Вдохновляющий лидер. Команда. Смыслы. Энергия Мульфейт Ян

Лицом к лицу с самим собой

Инструменты, подобные StrengthsFinder 2.0, как нельзя лучше подходят для поиска сильных сторон, однако не дают ответы на все вопросы. Увы, мы не всегда способны проникнуть в глубину своей личности, и некоторые психологи сомневаются в надежности наших суждений о собственных преимуществах и недостатках[40]. Если вам нужен действительно объективный взгляд на ваши сильные стороны, поинтересуйтесь мнением окружающих. Взглянув на себя их глазами, вы узнаете много нового. Чаще всего информация от других подтверждает самооценку и помогает усилить свои преимущества и добиться максимального результата.

Как использовать мнение других людей для выявления своих способностей? Перечислим несколько простых методов.

Обратная связь «360 градусов» – формальный процесс оценки навыков и поведения с помощью различных источников – ваших коллег, начальства, подчиненных, поставщиков и клиентов. Для получения детальной картины целесообразно привлечь респондентов вне работы, например друзей и родственников. За счет огромного количества разносторонней информации этот метод может стать самым конструктивным инструментом лидерского развития. С его помощью легко определить области, в которых, по мнению окружающих, у вас больше всего преимуществ, а также слабые стороны. Я активно использовал его во время работы в Microsoft.

Свои системы «360 градусов» есть во многих компаниях. Иногда исследование проводится анонимно во избежание ухудшений отношений «подопытного» с участниками опроса. Однако, судя по нехорошим историям, которые циркулируют в профессиональных кругах, анонимность зачастую имеет прямо противоположный эффект. Люди начинают гадать: «Кто такое сказал?!» и подозревать друг друга. Нередко, прикрываясь маской анонимности, недоброжелатели или скрытые конкуренты дают выход своему недовольству или критике, причем обычно неоправданной, в то время как искренние люди боятся говорить правду из-за опасения, что пострадает вся команда.

Поэтому я бы дважды подумал, прежде чем использовать анонимный метод! Пожалуй, эффективнее обратная связь – при условии, что ее предоставляет надежный, проверенный человек, понимающий, что опрос направлен на развитие способностей, а не на выяснение отношений. Выказав достаточную отвагу и попросив о честном, откровенном мнении, вы продемонстрируете свою аутентичность и побудите других следовать вашему примеру. Открытый и смелый подход скорее создает атмосферу доверия, чем любое анонимное исследование.

Вот как он работает.

Подберите людей (допустим, пять-десять человек) и уточните, хотят ли они участвовать в этом процессе. Лучшие источники – это смесь личных и профессиональных контактов, к примеру ваш начальник, коллеги, клиенты, деловые партнеры, друзья, наставники, супруг / супруга и т. д. Объясните, что вам нужно честное, беспристрастное и объективное мнение, и попросите быть максимально откровенными.

Подготовьте простой опросник. Попросите участников заполнить его и вернуть к конкретной дате. Вопросы можно сосредоточить вокруг конкретных лидерских критериев (например, самоконтроль, наличие цели, склонность к риску, нетворкинг, умение сотрудничать, использование власти) или же предложить более общие формулировки. Все зависит от вас. Майк Роарти и Кэти Тугуд, авторы книги «Развиваем таланты: руководство для лидеров» (The Strengths-Focused Guide to Leadership: Identify Your Talents and Get the Most From Your People)[41], предлагают следующие простые вопросы:

• Какими преимуществами я обладаю, на ваш взгляд?

• Какими из них, на ваш взгляд, я пользуюсь максимально эффективно? (По возможности приведите в пример конкретные ситуации.)

• Какие свои ключевые таланты я мог бы использовать активнее?

• Есть ли у меня какие-либо серьезные слабости, которые угрожают производительности? (По возможности назовите их.) Как, по-вашему, я могу это исправить?

• Как я мог бы, на ваш взгляд, с максимальной пользой применить свои таланты?

• Не слишком ли я активно или неподходящим образом проявляю некоторые способности, так, что оказываю негативное воздействие? Что бы вы могли мне посоветовать в связи с этим?

Чтобы облегчить респондентам задачу, можно самому составить список сильных и слабых сторон (см. http://positiveleaderbook.com/strengthsweaknesses). По конкретным лидерским талантам мы предлагаем следующие позиции (см. таблицу). Если же вы предпочитаете количественный подход, попросите участников опроса оценить ваши способности по шкале от 1 до 5 (от слабых способностей к сильным).

А как же недостатки? «Переверните» любое из вышеперечисленных умений, например:

• Неумение ставить четкие цели.

• Наличие любимчиков среди сотрудников.

• Нежелание признавать свои ошибки или прощать ошибки других людей.

• Неконструктивная критика и попустительство.

• Нежелание прислушиваться к новым идеям и предложениям.

• Привычка вмешиваться в чужие компетенции и критиковать каждое решение.

• Неумение обеспечить людям необходимое обучение для успешной работы.

• Чрезмерная нерешительность перед лицом проблем – «аналитический паралич».

• Неумение признавать чужие достижения.

• Плохой пример исполнения и обратной связи.

• Игнорирование талантов других людей.

Получив обратную связь, ознакомьтесь с данными и постарайтесь выявить паттерны, или общие темы. Не исключено, что вы удивитесь, узнав о наличии у себя талантов, о которых вы даже не подозревали. Обратная связь может пролить свет на «темные пятна», например менее позитивные аспекты вашего характера, о которых вы не знали. Соберите полученные данные, ключевые примеры, в которых они проявлялись, и все полезные советы. Сравните это со своими мыслями и оценками.

Используйте информацию, полученную на третьем этапе, чтобы составить краткий, практически применимый профиль – кто вы и в чем достигаете максимальных результатов.

Окно Джохари – одна из самых оригинальных моделей, призванных помочь людям исследовать себя и человеческие взаимоотношения в целом. Она удобна, проста в использовании, позволяет раскрыть ваши качества и выяснить, что знают о вас другие. Модель представляет собой четыре сектора самопознания:

• Открытое: то, что я знаю о себе и хочу показать другим. Этот сектор описывает характеристики, поведение, знание, навыки, отношения и публичный опыт, который мы осознаем о себе и о котором хотим рассказать (или похвастаться!) другим.

• Слепая зона: то, что я не знаю о себе, но знают другие. Этот сектор отражает все то, что мы не осознаем, но что абсолютно очевидно окружающим (наши слепые зоны). Возможно, мы думаем, что четко выражаем свои мысли, однако слушатели и собеседники интерпретируют наши слова совершенно по-другому; или, к примеру, мы упускаем из виду важную информацию.

• Скрытое: то, что я знаю о себе, но скрываю от других. Этот «тайный» сектор характеризует наши качества и способности, которые мы предпочитаем не афишировать из страха, что это навредит нашей репутации. Например, что нам некомфортно работать в группе. Чем глубже мы узнаем своих коллег, тем больше расслабляемся, начинаем потихоньку раскрывать свои тайны и расширять открытый сектор. Естественно, чем более доверительные отношения мы строим с окружающими, тем больше раскрываемся.

• Неизвестное: то, что я не знаю о себе и другие тоже не знают. Некоторые аспекты нашей личности на данный момент могут быть неизвестны ни нам, ни окружающим. Мы намного более сложны, чем нам кажется. Допустим, у вас есть склонность к наставничеству, которую вы еще не осознали, и в соответствующих обстоятельствах вы или другие люди ее обнаружите (но этого может и не произойти)[43]. По сути, сектор неизвестного представляет собой потенциал, время от времени всплывающий на поверхность.

Обратная связь (от друзей, коллег, начальства, коучей) позволит лучше изучить и принять себя. Начните с открытой области и честно обозначьте то, что вы знаете о себе. Каковы ваши сильные и слабые стороны? Чем вы можете и хотите поделиться с другими? Выберите прилагательные, существительные и глаголы (например, «вдохновляющий», «коучинг», «ненадежный», «поверхностный», «разрешить конфликты»), которые лучше всего описывают вас и ваши способности. Используйте при необходимости списки из предыдущего упражнения. Затем попросите окружающих выбрать определения, характеризующие вас. Проработайте таким образом все сектора[44]. В итоге у вас должен получиться портрет – черты характера и поведенческие тенденции.

Расскажите историю своей жизни

Способности развиваются за счет личных и профессиональных взаимодействий в течение всей жизни. Примерно 75 % наших склонностей врожденны, 25 % (это тоже немало!) мы нарабатываем. Прогуляйтесь по закоулкам памяти и вспомните, что повлияло на становление вашей личности.

Что у вас получалось лучше всего, когда вы были ребенком и подростком (а может, и сейчас получается)? Какие навыки передали вам родители, тренеры, педагоги? Перечислите, какими хобби вы увлекались. Возможно, в старших классах вы получали удовольствие от проведения научных экспериментов или зачитывались классической литературой, с нетерпением ждали занятий в спортивной секции или пели в хоре.

Вспомните свои места работы и должности. Проанализируйте, насколько они помогли развитию ваших способностей.

• Приходят ли вам на ум конкретные ситуации на работе, когда вы добивались того, чем можно гордиться?

• В каком роде деятельности и при выполнении каких обязанностей вы демонстрировали высокие результаты?

• За какие конкретные задачи вы получили признание или вознаграждение?

• Какой связанный с работой опыт или какие внешние факторы повлияли на развитие ваших способностей?

• Какие навыки вы освоили легко и быстро?

• К каким задачам вас привлекали или вы сами вызывались выполнить их?

Отметьте, какие навыки вы использовали и что сделали, чтобы добиться блестящих результатов. Сфокусируйтесь на своих талантах.

Вспомните, когда вы потерпели крах, – например, проект, в котором вы участвовали, провалился. Подумайте, что вы могли сделать лучше. Возможно, вы переусердствовали и зашли слишком далеко? Или это ваша слабая сторона? Какие уроки вы усвоили? Важно вытащить из глубин памяти проблематичные задачи, чтобы понять, как лучше реагировать на схожие ситуации в будущем.

Ваши предпочтения и антипатии

Ваши сильные стороны определяются не только тем, что у вас хорошо получается и в чем вы добиваетесь наивысших результатов. Для полного реестра талантов придется также учесть, что вас мотивирует, а что нет.

Быть талантливым в чем-то отнюдь не означает заниматься этим с удовольствием. Можно быть крайне успешным на работе, которую ненавидишь. Возможно, вы гений скрупулезности и детализации, и вам особенно хорошо удаются такие задания, как корректорская вычитка, статистические расчеты или вбивание формул в Excel, но вы считаете их чудовищно скучными. И лишь заинтересовавшись чем-то по-настоящему, человек сделает все возможное и невозможное, чтобы развить свои способности. Страсть заставляет идти навстречу мечте. Вспомните дела, хобби и проекты, которые заряжают вас энергией, вызывают радостное сердцебиение и мотивируют вас:

• Какая работа заряжает вас энергией?

• Чему вы любите учиться?

• Какие дела даются вам легко и доставляют удовольствие?

• Когда вам кажется, что время пролетает незаметно?

• Как выглядит ваш идеальный рабочий день?

• Какими делами вам не терпится заняться?

• Какие у вас хобби или любимые проекты?

• Решение каких задач вызывает чувство удовлетворения?

• За какими делами вы чувствуете себя самим собой?

• Когда вы чувствуете себя особенно счастливым на работе?

Все эти занятия, скорее всего, указывают на ваши таланты. Вполне возможно, что вы добиваетесь превосходного результата, даже не прилагая усилий.

Помимо анализа ошибок и «слепых зон», есть и другие признаки слабых сторон. Их можно определить по кругу дел, которые даются вам с трудом и вызывают тревогу. Сторонник развития талантов и автор бестселлеров Маркус Бакингем определяет слабую сторону как любую «деятельность, которая лишает вас сил»[45]. Довольно просто. Обдумайте следующие вопросы в свете вашего предыдущего опыта работы и сегодняшней должности:

• Какие задания вызывают у вас ужас?

• Какую работу вы выполняете плохо?

• Какие задания истощают силы?

• Какие задания всегда давались вам тяжело и не становятся легче с годами?

• Что вы откладываете на потом?

• Какие дела вызывают у вас тревогу?

• Что заставляет чувствовать себя ущербным, неадекватным?

Эти задачи требуют особых усилий. Неважно, хорошо или плохо вы их выполняете, главное – вы бы никогда добровольно не согласились ими заниматься, потому что они расстраивают вас.

Упражнение 2.1: диаграмма талантов

Если вы хотите использовать несколько перечисленных методов для поиска источников своих сильных сторон, рекомендую вам составить диаграмму талантов. Для начала скачайте шаблон с сайта http://positiveleaderbook.com/strengthschart.

Развиваем таланты: план действий

Профиль талантов – это начало пути, а не конечная цель. Этот путь не линеен: каждый день он открывает безграничные возможности и направления для активизации способностей. Как же использовать их более целенаправленно, начиная уже с сегодняшнего дня?

Прежде всего поразмыслите над следующими вопросами:

• Какие способности самые важные для достижения целей?

• Что вызывает у вас особую радость?

• Что приблизит вас к вашему идеалу лидера / личности?

• Какие способности наиболее ценны для вашей компании?

Выберите три-пять способностей, которые, как вам кажется, могут многое изменить, и развивайте каждую из них по очереди. Нацельтесь на те, которые максимально сочетают в себе ваши увлечения, рабочие цели и организационные потребности.

Затем приготовьтесь действовать. Перечислим несколько методов по развитию способностей и нивелированию слабостей, которые сослужат вам добрую службу.

Ищите возможности, чтобы применять и развивать свои способности. Чаще используйте их в ситуациях, где можете похвастаться хорошими результатами, или берите дополнительные задания, которые позволят использовать эти способности. К примеру, если у вас тяга к инновационному, футуристическому мышлению, то старайтесь чаще генерировать идеи, высказывать их и реализовывать:

• Читайте статьи о последних технологиях, научных открытиях и исследованиях, чтобы получить знания, которые питают воображение.

• Ищите аудиторию, которая оценит ваши идеи о будущем, и воспользуйтесь ее одобрением, чтобы воплотить свое видение в жизнь.

• Сотрудничайте с коллегами со схожими способностями, чтобы совместно достичь новых творческих высот.

• Сформулируйте логическое обоснование ваших идей, чтобы сделать их более конкретными: их лучше воспримут в опоре на реальные возможности.

• Составьте краткое описание, пошаговый план действий или модели, чтобы сформулировать идеи в понятном для коллег виде.

Если дальнейшее совершенствование требует более широкого поля деятельности, ищите применения способностям в другом контексте. Возвращаясь к нашему примеру: почему бы вам не направить свое «инновационное» мышление на то, чтобы помочь сотрудникам развивать собственные идеи? Если вы видите, что у кого-то есть определенные задатки, станьте его коучем и помогите раскрыть потенциал. Или даже перейдите на другую должность, к примеру, займитесь стартапами, где традиционно приветствуются смелые идеи.

Сколько лидеров-новичков терпят поражение! И не потому, что мало трудятся, – они как раз работают чудовищно много. Их настигает неудача потому, что они тратят слишком много времени и сил на оттачивание качеств, актуальных для старой работы, вместо того чтобы развивать способности, которые помогут им двигаться дальше. Проанализируйте, как ваши способности связаны с сегодняшними навыками, знаниями и опытом, затем сформулируйте цели и стратегии, которые помогут максимально развить эти способности за конкретный период. Подумайте, как превратить таланты в преимущества – накопить дополнительные знания, пройти тренинг по новым навыкам или взять на себя новые задачи. Например, если ваша цель – развивать навыки коммуникации, то ищите возможности для шлифовки навыков устной и письменной речи. Если вам нравится писать, пройдите курс обучения деловой письменной речи и поставьте себе цель – опубликовать свой труд. Если вы успешный спикер, вступите в какой-нибудь клуб, чтобы попрактиковаться в устных выступлениях и получить обратную связь, или делайте доклады на профессиональных встречах и конференциях. Подумайте, как взять более высокую планку в своих коммуникационных навыках, расширяя знания в определенных областях до экспертного уровня.

В некоторых случаях стоит даже переосмыслить карьеру. Блестящий коммуникатор всегда добьется успеха в сферах, требующих привлечения внимания: таких как медиа, маркетинг или различные социальные начинания. Если конкретная способность не слишком востребована на вашей основной работе, подумайте, как развивать ее в нерабочее время: к примеру, вести блог и делиться идеями с единомышленниками.

Определите круг задач, в выполнении которых вы сильны, и старайтесь избегать тех, в которых не блещете талантами. Возможно, вы потрясающий стратег, но плохо различаете детали, – и что тогда? Если хватит смелости, откажитесь от работы, требующей особого внимания к деталям, чтобы не обрекать себя на посредственный результат или того хуже – неудачу. Возможно, никто даже не заметит, что вы перестали заниматься мучительным для себя делом. Конечно, большинство из нас не может отказаться от рутины лишь потому, что к ней не лежит душа. Оптимальный вариант в данном случае: перепоручить ее тому, кто справится намного лучше, будь то коллега, внешний консультант или даже руководитель другого подразделения.

Многие лидеры избегают делегирования полномочий, поскольку им тяжело мириться с потерей контроля и жаль времени, которое придется потратить на объяснения, коучинг и корректировку чужих действий. Это вынуждает их самих выполнять ненавистную работу и в конце концов приводит к выгоранию в расцвете сил. Как руководитель с высоким уровнем самосознания вы должны понимать, что не можете делать все, быть везде и принимать все решения. Эффективное делегирование полномочий освободит время, которое вы используете с максимальной пользой – на постановку задач, стратегическое планирование, решение проблем и общение с ключевыми клиентами; кроме того, расширение круга обязанностей позволит овладеть новыми навыками членам вашей команды. Делегирование, однако, сработает только при условии, что перепорученные задания или проекты будут восприниматься людьми как значимые, а не просто как административные мелочи, на которые любому, кроме стажера, жаль тратить время. Если вы не блещете способностями в бухгалтерском деле или планировании расходов, будьте уверены: в вашей команде обязательно найдется сведущий счетовод, который вам поможет. Аналогичным образом, если вы ничего не смыслите в дизайне, среди фрилансеров или штатных сотрудников наверняка найдется масса творческих личностей, которые с удовольствием восполнят этот пробел. По сути, можно создать целую команду, которая компенсирует ваши слабые стороны (подробнее об этом рассказывается в главе 3). В результате у вас появится возможность избавиться от неприятных для себя дел, а у сотрудников – развивать способности, работая над тем, что им действительно нравится. И вместе вы достигнете многого.

Большинство из нас привыкли совершенствоваться и добиваться заметных результатов «линейным» способом – например, чаще применять таланты. Однако специалисты по лидерскому развитию Джек Зенгер и Джозеф Фолкман, возглавляющие компанию Zenger Folkman, считают, что бизнес-тренинг будет намного полезнее[46]. Это нелинейный подход: чтобы усилить конкретную способность, придется работать над навыками, которые взаимосвязаны с ней. Кросс-тренинг – это не очередная брендовая теория. Его давно применяют спортсмены в самых разных видах спорта. Хотя для непосвященного бег – самый очевидный вариант тренировки, марафонец не только бегает, увеличивая дистанцию. Для повышения уровня он дополняет программу занятиями, которые развивают дополнительные способности. К примеру, плаванием, чтобы увеличить выносливость и выработать легкость движений; силовыми тренировками для укрепления мышц; ездой на велосипеде – аэробной нагрузкой; йогой для гибкости и профилактики травм и т. д. Взаимодействие этих навыков сделает нашего марафонца необыкновенным.

Точно так же дела обстоят с лидерскими способностями: упорное количественное развитие того или иного конкретного навыка даст лишь незначительный эффект. Допустим, одно из ваших пяти ключевых преимуществ, согласно StrengthsFinder 2.0, – стремление к максимальным результатам, и вы мастер по совершенствованию всего на свете (проектов, людей, документов и т. д.). С «линейной» точки зрения, для дальнейшего развития этой способности вы могли бы взять на себя роль коуча для членов своей команды, чтобы помочь им развить способности. Однако выделение большого количества времени коучингу в конце концов окажется контрпродуктивным, поскольку помешает другим важным обязанностям. Вот где пригодится кросс-тренинг – он позволит стать еще более эффективным «максимизатором». Допустим, вы умеете выстраивать связи между группами и отдельными людьми и проводить параллели между прошлым, настоящим и будущим. Кросс-тренинг позволяет дополнить навык максимизатора навыком выстраивания связей, чтобы помочь окружающим пережить непредвиденные ситуации, вызванные преобразованиями. Через навык коучинга вы привнесете стабильность в жизнь каждого человека, показав ему, как развитие его способностей упрочит его положение в команде, сделает более жизнестойким и стрессоустойчивым. Теперь понимаете, как это работает? С кросс-тренингом можно ожидать конкретных улучшений уже через 30–60 дней[47].

Как руководители, мы не всегда можем уклониться от выполнения той или иной задачи или принятия нелегкого решения. Есть вещи, которые мы обязаны делать. В таком случае выберите одну из имеющихся способностей, подходящую в данном случае[48]. К примеру, если перед важной презентацией вы безумно волнуетесь, потому что у вас ужасная память и вы плохо аргументируете доводы, сосредоточьтесь на том, что вы блестящий рассказчик с искрометным чувством юмора. Если и забудете что-нибудь – не беда, зато хорошенько развлечете аудиторию! Подумайте, какие неприятные дела вам предстоят, и взгляните на них с нового ракурса. Сосредоточьтесь на результате, а не на процессе, – и предстоящие испытания совершенно неожиданно покажутся менее ужасными.

Если же на вас взвалили целый ряд задач, которые не относятся к вашим сильным сторонам, найдите оптимальный баланс, разделив работу на «трехслойные бутерброды»: чередуйте дела, которые лишают вас сил, с занятиями, в которых вы с успехом задействуете свои таланты.

Хотя главный посыл этой книги – научить вас максимально использовать сильные стороны, я не призываю целиком игнорировать свои слабости. Если какой-либо значительный недостаток мешает вам на руководящей должности, не бездействуйте, не позволяйте ему перерасти в серьезное препятствие. Однако помните: побороть недостатки можно, только сделав акцент на развитии способностей. Не тратьте на устранение недостатков слишком много сил, но, насколько это возможно, удерживайте их в рамках допустимого минимума, направив энергию на развитие талантов. Используйте инструменты, которые позволяют контролировать ситуацию: попросите совета у коллег, найдите пример для подражания или в крайнем случае обратитесь к внешнему специалисту. Каким бы досадным ни был ваш недостаток, доведите его до «сравнительно неопасного» уровня, чтобы он перестал постоянно выводить вас из равновесия, – и успокойтесь на этом! Не стремитесь довести непокорный навык до совершенства. Нелогично тратить слишком много времени на то, что у вас плохо получается.

Работая над максимизацией способностей и нивелированием слабых сторон, выделите время для регулярной оценки своих достижений. Получаете ли вы результаты, которых ожидали? Что вам удается особенно хорошо? Чему вы научились? Что можно изменить?

Упражнение 2.2: план действий по развитию способностей

Решили применить таланты на практике? Воспользуйтесь этим шаблоном плана действий, скачав его с сайта http://positiveleaderbook.com/strengthsactionplan.

МОИ ГЛАВНЫЕ ТАЛАНТЫ

• Какие мои способности важнее всего для достижения лидерских и рабочих целей?

• Что вызывает у меня наибольший энтузиазм?

• Какие способности помогут мне приблизиться к своему идеалу лидера / личности?

• Какие способности имеют наибольшее значение для моей компании?

Перечислите три-пять способностей, включающих в себя основные навыки и увлечения, соответствующие целям и потребностям организации.

ДЕЙСТВИЕ 1: РАЗВИВАЙТЕ СПОСОБНОСТИ

• Найдите способ чаще использовать их.

• Найдите новый контекст для их применения.

ДЕЙСТВИЕ 2: ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

• Наметьте ключевые цели по развитию ваших способностей, определите сроки их достижения.

• Разработайте стратегии развития для получения дополнительных знаний, навыков и практики (например, чтение книг, онлайн-курсы, семинары, наставничество, ротация или новые задачи и особые проекты).

• Какая помощь и какие ресурсы понадобятся вам для развития способностей (например, оборудование, обратная связь, материальные стимулы и т. д.)?

ДЕЙСТВИЕ 3: ИЗБЕГАЕМ НЕПРИЯТНЫХ ЗАДАЧ ИЛИ ДЕЛЕГИРУЕМ ИХ

• Определите задачи, выполнения которых можно избежать.

• Определите задачи, которые можно перепоручить.

ДЕЙСТВИЕ 4: КРОСС-ТРЕНИНГ ДЛЯ РАСШИРЕНИЯ СПОСОБНОСТЕЙ

1. Основная способность: _____

Какие дополнительные действия или типы поведения можно отработать?

2. Основная способность: _____

Какие дополнительные действия или типы поведения можно отработать?

3. Основная способность: _____

Какие дополнительные действия или типы поведения можно отработать?

ДЕЙСТВИЕ 5: НАЦЕЛЕННОСТЬ НА СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ВО ВРЕМЯ ВЫПОЛНЕНИЯ НЕИЗБЕЖНЫХ ЗАДАЧ

1. Неизбежная задача: _____

На какую способность следует опираться при решении этой задачи?

2. Неизбежная задача: _____

На какую способность следует опираться при решении этой задачи?

3. Неизбежная задача: _____

На какую способность следует опираться при решении этой задачи?

ДЕЙСТВИЕ 6: НИВЕЛИРОВАТЬ СВОИ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Слабая сторона: _____

Определить способности, которые помогут контролировать и максимально ограничить ее.

Слабая сторона: _____

Определить способности, которые помогут контролировать и максимально ограничить ее.

Слабая сторона: _____

Определить способности, которые помогут контролировать и максимально ограничить ее.

ПОСЛЕДУЮЩИЙ АУДИТ: ОБЗОР И АНАЛИЗ

Как вы справились? Какие уроки усвоили? Что намерены делать дальше?

Применение способностей – это не просто «турбодвигатель» продуктивности лидера и его конкурентное преимущество; оно приносит еще большее удовлетворение и положительно влияет на самореализацию – в виде аутентичности.

Аутентичное лидерство: ближе к реальности

Я встречал множество одаренных людей, предпринимателей и спортсменов на ранних этапах карьеры. Нацелившись на деньги, славу, власть, статус, производительность и т. д., они лезли из кожи вон, чтобы утвердиться во внешнем мире, и не задумывались, чего же хотят на самом деле. (Таким был и я, когда вступил во взрослую жизнь. Жаль, что тогда я не знал об этом.) Если вы из их числа, поверьте: вам хватит энтузиазма и энергии, чтобы добиться временного успеха, возможно, даже стать лучшим в своей области, но со временем вы поймете, что чего-то не хватает. Это «что-то» – ключевой ингредиент, который помогает принимать себя таким, какой вы есть, и быть уверенным в себе. Я имею в виду аутентичность.

Аутентичное лидерство не требует погони за вымышленным лидерским стереотипом и превращает великое лидерство во что-то, чему могут следовать обычные люди. Вдохновляющий лидер – это не колосс, украшающий страницы модных бизнес-журналов. Не поступайтесь истинным «я», пытаясь втиснуться в корпоративный шаблон. Это так выматывает – изо дня в день строить из себя того, кем ты не являешься. Между тем достаточно быть лучшей версией самого себя. А как этого добиться?.. Ответ прост: использовать свои способности. Это первостепенная задача, освоив которую вы почувствуете ни с чем не сравнимую уверенность в себе и станете тем, кем захотите, более того – люди полюбят вас за это!

Важно понимать ценность, которую вы привносите в коллектив как руководитель, и радоваться любым своим способностям. Это не значит быть эгоцентричным и требовать поклонения своей персоне. Каждый руководитель должен обладать минимум одним или двумя качествами, отточенными до совершенства и очевидными для окружающих, будь то талант к преобразованиям, мастерские публичные выступления, умение мотивировать людей или ориентация на действия. Лучше иметь такой ограниченный набор и знать, как его применять, чем быть мастером на все руки с дюжиной посредственных компетенций. Выраженные способности, пусть даже в немногих областях, пробудят у окружающих доверие к вам. Руководители без ярко выраженных качеств, как правило, лишены влияния и авторитета и могут даже стать обузой для возглавляемой ими команды. Большинство сотрудников неясно представляют себе пиковую производительность, а руководитель, развивающий и проявляющий свои способности, всегда становится примером для подражания.

Аутентичных лидеров уважают. А без этого качества невозможно мобилизовать сотрудников и добиться стабильных результатов. Но уважение нужно заслужить личностными характеристиками и справедливыми, разумными действиями.

Как добиться уважения… с помощью тенниса

Я проявил лидерские качества еще в детстве, воплотив в жизнь свою мечту играть в профессиональный теннис в лиге юниоров. Сначала надо мной смеялись, поскольку я был довольно упитанным пареньком. Президент теннисного клуба даже порекомендовал мне заняться сумо! Однако молодость не знает преград: я занимался до седьмого пота и в 12 лет стал лучшим игроком теннисного клуба. Я доказал себе, что можно достичь любой, даже, казалось бы, невозможной цели, если она захватывает тебя целиком. Теннисный триумф чрезвычайно способствовал взлету моей популярности. Сверстники восхищались мной и уважали меня за то, что я не отступился от мечты. Вскоре они стали во всем мне подражать – даже когда я плохо себя вел и проказничал в школе!

Аутентичная сила харизмы

Позитивный настрой и аутентичность помогут вам обзавестись звездным ореолом, о котором мечтают все лидеры, даже если не признаются в этом вслух. Ах, вожделенный притягательный шарм немногих избранных – принцессы Дианы, Билла Клинтона, Мартина Лютера Кинга! Как вы, наверно, догадались, я имею в виду харизму. Каждый руководитель мечтает излучать мощный магнетизм, позволяющий отдавать распоряжения налево и направо, благодаря которому его будут уважать, идти за ним и, самое главное, любить. Существует распространенный миф: харизма дается от рождения – либо она есть, либо ее нет.

К счастью, это не так. Харизму можно приобрести, следуя определенному стилю поведения. И вопреки расхожему мнению, для этого не обязательно быть душой компании или блестящим оратором!

Не думайте, что я призываю вас к наигранной активности и дружелюбию. Позитивная харизма – это не манипулирование людьми под видом симпатии с целью заставить их делать определенные вещи. Харизма – это умение контролировать собственное мышление и поведение. По большому счету это аутентичность человека, которому вполне комфортно в своей шкуре. Ничто не уничтожает харизму быстрее, чем отсутствие аутентичности.

Коуч и эксперт по харизме Оливия Кабейн разработала три простых шага, чтобы помочь людям развить в себе это удивительное качество[49]. Эти шаги опираются на три (в основном невербальные) категории поведения, играющие важнейшую роль в достижении харизмы: присутствие, власть и душевное тепло / дружелюбие. Искусно сочетая все три элемента и практикуя их, пока они не войдут в привычку, можно приобрести фантастический личный магнетизм.

Доводилось ли вам разговаривать с человеком и вдруг почувствовать, что он не очень-то внимательно слушает вас? Это раздражает, не так ли? Уделять собеседнику сто процентов своего внимания не всегда легко, но именно такая «стопроцентность» гарантированно позволяет добиться его расположения. Харизматики наподобие Билла Клинтона в совершенстве владеют искусством слушания. При разговоре с ними создается такое впечатление, что вы для них – центр Вселенной. Эффект присутствия нельзя подделать, изобразить. Если вы не «присутствуете» на сто процентов в общении с человеком, ваши реакции на его слова будут запаздывать на долю секунды или взгляд станет пустым, стеклянным. Вы думаете, вас не поймают? Ошибаетесь. Человеческий мозг способен считывать выражения лица всего за 17 миллисекунд. Собеседник без труда поймет, что вы его игнорируете, и, боюсь, с такой оценкой вам будет очень сложно выстроить с ним доверительные отношения в дальнейшем.

К счастью, есть методы, которые помогают сосредоточить ментальную и эмоциональную энергию во время общения.

• Сфокусируйтесь на пальцах ног. Если вы заметили, что отвлеклись прямо в разгар беседы, направьте внимание на физическое ощущение пальцев ног. Почувствуйте, как они соприкасаются с полом. Заставив мозг мысленно «пройтись» по всему телу, вы снова окажетесь «здесь и сейчас» и всего через секунду-другую поймаете нить разговора.

• Долгий взгляд. Смотрите собеседнику в глаза во время общения. Обратите внимание на их цвет или на то, как часто он моргает. Будьте внимательны. Проникновенный зрительный контакт – крайне действенный метод, создающий тесную взаимосвязь между людьми. Но, разумеется, злоупотреблять им не стоит! Слишком пристальный долгий взгляд смутит вашего собеседника. Все хорошо в меру!

• Задавайте вопросы. Не будьте себялюбивым нарциссом. Покажите собеседнику, что слушаете его внимательно, задавая интересные вопросы. Но для начала эксперт по языку тела Ванесса ван Эдвардс предлагает мысленно задать первый вопрос самому себе, а именно: «Что нужно сделать, чтобы этот человек рассказал мне свою историю?»

Не хотите слушать историю? Уточните некоторые детали после того, как собеседник закончит свою мысль, показав тем самым, что вы слушали его. Например: «Так что же вам больше всего понравилось в этой забавной ситуации?» или «Я правильно вас понимаю?» Путем деликатных расспросов вы не только узнаете больше о самом человеке, но и укрепите с ним связь.

Харизма не всегда предполагает возможность командовать армией или руководить транснациональной корпорацией. Харизматичная власть отражает способность воздействовать на окружающий мир – через деньги, профессиональные знания, интеллект, грубую физическую силу или социальный статус. Создается впечатление, что люди, наделенные властью, могут повлиять на ситуацию. Их сопровождает неотразимая аура, которая притягивает окружающих, как сила магнитного поля. Это первобытное притяжение восходит корнями к нашему пещерному прошлому. Нравится нам или нет, мы до сих пор склонны группироваться вокруг людей, которые обладают ресурсами, позволяющими нам выжить в этом переменчивом мире. Признаки власти мы усматриваем в основном в поведении и языке тела.

• Поза власти. Чтобы усилить ощущение власти, ведите себя так, будто вы уже ее достигли. Альфа-самец гориллы бьет себя в грудь, когда отстаивает территорию, потому что так он выглядит крупнее. Схожим образом вы можете стать «большой гориллой» за счет выразительной позы. Если вы сидите, то положите руки на спинку стула или откиньтесь назад и заведите руки за голову. Или же сядьте боком, чтобы занять больше места, положите ноги на стол или даже сядьте на него! Во время ходьбы незаметно выпячивайте грудь и выпрямляйте спину. Двигайтесь неспешно. Когда стоите, постарайтесь держать руки на поясе, как супергерой. На переговорах, обозначая свою точку зрения, наклонитесь вперед и обопритесь руками о стол. Замрите, не ерзайте и не суетитесь. Как альфа-самец, контролируйте окружение и демонстрируйте открытый язык тела. С уверенной позой человек действительно начинает чувствовать власть.

• Стимулы уверенности. Неуверенность или сомнения – самая опасная помеха для власти. По подсчетам, «синдром самозванца» – чувство, что вы мошенник в своей профессии и вас вот-вот выведут на чистую воду, – поразил 70–80 % населения планеты.

Власть зарождается в мыслях. Думайте и действуйте так, будто уже обладаете ею, даже если это не так. Окружающие сразу почувствуют уверенность и отреагируют соответствующим образом. Уверенность притягивает. Это качество демонстрирует, что вы способны повлиять на весь мир, и вызывает у людей желание познакомиться с вами. В основе уверенности в себе лежит мастерство[50]. Ощущение, что вы достигли его в какой-либо области, коренным образом изменит ваш образ мыслей и поведение. Думаю, вы понимаете, что я имею в виду. Если из этой главы вы запомните только одно, то пусть это будет необходимость совершенствовать способности!

Но как же справиться с терзающими сомнениями?

• Один из эффективных способов – дестигматизация, удаление «стигмата» с вашего опыта. Одно из худших чувств, которые только можно испытать, – это стыд; он прекращает профессиональный рост. Признайте, что синдром самозванца – нормальное, естественное чувство, связанное с инстинктом выживания, и что все мы испытываем его время от времени. Здесь нечего стыдиться, и это никак не отражается на вашей компетентности и ценности как специалиста. Подумайте обо всех тех, кто прошел через схожие неприятные чувства, особенно о людях, которыми вы восхищаетесь, и воспринимайте себя как часть сообщества, переживающего одно и то же в один и тот же момент. Как руководитель вы по определению альфа-самец, то есть занимаете идеальное положение, чтобы помочь людям исцелиться от стигматов и драматизации своей неуверенности.

• Отстранение – еще один способ. Научитесь признавать, что ваши мысли (особенно самокритичные) не всегда верны. Люди обладают ограниченной способностью к осознанному вниманию и далеко не всегда способны объективно оценивать ситуацию. В поисках актуальной информации наш мозг постоянно фильтрует миллионы визуальных данных, полученных через зрительные органы в каждый момент времени. Нам свойственно акцентировать внимание на негативных аспектах нашего окружения. Как следствие – выводы порой неполны, а порой и искажены. Если нам в голову вдруг закралась негативная мысль, это еще не значит, что для нее есть основания. Чтобы справиться с навязчивыми вредными мыслями, постарайтесь обезличить и нейтрализовать ваш опыт. Воспринимайте непродуктивные размышления как граффити на стене, мимо которой вы только что прошли. Или представьте, что раздражающий вас внутренний голос – это радио; убавьте звук, отключите его или отложите в сторону.

Последний, но не менее важный элемент харизмы – душевное тепло, которое создает у окружающих ощущение комфорта и непринужденности. Люди воспринимают вас как открытого, общительного, сострадательного и доброжелательного человека. Душевное тепло свидетельствует о том, что человек хочет использовать власть, которой он обладает, на благо окружающим. Это свойство практически невозможно подделать. В человеческом теле происходит слишком много процессов, чтобы контролировать их сознательно. Все, что сидит у вас в голове, всегда проявляется в языке тела, и даже мимолетное выражение лица выдаст вас, что называется, с потрохами. Заподозрив, что вам что-то нужно, люди отшатнутся от вас, как от продавца, изображающего фальшивое дружелюбие с единственной целью впарить товар. Искреннее душевное тепло должно родиться в мыслях и опираться на нечто большее, чем эгоистичные мотивы. Сочувствие людям и заинтересованность в их благополучии отражаются на вашем лице и в поведении и позволяют признать вас действительно заботливым, отзывчивым, душевным человеком. Перечислим методы, которые помогут вам эффективно демонстрировать внешнее поведение, отражающее внутреннее тепло.

• Переосмыслить действительность. Одно из основных препятствий к проявлению душевного тепла – негативная ментальная критика. Мы проецируем вовне стыд, стресс или смущение. Ваш собеседник не знает, о чем вы думаете, и принимает на свой счет все, что прочитал у вас на лице. Чтобы справиться с негативным внутренним состоянием, не пытайтесь контролировать результат (язык тела) – сфокусируйтесь прежде всего на причине (мысли). Мозг не отличает вымысел от действительности, так что постарайтесь в уме выстроить альтернативную реальность, чтобы вернуть себе спокойствие и продемонстрировать желаемый язык тела. Выберите более эффективный, усиливающий харизму ответ на ситуацию. Подумайте: «А что, если этот опыт идет мне на пользу?» Наблюдайте и удивляйтесь тому, какие творческие ответы подберет ваш разум и как быстро негативное восприятие уступит место более продуктивному. Для максимального эффекта запишите свою новую реальность на бумаге и дополните ее яркими деталями, лучше всего в прошедшем времени, например: «Проект стал настоящим успехом, потому что…»

• Сочувствие и симпатия. Важный фактор душевного тепла – эмпатия. Одно дело – иметь доброе сердце, и совсем другое – показать это окружающим. Эмпатия – крайне эффективный способ демонстрации доброты и дружелюбия в нашем циничном мире, позволяющий людям чувствовать, что вы их понимаете, признаете и любите. Главный совет: найдите в своем собеседнике три качества, которые вам нравятся. Как только вы начнете их искать, ваше ментальное состояние изменится. Душевное тепло и дружелюбие проявятся в телесных реакциях, взгляд смягчится, мышцы лица расслабятся. Умение ставить себя на место другого – тоже эффективный метод в общении со сложным или раздражающим вас человеком. Придумайте о нем некую историю. Проявите сочувствие и обдумайте вероятные причины его грубости и раздражительности. Что произошло с ним вчера или этим утром? Или в прошлом, в детстве? У каждого в жизни случались тяжелые моменты, последствия которых многие до сих пор не могут побороть. Возможно, у вас был схожий печальный опыт. Практикуя эмпатию и доброжелательность, вы добьетесь удивительной позитивной реакции даже за самое короткое время общения.

Глава 3. Создаем суперталантливые команды

Если обращаться с человеком так, как он этого заслуживает, он станет хуже, но если обращаться с ним, как с человеком, каким он мог бы быть, он станет лучше.

Иоганн Вольфганг фон Гёте, немецкий писатель, государственный деятель