подготовлены и имеют более широкий взгляд на проблемы, что является важным качеством в условиях современной динамично меняющейся бизнес-среды. Однако чаще всего всё получается вопреки ожиданиям. Но у такого развития событий есть потенциальная польза, о которой редко задумываются. Когда наши ожидания не оправдываются, вместо того чтобы немедленно перейти в режим решения проблемы и начать на нее реагировать или прилагать ещё больше усилий, можно задуматься, не сообщает ли этот неожиданный исход что-то важное о наших установках и убеждениях.

«Именно в изменении подхода сотрудников заключается долгосрочная польза для компании, — отмечает Гэллоуэй. — Частью нашей стратегии стало внедрение процесса мониторинга для отслеживания последствий принимаемых решений». Для этого устанавливаются четкие временные рамки, когда участники группы возвращаются к ключевым вопросам и оценивают, «развивается ли ситуация по плану или вопреки ожиданиям. В любом случае сотрудники с другой точкой зрения знают, что их позиция помогает остальным рассмотреть ситуацию с разных углов и способствует процессу постоянного обучения.

Так, в 1999 году мы организовали процесс сценарного планирования с участием управленческой команды одного из наших производств. Мы рассматривали такие потенциальные варианты, как падение рынка высокотехнологичных компаний или влияние прорывных технологий. Мы заставляли себя искать способы действий в ситуациях, которые казались маловероятными, так как наше планирование происходило на пике растущего рынка. Мы не могли достаточно быстро нарастить наши возможности. И ещё не успели до конца сформулировать, записать и распространить наши сценарные варианты, как начался резкий спад на рынке высоких технологий». Так как участники процесса планирования продумывали такое развитие ситуации, руководство Intel получило существенное преимущество, отмечает Гэллоуэй. Они смогли «быстро провести корректирующие действия. В том числе приняли ряд сложных решений, таких как меры по реорганизации производства, перенаправление ресурсов в те области, где они требовались больше всего, а также изменение стратегии производственных предприятий». Они действовали быстро и четко, представляя новое направление, так как предварительный анализ потенциальных мер уже был проведен. «Мы очень серьезно отнеслись к нашей аналитической работе, — добавляет Гэллоуэй. — Нет смысла даже браться за подобное, если вы не располагаете временем и ресурсами, чтобы выполнить всё качественно. В некоторых случаях может пройти целый год, прежде чем польза от какого-то из наших диалогов станет очевидной».

Гэллоуэй научилась фиксировать все диалоги, используя графические средства и более привычные виды записи: «Мы делали всё возможное, чтобы сотрудники видели, что их мысли и идеи были услышаны. Иногда ко мне обращались спустя два года с просьбой взглянуть на отчеты по встрече, потому что вновь всплыли определенные темы, а они помнили, что на встрече были озвучены важные идеи. Смысл в том, чтобы помогать людям в те моменты, когда им действительно необходима помощь. Нам приходится запасаться терпением».

Размышления и анализ необходимо сделать частью повседневных операционных процессов. Один из простых методов, получивших широкое применение в рамках сети SoL, — это «Разбор результатов выполненной задачи» (After Action Reviews, или AARs) — инструмент, разработанный военными США. Его можно использовать и после сложных двухдневных военных учений, и после часовой рабочей встречи. В простейшей своей форме разбор включает три вопроса:

•Что произошло?

•Чего мы ожидали?

•Какой урок можно извлечь из этого несоответствия?

Иметь простые протоколы, такие как AARs, для интеграции действий и размышлений важно, но ещё важнее создать соответствующую управленческую среду. В американской армии инструмент AARs использовался очень давно, как сказал один генерал, «это был переход от культуры докладов к культуре анализа: мы всегда были сильны в написании отчетов вышестоящему командованию, но не всегда учились на собственном опыте». Такой же подход можно посоветовать управленческим командам в компаниях.

РАЗБОР РЕЗУЛЬТАТОВ ВЫПОЛНЕННОЙ ЗАДАЧИ[142]

Когда 14 августа 2003 года неожиданно пропал свет, уже через несколько минут сотрудникам DTE Energy, дочерней компанией которой являлась Detroit Edison, было ясно, что происходит что-то серьезное. За эти несколько минут без электричества остались 50 миллионов американцев и канадцев. Но для DTE отключение электричества в 2003 году оказалось не просто чрезвычайной ситуацией, а скорее серьезным эпизодом их повседневной работы, заключавшейся в ликвидации аварийных ситуаций, и возможностью понять, как повысить эффективность своих действий. За 24 часа, пока подачу электроэнергии не восстановили полностью, был сформирован ряд отчетов с разбором результатов деятельности. В них давалась оценка, насколько эффективно в компании управляли резервом производственных мощностей, чтобы восстановить энергоснабжение, пере­группировать сотрудников, осуществлять коммуникацию с населением, удовлетворить основные инфраструктурные потребности. Такие отчеты являлись стандартной практикой в DTE во время ликвидации аварийных ситуаций: даже стараясь восстановить подачу электроэнергии как можно быстрее, сотрудники анализируют, что они делают и как можно делать это более эффективно в будущем. Даже в кризисной ситуации СЕО компании Тони Эрли отмечал: «Я видел не меньше пяти–десяти человек с блокнотами “Комментарии для разбора результатов”. В самый разгар экстренной ситуации, без дополнительных напоминаний. Сотрудники просто знали, что последует разбор результатов. Было здорово это понимать».

Для интеграции этого инструмента в корпоративную культуру потребовалось несколько лет следовать следующим стратегиям.

Управление на собственном примере. Эта стратегия помогла руководителям на всех уровнях осознать важность глубокого обучения и постоянного применения этой дисциплины по сравнению с простыми решениями, а также развить практику обучения, отражающую их собственные приоритеты и задачи.

Восприятие происходящих событий как возможностей для обучения. Благодаря этой стратегии на всех уровнях компании повседневные события, а также кризисные ситуации стали восприниматься как возможность узнать что-то новое. Это помогло командам связать прошлые и настоящие события так, чтобы уроки прошлого служили для улучшения текущих результатов.

Знакомство с инструментом разбора результатов выполненных задач на всех уровнях компании. Познакомьте команды с этим инструментом и покажите его возможности в обеспечении безопасной среды для изучения собственных приоритетов и вызовов. При этом не настаивайте на обязательном его применении.

Группа обученных специалистов. Эти специалисты должны понимать, как внедрить инструмент разбора результатов и настроить команду применять его наиболее эффективно, то есть чтобы это положительно сказывалось на рентабельности инвестиций.

Цель данных четырех стратегий в том, чтобы команды на разных уровнях компании взяли на себя ответственность за своё обучение. Большинство департаментов и команд хорошо знают, что именно им необходимо улучшить. Для определения оптимальной практики обучения им достаточно ответить на простой вопрос: «Если бы у вас была возможность повысить эффективность всего в одной области, но это обеспечило бы повышение эффективности всей компании, какую область вы бы выбрали?» Подход с разбором результатов деятельности лучше всего стимулирует обучение рабочей группы и является более результативным по сравнению с моделью «освоения и распространения», которая применяется в большинстве случаев при управлении на основе знаний.

ещё раз повторю, что интеграция обучения и работы должна стать первым главным шагом в процессе формирования обучающейся компании, а фрагментация является основным препятствием на пути этого процесса. Может возникнуть ещё одна проблема, связанная с фрагментацией: она заключается в убежденности сотрудников, что без поддержки топ-менеджмента им ничего не удастся. Легко считать, что стратегия глубокого обучения применима только к высшему руководству компании. На самом деле стратегическое мышление обязательно для руководителей всех уровней.

Вот что говорит Илеан Гэллоуэй из Intel: «Я часто слышу мнение сотрудников, что они не могут инициировать изменения, если этот процесс не запущен сверху. Но если бы мы ждали, пока топ-менеджмент компании распорядится относительно каждого необходимого изменения, ожидание затянулось бы надолго. Признаться, для меня это одна из больных тем. Отчасти, возможно, из-за моего происхождения. Когда в 1986 году в аспирантуре я начала заниматься темой организационного обучения и изменений, я была на седьмом небе от счастья, потому что понимала, что это мое призвание. Но все мои профессора в один голос повторяли: “Организационные изменения должны начинаться на самом верху компании”. В то время для меня как афроамериканки о доступе к работе с первыми лицами компаний не могло быть и речи. Поэтому мне пришлось серьезно задуматься о том, смогут ли мои действия что-то изменить. Мне помогли две вещи. Во-первых, я начала изучать процесс социальных изменений в американском обществе. Движение за гражданские права и феминистское движение буквально меняли жизнь людей и установки общества. При этом их начали не официальные чиновники — они зарождались как инициативы на местах. Во-вторых, мне попалась статья Джона Джонсона, основателя журнала Ebony. В 1950-х гг., когда он запускал журнал, представители белого истеблишмента убеждали его, что он не найдет инвестиции: в то время в США не было темнокожих в высшем или даже среднем классе, не было темнокожих знаменитостей. У Джонсона отсутствовал источник финансирования, но он заявил: “Ничто не силах помешать профессионализму, который отвечает на потребность общества”. И он оказался прав. Я повесила эту цитату на стену. Она стала моей стратегией».

НЕВОЗМОЖНОЕ ВОЗМОЖНО

Цитата, которой следовала Гэллоуэй, выражает руководящий принцип большинства наиболее эффективных лидеров, поддерживающих инициативы по обучению: фокусироваться на проблемах, которые кажутся неразрешимыми. «Я пытаюсь определить насущную проблему, которую уже отчаялись разрешить и просто с ней смирились, что-то “невозможное”. Каждый год я стараюсь браться хотя бы за одну “невозможную” задачу, которая пугает меня до смерти и к которой я даже не знаю, как подступиться. Главное — начать. А потом уже все говорят: “Ну, это было легко”.

Я знаю, что в таких случаях не приходится рассчитывать на поддержку. Однако именно этот факт служит для меня знаком, что я выбрала правильный проект. Я руководствуюсь изречением Эйнштейна, что проблему невозможно решить на том уровне сознания, на котором она возникла. Я начинаю разглядывать проблему со всех сторон и задаюсь вопросами: “О чем эта проблема нам говорит? Что в ней такого необычного?” Когда я начинаю это понимать, то могу браться за привлечение сотрудников. Я общаюсь с ними, и находятся люди, которые говорят: “У меня есть немного времени, и я это сделаю для тебя”. И мой начальник подтверждает: “Хочешь заниматься этим вопросом, я не против. Обращайся, если что-то понадобится”. Так запускается процесс.

В прошлом году мы начали работать над сокращением среднего времени решения сложных технических проблем. Большинство руководителей были убеждены, что добиться значительного сокращения не удастся, но у одного из консультантов по организационному развитию возникла идея, как сделать “невозможное возможным”. Она начала работать вместе с ведущим инженером, чтобы убрать структуры и блоки мышления, ограничивающие более быстрое решение проблем. Они использовали циклы быстрого обучения с проверкой и анализом для применения новых подходов, которые полностью развеяли убеждение, что более быстрые результаты означают потерю качества. Результаты, которых им удалось добиться, оказались просто невероятными. С проблемами, на решение которых раньше уходило до нескольких месяцев, теперь справлялись за четыре недели.

Ирония в том, что, если бы мы работали только с высшим руководством компании, мы бы даже не узнали о некоторых из таких проблем, а значит, они остались бы без решения. Однако если сформировать команду, которая верит, что изменения возможны на любом уровне системы, значительные изменения начинают вырастать даже из самых крошечных усилий».

С ПОМОЩЬЮ ЛЮДЕЙ, ДЛЯ ЛЮДЕЙ

Невозможное становится возможным только тогда, когда руководитель способен затронуть самые сокровенные струны душ своих подчиненных. Лидеры в области организационного обучения никогда не перестают повторять, что всё дело именно в людях, даже в самых сложных условиях. В 1986 году Роджер Сейллент возглавил завод Ford по производству электронных компонентов в мексиканском штате Чиуауа. Этот завод должен был стать первым таким предприятием Ford в Мексике, оборудованным по самому последнему слову техники. Нельзя сказать, что на должность, которую занял Сейллент, было много желающих. По словам делового обозревателя Энн Грэм, «немногие в головном офисе [Ford] верили, что завод в развивающейся стране запустится вовремя, учитывая сжатые сроки, и будет выпускать продукцию надлежащего качества»[143].

Однако Роджер Сейллент быстро понял, что местное население «очень заботится о своём сообществе, но ему никогда не давали возможности нести ответственность за своё развитие». Кроме того, он сразу определил те косные силы, которые могли бы помешать ему справиться со стоящими перед ним задачами. Через год после его назначения и всего за пару месяцев до даты запуска завода группа старших технических специалистов попыталась продвинуть нужного им человека на ключевую должность. Это противоречило корпоративным ценностям и системе открытого продвижения кадров, которые Сейллент совместными усилиями поддерживал на предприятии. Один из руководителей-мексиканцев рассказал Сейлленту о происходящем: «Я знаю, он не ждал от меня ответных мер. Руководителям Ford давно объяснили, что им нужно смириться с таким положением дел, если они хотят поддерживать хорошие отношения с местной политической элитой».

Сейллент указал на дверь всем участвовавшим в этом сотрудникам. «Никогда не забуду, как я стоял у входа на завод, когда они уходили. Многие рабочие тоже наблюдали, вероятно, задаваясь вопросом, что же будет дальше. Честно говоря, у меня не было ни малейшего представления». Сейллент также понимал, что его ждет серьезный разговор с непосредственным руководством, но новая кадровая политика на основе старых взаимоотношений просто не имела смысла.

«То, что сдвиг в корпоративной культуре всё-таки произошел, я понял спустя два месяца, когда мы готовились к приезду делегации из Дирборна [головного офиса Ford] на открытие завода. Накануне мероприятия синоптики предупредили о сильном ухудшении погоды. В два часа утра, когда я был ещё в кровати, я услышал, что начался дождь, настоящий ливень. Все мои мысли были лишь о том, что мы не успели завершить кровельные работы; я оделся и поехал на завод. Вошел в помещение, было очень темно, и я слышал только бешеный стук ливня. Я начал ходить по заводу и осматривать потолок, пытаясь найти щели, и вдруг заметил какое-то движение. Эта картина буквально врезалась мне в память: Альфего Торрес подтягивает огромные горшки с массивными зелеными растениями, которые мы подготовили для церемонии открытия, под щели в потолке, чтобы падающая вода впитывалась в почву. У меня слезы навернулись на глаза. Он был одним из тех обычных разнорабочих, которого мы повысили в рамках нашей новой кадровой политики, на кого прежние начальники и не посмотрели бы. Я ясно понял, что это был поворотный момент для людей, работавших на заводе. Теперь это был их завод».

На следующий день погода наладилась, словно специально для нашего торжества. Всё прошло как по маслу, хотя сначала приехавшее руководство несколько растерялось при виде готового к открытию завода. Здание выкрасили в голубой и розовый — популярные в Мексике цвета, которые выбрала наша команда наряду с другими архитектурными и декоративными элементами, характерными для страны. Кроме того, наше предприятие выгодно отличалось от похожих заводов, например, у нас были семейный центр для отдыха на свежем воздухе, местная школа, семейное медицинское учреждение. «Это не завод Ford», — заявил Сейлленту один из топ-менеджеров. «Да, — ответил тот. — Это завод Ford в Чиуауа».

Сейллент продолжает: «Делегация высокопоставленных гостей начала осматривать предприятие, и в этот момент одна из женщин, работавших на конвейере, подошла к вице-президенту, которого я хорошо знал многие годы, и попросила его перестать курить. Чарли был заядлым курильщиком; сомневаюсь, что ему хотя бы раз кто-то сказал, что ему нельзя курить в помещении собственного завода. Но сейчас маленькая мексиканка смотрела снизу вверх на большого босса ростом под 190 см и просила его выбросить сигарету или выйти на улицу. Что ему оставалось делать? Мы все отказались от курения ради здорового образа жизни и чистой рабочей среды для всех. Эта женщина делала лишь то, на что согласились все мы. После этого руководство не слишком тревожило меня проверками, особенно когда мы запустили производство на шесть недель раньше срока, а наш завод стал номером один в своей области в мире». В 1994 году предприятие как самое эффективное производство в Мексике получило президентскую награду[144].

Нюанс, отличающий успешных инновационных лидеров, таких как Сейллент и Гэллоуэй, состоит ещё и в том, чтобы не терять связь с общей организационной средой. Этот принцип можно условно назвать «принадлежностью двум культурам». Кажется, что это легко, однако на деле неспособность учитывать более широкий контекст стала фатальной для многих образовательных инициатив, которые в противном случае могли бы увенчаться успехом. Один из самых болезненных для нас уроков первых десяти лет существования сети SoL заключался в том, что успех не всегда ведет к новому успеху. Мы наблюдали множество примеров местного применения обучающих инструментов, которое вело к определенным улучшениям, но эти улучшения не распространялись дальше в организации. Часто эти достижения доставляли тем, кто их воплощал, немало проблем.

Одним из самых наглядных примеров этого явления стали усилия по разработке нового продукта командой программы AutoCo Epsilon. Им удалось сократить пятилетний цикл разработки новой модели автомобиля на целый год, вернуть в бюджет компании выделенные, но не использованные $50 млн и добиться того, что многие обозреватели назвали «самым гладким в истории компании выводом на рынок новой модели»[145]. Тем не менее, когда в последние месяцы проекта в компании начался процесс серьезной реорганизации, руководителям команды не смогли предложить должности, которые бы их устроили, и они уволились. Для многих из нас это стало настоящим потрясением, но зато открыло глаза на важные аспекты.

Существует впечатляющая история успешных инноваций, которые так и не получили распространения. В книге «Эпоха еретиков» (The Age of Heretics) Арт Клейнер рассказал о первопроходцах, ратовавших за внедре­ние технологически ориентированных производственных процессов в середине 1960-х гг., почти за два десятилетия до того, как эти процессы были широко приняты; этих людей вынуждали уходить из компаний[146]. «Корпоративные еретики», как назвал их Клейнер, могут играть ключевую роль в масштабном развитии инноваций, но сами зачастую только страдают от своих действий. Теория «изобретения лучшей мышеловки» («если мы будем успешно внедрять инновации, люди сами к нам придут»^{16}) вряд ли способна стать руководством для сложной политической динамики в крупных корпорациях или научить реагировать на инновации.

Подобный исход не является неизбежным. По мере того как мы приходим к пониманию этих проблем, выясняется, что иногда их причина кроется в самом энтузиазме инноваторов[147]. Без своего искреннего энтузиазма они никогда не решились бы на риск, неизбежно сопровождающий действительно инновационное предприятие. Без этого энтузиазма у них не хватило бы терпения и упорства, необходимых для успеха. Они не смогли бы увлечь своей идеей окружающих. Однако у этой медали есть и обратная сторона. Из-за своего энтузиазма они перестают замечать, как их воспринимают те, кто не разделяет их идеи. Кроме того, они могут перестать обращать внимание на то, как их усилия отражаются на других.

Фундаментальные инновации, которые ведут к значительному повышению производительности, могут быть восприняты как угроза теми людьми и командами, чья продуктивность остается в пределах нормы. Когда рост производительности достигается совершенно иными методами — как правило, они малопонятны остальным, — впечатление угрозы только усиливается. А когда сторонники новых методов начинают описывать их в терминах, которые для большинства являются пустым звуком, на сотрудников, предлагающих инновации, легко могут наклеить ярлык «сектантов». «Всякий раз, когда мы встречались [с руководителями команды], они начинали говорить мне о “лестницах умозаключений” и “системном мышлении”, — объяснил вице-президент по развитию продуктов в AutoCo. — Для меня это было китайской грамотой».

«Они были слишком довольными, — прямо заявил другой топ-менеджер. — Работа не может доставлять такое удовольствие». Оценка деятельности всегда носит комплексный характер, а люди, увлеченные какой-то идеей, обычно пристрастны. Они обращают внимание на улучшения и могут не придавать значения другим аспектам своей деятельности, которые скептики считают не отвечающими стандартам. Это явление даже получило название «синдром сторонника» и стало считаться одной из основных причин, по которым многообещающие инновации не получают распространения.

Обратная сторона второй стратегии, которую мы с вами обсуждали, — «не ждать идеальных условий для начала изменений» — в том, что людям, внедряющим инновации, нужно научиться эффективно взаимодействовать с политическими силами внутри компании. Такие сотрудники, стремящиеся к построению открытой, обучающейся организации, иногда чувствуют, что живут в двух мирах: открытом и ориентированном на обучение мире своей команды и в традиционном мире своей компании. По мере того как мы начинаем понимать проблемы инноваторов, столкнувшихся с корпоративной иммунной системой, мы видим, что для устойчивого развития инноваций от руководителя требуется «принадлежать двум культурам» и уметь переключаться между двумя мирами, продолжая соблюдать основные правила каждой из сторон.

НЕЗАМЕТНАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ

Одна из действенных стратегий состоит в том, чтобы раньше времени не попадаться с инновациями на глаза начальству. Когда Дэйв Марсинг из Intel на встрече участников сети SoL впервые поделился историей достижений на заводе Fab 11, он назвал свои усилия «незаметной трансформацией». Он поставил цель изменить рабочую среду в компании, не привлекая преждевременно внимания руководства корпорации. Частично это удалось благодаря тому, что он избегал терминов, которые были бы не слишком доброжелательно восприняты в компании. «Мы не скрывали, что делаем, — объяснял он. — Но в то же время не кричали об этом на каждом углу. Когда нас спрашивали, мы с удовольствием делились информацией».

Во время интервью для этой книги Марсинг признался, что, по его мнению, стратегия незаметной трансформации по-прежнему актуальна. «Сегодня приходится ещё больше внимания уделять корпоративной политике, не потому что топ-менеджеры хотят больше власти, а потому что финансовое давление значительно увеличилось. Нужно быть готовым внедрять инновации, не привлекая к этому всеобщего внимания. Стратегия должна быть тщательно выверена в культурном и терминологическом отношениях. Если бы я занимался повышением производительности Fab 11 сегодня, то всё сделал бы точно так же. Мы добились производительности большей, чем “лучший показатель по рынку”, а руководство таких корпораций, как Intel, всегда привлекают подобные сравнения. Но я бы очень постарался объяснить изменения, которых пытался добиться, в терминах, понятных руководству. Например, корпоративная культура Intel ориентирована на показатели. Сегодня я бы поработал вместе с руководством над способами измерения технологической гибкости и умением справляться с изменениями на рынке, сохраняя при этом высокий показатель ROI. Я искал бы способы объединить эти стратегические задачи и формирование более гибкой операционной среды».

Марсинг убежден, что эти навыки приобретут ещё большее значение, так как темп изменений бизнес-среды, в которой действуют компании, повысился. Это выражается в более частой смене руководства и «необходимости повторно обучать своих начальников. Это похоже на игру в оркестре, когда ритм музыкального произведения постоянно меняется. Исполнять такое произведение синхронно очень сложно. Сегодня при внедрении инноваций в бизнес-процесс часть работы состоит в более тесном взаимодействии с начальством, чтобы не выпадать из ритма, даже если внутренне вам хочется большей самостоятельности».

ГОВОРИТЬ НА ОДНОМ ЯЗЫКЕ С НАЧАЛЬСТВОМ

Подтверждая опыт Дэйва Марсинга, Роджер Сейллент обращает внимание, что необходимо «говорить с начальством на одном языке. Это означает четкое понимание того, где сосредоточена формальная организационная власть и как она используется. «Значительная часть моей работы в таких местах, как производство в Мексике, заключалась в том, чтобы перевести язык руководства, который обычно состоял из цифр, на язык основных ценностей, понятный моим сотрудникам. Людям на заводе не были безразличны планы высшего руководства, просто они не всегда могли соотнести их с собственными потребностями. По возможности я прямо говорил, что если мы выполним то, что ожидает руководство, тем самым сделаем нечто важное для нас самих. Я прилагал все усилия, чтобы у нас с руководством имелись четкие договоренности и полная прозрачность. Обычно их не слишком интересовало, как именно мы выполняли поставленные задачи, но я хотел быть уверен, что у них не складывается ощущения, что я намеренно напускаю тумана».

В общении с начальством Сейллент руководствовался принципом «обещай меньше — делай больше», очень эффективным при управлении ожиданиями. «Я убежден, что нужно полностью выполнять взятые на себя обязательства. Однако люди, которые привыкли работать в более доверительной среде, склонны давать обещания, которые скептики могут потом повернуть против них. Нужно формулировать цели в соответствии с языком и позицией корпоративной культуры, а затем помогать сотрудникам переводить эти цели на понятный для них язык. Часто сами сотрудники стремятся к более амбициозным достижениям. Это замечательно для рабочей команды, но лучше, если это останется внутренними целями команды».

Четвертая из восьми стратегий построения обучающейся компании включает создание «областей для практики», из которых впоследствии часто развивается более полноценная обучающая инфраструктура. Идея областей для практики основана на простом факте: очень сложно научиться чему-то новому без практики. Учебный класс — первое, что приходит на ум, когда речь заходит об «обучении». Традиционный подход, как правило, мало способствует развитию практических навыков, так как ученик занимает пассивную позицию воспринимающего. Этот подход ориентирован на усвоение информации, а не на действия. У многих, кроме того, присутствует страх допустить ошибку и потребность знать «правильные» ответы. Настоящие обучающие процессы, напротив, связаны с попытками сделать что-то новое и сопровождаются многочисленными ошибками. Области для практики, как зал для репетиций, создают обучающую среду, далекую от традиционной школьной обстановки. Люди активно практикуются в том, что хотят довести до совершенства. Они делают ошибки, останавливаются, пытаются снова, обсуждают, что работает, а что нет. Постепенно они развивают у себя навыки эффективной деятельности в реальных условиях, где результат имеет значение. По этой причине создание областей для практики и поддержание регулярного ритма «тренировок» стало общепринятой стратегией специалистов по развитию организационного обучения.

«ЛЕТНИЙ ЛАГЕРЬ» И «ИЕРАРХИЯ»

Подобно Илеан Гэллоуэй с ее встречами для размышлений и анализа, Роджер Сейллент применял в своей практике простую стратегию, основанную на публикациях организационного психолога Брюса Гиббса. Эту стратегию «летнего лагеря» и «иерархии» он опробовал во многих странах. Во-первых, Сейллент стремился к тому, чтобы сотрудники привыкли отличать формальную управленческую систему — с показателями, формальными ролями, зонами ответственности и общими целями — от тех встреч, когда они собираются «поговорить по-настоящему и лучше узнать друг друга». Сейллент предложил термин «летний лагерь», так как многие люди в детстве отдыхали в летних лагерях, а Сейллент искал метафору для обозначения места, где они могли бы «поиграть и расслабиться, но в то же время справиться с эмоциями и сложными вопросами». При внедрении своей идеи Сейллент, как и Гэллоуэй, столкнулся с сопротивлением сотрудников, которые считали, что у них и без того хватает дел, а тратить рабочее время на разговоры непродуктивно. Однако в конце концов «концепция “летнего лагеря” прочно заняла своё место в нашем управленческом арсенале, так как люди поняли, насколько она помогает им лучше оценивать происходящее».

Так, на одном из заводов Ford, расположенном в Северной Ирландии, сложилась непростая обстановка, которая отражала общие конфликты в этом регионе. Руководил предприятием католик, а подавляющее большинство рабочих были протестантами. «Двое рабочих не разговаривали друг с другом десять лет, потому что как-то поссорились из-за парковочного места». Со временем применение концепции «летнего лагеря» в этих сложных условиях стало способом выяснить, что действительно важно для людей, ради чего они могли прекратить бессмысленные конфликты. Для многих такой темой оказалось будущее детей.

Сейллент рассказал, что он «обратился к своему непосредственному начальнику и сообщил, что собирается нанять 22 человека из числа сыновей и дочерей сотрудников завода и предложить им участвовать в программах стажировки на производстве. Это притом что завод не выполнял финансовые показатели и не мог брать на работу новых людей. Встречи в формате “летнего лагеря” убедили меня, что нам надо пойти на этот шаг, который стал бы демонстрацией нашего доверия». В конце концов ситуация на заводе в корне изменилась, и предприятие стало эффективным, потому что, «несмотря на все разногласия, нам удалось понять, что по-настоящему важно, и действовать в этом направлении».

«ВОДОВОРОТ ИДЕЙ» И «СТЕНА ОГНЯ»

Некоторые компании выстраивают свои операционные процессы с учетом ритма практики и деятельности. Так, в компании Harley-Davidson существует разделение между «управленческой системой» и «водоворотом идей». В управленческую систему включены бизнес-цели, формальные роли, зоны ответственности и методы контроля. К «водовороту идей» относятся те темы и идеи, которые обсуждают в компании, с которыми экспериментируют и подвергают тестированию. В духе Harley-Davidson барьер, разделяющий эти две категории, носит условное название «стена огня». Идея считается прошедшей через «стену огня», если набирает достаточно сторонников, убежденных, что ее следует реализовать на уровне компании.

Многие важные идеи могут в течение долгих лет оставаться в «водовороте», даже если их поддерживают руководители на высшем уровне. Когда президент компании Harley-Davidson, выступая на встрече консорциума по устойчивому развитию SoL, заявил: «Сегодня устойчивость не является нашей управленческой задачей», — это вызвало шок у многих из присутствующих, для кого эта тема была делом жизни. Однако в процессе выступления стало ясно, что он очень серьезно относится к теме устойчивого развития. Вице-президент по стратегии возглавляет в компании «неформальную» целевую рабочую группу по устойчивости, которая ведет важную деятельность сразу по нескольким направлениям. Так, ключевая бизнес-стратегия компании заключается в продвижении «опыта Harley», а не мотоциклов (благодаря этому возник огромный спрос на подержанные мотоциклы, что существенно продлило их «жизненный цикл»). Harley наращивает бизнес по использованию восстановленных деталей для ремонта старых мотоциклов (благодаря чему старые детали не оказываются на свалках). В настоящий момент компания ведет строительство нового энергосберегающего центра по развитию продуктов. Постепенно стало ясно, что концепция «водоворота» выступала как инкубатор для новых идей, чтобы их можно было протестировать и проверить на практике.

После выступления президента Harley-Davidson топ-менеджер одной из компаний из списка Fortune 50 (давний член консорциума) заявил: «Возможно, я придерживаюсь ошибочной стратегии, пытаясь заставить свою управленческую команду на официальном уровне продвигать идею устойчивости. Мы можем сформулировать ещё несколько новых целей и ввести несколько новых показателей, но в результате получим лишь внешнее согласие. Пока сами сотрудники не осознают, что эти идеи имеют критическое значение для будущего компании, возможно, лучше, чтобы они оставались в “водовороте”. Проблема в том, что сейчас у нас нет способа официально тестировать потенциально значимые, но радикально новые идеи. Это серьезное ограничение для нас».

Области практики могут существовать в самых разных форматах: от принципа «летнего лагеря» Сейллента и встреч для обсуждений Гэллоуэй до концепции «водоворота идей», как в компании Harley-Davidson. Вероятно, сегодня мы находимся в самом начале пути по развитию всё более сложных областей практики, таких как смоделированные микромиры, которые создают и используют в компании Ford. Думаю, шаги в этом направлении являются ключевыми для развития обучающих возможностей в будущем. Движение в сторону развития начинается в тот момент, когда руководитель берет на вооружение простой принцип: «Без практики нет обучения». Невозможно даже говорить об успехе, если спортивная команда, например, станет участвовать исключительно в соревнованиях без тренировок или театральная труппа будет давать представления без репетиций. Тем не менее именно этого мы ожидаем в большинстве компаний. Стоит ли удивляться, что процесс обучения настолько ограничен?

Уважение к компании может мотивировать сотрудников придерживаться «двух культур», их языка и стратегий, а также сформировать такие области практики, которые сведут к минимуму конфликт с формальными управленческими структурами. Однако наша пятая стратегия подразумевает более глубокую связь, которая в конце концов оказывается решающей в процессе создания руководящих идей и намерений. Для того чтобы радикально новые идеи и практики укоренились в компании, нужно подготовить для них плодородную почву. Сначала может быть неочевидно, как это сделать. Эффективные специалисты по организационному обучению, которые стремятся добиться широкого влияния, учатся устанавливать связь с основными ценностями компании на самых глубоких уровнях индивидуальной и коллективной идентичности, а также изучают, как компания создает ценность наиболее естественным для нее образом.

НАЧАЛО: ОПРЕДЕЛЯЕМ, КТО МЫ

Нет готового рецепта, который позволил бы связать идентичность компании с тем, что в ее истории ранее не существовало. Этот подход начинается с признания, что компания обладает собственной идентичностью, которая не сводится к получению прибыли или предлагаемым товарам и услугам. Он требует исследовательского духа, готовности следовать за своим сердцем и открывать то, что всегда было присуще компании, но оставалось невидимым.

За последнее десятилетие компания Nike создала удивительную сеть, объединившую менеджеров, управляющих выпуском новой продукции, и дизайнеров. Всё началось с того, что Дарси Уинслоу, руководившая передовыми исследовательскими разработками в Nike, начала понимать, что «суть этого бизнеса не только в том, чтобы создать очередное крутое устройство». Примерно в это время дизайнеры рабочей среды Майкл Браунгарт и Билл Макдонах после проектирования европейского головного офиса Nike изучали один из продуктов Nike на предмет токсичности в производственных процессах и компонентах. Результат, по словам Дарси Уинслоу, буквально открыл ей глаза: «Я задумалась над тем, осознаем ли мы и вся наша индустрия в целом, какие продукты создаем?» Этот вопрос привел к учреждению в компании новой должности — управляющего по экологически безопасным бизнес-стратегиям. «Руководство корпорации начало проявлять интерес к теме экологической безопасности, но по-прежнему с позиции соответствия политике компании и работы с производственными партнерами в рамках трудовых процессов. Я была убеждена: “Если экологическая безопасность для нас не пустой звук, то обсуждать эту тему мы должны в рамках создания продуктов. Нужно найти способ устранить из состава наших продуктов все те вещества, которые вызывают вопросы. Отношение потребителей к Nike формируется на основе наших продуктов”[148]. На это мне ответили: “Отлично. Занимайся этим вопросом”. И была введена новая должность».

Как в большинстве случаев, когда новая должность учреждается в компании для решения вопросов, не возникавших прежде, у Уинслоу были широкие полномочия, но очень мало реальной власти. Ни одна из команд по разработке продуктов не была ей подотчетна. Она работала над масштабными, но абстрактными вопросами типа: «Что потребуется для внедрения темы экологической безопасности на уровне компании?» или «Как нам транслировать это своим клиентам?» При этом, по ее словам, «сама идея экологической безопасности оказалась настолько мне близкой, что не было необходимости размышлять, важно ли это для меня лично. Я просто знала, что должна этим заниматься. Эта задача стала одной из самых сложных для меня, но в то же время наполняла меня энергией».

Примерно тогда она прочитала книгу Малкольма Гладуэлла The Tipping Point^{17}. «По Гладуэллу, если 20% общего числа людей начинают двигаться в одном направлении, наступает переломный момент. Я начала подсчитывать: 20% от 25 тысяч сотрудников Nike… — да, задача не из простых». Но она была не одна. С сотрудницами, которые занимались аналогичными вопросами на других позициях, она провела двухдневный семинар для почти двухсот руководителей разного уровня и, кроме того, привлекла к участию Майкла Браунгарта и Билла Макдо­наха вместе с другими руководителями, которые уже придерживались идеи экологической безопасности, чтобы обозначить, что эта тема теперь прочно укоренилась в повестке дня.

«Я наблюдала за реакцией людей на наши первые попытки и ещё больше заряжалась энтузиазмом. Именно за это я и люблю свою компанию. Мы сталкивались со всеми проблемами, свойственными крупной корпорации, но я четко поняла, в чем суть нашей: мы занимаемся созданием абсолютно новых продуктов. Nike — это инновации. Именно они вдохновляют людей на работу, и мы все знали, что тема экологической безопасности открывает перед нами новые возможности для инноваций».

Руководители, перед которыми встает задача внедрения изменений, часто ограничивают себя, сталкиваясь с двумя барьерами, которые не могут распознать. Они не понимают, в чем их истинное призвание, и не знают, в чем глубинная цель компании. Если руководитель плохо осознает собственные устремления, он внедряет «хорошие идеи», но они его на самом деле не «цепляют». А когда человек не понимает глубинные цели компании, всё заканчивается тем, что он навязывает свои идеи остальным.

Разговор о предназначении компании, её глубинных целях может показаться странным. Но он имеет смысл, если взглянуть на компанию как на сообщество, которое появилось на свет, потому что объединилось достаточное число людей, увлеченных общей целью и вместе стремящихся к ее достижению. Корпорацию Nike, например, создали любители бега, которые в силу своего увлечения хотели производить более комфортную обувь для этих занятий. Время шло, компания росла и развивалась. Сегодня нужно «копать» очень глубоко, чтобы дойти до глубинной цели компании, которую та включает в себя, но уже не ограничивается изначальным видением. Сегодня у корпорации Nike 11 основных пунктов для ее описания, первый: «Суть нашей компании — в создании инноваций». Когда Дарси Уинслоу осознала, что её стремление к экологической безопасности должно обеспечить инновационное развитие, она скорректировала всю свою стратегию изменений.

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИСТОЧНИКА ТВОРЧЕСКИХ ИДЕЙ

Когда ответ на вопрос «кто мы?» понятен, возникают следующие вопросы. Как встроить новое видение в творческий процесс в компании? Как наиболее естественным образом создавать новые источники ценности? Это путь от видения к реальности, в процессе которого новые интересные идеи формируют операционный процесс и результаты. В корпорации Nike для этого необходимо обратиться к дизайнерам и менеджерам по выпуску новой продукции.

Как только Дарси Уинслоу осознала важность инноваций для Nike, она поняла, что ей придется «плыть против течения и добиваться взаимо­понимания с дизайнерами и менеджерами по продукту». В компании около 300 ключевых дизайнеров, так что перед ней стоял вопрос: «Как наладить отношения с 20% из числа самых влиятельных дизайнеров?» Ответ напрашивался сам собой: идти и знакомиться с каждым из них. «Процесс состоялся довольно органично: я знакомилась с людьми, а когда у нас налаживалось взаимопонимание, мы вместе двигались дальше. Будущих лидеров, готовых принять идею и развивать её в дальнейшем, было видно сразу.

Это очень отличалось от остальных наших инициатив по обеспечению экологической безопасности. Например, по настоянию команды, занимавшейся вопросами социальной ответственности, компании следовало отказаться от применения в продукции ПВХ[149]. Однако это высказывалось в категоричной директивной форме, что создавало стену между дизайнерами и всеми остальными. Мы хотели сломать ее словами: “Подумайте об этом так: перед вами открываются неограниченные возможности для создания абсолютно новых продуктов без потери качества и эстетич­ности”. Это заняло очень много времени, и мне приходилось беседовать с людьми по многу раз. Я снова и снова возвращалась к этому разговору. Как ищут крупицы золота в груде песка, я искала сотрудников, готовых к этому разговору.

Эти разговоры строились на том, что лежит в основе успеха Nike, что стимулирует компанию двигаться вперед. Чем глубже я погружалась в эту тему, тем более очевидным для меня становилось, что идеи безотходного, экологически чистого производства были естественными целями компании». Хотя корпорация Nike ещё не до конца решила вопрос, как внедрять принципы экологически чистого производства и транслировать их своим клиентам, она уже получила значительные преимущества. «За последние пять лет мы установили долгосрочные цели по “безотходному, экологически чистому производству замкнутого цикла” [все материалы, оставшиеся после производства, как и материалы, из которых произведена продукция, подвергаются переработке для повторного использования]. Некоторые из наших новых продуктов отвечают этим целям: они изготовлены без применения клея, так что после использования их можно разобрать на детали; кроме того, они сделаны с применением принципов безотходного производства. У нас есть линия продуктов из натурального хлопка [корпорация Nike помогла в создании биржи натурального хлопка, чтобы способствовать развитию глобального рынка натурального хлопка]. Есть группа специалистов по экологически чистым материалам, которая рассказывает дизайнерам о разных возможностях выбора материала и об инициативах по использованию переработанных материалов». Недавно одной из трех основных управленческих целей корпорации стало «производство экологически чистых продуктов и инновации». По словам Уинслоу, «очевидно, что всё больше потребителей находят эту идею привлекательной. Кто знает, может быть, это наша самая большая возможность. Если так, Nike — одна из немногих компаний, которой удалось сделать эту идею «крутой».

Дарси Уинслоу открыла для себя, что, когда глубинные цели и устремления сотрудников созвучны видению компании, начинается формирование сообщества. Сонастроенность с новыми обучающимися сообществами, сетями взаимоотношений, основанными на общих целях и совместном видении, становится для руководителей как стратегией, так и результатом. И этот процесс не сводится исключительно к работе.

РАЗГОВОРЫ О ГЛАВНОМ

Ле Омотани, который на протяжении десяти лет был старшим инспектором государственных школ в Уэст-Де-Мойн, а теперь проверяет школы территориальных единиц Хьюлетт-Вудмер на Лонг-Айленде, говорит: «Самым большим открытием для нас, вероятно, стало то, что нужно просто задать людям вопрос: “Что хорошо для детей?” Постепенно этот подход развился в формирование обучающихся сообществ как основную стратегию изменений».

Когда Омотани начал работать в Уэст-Де-Мойн, он столкнулся с «типичной школьной системой». Часть сообщества была довольно состоятельной, так как именно в западной части шло активное развитие пригорода. В то же время в систему входили три школы, получавшие госфинансирование, так как там учились дети из малообеспеченных семей. В уровне успеваемости учеников разных школ наблюдался значительный разрыв. Процесс развития тоже оставлял желать лучшего. «Мы намеревались строить новые школы в западной части, где численность населения была выше. Но, как выяснилось, местное население волновала судьба всех школ и благополучие учеников.

Мы организовали регулярные общественные обсуждения, и в них принимали участие самые разные люди, не только учителя, администрация школ или родители, но также местные предприниматели и чиновники. Постепенно мы начали поднимать вопросы, которые представители сферы образования называют не иначе как “непробиваемые стены”. Почему учебный год длится 180 дней? Ведь многим детям дополнительные 30 дней обучения только пошли бы на пользу. Почему мы не уделяем достаточно внимания школам в самой старой части города? Почему дети проводят в детском саду только полдня, хотя известно, что они могли бы находиться там целый день с пользой для себя? И это не я продвигал собственную повестку дня. Все эти вопросы возникали сами по себе, так как их долгое время игнорировали».

В то же время Омотани собрал команды учителей, представителей администрации и членов местного сообщества, которые совместно разрабатывали разные идеи. Два процесса — диалог и реализация, обсуждение и действия — развивались параллельно и подпитывали друг друга. «Постепенно у нас получилось вести форумы для местного сообщества, где мы не боялись делиться «сырыми» идеями. Мы хотели показать, что доверяем людям и что их мнение может повлиять на окончательное решение. Нам не обязательно строить школы в западной части. Эти средства могут быть направлены на другие нужды. Мы можем отремонтировать какую-то из старых школ. Что если мы всё будем делать по-своему?»

Они очень многое сделали по-своему. В одной из школ, находившихся на госфинансировании, а также в ее школе-доноре была внедрена «модель Леонарда Бернстайна»^{18}, когда в основе подхода к интегрированному обучению лежат разные виды искусства. «Заявление о том, что “музыка и другие виды искусства чрезвычайно важны в дополнение к академическому успеху”, звучало необычно для школы с самым большим числом учеников из малообеспеченных семей, а также на фоне того, что по всей Америке в школах сокращалось количество часов на эти дисциплины», — признается Омотани. Сегодня самая новая начальная школа построена в старейшей части города. Во второй школе, находящейся на госфинансировании, сделан капитальный ремонт. И уже на протяжении шести лет школьная система предлагает удлиненную программу обучения, рассчитанную примерно на 210 дней, для тех учеников, которые в этом нуждаются. «После того как я оставил свой пост, местное сообщество приняло решение поддерживать центр раннего развития, который мы создали и где действовал детский сад с пребыванием на полный день. Для меня это стало знаком, что наши идеи пустили корни». В целом между школами сократился разрыв в успеваемости учеников и сами показатели успеваемости улучшились.

Омотани говорит: «Очень сложно объяснить людям, как это всё работает. Дело не в чем-то конкретном, благодаря чему состоялась та или иная инновация. Наш успех стал результатом диалога. Нам удалось внедрить способность к обсуждению в самых разных группах, в итоге мы получили сообщество людей, которые поддерживают друг друга и способны реализовать свою заботу о детях.

Мое детство прошло в канадской провинции Альберта. В силу происхождения меня воспитывали в духе японских и канадских традиций. Кроме того, долгое время я жил на Гавайях и среди японцев. В этих культурах, когда ребенок подходит к группе взрослых, они всегда прекращают разговор, чтобы узнать, не нужно ли что-то ребенку. Первое, что бросилось мне в глаза, когда я переехал в эту часть США, это что взрослые не обращают внимания на детей. Здесь они, скорее всего, продолжат разговор как ни в чем не бывало.

Я не хочу сказать, что люди сильно отличаются, но что-то в нашем образе жизни не позволяет проявиться нашей внутренней заботе о детях. По мере того как наше сообщество становилось, как сказали бы исследователи организационного обучения, всё больше похожим на “безопасный контейнер”, эта внутренняя забота начала проявляться, а наш образ мышления стал значительно отличаться от общепринятого. Мы вывели простую формулу: “Какое общество, такие и школы; какие школы, такое и общество”. Люди запомнили её и теперь повторяют».

«Сообщества складываются из людей, которые стремятся решить важные для них вопросы», — объясняет Хуанита Браун, автор метода World Cafe («мировое кафе») для организации масштабных встреч в формате открытого диалога. Подобно Дарси Уинслоу, Ле Омотани и его коллеги сформировали пространство для открытого диалога. В этом случае обучающиеся сообщества возникают как «побочный продукт». Важно осознанно сформировать и поддерживать это «социальное пространство». Но не менее важно осознавать, что формирование обучающихся сообществ — это естественный процесс, не нуждающийся в контроле или управлении. Попытки его контролировать могут привести к обратному результату.

Обратной стороной формирования сообщества является то, что люди склонны объединяться с теми, кто на них похож или чьи взгляды они преимущественно разделяют. По этой причине, а не только из политкорректности или из чувства сентиментальности наша седьмая стратегия — поддержание разнообразия — должна стать ключевой руководящей идеей для лидеров.

Несколько лет назад Маргарет Уитли, давно изучавшая живые системы и организации[150], заинтересовалась новым на тот момент феноменом «интернет-сообщества» и пришла к неожиданному выводу: «Чем пристальнее я их рассматриваю, тем сильнее они мне кажутся антисообществами». Я попросил ее пояснить эту мысль, и она заметила: «В интернете отсутствует “плата за выход”. Если люди устают от общения с кем-то или не согласны, они просто отключаются. Вот и всё. В результате складываются “сообщества”, в которых все со всеми по большей мере согласны. Благодаря этому я поняла, что подлинное сообщество образуется только в живом общении».

НАЛАЖИВАНИЕ КОНТАКТА СО «СЛОЖНЫМИ» ЛЮДЬМИ

Установление партнерских отношений с теми, кого общество считает «сложными» людьми, стало основной стратегией некоммерческой организации Roca, действующей в г. Челси, Массачусетс. Цель организации — «выстраивание мостов, невзирая на границы», ведь в противном случае молодые люди оказываются заложниками систем, мало соответствующих их реальности и потребностям. «Наша работа всегда связана с построением сетей, способных преобразовывать взаимоотношения. Благодаря этому мы начинаем понимать закономерности, лежащие в основе проблем нашего сообщества, — говорит Омар Ортез. — Всё началось с вовлечения трудных подростков с улиц в эти сети взаимоотношений, которые постепенно начали расширяться и сегодня включают такие организации, как полиция, суды, школы, социальная служба штата. Начинают формироваться новые системы, работающие на благо детей».

«Раньше у нас с полицией были напряженные отношения, потому что мы всегда вставали на сторону детей и пытались их защитить, — рассказывает Молли Болдвин. — А потом я поняла потрясающую вещь. Когда начинаешь смотреть на систему с позиции людей, находящихся в самых разных ее частях, становишься более ответственным. Начинаешь осознавать, что твоя предубежденность и стремление отстаивать собственную точку зрения на самом деле лишь способ защитить себя. Каждому из нас полезно взглянуть на себя со стороны.

Иногда случаются скромные чудеса. Однажды в нашем тренинге принял участие полицейский, офицер Пит. Кто-то рассказал историю о морской звезде. Суть была в том, что рассказчик как-то увидел старика, стоявшего у кромки моря в окружении нескольких сотен морских звезд, выброшенных на берег приливом. Когда старик поднял одну из морских звезд и бросил ее обратно в море, рассказчик крикнул ему: “Какая разница, это всего одна морская звезда!” На что старик ответил: “Для этой морской звезды разница есть”».

«Два дня спустя, — продолжает сотрудница организации Аниша Каблани, — я случайно встретила на улице полицейского, который подошел ко мне со словами: “Эй, что вы сделали с Питом? Он всем рассказывает какую-то историю про морскую звезду”. Невероятно. Офицер Пит! Я ушам своим не верила, это было очень здорово!»

НАЛАЖИВАНИЕ КОНТАКТА МЕЖДУ СЕКТОРАМИ

Выстраивание взаимоотношений, невзирая на границы, между самыми разными организациями становится ключевой стратегией влияния в рамках более крупных систем. По словам Андре ван Хеемстра, члена правления компании Unilever, «для нас очевидно, что развитие партнерских отношений, в результате которых мы расширяем свою точку зрения, становится главным рычагом стратегических изменений».

Недавно компания Unilever завершила совместное с некоммерческой организацией Oxfam исследование на тему мер Unilever по сокращению бедности в Индонезии[151]. Его можно назвать поистине историческим. Обе приобрели бесценный опыт. Unilever — ведущая международная корпорация по производству потребительских товаров, известная своей высокой социальной ответственностью. Компании пришлось подготовиться к критической оценке своих усилий, направленных на повышение качества жизни в развивающихся странах. Oxfam — одна из крупнейших международных некоммерческих организаций, которая активно критиковала нормы международной торговли за несправедливый протекционизм в пользу глобальных корпораций. Теперь ей пришлось готовиться к нападкам в свой адрес за сотрудничество с одной из тех самых глобальных корпораций. Андре ван Хеемстра отметил: «Крупные компании, такие как наша, прилагают серьезные усилия для повышения внутреннего разнообразия, но нам нужно повышать и внешнее разнообразие тоже. Это сложно. Но то, что Oxfam и Unilever могут сделать вместе, значительно превосходит то, что мы можем сделать каждый по отдельности». Президент Oxfam Барбара Стокинг также выступила в поддержку проекта: «Всем нам известно, какие проблемы могут создавать между­народные корпорации, но пора начать что-то делать, а не ограничиваться их порицанием. Мы проводим информационные кампании, чтобы привлечь внимание общественности к серьезным проблемам, но этого недостаточно для решения проблем, которые выходят за пределы поведения одной конкретной организации. Разработка системных решений потребует от нас сотрудничества».

СЛЕДУЮЩИЙ УРОВЕНЬ РАЗНООБРАЗИЯ

Потребность в создании более разнообразных и инклюзивных сообществ будет только расти в современном мире, в котором всё активнее развиваются сети взаимоотношений. Илеан Гэллоуэй заметила: «Одно из самых значительных изменений, которое я наблюдаю, — это необходимость работать с людьми, непохожими на нас. Сегодня выполнение работы всё чаще носит совместный характер, а потому способность сотрудничать с разными людьми приобретает гораздо большее значение, чем раньше».

По словам Гэллоуэй, ещё не так давно люди работали в «небольших однородных кругах, объединенных, например, по принципу рабочей группы или местоположения. Сегодня мало кого удивляет, что такие круги включают людей со всего мира. В этот более масштабный круг входят люди, которые во многом непохожи на нас. Во многих организациях разрабатываются специальные меры для развития разнообразия, включая внесение соответствующих корректив в политику по работе с персоналом и учет этих принципов при приеме сотрудников на работу. Всё это становится хорошей основой, но главная задача по созданию инклюзивной рабочей среды ложится на плечи каждого сотрудника. Нужно внимательно подходить к формированию команд, к выбору, который мы все делаем, к тому, насколько он способствует выполнению работы. Если мне некомфортно работать с моим китайским коллегой или ему со мной, это может помешать поиску эффективных решений наших задач».

Гэллоуэй отмечает, что в рамках традиционных подходов к вопросу разнообразия людей просто делят на категории: «Однако здесь необходим в большей мере личностный подход, ориентированный на развитие, чем тот, который принят в большинстве корпораций. Этот подход должен основываться на нашей способности понимать и ценить, как думают и действуют другие, который помогает жить вместе».

Многие из приведенных примеров показывают, что инновации в обуча­ющей инфраструктуре часто являются ключевым элементом эффективных стратегий обучения. Когда компании, подобные Intel, Ford, DTE Energy или Nike, создают или пересматривают управленческие роли, чтобы те поддерживали принцип системного мышления, они создают обучающую инфраструктуру. Ее созданию также способствуют формирование регулярных областей практики или инвестиции в технологии для совместного использования информации, упрощающие процесс взаимодействия в рабочей группе. К сожалению, этим областям обычно не уделяют должного внимания, возможно потому, что инновации в инфраструктуре редко бывают такими значительными, как новые руководящие идеи, или такими конкретными, как новые инструменты и методы. При этом не имеет смысла озвучивать руководящие идеи, если они не соответствуют распределению ресурсов, так же как не имеет смысла предлагать сотрудникам новые инструменты и методы, если нет возможностей для их применения.

Обучающая инфраструктура не отпускает процесс обучения на волю случая. История развития движения по контролю качества в Японии убедительно доказывает важность обучающей инфраструктуры. В конце 1950-х — начале 1960-х гг. эксперты Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран обучили топ-менеджеров японских корпораций основным принципам (руководящим идеям). После этого многие сотрудники освоили базовые инструменты — систему статистического контроля производственных процессов. И лишь несколько лет спустя некоторые компании, например Toyota, осознали, что необходимо обучить этим инструментам рядовых сотрудников и, самое важное, пересмотреть их функциональные обязанности так, чтобы они могли самостоятельно анализировать и улучшать собственные рабочие процессы. Без этих изменений функции контроля качества остались бы обязанностью экспертов, а не самих сотрудников, и процессы работы и обучения не были бы интегрированы.

ПИОНЕР В ОБЛАСТИ ОБУЧАЮЩЕЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ

Больше всего о формировании обучающей инфраструктуры мы узнали от долгосрочного стратегического партнера сети SoL — армии США. Я не знаю другой организации, способной сравниться с ней в этой области. её обучающая инфраструктура включает:

Формальное образование. Это обучение первого уровня в образовательных учреждениях типа Военной академии США Вест-Пойнт или Военного колледжа сухопутных войск, где полковники проходят годичные образовательные программы, перед тем как их продвинут на более значимые должности.

Практика. Работа на различных симуляторах (компьютерных и физических) и применение таких инструментов, как «Разбор результатов выполненной задачи» (AARs), для анализа своих действий и извлечения уроков. В этой категории действуют обра­зовательные учреждения, например Национальный учебный центр, где проводятся масштабные многодневные учения.

Исследования. Изучение реального и тренировочного опыта для анализа успешных и неудачных практических действий. Для этого существует Центр изучения опыта действий частей и соединений сухопутных войск. В его задачи входит анализ полученного опыта, формирование новых образовательных программ и учений, а также доктрины.

Доктрина. Основные принципы, выражающие глубинные убеждения и установки относительно успешного командования. Они входят в зону ответственности Управления по доктрине (Office for Doctrine), которое возглавляет один из высших командующих чинов.

Во многом стабильные инвестиции сухопутных войск США в обуча­ющую инфраструктуру обоснованы глубинным убеждением о необходимости извлекать уроки из истории.

Несколько лет назад начальник штаба сухопутных войск США пригласил руководителей компаний, входящих в сеть SoL, на экскурсию туда, где состоялось знаменитое сражение при Геттисберге^{19}. В роли гида выступал «главный историк» сухопутных войск. Гостей сразу же поразили две вещи: во-первых, само существование такой должности, а во-вторых, то, что эту должность занимал офицер в звании генерала. По ходу экскурсии гостям стало ясно, что и другие сопровождавшие их офицеры хорошо знают детали известного сражения, ставшего пере­ломной точкой в Гражданской войне. Кроме того, они могут быстро соотносить извлеченные исторические уроки с теми современными вызовами, которые стоят перед ними. Это был не академический урок, а скорее удивительный пример истории, которая передается из уст в уста и значит очень многое для людей. Офицеры знали истории тех военных, которые командовали отдельными подразделениями, были ранены или убиты в конкретных местах (в результате трехдневного сражения человеческие потери составили 60 тысяч). Они воспринимали это историческое событие персонально и напрямую связывали со своим опытом, как командиры и солдаты. Они видели цену ошибок в планировании и исполнении и осознавали необходимость вынести из этого соответствующие уроки.

После экскурсии большинство гостей пришли к выводу, что для организации процесса обучения недостаточно благих намерений и нескольких инструментов. Обучающий процесс следует глубоко внедрить в общую ткань всей операционной деятельности компании. Многие поняли, что ошибка их компаний заключалась в том, что несоизмеримо мало ресурсов выделялось на анализ того, что получилось, а что провалилось в их прошлых стратегиях, операционных изменениях и подходах к руководству. Всё было пущено на самотек, и руководители на разных уровнях не имели единой серьезной теории, которой они следовали бы. Неудивительно, что каждый новый генеральный директор считал своим долгом первым делом внедрить следующую новую стратегию, не опираясь на предыдущий опыт и историю компании.