Вдохновляющий лидер. Команда. Смыслы. Энергия Мульфейт Ян
• Что вы думаете о своей команде?
• Какая сфера или категория представляет собой доминирующую способность команды? Что у команды получается лучше всего с учетом этих данных?
• Каковы доминирующие способности и таланты команды? Как их использовать для достижения успеха команды?
• В чем слабые места команды? Что вас тревожит?
• Какие вы видите потенциально эффективные возможности для сотрудничества внутри команды?
В идеале такой анализ следует проводить совместно с членами команды. Отношения укрепляются, когда коллеги узнают уникальные способности и уязвимые места друг друга. Открытость и честность создают условия для преобразований в коллективе и отличных результатов в дальнейшем.
Вот тут начинаются сложности… Вам предстоит решить, кому что поручить, чтобы повысить эффективность команды. Модель командных ролей Рэймонда Белбина – проверенный метод создания продуктивной, сбалансированной команды, позволяющий распределить работу и задачи в соответствии со способностями сотрудников и их излюбленным стилем работы. Доктор Рэймонд Белбин в течение девяти лет исследовал деятельность успешных команд и сделал свой знаменитый вывод о том, что члены команды, как правило, играют девять конкретных командных ролей. Они делятся на три категории: ориентация на действия, ориентация на людей и ориентация на идеи.
Командные роли по Белбину
Источник: Belbin Team roles, www.belbin.com.
Разумеется, в команде не обязательно должно быть девять человек. Однако, чтобы команда раскрыла свой истинный потенциал, необходимо заполнить все девять командных ролей. Некоторые люди комфортно чувствуют себя в двух и даже трех ролях.
Командные роли Белбина – интересный инструмент, позволяющий выяснить, чего недостает вашей команде, опереться на коллективные способности, а также контролировать «допустимые слабости». Используйте эту модель, чтобы понять, в чем нуждается ваша команда, и проверить, насколько должностные обязанности каждого ее члена соответствуют его навыкам и способностям. К примеру, если в команде не хватает контролера, то, скорее всего, вам самому придется постоянно подгонять людей, чтобы они завершили работу. Отсутствует аналитик? В таком случае многие ошибки останутся незамеченными. Если коллеги слишком часто конфликтуют, необходим миротворец и / или координатор. Если же команде нужно улучшить результаты работы в целом, то ищите мотиватора, реализатора и исследователя. В разных обстоятельствах на первый план выходят разные роли. К примеру[54]:
• новым командам нужен активный мотиватор, чтобы приступить к работе;
• конкурентная среда требует новатора с новыми идеями;
• области с высоким риском лучше поручить хорошему аналитику.
Подробнее об этом см. на www.belbin.com.
Выберете ли вы подход Белбина или составите собственную матрицу способностей, цель одна: равномерно распределить работу, задачи и ответственность среди членов команды так, чтобы максимально (а не только в рамках их официальной должности) учесть их таланты или области, в которых они хотели бы развиваться. Здесь важен элемент индивидуализации, чтобы каждый сотрудник знал, чего от него ждут. Необходимо также постараться извлечь максимальную пользу из способностей каждого. Возможность все время делать то, что получается лучше всего, выпадает людям нечасто, однако вы можете увеличить долю, позволив сотрудникам большую часть времени работать, опираясь на сильные стороны.
Максимально усовершенствуйте работу команды. Пусть ее члены самостоятельно контролируют процессы, где могут проявить себя. К примеру, если Сандра мастерски решает чужие проблемы, поручите ей взаимодействие с клиентами, а если это невозможно, постарайтесь, чтобы она чаще занималась поддержкой клиентов. Найдите способ автоматизировать, делегировать или исключить работу, связанную со слабыми сторонами того или иного сотрудника. К примеру, если Люк склонен к стратегическому мышлению, дайте ему возможность свободно генерировать идеи и снимите с него груз задач, менее отвечающих его наклонностям.
При грамотном исполнении наш подход поможет оптимизировать ресурсы и добиться максимальной эффективности работы за короткий период. Помните: в блестящей команде совмещаются разные стили работы, которые уравновешивают друг друга. В противном случае команда бы рассыпалась оттого, что слабые стороны сотрудников ничем не компенсируются, а даже усугубляются, а сильные хоть и множатся, словно эхо, но это умножение не дает эффекта.
Представьте себе, например, команду из одних экстравертов. Ситуация не на шутку накалится, если они начнут соперничать из-за заданий вместо того, чтобы объединить усилия. Добавьте парочку интровертов в эту взрывоопасную смесь – и динамика изменится. Команда продаж, члены которой умеют только заключать сделки, даже наполовину не будет столь эффективной, как могла бы, без специалистов по привлечению клиентов, способных заговорить с незнакомыми людьми и возбудить у них интерес к продукту или услуге. Если объединить способности сотрудников, то они превзойдут их слабости. Все, что нужно сделать, – поручить им то, что у них получается лучше всего.
Это касается и вас, руководители. Исследование Тома Рата и Барри Кончи для Gallup показало, что эффективные лидеры могут привлечь сотрудников, демонстрирующих те таланты, которыми они сами не обладают[55]. Сплоченные и продуктивные команды отличаются способностями, которые охватывают четыре области лидерства: исполнение, влияние, строительство взаимоотношений и стратегическое мышление.
• Исполнители знают, как добиться результата. Они мастерски внедряют решения и делают все необходимое, чтобы добиться поставленной цели.
• Влиятельные люди умеют убеждать внутри и вне компании и помогают команде расширить аудиторию потребителей. Это те, кто высказывает свою позицию и вербует приверженцев.
• Строители взаимоотношений – сверхценный клей, который скрепляет команду. Личным общением и заботой они поддерживают коллективную активность на высоком уровне и формируют партнерства.
• Стратегические мыслители – это те, кто сосредотачивает внимание членов команды на общей картине. Они постоянно поглощают и анализируют информацию и помогают команде найти оптимальный путь к новым возможностям.
Командные хитрости MicrosoftКогда мне поручили управление отделом Центральной и Восточной Европы Microsoft, мою команду можно было назвать «среднестатистической» по результатам. Мы изменили подход, опираясь на принцип развития талантов и позитивную психологию, и всего через несколько лет стали самой продуктивной из всех региональных команд. Этот титул мы удерживали четыре года подряд! Никаких секретов нет. Используя StrengthsFinder и индикатор типов личности Майерс – Бриггс, я реорганизовал команду так, чтобы ярко выраженные способности и профессиональный уровень сотрудников стали соответствовать обязанностям, и сфокусировался на эффективности, а не на исправлении недостатков. Мне не пришлось нанимать много новых людей; я изменил всего 2 % ее первоначального состава, однако сумел извлечь максимальную пользу из таланта каждого человека – на принципиально ином, взаимодополняющем уровне. Быть лидером – это хорошо, но быть реформатором – еще лучше. Помогите людям раскрыть потенциал и стать такими, какие они есть!
Как вдохновляющий лидер вы подаете пример своей команде. Суть не в том, чтобы вызывать восхищение, а в том, чтобы знать свои сильные стороны и максимально их использовать. В конце концов, лидерство – это путь от «я» к «мы». Смысл заключается в том, чтобы одни члены команды взяли на себя те области, в которых их коллеги не столь успешны, и чтобы каждый делал то, что у него получается лучше всего.
К-О-М-А-Н-Д-А
«ВМЕСТЕ КАЖДЫЙ ДОСТИГНЕТ БОЛЬШЕГО»
Развиваем способности команды
Вы, вероятно, уже поняли, что лидерство, о котором мы говорим в этой книге, во многом отличается от традиционного лидерства. И главное отличие в том, что мы призываем лидеров переосмыслить свое отношение к команде и взять на себя роль координаторов, коучей, мотиваторов, а не строгих, упрямых начальников. Вдохновляющие лидеры не тратят время на микроменеджмент, контролируя каждый шаг подчиненных и указывая пальцем на ошибки. Напротив, они поддерживают сотрудников в развитии их способностей, чтобы те делали то, что любят, и любили то, что делают, и при этом совершенствовали качество работы.
Мой опыт подсказывает, что менять подход нужно постепенно. Выберите две-три области для каждого члена команды, над которыми он будет работать с помощью тренинга и коучинга. Или опробуйте этот метод как пилотную версию на небольшой проектной команде. Это даст ей шанс быстро добиться определенных результатов и настроиться на рост. План действий из предыдущей главы подкинет вам полезные идеи на старте. Если результаты испытательного «пробега» вам понравятся, можно внедрить принцип развития способностей в формальные рабочие процессы – например, такие как оценка производительности.
Важнейшую роль в раскрытии потенциала сотрудников и извлечении максимальной пользы из их талантов и способностей играет тренинг. Поиск талантов сродни поиску алмазов в темных копях, а тренинг – это способ развить их, пока они не заблестят ярче солнца. Речь идет о том, чтобы с помощью дополнительных знаний и навыков превратить способность в мощную силу. Предлагаем вам обдумать эти тщательно сформулированные определения[56]:
• Способности – врожденные паттерны мыслей, чувств или поведения. Области талантов – как раз то, что выявляют такие инструменты самооценки, как StrengthsFinder 2.0.
• Знания состоят из фактов и усвоенных уроков.
• Навыки – это пошаговая деятельность.
Как ни печально, большинство компаний не усматривают ценности в постоянных тренингах и развитии навыков. Они регулярно тратят 50–70 % бюджета на зарплату сотрудников и при этом вкладывают менее 1 % в тренинги[57]. Одно из величайших благ, которое вы как руководитель можете сделать для подчиненных, – предоставить им возможность упражнять и развивать таланты и тем самым стимулировать рост компании в целом. Тренинг – это инвестиция в потенциал, а не пустая трата денег. Вкладываясь в людей, вы открываете безграничные перспективы – не только для них, но и для себя самого. Чем эффективнее и незаменимее станет ваша команда, тем больше шансов улучшить бизнес. Перечислим несколько конкретных действий, которые позволят вашей команде вырасти профессионально.
Краткосрочные цели обучения / тренинга должны быть поставлены таким образом, чтобы стимулировать способности обучающихся, а также удовлетворить их потребности профессионального развития в долгосрочной перспективе. Не ждите, когда сотрудники обратятся к вам с просьбой, – сами предложите им пройти тренинг и помогите сформулировать четкие цели. Укажите, какие способности, на ваш взгляд, позволят им оптимальным образом выполнить должностные обязанности. А также недвусмысленно дайте понять, что готовы оказать им поддержку в развитии. Если сотрудники хотят поработать над навыками публичных выступлений, умением вести переговоры, углубить IT-знания, повысить креативность и решительность, вы обязаны поощрить их. Их стремления вкупе с вашей поддержкой позволят им стать ценными членами команды.
В контексте целей, которые вы обсудили, обдумайте оптимальные возможности для обучения и развития сотрудников. Это могут быть любые сочетания внешних тренингов, онлайн-программ и семинаров или тренинги непосредственно на рабочем месте – метод job shadowing, ротация должностей, наставничество, стажировки, специальные проекты, практические пособия / справочники и т. д., то есть практически все, что поможет членам команды овладеть конкретными навыками и применить их.
Предположим, у Джека ярко выраженные таланты информатора (по оценке StrengthsFinder 2.0), он любит накапливать информацию и использовать ее для принятия правильных решений. Совместно обдумайте обучающие задания и обязанности, чтобы они способствовали развитию Джека и в то же время приносили пользу другим сотрудникам компании. Вот несколько советов:
• Поручите Джеку небольшой проект по разработке новой системы для хранения и поиска информации. Затем этой системой можно будет поделиться со всей командой, использовать ее в принятии решений и исследованиях.
• Чтобы развивать способности Джека как информатора, выделите ему в течение рабочего дня время на чтение специальной литературы по интересующим его вопросам.
• Выявите «профильные области», в которых Джек хотел бы совершенствоваться, и направьте его на учебный курс, чтобы помочь ему стать высококвалифицированным специалистом. Это повысит его авторитет в команде – коллеги будут обращаться к нему за информацией, поддержкой и ответами на вопросы.
Сегодня мы избалованы обилием различных тренингов и методов обучения. Мой совет: выбирайте инструмент обучения с учетом стиля преподавания и предпочтений сотрудников. Одни лучше усваивают материал на слух, другие – визуально, а третьи – на практике. Дистанционное обучение и онлайн-курсы прекрасно подходят самостоятельным, хорошо организованным ученикам. Те же, кто нуждается в практических тренировках или менеджерском опыте, больше пользы получат от ротации или делегирования дополнительных обязанностей. Некоторые крупные корпорации (такие как General Electric, Unilever) переводят молодых талантливых сотрудников из одного офиса или отделения в другие по всему миру, чтобы дать им опыт и вырастить из них успешных руководителей многофункциональных команд с разной культурой.
Ваши подчиненные будут рассказывать о своей учебе. Инициатором можете быть не только вы, но и сам сотрудник или его коллеги. Важно выделить специальное время для оценки достижений обучающихся сотрудников и при необходимости своевременно внести корректировки. Обязательно отмечайте высокие результаты учеников, чтобы поддерживать в коллективе высокий уровень мотивации.
Обучение для лидера
Не только команда, но и вы тоже нуждаетесь в тренинге! Качества и способности, которые делают человека аутентичным, авторитетным руководителем, появляются не из воздуха. Семена нужно посадить и постоянно подкармливать, чтобы они пустили корни, дали ростки и, наконец, расцвели. Обучение и совершенствование лидера лучше всего проводить там, где идет основной процесс, – на рабочем месте. Это не значит, что корпоративные тренинги, чтение новых книг по менеджменту и посещение семинаров известных спикеров нужно вычеркнуть из арсенала. Все вышеперечисленное даст вам знания о таких сферах бизнеса, как бухгалтерия, маркетинг, производство и финансы. Однако лидерство заключается не только в технической осведомленности. Это умение помогать людям и вдохновлять их на грандиозные свершения – и опыт вкупе с практикой играют в этом не последнюю роль.
Знания без практического применения бессмысленны. Все лидеры должны следовать примеру своих любимых спортсменов – и тренироваться, тренироваться, тренироваться! Каждый успешный спортсмен, а тем более чемпион знает: именно регулярные тренировки – необходимый и бесценный инструмент, позволяющий добиться высоких результатов. Для директоров, предпринимателей, супервайзеров и лидеров действует то же правило. Престиж руководителя опирается не на знания как таковые, а на применение этих знаний («как», а не «что»). Общеизвестно, что 70 % развития лидерских качеств – это опыт, 20 % – коучинг и всего 10 % – теория[58]. Именно систематическое применение знаний укрепляет уверенность новичков: они видят, что способны качественно выполнять обязанности, и со временем научатся делать это еще лучше.
Оптимальных результатов на практике можно добиться только путем постоянного анализа того, что вы делаете и зачем (см. главу 10 о необходимости самопознания). Переходя от одного опыта к другому, вы формируете собственное хранилище побед, катастроф и обратной связи. Развитие лидерских талантов представляет собой процесс объективного наблюдения за своими действиями, а также корректировки подхода в соответствии со сделанными выводами. Через самооценку вы выстроите прямой и простой путь к еще более эффективному применению способностей, а также четко осознаете, что именно происходит, почему и чего ожидать.
Конечно, не нужно перегибать палку с самоанализом. Просто сформулируйте для себя лидерские цели и используйте их как краеугольный камень вашего развития[59]. Обдумайте следующие вопросы:
• С какими целями вы собираетесь практиковать лидерские качества?
• В каком направлении вы хотите развиваться?
• Какие важные задачи вы наметили для себя и как вы намерены разрабатывать стратегии, чтобы выполнить их?
Хотя цель этой книги – показать, как раскрыть свой максимальный потенциал, стать аутентичной версией самого себя, это не значит, что вам нечему научиться у других людей. Осознанно или нет, но каждый из нас учится на примерах. Вполне естественно перенимать привычки, плохие и хорошие, у окружающих – родителей, начальства, коллег, учителей, коучей и знаменитостей из прессы. Такое обучение часто происходит на подсознательном уровне. Вот почему так важно активно искать правильные примеры для подражания. Неподобающие привычки, приобретенные в самом начале карьеры, могут укореняться, и избавиться от них будет не так-то просто.
Разумеется, не стоит становиться клоном человека, которым вы восхищаетесь, и копировать все его слова и действия. Но нет ничего плохого в том, чтобы изучить биографии лидеров и перенять кое-что у тех, кто вам близок по духу и чья аутентичность не вызывает сомнений. Составьте список из трех человек, которыми вы восхищаетесь или которых считаете лидерами в самом высоком смысле этого слова, и обдумайте, какие качества делают их особенными (мои примеры для подражания – Будда и Билл Гейтс). Подумайте, что бы вы могли позаимствовать у этих лидеров. Наблюдайте за действиями этих лидеров, чтобы ускорить свое обучение.
Упражнение 3.1: основные примеры для подражания1. Пример для подражания: _____
Качества: _____
Уроки / принципы: _____
2. Пример для подражания: _____
Качества: _____
Уроки / принципы: _____
3. Пример для подражания: _____
Качества: _____
Уроки / принципы: _____
Не забывайте: на негативных примерах (если коллега или руководитель ведет себя грубо или бесчестно: например, унижает подчиненного или присваивает чужие достижения) можно учиться не менее эффективно, чем на положительных. Даже самые влиятельные руководители допускают ошибки – в конце концов, они всего лишь люди. Лидерские промахи, заблуждения и просто дурные примеры предостерегут вас, чего не следует делать и каким не следует быть. Запомните эти уроки, чтобы не совершать подобного!
Коучинг: опора на таланты
За каждой хорошей спортивной командой стоит хороший тренер. Он должен быть и у каждой бизнес-команды. Сегодня ни для кого не секрет, что коучинг – одна из основных обязанностей руководителя наряду с управлением, мотивацией и стимулированием членов команды. Это особенно относится к лидерам, опирающимся на развитие талантов: их задачи на практике не так уж и отличаются от работы хорошего коуча.
Коучинг часто путают или используют как взаимозаменимое понятие c наставничеством, однако это абсолютно разные методы обучения / менеджмента. Мой хороший друг Анна Скулар, управляющий директор лондонской коучинговой компании Myeler Campbell, проводит четкое разграничение[60]:
«Традиционное наставничество (или тренинг, или консалтинг) вкладывает в головы советы, контент, информацию. Коучинг, напротив, выводит на поверхность способности, скрытые внутри человека».
Коучинг выуживает таланты из человека и направляет его к успеху через непрерывный процесс выстраивания доверия, развития навыков и самостоятельности. Хорошие коучи воздерживаются от «распоряжений» и микроменеджмента. Вместо этого они обеспечивают сотрудников возможностями для развития собственного подхода и решения конкретных проблем и задач. Есть старая поговорка: «Скажи мне, и я забуду. Покажи, и я запомню. Дай мне сделать, и я пойму». Именно это легкое вмешательство позволяет воодушевить, освободить и раскрыть потенциал каждого члена команды и добиться первоклассных результатов. Коуч должен относиться к своим подчиненным как ко взрослым, а не к детям, не способным действовать самостоятельно; поощрять их мыслить аналитически, развивать понимание и навыки критического мышления. Это единственная возможность для ваших сотрудников расти и стать самодостаточными. Вы можете слушать, советовать, поддерживать и поощрять, но не можете взобраться на вершину вместо них!
Коучинг внедряет в вашу культуру и команду принцип развития талантов, стимулируя его распространение во всей компании. К сожалению, руководителям нелегко постоянно заниматься коучингом и поддерживать подчиненных в их начинаниях. Будучи суперзанятыми, вы часто уделяете минимум времени сотрудникам, которые хорошо справляются с работой и не создают никаких проблем. В конце концов, они ведь не домогаются вашего внимания! Тем самым вы упускаете ценные возможности общения один на один, во время которого могли бы озвучить свои ожидания и мотивировать подчиненных к дальнейшему совершенствованию[61]. Заметно это или нет, но люди нуждаются в вашем внимании, а также помощи в развитии своих способностей. Коучинг – ваш шанс на более тесное и конструктивное сотрудничество.
Чтобы коучинг принес результаты, внесите его в свое повседневное расписание. Регулярно встречайтесь с каждым членом команды, чтобы отметить его успехи, обсудить дополнительную помощь и решить назревающие проблемы, прежде чем они перерастут во что-то серьезное. Известная модель GROW[62], разработанная пионером коучинга производительности (и бывшим автогонщиком) Джоном Уитмором, представляет собой краткую схему для сбалансированных сессий по коучингу[63]. Я предпочитаю использовать свой вариант модели под названием UGROW, где U означает uniqueness, уникальность (то есть ваша личная уникальность / аутентичность). Она создает фундамент для персонализированного коучинга, основанного на развитии талантов, который в остальном следует традиционной структуре GROW: цель (goal), реальность (reality), варианты (options) и «что дальше?», или воля (what’s next? (will)).
К сожалению, люди порой пытаются планировать жизнь и решать проблемы, не задумываясь о своей уникальности. Между тем она аутентична и вдохновляет больше всего. Этот первый этап процесса UGROW помогает сотруднику провести честную, непредвзятую оценку себя самого и своей цели в жизни.
Звучит устрашающе? Нелегко заглянуть в себя и осмыслить, почему мы принимаем те или иные решения, но это самое ценное, что можно сделать, чтобы внести ясность в свою жизнь. Вера в свою уникальность – отправная точка для раскрытия истинного потенциала и поиска смысла в том, что мы делаем. Вопросы по личной уникальности крайне эффективны при условии искренности ответов. Итак, предлагаю вам обдумать ответы на следующие вопросы:
• Сильные стороны. В чем ваши основные таланты и навыки (например, люди / идеи / компьютеры / информация / вещи / цифры / дети)? Что говорят окружающие о ваших способностях (например, прирожденный торговец / лидер / воспитатель / «строитель» отношений / творческая личность)? Как вы используете свои способности для решения проблем и преодоления трудностей? Какие таланты вам нравится применять больше всего? Какие навыки вы предпочли бы не использовать каждый день?
• Ценности. Что вам дороже всего (например, честность, командная работа, достижения, обучение, оптимизм, стабильность, дисциплина, рост, щедрость)? Чем вы руководствуетесь, принимая решения? Следуете ли вы своим ценностям в конкретной ситуации? Всегда ли вы подтверждаете свои ценности делами?
• Увлечения. Что вас волнует и воодушевляет? Какой работой и хобби вы увлечены больше всего? Что это говорит о вас? Когда время для вас летит незаметно?
• Цель / вклад. Как ваши ответы на предыдущие вопросы характеризуют вас? С учетом своих способностей, ценностей и увлечений чем вы можете помочь другим (в команде, компании или обществе в целом)? Что вы можете изменить в мире?
Основной упор делается на личную уникальность каждого сотрудника, поэтому далее необходимо определить, в каком направлении движутся члены команды. Ваша цель – помочь им сформулировать для себя, чего они ждут от этой сессии и какую цель ставят. Структурируйте каждое желаемое изменение как конкретную, измеримую цель и помогайте сотрудникам ставить перед собой эти цели, опираясь на ключевые компетенции и способности. Перечислим несколько актуальных вопросов:
• Что представляет собой успех применительно к этой цели?
• По каким параметрам вы (мы) будете (будем) оценивать ваш успех?
• Какую пользу достижение этой цели принесет вам и команде?
• Какие таланты / способности вы собираетесь использовать?
• Насколько интересна вам эта цель? (Этот вопрос отражает настрой и мотивацию, которые, как правило, связаны с возможностью применить таланты и заниматься тем, что действительно увлекает.)
• Уверены ли вы, что достигнете цели? (Показывает наличие необходимых навыков.)
• Связана ли эта цель с тем, что важно для вас? (В постановке цели необходимо учитывать ценности сотрудника.)
• Вписывается ли эта цель в ваши профессиональные стремления в целом? Вписывается ли она в профессиональные стремления команды?
Следующий этап призывает сотрудников обдумать свое сегодняшнее положение – поведение, достижения и т. д. Уделите этому этапу достаточно времени, чтобы докопаться до сути, а также сформулировать и проанализировать ключевые факты. Предложите конкретные примеры обратной связи, если они есть, и подумайте, нет ли препятствий для дальнейшего развития. Четко нарисовав всю картину, вы удивитесь, как легко появятся идеи о том, куда двигаться дальше. Перечислим несколько вопросов:
• Чего вы достигли на данный момент в продвижении к поставленной цели?
• Какие конкретные действия вы предпринимали?
• Какие способности / таланты вы задействовали?
• Как это повлияло на вас и вашу команду?
• Если идеальная ситуация – это 10 (то есть достижение цели), на какой отметке вы находитесь сейчас?
• Что поможет вам двигаться дальше?
• Перечислите основные препятствия / ограничения на пути к цели.
Следующий шаг – обсудить варианты дальнейших действий. Предлагайте свои идеи аккуратно, помогайте сотрудникам сформулировать и скорректировать решения с учетом плюсов и минусов каждого из них. Используйте открытые вопросы наподобие представленных ниже, чтобы максимально расширить зону поиска подходящих вариантов:
• Какие возможности на данный момент вы видите?
• Что еще можно сделать? (Повторите этот вопрос, чтобы стимулировать появление большего числа идей.)
• Что сработало в прошлом?
• Что сработало в схожих ситуациях?
• Какие способности или таланты вы можете задействовать?
• Если бы вы обладали безграничными ресурсами (бюджет, люди, инструменты и т. д.), что бы вы сделали?
• Что поможет вам в данной ситуации?
• Нужны ли вам мои предложения и рекомендации?
Последний шаг – наметить план работы, исходя из вариантов, отобранных на предыдущем этапе. Не забывайте: вам нужно, чтобы люди были заинтересованы в совершенствовании результатов. Уделите время планированию – это усиливает мотивацию. Разработайте стратегии преодоления потенциальных препятствий и обсудите потребность в поддержке и помощи. Перечислим несколько вопросов:
• Какие из этих вариантов вы хотели бы выбрать?
• Как вы собираетесь действовать?
• Каким станет первый шаг?
• Способствует ли он достижению цели?
• Что еще вы можете сделать?
• Когда вы сможете это сделать?
• Насколько вы уверены в результате?
• Насколько вам интересно заниматься этим?
• Как бы вы могли поддержать свою мотивацию?
• С кем вы обсудите это? Кто еще должен знать о ваших планах?
• Какая помощь / поддержка вам понадобится?
• С какой периодичностью вы будете оценивать результаты работы? Каждый день, неделю, месяц?
Модель UGROW замечательна тем, что ее можно применить к самым разным ситуациям и проблемам – даже к тем, над которыми команда уже давно и безуспешно бьется, а также использовать для мотивации людей к более высоким целям и достижениям, корректировки курса, решения проблемы дефицита талантов и устранения препятствия к достижению высоких результатов. Обратная связь и коучинг должны стать своеобразной скорой помощью для выявления и пресечения любых неприятных ситуаций, пока они не переросли в катастрофу. Как руководитель, вы обязаны создать условия, при которых каждый сотрудник вносит свою лепту в успех команды, а малейшее снижение эффективности работы корректируется в кратчайшие сроки. Если тащить за собой пассивных, незаинтересованных или проблематичных «пассажиров», можно навредить моральному духу команды и хуже того – со временем породить враждебность и неприязнь. Низкое качество работы сродни заразной болезни. Чем дольше ее не лечить, тем больше людей пострадает[64].
Как вы знаете (или непременно узнаете) на собственном опыте, большинство проблем с качеством работы возникает из-за того, что человек работает в своей слабой области, которая тормозит его, подавляет и, как правило, повергает в уныние. Позвольте пояснить: принцип развития способностей и талантов не игнорирует слабые места. Недостатки, которые не относятся к работе или результативности, безобидны; это просто «не-таланты», и, как правило, на них можно закрыть глаза. Но недостаток, который значительно влияет на качество работы сотрудника, – совершенно другая тема. Повторяющиеся проблемы указывают на безоговорочную необходимость рассматривать их как серьезные недостатки. К примеру, если коллега раз за разом после неоднократных замечаний и рекомендаций допускает слишком много ошибок или негативно относится к вам и коллегам, то пора вмешаться и найти причину. Перечислим негативные результаты, на которые следует обратить внимание[65]:
• Поведение / действия: низкая продуктивность; частые ошибки; низкое качество работы; опоздания; неорганизованность; прогулы; необоснованное использование электронной почты и интернета; перекладывание своих задач на чужие плечи; отсутствие в офисе на рабочем месте дольше, чем позволительно; отлынивание от некоторых поручений; несоблюдение дедлайнов.
• Отношение: негативное отношение к коллегам; безынициативность; частые жалобы; обвинения в адрес других; склонность спорить; безразличие к работе; отсутствие энтузиазма; нежелание работать в команде; склонность создавать вокруг себя элитарную группу и не допускать туда других коллег; сплетни; нежелание сотрудничать; чрезмерная замкнутость, отстраненность; непризнание субординации.
Воспользуйтесь коучингом, чтобы выявить слабость и обсудить ее воздействие, что называется, прямым текстом. Задайте следующие вопросы:
• Почему именно этот недостаток (эта слабость) стал (стала) таким тяжелым испытанием для человека?
• Как именно эта слабость влияет на его работу?
• Представляет ли этот недостаток собой опасность для его работы и для компании в целом?
• Насколько этот недостаток деструктивен?
• Замечают ли его другие члены команды? Влияет ли он на их работу?
• Приносит ли он убытки вашей компании?
• Создает ли он напряжение в межличностном общении?
• Теряет ли из-за него компания реальных и потенциальных клиентов?
Если этот недостаток вредит качеству работы (сотрудника, команды и компании), таланты человека не имеют значения. Ему наверняка будет тяжело работать эффективно, если не решить проблему. К примеру, менеджер, не проявляющий эмпатии и не умеющий слушать, может серьезно испортить отношения с командой. Тот факт, что он блестящий организатор и мастер делегирования, блекнет перед лицом его вопиющей неспособности строить доверительные, уважительные отношения с членами команды, которые считают его высокомерным и бесчувственным. Долгосрочное воздействие такого недостатка приведет к печальным последствиям.
Хотите верьте, хотите нет, но иногда проблемы с производительностью вызываются… способностями и талантами!
Способности, которыми пользуются слишком интенсивно или в неверном контексте, легко превращаются в недостатки. Должен признать, что многие годы я чрезмерно демонстрировал свой талант лидера и активатора. Я стал казаться людям слишком требовательным, нетерпеливым и напористым и столкнулся с выгоранием (в своем неумолимом стремлении добиваться целей я превратился в трудоголика). Хотя сложно устоять перед желанием удвоить способности, которые помогли вам добиться успеха, важно поразмыслить над их ограничением, если они начинают вредить. Больше – не всегда лучше.
Способности становятся проблемой, когда ими злоупотребляют. Ваши таланты – лучший показатель того, как вы должны действовать, но другим людям тоже надо позволить применять свои сильные стороны так, как они сами считают нужным. Считая свои таланты истиной в последней инстанции («Вот как я добиваюсь оптимального результата, поэтому все мы будем работать только так и никак иначе!»), вы игнорируете другие, возможно, более эффективные альтернативы и губите отношения с людьми. В результате получается ограниченное видение и тенденциозное лидерство: если один талант доминирует и подавляет все вокруг, то он превращается во зло[66]. Джоэл Джей, который занимается коучингом управленцев, утверждает: «Ваши сильные стороны улучшают эффективность вашей работы. Но это не показатель того, что весь мир должен действовать только так»[67]. Если вы подозреваете, что один из членов команды переусердствовал, помогите ему проанализировать ситуацию.
Итак, что нужно делать, если человеку тяжело осмыслить конкретное задание / навык, если его отношение к работе ниже нормы или если вообще все валится из рук? Есть три варианта: научиться, изменить область деятельности или уйти.
1. Научиться. Иногда к низким результатам работы приводит отсутствие знаний или навыков, а не способностей. Сотрудник, который обладает лишь 25 % знаний и навыков, требуемых для выполнения работы, не достигнет оптимальных результатов, и это уже не зависит от его желаний и мотивации. Решение простое: помогите ему получить необходимые знания и навыки. Это может быть как фактическая информация, например характеристики продукции или технология работы, так и тренировка технических навыков.
Если слабая сторона сотрудника налицо, подскажите ему, как превратить недостаток в приемлемую компетенцию. Некоторые навыки, такие как умение слушать и общаться, необходимы на любой должности, а тем более руководящей. Их отсутствие подвергает риску всю работу. Рассмотрите разные варианты тренингов и развития, например формальные курсы и программы, эмпирическое обучение или помощь наставника. Не старайтесь прыгнуть выше головы и не тратьте слишком много времени; ваша цель – помочь сотруднику довести некий навык до «достаточно хорошего» уровня, нивелировать недостаток, чтобы он не оказывал столь негативного влияния на качество работы.
Обучение – отличная стратегия, позволяющая справиться с негативным проявлением талантов. Коучинг и наставничество помогли мне ослабить чрезмерный акцент на мои лидерские и активаторские способности и свести их до уровня, которого требует ситуация. Возможно, стоит найти стороннего коуча или наставника, который применяет подход, основанный на развитии способностей, к примеру, на определенный срок (обычно это шесть месяцев). Другой вариант: найти наставника внутри компании, который стал бы примером для подражания и помог бы проанализировать разные решения, нацеленные на преобразование недостатков. Хорошие наставники склонны к методам коучинга, они помогают члену команды думать самостоятельно и разработать собственный план действий, но при этом делятся опытом и мудростью.
2. Изменить сферу деятельности. Обучение не помогает? В таком случае предлагаю вам методики, позволяющие по-другому расставить акценты:
• Перестать этим заниматься. Можно ли избавить сотрудника от конкретной задачи? Если ему разрешат вычеркнуть ее из списка дел без каких-либо негативных последствий, то проблема решена! Более того, он сможет уделить больше времени своим способностям.
• Изменить должностные обязанности. Можете ли вы реорганизовать работу сотрудника таким образом, чтобы сократить необходимость применять те навыки, которые оставляют желать лучшего? Иногда для этого достаточно внести коррективы в должностную инструкцию или поручить данное задание другому сотруднику.
• Разработать систему поддержки. Помогите коллеге разработать креативные пути обхода слабых мест. Если он неорганизован, обеспечьте его инструментами и ресурсами по управлению задачами (например, визуальными мобильными приложениями, такими как DropTask). Если сотрудник испытывает трудности с концентрацией, предложите ему гибкий график работы: к примеру, короткие периоды сосредоточенной деятельности вперемежку с регулярными перерывами.
• Использовать сильные стороны, чтобы компенсировать недостатки. Предложите члену команды использовать один или несколько талантов, чтобы компенсировать слабые места. Сфокусируйтесь на результате, а не на процессе; и подумайте, какие способности помогут достичь его.
• Найти партнера с компенсирующими навыками. Найдите человека, который с радостью выполнит данную задачу, и заручитесь его помощью. К примеру, креативный активист будет с удовольствием сотрудничать с тем, кто предпочитает логический, систематический подход к проблемам для поиска более сбалансированного решения. При необходимости можно им разрешить поменяться задачами, чтобы компенсировать слабые стороны одного талантами другого.
• Помощь команды. Проанализировав таланты и способности членов команды, можно поручить так называемую проблемную задачу другому члену команды, который силен в данной области. Цель – распределить рабочие задачи команды и управлять ими так, чтобы максимально увеличить возможности каждого сотрудника опираться на свои таланты и при этом свести к минимуму необходимость работать в слабых сферах.
• Перераспределить на другую работу. Возможно, ваш сотрудник занимается не той работой? В таком случае переведите его на другую должность, которая больше соответствует его способностям / навыкам и больше ему подходит в долгосрочной перспективе. Если необходимо, переведите его в другой отдел компании.
Эти стратегии не идеальны, однако чаще всего они приносят пользу.
3. Уйти. К сожалению, иногда нам, руководителям, приходится принимать тяжелые решения и справляться с их последствиями. Если ваш коллега не смог улучшить результаты работы даже после применения перечисленных выше стратегий (такое бывает, хоть и крайне редко), то придется признать: вы допустили ошибку, взяв его на работу, и вам пора расстаться. Факты не врут. Не игнорируйте проблему и не упорствуйте в попытках усовершенствовать человека. Обычно это пустая трата времени, которая к тому же деморализует остальных. Не устраивайте публичных казней с целью припугнуть других членов команды. Это не только унизительно для «жертвы», но и внушает остальным сотрудникам страх, что следующим «мучеником» может стать любой из них. Иногда люди просто не вписываются в стиль работы компании, и их нужно отпустить: в других условиях они раскроют свой потенциал и будут работать продуктивно. И не стоит ходить вокруг да около: если вы приняли решение уволить человека, не тяните, но действуйте честно и не будьте жестоки.
Часть вторая. Личная миссия и абсолютное видение – план («ПОЧЕМУ»)
Глава 4. Что такое «почему» (работа над личной миссией)
Самая прекрасная судьба, самое чудесное благословение для любого человека – когда ему платят за то, что он любит делать.
Абрахам Маслоу, американский психолог
Пора поговорить о настоящем генераторе лидерства – титанической, всемогущей, очень важной цели. Цель лежит в основе любого успешного предприятия. Истинное вдохновение и счастье рождаются именно тогда, когда мы задаем вопрос «Почему?» и стремимся к высшему смыслу в своей работе на благо общества. Цель определяет, почему мы занимаемся данным делом, тем самым неизменно напоминая нам о наших намерениях и желаниях. Это мощнейший источник энергии, причина нашего существования и выбранной деятельности. Дети всегда спрашивают: «Почему?» – и отнюдь не для того, чтобы намеренно раздражать взрослых (как нам кажется)!
Наверняка вы слышали старую поговорку: «Выбери себе работу по душе, и тебе не придется работать ни одного дня». Каждый из нас несет колоссальную ответственность перед самим собой за то, чтобы найти по душе профессию, команду, условия работы, партнеров, образ жизни. Каждый нуждается в личной миссии – увлекательном квесте, который мотивирует нас и переносит в состояние «потока»: там время летит незаметно, и мы прикладываем максимум усилий, занимаясь тем, что нам нравится. Стремясь исполнить миссию, которой мы преданы всем сердцем, мы уверены, что действительно делаем нечто важное, что повлечет за собой положительные изменения. Мы полны решимости исключить все досадные помехи, которые возникают на пути достижения нашего идеала.
Как управлять своей жизнью
На протяжении многих лет успешные компании формулируют «декларации миссии», чтобы обозначить свой вектор развития, основные преимущества и ценности, заручиться доверием общества, а также публично засвидетельствовать, почему они занимаются этим делом. Ваша личная миссия ничем не отличается от корпоративной: она отражает вашу сущность, ваши ценности и ваш вклад в процветание мира[68]. Не преувеличу, когда скажу, что поиск личной миссии, возможно, важнейшая задача для тех, кто хочет жить полной жизнью.
Миссия – краеугольный камень всего вашего существования; это обещание самому себе, своей компании, семье, обществу и миру. Это четкая формулировка стремлений, которая отражает и то, как вы принимаете решения, и то, как расставляете приоритеты. Это мощный инструмент для любого руководителя и перфекциониста, поскольку он обеспечивает все необходимые условия и для успеха, и для счастья.
Ваша миссия – самый короткий путь воплощения мечты (или видения) в реальность. Она равнозначна призыву к действию, привносит сосредоточенность, ответственность и внимание в повседневную работу и способна в корне изменить вашу жизнь. Как вы узнаете из следующей главы, наличие видения – конечного результата – критически важно, чтобы вдохновить нас самих и окружающих на взятие новых значимых вершин, однако не забывайте, что действуете вы именно через миссию. Так почему бы не сделать ваш путь максимально приятным?
Миссия в жизни есть у всех, но мало кто осознает это. Проблема заключается в том, что никто не определит ее за вас, ибо только вы знаете, что для вас по-настоящему важно. Бесполезно жить и надеяться, что вы получите подходящую работу, подходящего работодателя, подходящий образ жизни или отношения – и все на блюдечке с голубой каемочкой. Современный мир открывает перед нами бесчисленное количество возможностей, и пока вы не сузите их до конкретной значимой миссии, вам придется, подобно кочевнику, бродить в надежде «найти свое истинное я» – без какой-либо карты или компаса. В результате вы рискуете оказаться там, где вам вовсе не хочется быть, разочарованным и неудовлетворенным, утратившим всякий смысл существования.
И лишь когда вы сформулируете для себя, что, на ваш взгляд, способно принести вам счастье, дело пойдет намного легче. Ваша миссия станет надежным фундаментом для всех решений и действий, повседневных и глобальных, меняющих жизнь. Вы будете четко понимать, зачем существуете и что вам нужно делать. Исчезнут разочарование и сомнения, и вы почувствуете (возможно, впервые), что полностью контролируете свою судьбу.
Преимущества миссииФормулировка миссии, основанной на разумных, здоровых принципах, несет с собой массу преимуществ:
• перенаправляет вашу энергию на личные приоритеты и увлечения;
• создает базис для масштабных решений;
• позволяет развить таланты и личностные качества, которые раскроют ваш истинный потенциал;
• выявляет препятствия, которые мешают вам достичь целей;
• играет роль невидимой руки, направляющей ваше развитие;
• помогает действовать в соответствии с вашими основными ценностями и убеждениями;
• представляет собой компас для принятия повседневных решений в волнах беспокойства, стресса и эмоциональной напряженности;
• позволяет легче адаптироваться к изменениям;
• позволяет сказать «нет» всему, что отвлекает;
• избавляет от необходимости решать все проблемы; вам не страшны предубеждения и предрассудки и не нужны предположения, чтобы приспособиться к реальности.[69]
Чтобы миссия была увлекательной и вдохновляющей, она должна отражать именно ваши желания. К сожалению, многие люди делают то, чего от них ждут окружающие или что, по их мнению, следует делать, чтобы не отставать от успешных кумиров. Откровенно говоря, такая жизнь хуже тюрьмы. К примеру, Рэйчел учится на врача только потому, что не желает огорчать отца, а Филипп открыл свой бизнес, чтобы доказать, что он ничем не хуже знакомых молодых предпринимателей. Прежде чем формулировать цель, подумайте, что нужно именно вам, а не кому-либо другому. Позволяя чужим людям формулировать миссию за вас или выбирая для нее поверхностные цели (например, деньги, эго, власть или славу), вы лишаете себя внутреннего драйва. Если ваши цели будут навязаны извне, любые мотивация и удовлетворение окажутся кратковременными. Выбрав же миссию самостоятельно, повинуясь внутреннему голосу, вы создадите идеальную почву для достижения результата.
Работа: или карьера, или призвание
Для счастливой, гармоничной жизни наше отношение к работе даже важнее… чем сама работа! Звучит парадоксально, не так ли? Исследование, в котором приняли участие представители практически всех профессий, проведенное психологом Йельского университета доктором Эми Вжесневски и ее коллегами, выявило, что людям свойственен один из трех типов отношения (или установки) к труду[70]. Мы считаем его либо работой, либо карьерой, либо призванием.
• Работа. Люди с установкой на работу воспринимают труд как рутину, средство достижения конкретной цели – чаще всего в виде заработка в конце недели или месяца, который позволяет вести определенный образ жизни. Они работают, потому что так надо, а не для самореализации или совершенствования компании / общества, и их работа четко отделена от личной жизни. Эти люди честно выполняют все, что им велит начальство, но не видят никакого смысла в каждодневных мытарствах и ждут не дождутся выходных или праздников.
• Карьера. Карьеристы ориентируются на успех. Они радуются победам и с нетерпением ожидают очередного повышения или любой другой возможности упрочить власть и престиж. Карьерный рост – основной фактор, привлекающий и возбуждающий их. Они сравнивают себя с коллегами и знакомыми. Они готовы принести любые жертвы при уверенности, что получат за это вожделенный офис на верхнем этаже. Несмотря на вовлеченность, они быстро теряют интерес, если не продвигаются по карьерной лестнице с желаемой скоростью.
• Призвание. «Призванные» считают работу самоцелью; они любят то, чем занимаются, у них загораются глаза, стоит лишь коснуться их любимой темы. Внешние вознаграждения (деньги и повышение) для них, конечно, важны, но их мотивация в основном исходит изнутри. Работа для них – возможность самовыражения и удовлетворения, и они считают ее привилегией, а не «обязаловкой». Люди с такой установкой чаще ощущают, что их труд опирается на их способности и таланты, сочетается с личными ценностями и в той или иной степени (пусть даже скромной) способствует общему благу – как уборщик, который стремится превратить свой участок в чистое дружелюбное пространство. Или как рабочий на конвейере, который представляет, как продукт, сборкой которого он занимается, облегчит кому-то жизнь. Люди с призванием поднимаются на следующий уровень, чтобы расширить круг своих обязанностей, развивать отношения и тем самым сделать свою работу еще более значимой для окружающего мира.
Удивительно, как эти установки проявляются в различных профессиях – от больничных уборщиков, парикмахеров и клерков до инженеров, управленцев, врачей и продавцов! Кстати, во всех них представители трех перечисленных групп находятся почти в равных пропорциях.
Исследование Вжесневски доказало, что люди с призванием более удовлетворены жизнью и работой и имеют больше шансов скорректировать последнюю таким образом, чтобы она соответствовала их способностям и интересам.
Позитивный настрой – ключ к успеху. Счастливчики с призванием радуются своей работе, в чем бы она ни заключалась. И это замечательно, потому что далеко не всегда легко определить, какое именно дело приносит больше удовлетворения и позволяет достичь благополучия, но все мы можем выбрать, как именно к нему относиться, и взращивать в себе чувство вовлеченности. Те, кто сосредоточен на негативной стороне работы – дедлайнах, давлении, тяжести заданий, – упускают позитивные возможности. Установка на призвание представляет «портативное преимущество» для людей с позитивным взглядом и верой в то, что они могут найти смысл и удовольствие в любом трудовом опыте[71]. Такие позитивисты отыскивают повод для радости даже в самых обыденных и малопривлекательных повседневных задачах, таких как мытье пола и приготовление чая.
Люди с призванием не только счастливы и довольны, они еще и суперуспешны. Работая со всей страстью, максимально задействуя способности, они получают больше отдачи, включая финансовые бонусы. Надеюсь, в начале книги я убедил вас, что у всех нас без исключения лучше получается то, что нам нравится. С работой, которая дает цель и радость в жизни, растут не только мотивация, но и способности и умения, а вместе с ними приходит успех.
Осознание своего отношения к работе – первый шаг к поиску истинных желаний и потребностей в профессиональной жизни. С ним вы найдете способ самомотивации и сформулируете грамотную миссию без необходимости искать новую сферу применения. Нет нужды крушить старый мир, чтобы наладить свою жизнь, хотя в состоянии постоянного стресса и напряжения это весьма заманчиво! Порой достаточно сделать несколько скромных шагов, например активнее общаться с коллегами, перестроить график работы или переставить свой офисный стол.
Упражнение 4.1: что у вас – работа, карьера или призвание?Как бы вы назвали ваше сегодняшнее занятие – работой, карьерой или призванием?
Опишите типичный рабочий день и оцените свои действия в «градусах» радости, вдохновения и значимости. Проанализировав таким образом повседневные задачи, вы сможете вычленить важные тенденции в своем отношении к работе. Как вы смотрите на нее – в целом позитивно или негативно, как на неизбежное зло? (Лучше анализировать не только нынешнюю работу, но и прошлую.)
Подумайте, как ваше отношение к работе влияет на мотивацию и общее удовлетворение жизнью. Хотите вы развивать нынешнюю карьеру или переключиться на новую?
Если вам нужна помощь в определении профессиональных предпочтений, пройдите бесплатный тест «Работа / жизнь», предлагаемый Пенсильванским университетом. Для этого нужно зайти на сайт «Аутентичное счастье» (Authentic Happiness). Опрос займет всего несколько минут. (Обратите внимание: вас вначале попросят зарегистрироваться: для этого потребуются только имя пользователя и пароль.)
Вот ссылка: http://www.authentichappiness.sas.upenn.edu.
Справились? Если вы попали в категорию «Призвание», то я вас искренне поздравляю. Это означает, что вы уже обрели мощную цель и получаете удовлетворение от того, чем занимаетесь. Если же вы рассматриваете свой труд исключительно как работу или карьеру и ваша жизнь стала несколько однообразной, подумайте, не пора ли изменить подход и приоритеты. Значительных улучшений можно достичь, если научиться чаще входить в приятное состояние потока.
Но иногда без радикальных перемен в карьере не обойтись. Возможно, вы стремительно взбирались по карьерной лестнице только для того, чтобы осознать: она упирается в стену. И что тогда? Капелька самоанализа поможет переключиться на новые задачи или вообще иные сферы деятельности, которые принесут намного больше удовлетворения. Я обрел свое призвание в качестве аутентичного лидера, стратега, коуча и наставника, когда задумался над тем, как вдохновить людей на улучшение собственной жизни и окружающего мира. На мой взгляд, это гораздо интереснее и благороднее, чем сгинуть в пучине бесконечной борьбы за достижение очередной цели.
Позвольте спросить: какие регулярные занятия заставляют вас терять счет времени?
Все мы так или иначе знаем, каково это – быть настолько поглощенным делом (кроссвордом, спортом, музыкой, отчетом, кулинарией, садом, заключением сделки, выполнением проекта, созданием шедевра), что чувство времени исчезает. И вот уже пролетело несколько часов, а нам кажется, что мы только приступили к делу. Внимание направлено на предмет нашей деятельности настолько безраздельно, что все иное уходит на второй план, и мы даже не слышим, как звонит телефон или кто-то зовет нас. Невероятно, но в таком состоянии можно пропустить даже обед! Этот вдохновляющий, зачастую радостный опыт – как раз то, что блестящий психолог Михай Чиксентмихайи в свое время назвал состоянием потока[72].
Он утверждал, что люди испытывают наибольшее счастье, находясь именно в этом состоянии, которое он описывает как «полное погружение в занятие ради самого занятия. Эго уходит на второй план. Время пролетает незаметно. Каждое следующее действие, движение и мысль вытекают из предыдущих, как в джазе. Все ваше существо поглощено процессом, и вы применяете свои навыки во всей их полноте»[73]. Спортсмены называют это «нахождением в зоне», художники – «эстетическим восторгом». Чем чаще вы попадаете в поток или «зону», тем чаще раскрываете свое лучшее «я», предел ваших возможностей. Поток – это оптимальный опыт, где вы получаете:
1. Полную вовлеченность в то, что делаете. Вы сосредоточены, вас не отвлекают непослушные мысли.
2. Внутреннюю ясность. Вам доступны предельное понимание конечной цели и способ ее достижения.
3. Активный контроль над ситуацией и своими действиями. Вы просто знаете, как реагировать на то, что может произойти, и каким будет результат.
4. Уверенность в возможности успешно выполнить эту работу. Вы знаете, что обладаете всеми необходимыми для этого навыками.
5. Слияние действия и осознанности. Ощущение гармонии и экстаза в моменты, когда все идет как по маслу, словно без усилий. Повседневные огорчения отступают, и рождается такое чувство, будто вы существуете вне реальности.
6. Отсутствие эго. Самосознание отступает на второй план, и вы уже не поглощены заботами о себе. Вы наслаждаетесь умиротворенностью и выходите за рамки своего «я».
7. Отсутствие ощущения времени. «Я даже не заметил, как пролетело несколько часов!» Будучи полностью поглощенными настоящим моментом, вы не смотрите на часы – и сутки превращаются в минуты.
8. Внутреннюю мотивацию. Ощущение, что ваша работа – сама по себе награда. Зачастую конечная цель – лишь повод для процесса.
В принципе потока кроется парадокс. Исследование Михая Чиксентмихайи и Джудит Лефевр показало, что люди часто, а точнее в три раза чаще, переживают состояние потока на работе, а не дома или на отдыхе[74]. Этот результат противоречит общепринятому мнению, что счастье – это досуг и отдых, а работа – тяжелый труд и борьба или даже наказание. Самые звездные, продуктивные моменты случаются, когда тело и разум работают на пределе возможностей в добровольном стремлении выполнить непростую, но увлекательнейшую или значимую задачу. В пассивном состоянии расслабления, например прохлаждаясь в отпуске или у телевизора, испытать поток сложнее. Счастье, которое несет поток, – творение наших рук, и этот опыт обогащает нас, укрепляет уверенность и развивает способности. Вряд ли мы почувствуем такое после многочасового просмотра сериалов.
• Сложная задача / низкое мастерство. Если задача трудная, а навыков для ее выполнения у нас немного, то мы переживаем чувства бессилия и тревоги. Задача слишком тяжела для нас = ВЫГОРАНИЕ.
Читать бесплатно другие книги:
