Вдохновляющий лидер. Команда. Смыслы. Энергия Мульфейт Ян
• Будьте активны, а не пассивны. Подумайте, чего вы хотите достичь, а не от чего хотите избавиться. Ваше видение – это действие, а не попытка избежать действий. Кем вы хотите стать? Чего вы хотите достичь?
• Проанализируйте способности (как собственные, так и компании в целом) и представьте, как обстояли бы дела, если бы вы применяли их оптимальным образом. Какого успеха вы смогли бы достичь? Какой потенциал скрыт внутри вас?
• Будьте мечтателем – любопытным и креативным. Позвольте себе взглянуть на общую картину и исследовать ее. Пустите свою фантазию в свободный полет, мыслите масштабно, чтобы создать поистине уникальный образ. Ваше видение должно быть амбициозным, но не обобщенным (читай: скучным и банальным). Видение должно требовать неких усилий, развития, например инноваций.
• Привлеките коллег, организовав мозговой штурм в смешанной группе. Продолжайте работать над своими идеями, пока они не захватят вас без остатка. Так вам будет намного проще убедить команду!
• Держите страхи и сомнения на расстоянии. Не позволяйте им ограничивать ваше мышление. Кому какая разница, что еще никто на такое не замахивался?
• Сформулируйте свое видение как идеальный сценарий – со взаимовыгодными последствиями для всех участников процесса. Как будет выглядеть успех для каждого из основных заинтересованных лиц? Какие ключевые результаты станут критериями успеха?
• Представьте, что через пять-десять лет о вас или вашей компании выйдет статья. Что будет названо вашим величайшим достижением? Каким вы хотите предстать перед миром?
• Сфокусируйтесь на конечном результате, а не на процессе. Представьте, какого колоссального успеха можно достичь, двигаясь в этом направлении. Вложите в образ как можно больше ярких деталей и представьте, что он действительно оживает.
• Представьте себе не только видение, но и радость, удовольствие и возбуждение, которые вы ощутите, когда достигнете цели. Прочувствуйте победу так, словно она уже в кармане!
Нужно время, чтобы привыкнуть к технике визуализации, особенно если вам плохо удается создавать в голове яркие образы. Тренироваться по ночам, перед сном, – прекрасный способ почувствовать близость своего видения и вызвать позитивный настрой.
Следующий шаг – подумать, как сформулировать свое видение доступно и вдохновенно. Это особенно важно для бизнес-лидеров, так как видение касается не только лично вас. Придется учесть интересы других людей, чтобы добиться их вовлеченности и содействия. Воспользуйтесь следующими рекомендациями:
• Начните с того, чтобы структурировать команду вокруг видения, опираясь на таланты ваших сотрудников. Это эффективный способ заручиться поддержкой коллег, так как вы даете им возможность быть самими собой, делать то, что им нравится, и при этом работать вместе над воплощением видения.
• Помогите остальным понять ваши истинные намерения. Будьте решительным, прямолинейным и искренним, когда рассказываете о своем видении. Вы располагаете рядом аргументов и фактов, которые убедили вас, что этот курс правильный. Так используйте их, чтобы убедить команду! Не оставляйте людей в сомнениях (чего же вы хотите на самом деле?), иначе они не проникнутся вашими планами и мечтами.
• Сосредоточьтесь на кратком списке ключевых преимуществ и результатов, который связан с желаниями ваших сотрудников и рисует подробную картину конечной цели (кем вы хотите стать и чего вы с уверенностью можете достичь). Какие слова и фразы вы используете, чтобы сформулировать эти результаты / преимущества?
• Просто и соблазнительно. Ваша цель – рассказать о своем видении так, чтобы разжечь в людях интерес и заручиться их поддержкой ради общего дела, а также вдохнуть в них уверенность в том, что все описанное действительно возможно. Постарайтесь не скатиться к бравурной речи, которая тянется бесконечно, но ни о чем не говорит. Выражайтесь проще. Такие занудства, как дедлайны и бюджет, оставьте на потом. Профессор кафедры лидерства в Гарвардской школе бизнеса, писатель Джон Коттер предлагает эффективное правило: «Если вы не в состоянии рассказать о видении / инициативе изменений за пять минут или даже меньше и получить реакцию, которая демонстрирует понимание и интерес, то вас ждут неприятности»[92].
• Выберите место, в котором вы бы хотели поделиться своим видением, и подумайте, кому вы хотите о нем рассказать: например, на собрании команды, один на один, менеджерам и супервайзерам, во время выступления, через электронную рассылку. Подумайте, как вы хотите получить обратную связь и предложить людям дополнить ваше видение.
Запишите свои идеи и потренируйтесь. Научитесь формулировать видение так, чтобы это звучало аутентично и порождало надежду и вдохновение. Чаще тренируйтесь вслух, наедине с собой или перед небольшой аудиторией, пока не сроднитесь с этой речью. Если вы сами не будете верить в то, что говорите, вам не поверят и другие.
Видение – фундамент вашего успеха, однако оно еще не гарантирует победу. Ваше видение станет реальностью, только если вы будете действовать, трудиться не покладая рук, усердно и кропотливо. Как вы продемонстрируете свое видение на деле, как реализуете его? Предлагаю несколько советов, которые укажут вам верный путь:
• Составьте план регулярных обсуждений видения, чтобы оно оставалось главной целью команды. Распечатайте его в разных форматах и разместите в заметных местах, чтобы оно постоянно попадалось на глаза. Используйте постеры и флаеры в офисе, на мероприятиях компании, на семинарах и регулярных собраниях. Постоянно сообщайте команде, как ваши действия, кампании и продукты поддерживают это видение. Главное – повторять. Регулярно «продавайте» свое видение, чтобы оно жило, а не затухло!
• Выявите любые препятствия, которые следует устранить, чтобы двигаться дальше. Главные помехи, сдерживающие работу над новым видением, – это вялость, косность коллег, негативные убеждения или укоренившиеся привычки. Вы должны быть готовы ликвидировать эти помехи, прежде чем ваша команда утратит стимул двигаться вперед.
• Будьте готовы изменить видение в ответ на обратную связь. Предложите команде высказать разумные опасения. Если окажется, что значительных корректировок требуют несколько пунктов, то, возможно, вы упустили важный ингредиент в рецепте видения.
• Помимо взгляда вперед, на будущий путь, важно прочно ощущать себя в настоящем. Рисуя перед коллегами общую мечту, следует добиваться прогресса в работе команды и на повседневном уровне. Напоминайте людям, что они не «кирпичи кладут», а служат высшей цели, «возводя собор». Ваше видение освобождает вас, и вы можете насладиться сегодняшним днем и при этом активно работать над реализацией своей мечты.
Некоторые лидеры считают полезным сформулировать декларацию видения или даже сделать визуальную презентацию конечного результата. Лучшие декларации видения для компании короткие, сочные, по типу твитов, то есть представляют собой сгусток информации, которую легко понять большинству людей.
Примеры деклараций виденияСправедливый мир без бедности. Oxfam
Стать лучшей клиентоориентированной компанией в мире; создать место, где каждый найдет все, что он хочет купить. Amazon
Быть компанией, которая лучше всего понимает и удовлетворяет потребностям женщин во всем мире в продукции, обслуживании и самореализации. Avon
Обогащать и радовать мир через продукты питания и бренды, которые имеют значение. Kellogg Company
Улучшить качество повседневной жизни максимального количества людей. IKEA
Декларация миссии отвечает на следующие вопросы: [93]
• Для чего существует мой / наш бизнес?
• В чем заключается моя / наша работа?
Декларация видения отвечает на следующие вопросы:
• Куда движется мой бизнес?
• Что я / мы намерен / намерены делать?
Декларация миссии описывает настоящее положение и цель компании – общую стратегию достижения видения, то есть что компания делает, для кого она это делает и как она это делает. Миссия более узка и конкретна. Декларация видения представляет собой более общий охват, определяет оптимальное положение (мысленный образ), которого компания хочет достичь в будущем.
Мотивация: побуждение к действию
Вдохновение – крайне важное состояние для продвижения к супервидению и реализации своего потенциала. Однако суровая реальность такова, что всем нам иногда нужен хороший пинок, чтобы приступить к делу или не снижать оборотов в решении повседневных задач. Вдохновение и мотивация – не одно и то же. Ваше вдохновение – это внутренний тягач, который ведет к желаемому будущему, а мотивация – повседневный стимул, позволяющий настроиться психологически, собраться с духом и сделать все необходимое, чтобы чарующая мечта обрела жизнь. Если вы футболист, то, возможно, вы мечтаете, чтобы ваша команда заняла первое место в Премьер-лиге (вдохновение), но вам все равно нужно быть в форме, чтобы выкладываться по максимуму в каждом матче (мотивация).
Мотивация заставляет вас каждое утро вставать с постели и заниматься делом; контролировать отдельные действия, шаги и чувства, необходимые для того, чтобы добраться до пункта назначения – дописать торговое предложение, найти нового клиента или поучаствовать в конференции.
Хотя позитивную психологию по достоинству оценили в академических кругах за ее революционный потенциал в мотивации, львиная доля компаний из рейтинга Fortune 500 все еще пользуется теориями и программами поощрения и мотивации, чья неэффективность была доказана десятки лет назад. Эти устаревшие подходы исповедуют, что качество работы зависит от оклада. Считается, что люди будут работать лучше и добьются высоких результатов, если их ждет привлекательное вознаграждение или бонус. Иными словами, все якобы упирается в старые добрые деньги! Многие компании активно пользуются этим принципом, потому что он прост, измерим и его можно выразить в виде формулы. До некоторой степени он работает. Можно платить сотрудникам, побуждая их делать то, что вы хотите и когда хотите, – снова и снова. Деньги действительно мотивируют, но это не идеальный способ воздействия на работников в долгосрочной перспективе (прежде всего по банальной причине – ваш бюджет не справится с этой постоянной нагрузкой). Есть масса других факторов, которые можно учесть, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники с радостью ходили на работу. Намного эффективнее вдохновлять людей, чтобы они делали что-то потому, что хотят этого. Вдохновение – гораздо более стойкий и действенный стимул: вдохновленные сотрудники вложатся в работу без остатка, вне зависимости от наличия или отсутствия дополнительного материального вознаграждения. Связав мотивацию с вдохновением, вы тем самым создадите условия, в которых ваша команда будет рада задействовать свои самые дорогие ресурсы (а именно: талант, энергию и эмоциональную приверженность).
Как же этого добиться?
Первую подсказку дает известная пирамида потребностей Маслоу.
Вверх по пирамиде Маслоу
Руководители могут извлечь массу информации о том, что мотивирует их самих и других людей, из знаменитой работы американского психолога Абрахама Маслоу, изданной в 1943 году[94]. Эта теория отнюдь не устарела, сегодня она столь же актуальна, как и в середине прошлого века, и руководителям стоит помнить, как она помогает добиться стабильной мотивации. Пирамида опирается на следующий принцип: все наши действия направлены исключительно на удовлетворение наших потребностей. Иными словами, все мы повернуты на своих потребностях, ведомы своими нуждами и желаниями. Пирамида Маслоу подразделяет наши потребности на пять категорий, выстроенных в определенном порядке. Когда удовлетворяется одно желание, вслед за ним сразу же возникает другое:
• Физиологические желания: что нам нужно, чтобы выжить, то есть еда, вода, воздух, сон, кров, тепло.
• Безопасность: что нам нужно, чтобы обезопасить себя, то есть стабильное трудоустройство, безопасное место проживания, здоровье, законы, защита от опасностей, финансовая обеспеченность.
• Социальные потребности: потребность в принадлежности и любви, близости. Отношения, то есть дружба, партнерство, семья. Участие в социальном сообществе и профессиональных группах.
• Признание: потребность в том, что укрепляет самооценку, уверенность, социальное признание и достижения, например статус, власть, машина и, конечно, старые добрые деньги! Уважать людей и пользоваться уважением самому.
• Самоактуализация: святой Грааль счастья. Эта потребность высшего уровня опирается на самосознание и личностный рост, например индивидуальность, креатив, спонтанность, раскрытие личного потенциала, отсутствие предрассудков, веру и трансцендентность.
Иерархия потребностей Маслоу
Я трактую эту модель так: два нижних уровня – это мотивационные потребности. Без стабильной работы, приемлемых условий труда и достаточного количества денег для оплаты основных нужд мы вряд ли будем счастливы. Это очевидно. Однако, как только эти потребности удовлетворены, мы перестаем думать о них – они становятся нормой. Три верхних уровня пирамиды отражают наши отношения, стремления и цели личностного развития. Я называю их вдохновляющими потребностями; они рождаются не из отсутствия чего-либо, а из желания расти и развиваться как личность. Нужно внутреннее вдохновение, а не внешняя мотивация, чтобы найти смысл, добиться вовлеченности и самоактуализации.
В Китае, Индии и других быстроразвивающихся странах Востока наблюдается активное желание учиться и соперничать (как среди индивидов, так и среди компаний), потому что жители этих стран нацелены на удовлетворение своих низших потребностей. Первые две потребности Маслоу превращаются в мощные мотиваторы, когда они не удовлетворены. Люди готовы безропотно повиноваться хозяевам ради достойной оплаты, разумных условий и цивилизованного обращения. На Западе, напротив, наблюдается совершенно другая картина: «Нам есть на что жить, но мы не знаем, ради чего жить». Мы одолели большинство уровней пирамиды Маслоу, за исключением самоактуализации – этой вожделенной вершины. Самоактуализация – это квест по самосознанию и раскрытию потенциала личности, это поиск и выражение вашего жизненного призвания. В отличие от потребностей нижних уровней, эта потребность никогда не бывает удовлетворена полностью. По мере психологического развития всегда появляются новые и новые возможности для роста. Не находя точек приложения своих сил, люди теряют покой и впадают в отчаяние, даже если у них блестящая карьера, прекрасные дети и им доступны все блага цивилизации.
Крупным компаниям несложно удовлетворить фундаментальные уровни пирамиды Маслоу. Они увеличивают сотрудникам зарплату и ежегодный трудовой отпуск, улучшают условия работы, обеспечивают безопасность в договоре по трудоустройству, пенсионное обеспечение и медицинскую страховку. Многие работодатели идут дальше и поощряют социальные связи и чувство сопричастности, активизируя командную работу, создавая возможности для социальной активности сотрудников. Однако они до сих пор не в состоянии позаботиться должным образом о верхушке пирамиды. Результаты опросов удовлетворенности сотрудников всех отраслей показывают: респонденты в целом довольны тем, как работодатели удовлетворяют их материальные нужды и потребность в безопасности, однако они не получают достаточно обратной связи и признания от своих менеджеров. Без похвалы и обратной связи людям сложно развиваться и самореализовываться или чувствовать себя важной частью бизнеса. Пренебрежение и отсутствие интереса со стороны руководителей готовит почву для кризиса вовлеченности практически во всех отраслях. На этом фоне выгодно выделяются несколько специфических компаний, где вовремя поняли проблему. The Virgin Group Ричарда Брэнсона – блестящий пример бизнеса с человекоориентированной культурой, которая поощряет сотрудников трудиться над тем, что им нравится и кажется значимым, где они получают признание за качественную работу через обратную связь, новые возможности и предоставление большей самостоятельности.
Недавнее исследование, проведенное консалтинговой фирмой Bain & Company и Economist Intelligence Unit, в котором приняли участие 300 управленцев, указывает на продуктивный эффект вдохновленных и вовлеченных, а не просто удовлетворенных работников[95]. Результаты показали, что продуктивность удовлетворенных сотрудников составила 100 пунктов, в то время как вовлеченные сотрудники набрали 144 – почти вполовину больше. Что же касается вдохновленных сотрудников, то они набрали фантастические 225 пунктов по той же шкале, намного опередив всех остальных! Эти цифры доказывают, что овладение искусством вдохновляющего лидерства действительно позволяет создать передовую компанию.
Смысл – это новые деньги
Модель Маслоу подтверждает: деньги – не главный мотиватор в нашей жизни. Как вы понимаете, если денег нет, то мы будем работать изо всех сил, чтобы получить их. Большинство из нас нуждается в определенном доходе, чтобы покупать необходимый набор продуктов и вести выбранный образ жизни, желательно с развлечениями и путешествиями! Мы ищем в деньгах безопасность (дом, еда, денежный запас на черный день) и статус (смотрите, чего мы достигли!). Одни хотят быть до неприличия богатыми, а другие просто стремятся к достатку. В этом нет ничего плохого: деньги – это индикатор жизненного успеха. Они позволяют своим обладателям наслаждаться жизнью, к примеру, избавив их от изнурительной, бессмысленной рутины или ежедневного хождения на работу. Однако после определенного уровня достатка деньги уже не влияют на нашу мотивацию и счастье.
Деньги – всего лишь средство достичь конечной цели, но не сама цель. Престиж, статус и другие осязаемые прелести, которые доказывают, что мы состоялись в профессиональном плане, приносят не более чем временное удовлетворение, но не обеспечивают мотивацией на длительный период. Иногда они даже вызывают немало мук и страданий. Многие должности часто неотделимы от стрессов и дедлайнов, и счастливчики, получившие власть и высокую зарплату, лишаются возможности вкушать радости жизни. В исследовании 2005 года, проведенном инвестиционной компанией PNC Advisors и охватившем 792 финансово состоятельных респондента, более половины сообщили, что богатство не принесло им больше счастья, а почти треть тех, чей капитал превышает $10 млн, признались, что на самом деле деньги чаще создают проблемы, чем решают их[96]. Известный американский архитектор Фрэнк Ллойд Райт заметил, что «многие богатые люди играют роль сторожей своих состояний», то есть становятся узниками своего образа жизни и не раскрывают свой истинный потенциал, что и подтверждает исследование. В статье под названием «Темная сторона американской мечты» профессора психологии Тим Кассер и Ричард Райан утверждают: люди, чья основная цель – зарабатывать деньги, реже самореализуются и раскрывают свой потенциал[97].
Лучших лидеров – самых счастливых и успешных – гораздо больше мотивирует значимое дело, а не быстрые легкие деньги или новомодные технологии. Кроме того, эти люди знают: долгосрочный успех строится на том, чтобы помочь другим найти свое призвание и самореализоваться. Когда сотрудники растут как личности, они автоматически дозревают до ценных, плодотворных членов команды. Я всегда говорю, что на деньги можно купить руки и мозги людей, но не их сердца. Руководитель, не понимающий этого простого факта, обычно компенсирует неудовлетворенность членов команды финансами, то есть повышает оклад. Однако этот метод нацелен опять-таки на потребности нижнего уровня пирамиды и полностью игнорирует то, что ближе к вершине. Никто не откажется от денег (это было бы глупо!), однако недовольство все равно останется. Сотрудник, которому подняли зарплату, вряд ли в ускоренном порядке полюбит свою работу, скорее лишь перестанет ее ненавидеть.
В своей назидательной книге «Стратегия жизни»[98] профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен предлагает вместо гонки за деньгами или престижной авторитетной должностью задать себе совершенно другие вопросы[99].
• Важна ли для меня эта работа?
• Даст ли мне эта работа возможность развиваться?
• Научусь ли я чему-то новому?
• Появится ли у меня возможность для признания и достижений?
• Поручат ли мне новые задачи?
Лет десять назад я рассказывал потенциальным кандидатам на собеседованиях главным образом про условия работы и гарантии, которые мы можем предложить им в Microsoft, – деньги, акции и т. д. В последние годы собеседование приняло форму более сбалансированного диалога, и я часто слышу вопрос: «Смогу ли я, работая у вас, изменить мир к лучшему?» Помимо этого, мой опыт работы с молодежью в таких некоммерческих молодежных организациях, как Junior Achievement (которая учит финансовой грамотности, принципам предпринимательства и подготовке к работе) и AIESEC (она занимается международными студенческими обменами), показывает, что нынешние двадцатилетние намного менее материалистичны, чем бэби-бумеры и поколение Y, или миллениалы (рожденные в 1980-х и 1990-х годах). Они хотят работать в компаниях, исповедующих социальные ценности и ответственность, они стремятся изменить жизнь людей. По данным исследования, проведенного Deloitte в 2014 году:
• более 70 % миллениалов ждут от работодателей направленности на социальные проблемы и миссию;
• 70 % хотят быть креативными на работе;
• Более двух третей считают, что удержать их в компании можно, только обеспечив их специализированными возможностями для развития[100].
Очевидно, что на сегодняшний день цель – намного более привлекательный фактор, чем прибыль. Важны также социальное общение и возможность приобретения новых рабочих навыков. Руководителям придется научиться воспитывать из молодого поколения ответственных, креативных, увлеченных и плодотворных сотрудников путем самых разнообразных вознаграждений и поощрений. Необходимо создать такие условия, чтобы миллениалы, бэби-бумеры и поколение Х комфортно работали бок о бок и каждый мог привнести в команду единомышленников свои уникальные способности.
Глава 6. Общая картина (как создать выигрышную культуру)
Культура съедает стратегию на завтрак.
Питер Друкер, бизнесмен и «отец современного менеджмента»
Позитивное лидерство исходит из того, что успех и счастье достижимы не только на личностном, но и на корпоративном уровне. Каждая компания должна искать пути к совершенствованию. Позитивные лидеры решают эту задачу, объединяя людей своим масштабным видением, но это еще не все. Руководитель должен выстроить интересную, дружелюбную корпоративную культуру, вдохновляющую людей на достижение максимальных результатов, создать атмосферу оптимизма и открытости, чтобы каждый сотрудник находил удовлетворение в своей работе, но чтобы при этом задачи компании были выполнены.
Позитивная культура
Корпоративной и командной культуре нелегко дать определение. Вероятно, проще всего сказать, что это «принципы, по которым мы работаем». Эти принципы формируются под воздействием огромного количества факторов, включая профиль отрасли; продукты / услуги, которые предлагает компания; ее приоритеты и задачи. Но главное – культуру определяют люди, которые у вас работают, их привычки и нормы, то, как они ладят между собой и как к ним относятся наверху. В этом смысле культура может быть позитивной или негативной: она либо способствует успеху компании, либо мешает его достижению.
В идеале здоровая, жизнеспособная корпоративная культура сводится к вдохновляющему лидерству, признающему цену человеческого капитала. Загляните за кулисы любой компании с развитой корпоративной культурой – и в 99 % случаев вы обнаружите лидера, который поддерживает сотрудников, а не контролирует или принуждает; лидера, который сметает все преграды и объединяет своих подопечных в рабочем экстазе – стремлении к победе. Дэвид Ханна, директор фирмы по консалтингу и развитию RBL Group, однажды написал: «Все компании устроены таким образом, чтобы получать именно те результаты, которые они получают»[101], – плохие или хорошие. Нельзя избежать корпоративной культуры, она в любом случае возникнет, нравится вам это или нет. Однако в ваших силах придать ей определенную энергетику. Все зависит от того, на чем вы сосредоточитесь и какой посыл дадите. Как руководитель подразделения или компании вы играете значительную роль в формировании и распространении культуры, даже если сами не всегда являетесь частью этой культуры. Лучшие лидеры действуют согласно своим личным ценностям и правилам и не задерживаются в компании, если от них требуют постоянно нарушать эти правила. Этот личностный уровень влияния часто недооценивают, и напрасно: он может оказать колоссальное воздействие на вовлеченность. Людям нужны аутентичные лидеры, на которых они могли бы равняться. Бюрократы и ретрограды, бездумно выдающие стандартные корпоративные формулировки, лишь отталкивают от себя сотрудников.
Богатая корпоративная культура не возникает в один момент, по мановению волшебной палочки. Ее создание требует времени и постоянной работы. Задача усложняется, если в ваши обязанности входит реформирование «токсичной» культуры, отягченной конфликтами и обструкцией. Лидеры-новички зачастую горят желанием встряхнуть компанию и оставить свой след в истории, но нацелены при этом на сиюминутные краткосрочные результаты. Признаюсь, я тоже проходил этот путь практически с каждой новой командой, но не рекомендую повторять его, особенно если в компании больная культура, а у вас на руках – горстка многострадальных, беспринципных сотрудников. Вдохновляющее лидерство не предполагает «сметание мусора под коврик» или навязывание людям недостижимых стандартов. Вдохновляющий лидер должен обеспечить своим сотрудникам замечательное место для работы. Новичкам в компании не стоит торопиться. Повремените с великими свершениями, дайте себе время изучить «характер местности», сориентироваться и понять, с чем вы имеете дело. Смотрите во все глаза, слушайте во все уши, напрягайте все чувства. Не тратьте времени на абстрактные предположения и наблюдайте. Посмотрите, как люди относятся к компании, определите их стиль поведения и главное – оцените уровень их энергии.
Иногда позитивная рабочая культура формируется относительно быстро. Руководители, внушающие доверие своей команде, быстро добиваются изменений с помощью эффективных инициатив: например, позволяют людям самим принимать решения; вкладывают деньги в их профессиональный рост; делятся с ними информацией и данными; предоставляют возможности для сотрудничества и социальной активности и позволяют им рисковать, не грозя санкциями в случае ошибки. Однако если вы хотите построить победоносную культуру на долгие времена, будьте готовы к кропотливой ежедневной работе. Доверьтесь людям и расширьте их возможности – предоставьте им свободу. Метод под названием DR GRAC рекомендован идейным вдохновителем личностного развития Стивеном Кови для более открытых и подробных обсуждений и четких ориентиров для команды. Акроним образован из первых букв названий элементов, которые помогут вам правильно распределять обязанности: DR (Desired Results) – желаемые результаты, G (Guidelines) – ориентиры, R (Resources) – ресурсы, A (Accountability) – подотчетность / ответственность, C (Consequences) – последствия. Подробнее о том, как расширять обязанности сотрудников с помощью метода DR GRAC, смотрите на сайте http://positiveleaderbook.com/measureyourflow.
Сформулируйте миссию для вашей команды
Культура тоже отвечает на вопросы, зачем вы существуете как команда и как вы добиваетесь успеха. В этом контексте ключевой ингредиент развития позитивной, основанной на талантах культуры – аккуратный подход к формулировке успеха. При всей моей любви к математике я всегда советую руководителям ставить цель, которая превыше цифр. Мы живем в эпоху четких, жестких показателей, и в таких условиях трудно удержать более глубокое ощущение цели. Путаница и неопределенность в работе, жесткие, специфические цели без реальной мотивации или вдохновения могут повиснуть на команде дополнительным бременем. Сотрудники будут знать, в чем заключается цель, но понимают ли они, зачем эта цель нужна? Мой опыт показывает, что вместо труднодостижимых финансовых задач намного действеннее сформулировать миссию, которая передает дух компании и задает стандарт качества. Она придаст смысл существованию вашей команды, создавая понятную всем единую цель – «почему?» Миссия играет роль якоря для вашей стратегии, помогая ей развиваться. Направьте вашу энергию на следование миссии, и вам не придется постоянно думать: «Что дальше?»
Миссия команды демонстрирует стремление сформировать позитивную культуру счастья и жить в ней. В чем бы конкретно ни выражалась корпоративная культура, сделайте ее вдохновляющей, наполните реальным смыслом и значимостью для сотрудников, клиентов и мира в целом. С такой культурой ваша команда будет получать удовольствие от работы даже в периоды стресса и перегрузок. Подумайте, как вы улучшаете жизнь людей.
Миссия MicrosoftПоследняя миссия Microsoft – намного более продуманная, чем раньше, она меньше акцентирует внимание на технологиях и больше на взаимоотношениях с людьми: «Помогать каждому человеку и каждой организации на планете достичь большего». Звучит несколько идеалистично, амбициозно и даже неосуществимо, однако перекликается с мощным кредо роста потенциала как отдельного сотрудника, так и компании в целом. Данная миссия также отражает эволюцию культуры Microsoft в сторону большей чуткости и гибкости в общении с клиентами и партнерами. В электронном письме сотрудникам генеральный исполнительный директор Сатья Наделла подчеркнул: «Мы убеждены, что нуждаемся в культуре, основанной на росте. Она начинается с веры в то, что каждый может расти и развиваться; что потенциал нужно взращивать – он не предопределен; и что каждый может изменить свой подход к делу. Лидерство – это умение создавать такие условия, в которых каждый проявляет свои лучшие качества и находит глубокий смысл в своей работе»[102]. Миссия компании влияет на чувства людей, день за днем подпитывая корпоративную культуру. Она должна найти у сотрудников отклик на самом глубинном уровне, если вы хотите, чтобы она электризовала и оживляла их, напоминая им, почему они стали частью этой компании. Действительно, миссия Microsoft отличается тем, что возвращает к первоосновам с тем же воодушевлением, которое демонстрировал Билл Гейтс, когда впервые обнародовал свою мечту – ПК на каждом рабочем столе и в каждом доме.
Реальные примеры декларации миссииОсвежить мир. Рождать мгновенья оптимизма и счастья. Создавать ценность и менять жизнь к лучшему.
Coca-Cola
Открыть новую промышленную эпоху; строить, двигать, питать и исцелять мир.
General Electric
Стать мировым лидером в отрасли спортивных товаров, созданных для страстных любителей спорта и здорового образа жизни.
Adidas
Дать людям возможность обмениваться информацией и сделать мир открытым и единым.
Стать лучшим в мире поставщиком вкуснейшего кофе и соблюдать наши бескомпромиссные принципы вместе с ростом компании.
Starbucks
Объять человеческий дух и дать ему крылья.
Virgin
Стать для наших клиентов самым любимым местом и стилем питания.
McDonald’s
Распространять идеи.
TED
Как придумать миссию для своей команды, отдела или компании?
Точно так же, как вы нашли свою личную миссию (см. главу 4). Анализируя коллективные способности, ценности и увлечения, вы определите истинный пульс всей компании. Обдумайте и обсудите планы с основными участниками процесса (клиентами, сотрудниками, акционерами и т. д.). Опираясь на сделанные выводы, сформулируйте миссию, которая расскажет всему миру, что вы представляете собой как команда и почему вы делаете то, что делаете.
Что у вас получается лучше всех, в чем вы добиваетесь высочайших результатов? Тем, кто хочет стать первым в своей отрасли, важно задействовать свои сильные стороны и использовать уникальность.
• Подумайте, какие у вашей компании сильные стороны в бизнесе, начиная с товарного предложения. Что вы продаете? Что определяет уровень качества? Возможно, одним из ваших преимуществ являются низкие цены либо вы можете похвастаться массой крутых, модных функций продукта.
• Затем взгляните на уровень обслуживания. Обдумайте такие моменты, как установка, продажа, доставка, сборка, консалтинг, техническая поддержка клиентов и гарантия возврата денег. Попробуйте сформулировать, в чем вы мастер.
• Какими талантами обладают ваши сотрудники? Взгляните на роли, которые выполняете вы и ваши коллеги, ваши рабочие нормы и принципы. Как вы способствуете укреплению общей культуры предприятия?
• Какие ресурсы (капитал, технологии, оборудование) есть в вашем распоряжении, чтобы помочь вам выполнить работу и достичь цели?
Ценности – это позитивные намерения, которые близки сотрудникам и демонстрируют, чем ваша компания отличается от других. Они отражают убеждения команды и позволяют вашим подчиненным гордиться тем, что они делают. В практическом отношении ваши ценности – это «правила успеха», четкий ориентир для выработки позитивных привычек и политики, то есть фундамента корпоративной культуры. По сути, ценности способствуют этому даже больше, чем какие-либо жесткие критерии оценки.
Итак, каковы самые важные ценности и принципы, которые мотивируют вас на достижение цели и реализацию видения? Чтобы осмыслить их, поговорите с коллегами на разных уровнях компании, дабы уяснить себе размер их вклада в общее дело. Для этого достаточно спросить: «Что для нас важно?» Обратите внимание на формулировку ответа. Постарайтесь резюмировать принципы работы простыми словами вместо технических премудростей или профессионального жаргона MBA. Используйте понятные, краткие термины, такие как «командная работа и сотрудничество», «ответственность», «скорость и гибкость», «справедливость», «любознательность и обучение», «веселье и смелость на грани безумия», «открытое общение», «доверие и уважение» и «обслуживание клиентов». Помните: ценности должны разделять все сотрудники компании, а не только члены правления. Если ваши ценности – пустой звук, вы никогда не добьетесь их выражения в реальных результатах. Задача состоит в том, чтобы найти те ценности, которые действительно укрепляют культуру вашей компании и определяют, чем вы отличаетесь от конкурентов, а не тиражировать список дежурных фраз.
Формулируя ценности, нужно также учесть интересы и пожелания клиентов, а не только своих коллег. Что вы можете предложить клиентам? Как сделать их жизнь проще и лучше? Чего они на самом деле хотят от вас? Ответы на эти вопросы помогут определить общие ценности, характеристики и принципы работы, которые принесут вам максимальную пользу. Подумайте, какой образ компании вы хотите создать для клиентов, партнеров, поставщиков и мира в целом. Что должно им броситься в глаза даже при первом, беглом знакомстве?
Увлечения играют важнейшую роль для вашего будущего. Это импульс, который заводит и питает команду, побуждая ее к особым свершениям и раскрытию истинного потенциала. Помогите сотрудникам обдумать и объединить свои увлечения с приоритетными стремлениями компании – и можете быть уверены, что успех сам придет вам в руки. Когда лидеры и их команды разделяют общее увлечение, энтузиазм охватывает компанию, словно пожар. Даже случайный посетитель почувствует эту мощную энергетику уже на входе в здание. Страстное общее увлечение объединит вас и станет стандартом принятия решений. Часто оно становится тайным ингредиентом, необходимым для преодоления препятствий и конфликтов. Вожделенная цель влияет на образ компании в глазах как ее клиентов, так и ее сотрудников. Как отмечает автор бестселлера «Начни с вопроса “Почему?”»[103] Саймон Синек: «Люди покупают не то, что ты делаешь; они покупают то, зачем ты это делаешь»[104]. Ваша увлеченность подсказывает людям, зачем им иметь с вами дело. Они видят и чувствуют ваше отношение к работе, и оно оказывает на них сильнейшее влияние.
Ричард Чанг, автор книги The Passion Plan, предлагает обратиться к множеству источников внутри и вне компании в поисках вашего увлечения[105]. Проанализируйте свои увлечения, а также увлечения коллег. Многие компании появились как продолжение определенного увлечения: предприниматели часто превращают в бизнес свои хобби. Какие занятия свойственны вам за стенами офиса? Помимо сегодняшних увлечений, взгляните на историю своей компании и отыщите увлечения, которые, возможно, сошли на нет или остались без внимания. Можно ли их возродить? Ищите возможности и в будущем. Ваши увлечения часто определяют направление бизнеса, влияя на ваше видение и конечный результат, который заставляет биться сердце в предвкушении и вызывает энтузиазм всей команды. Результат этого «обзора увлечений» – понимание сущности компании. Вы упиваетесь общением с людьми, зрелищами или властью? Высочайшим качеством проектирования или предпринимательством? Выясните, что стимулирует вас и вашу компанию, и используйте этот стимул в работе.
Теперь самое интересное. Запишите свои таланты, ценности и увлечения и объедините их, чтобы определить миссию. Какие возможности вас вдохновляют, позволяют применить таланты и способности и при этом продемонстрировать основные ценности?
AEISEC: «То, что мы создаем, изменит мир»В течение восьми лет я состоял в попечительском совете AIESEC – крупнейшей в мире организации международного студенческого обмена и платформы для развития лидерского потенциала. Когда я только начал работать с ними, их миссия была, честно говоря, слегка абстрактной и унылой. Она не впечатляла, не вдохновляла и не воспламеняла, а лишь указывала, что это за организация и чем занимается (то есть глобальная, неполитическая, независимая, некоммерческая, возглавляемая студентами). В таком виде миссия не вызывала энтузиазма, не пробуждала энергии, не отражала причины, ради которой люди объединились, и позитивных изменений, к которым они стремились, готовя бизнес-лидеров будущего. Проблема состояла в том, что лидерская команда AIESEC менялась каждый год и ей приходилось управлять гигантской международной сетью. При такой динамичной природе управления миссия должна быть чрезвычайно концентрированной. Как уже говорилось выше, мотивационная миссия приносит краткосрочный результат, стимулируя людей примерно на год, не больше; вдохновляющая же миссия выражает сущность организации в течение многих лет. В ней намного больше «добавленной ценности».
Стоит послушать молодых лидеров AIESEC, когда они рассказывают о своих идеях по распространению ответственного, добросовестного лидерства, основанного на таких принципах, как разнообразие, преодоление цифрового неравенства и создание стабильной экономики, и становится очевидно, что бизнес будущего совершенно другой. Если верить AIESEC, добро и успех уже не будут взаимоисключающими понятиями, так как они способствуют «миру и реализации потенциала человечества». С помощью коучинга я помог студентам-лидерам взглянуть на их цель через общую картину и сформулировать более привлекательную миссию, которая охватит все принципы и ценности организации. Будучи умными ребятами, они быстро поняли, что их главное преимущество – способность изменить мир к лучшему. Теперь боевой лозунг AIESEC выглядит так: «То, что мы создаем, изменит мир». Он позитивный, целеустремленный и объединяет всех ради общего дела. Эта обновленная миссия (которая пока что держится примерно шесть лет) отражает сильные стороны AIESEC, увлеченность команды расширением границ и ее основные ценности – разнообразие, совершенство, лидерство, добросовестность, активную вовлеченность и стабильность. Как гордо заявлено на сайте AIESEC, это, несомненно, «молодежная организация с грандиозной миссией».
Определившись со своей благородной миссией, задокументируйте ее. Развесьте ее на видных местах. Распространите по всей компании. Сделайте максимально заметной, чтобы люди день за днем ориентировались на нее в своей работе. Она должна быть краткой и простой, чтобы зацепиться в памяти, конкретной, чтобы на ее основе было легко ставить цели и отслеживать результаты, и в то же время достаточно общей, чтобы не устареть. Найдите прозрачный способ оценки достижений команды – насколько они соответствуют принятой миссии – и публично отмечайте прогресс.
Празднуем успех
Устраните внутреннюю конкуренцию и вознаграждайте коллективные победы, чтобы каждый чувствовал себя причастным к успеху. Найдите возможность уделить минутку празднованию знаковых достижений. Это окажет благотворное влияние на сплоченность команды и поможет сотрудникам ощутить свою значимость. Празднование продемонстрирует, как важен команде каждый сотрудник, даст людям возможность вспомнить общие проекты, в которых каждый из них сыграл свою роль. Праздник – это не просто повод собрать людей минут на пятнадцать, открыть шампанское и поднять бокал за успехи, – можно найти другие, более изобретательные способы вознаградить команду. Это не обязательно должно быть дорогостоящее шоу. Такие простые вещи, как тематические маскарады, пикники для семей сотрудников или неожиданные пицца-вечеринки, тоже вызовут энтузиазм. Только не вздумайте заменить праздник официальным электронным письмом сотрудникам, начинающимся словами «Поздравляю вас…» Это самое неудачное решение из всех возможных. Поздравьте по-настоящему. Сделайте что-то!
Отмечая высочайшие индивидуальные достижения, привлеките всю команду. И не делайте акцент исключительно на прибыли. Помните: люди хотят работать для высшей цели, так что вознаграждайте не только за выполнение плана по доходу, но и по другим ключевым параметрам работы, таким как блестящее обслуживание клиентов, инновационные предложения, охрана труда и техника безопасности или даже образцовая посещаемость. Покажите, что еще, кроме денег, имеет значение для вашей компании. В своей на редкость содержательной книге «Выше и больше служебных обязанностей» (Above and Beyond the Call of Duty) бизнес-коуч Майк Голдман рекомендует одноименный способ (ABCD)[106]. Это вознаграждение для сотрудников, сделавших нечто выходящее за рамки должностной инструкции, чтобы помочь клиенту, коллеге или поставщику. Пусть в выдвижении номинаций участвуют все сотрудники и история каждого номинанта оглашается на ежемесячных общих собраниях. Это намного более мощный метод стимулирования позитивного поведения и командного духа, чем традиционное поощрение «сотрудника месяца», навязанное сверху, которое, кстати, часто сопровождается соперничеством и интригами.
К созданию позитивных условий, питающих успех и высокое качество работы, нужен серьезный подход. Серьезный подход к празднику! Среди прагматичных, здравомыслящих руководителей преобладает мнение, что работа исключает любые формы веселья, этого легкомысленного времяпрепровождения, которое лишь отвлекает людей от важных дел. Ох, как они ошибаются! Компании, умеющие организовать по-настоящему зажигательное мероприятие, как раз и получают наибольшую рабочую отдачу от своих сотрудников. Серьезная атмосфера без какой-либо отдушины или передышки лишает трудовой процесс всякого удовольствия, превращая работу в бесконечную повинность с дедлайнами, совещаниями и перепиской по электронной почте. Поощряя веселье, общение и праздники прямо на рабочем месте, руководители создают поистине семейную атмосферу, которая повышает лояльность сотрудников и резко снижает текучку.
Поощряйте общение, встречи, на которых люди смогут лучше узнать друг друга помимо работы и почувствуют себя частью сообщества. Исследование 2013 года Лондонской школы экономики и политических наук показало, что «беседы, болтовня и общение» с коллегами – единственное занятие, которое позволяет чувствовать себя таким же счастливым, как когда вы не работаете[107]. Когда я управлял подразделением Microsoft по Центральной и Восточной Европе, мы каждый месяц устраивали обеды с пиццей. В то время в нашей команде трудились представители 25 национальностей, и все они по очереди рассказывали о своей стране. Это был фантастический опыт: люди узнали столько нового друг о друге и о разных национальных культурах! В многонациональной компании знакомство с разными культурами помогает создать нужные условия для плодотворного сотрудничества и чувство близкой, родственной связи.
Чудаковатые традиции и экстравагантные тематические дни здорово поднимают настроение. Google, эталон позитивной культуры, проводит в офисе веселые соревнования, чтобы мотивировать сотрудников. Вы смотрели кинофильм «Кадры»? Там прекрасно показан подобный подход. К примеру, можно организовать конкурс «Укрась рабочее место», кулинарные поединки, караоке-битвы, пародийные видеозаписи, конкурс правописания, игры бинго, соревнования по пинг-понгу, баталии видеоигр, баскетбол с мусорными корзинами – список бесконечен. Для создания атмосферы веселья нет никаких ограничений. Победителей можно отмечать небольшими наградами, например подарочной картой в местный ресторан. Фитнес и спортивные мероприятия – тоже приятный способ разнообразить офисные будни и расшевелить сотрудников. Установите прямо в офисе батут или мини-гольф, устройте спортивный выходной, установите приставку Nintendo Wii или проведите занятия по йоге, чтобы избавиться от стресса! Наконец, устройте «собрание на ходу» – совместите продуктивную работу с активным досугом[108].
Часть третья. Управление энергией – позитивный процесс («КАК»)
Глава 7. Раб успеха (выгорание и стресс)
Качество работы растет, когда в нашей жизни есть место для обновления, мудрости, любопытства и щедрости. Я бы раньше избавила себя от лишнего стресса, выгорания и изнурения, если бы знала этот секрет.
Арианна Хаффингтон, сооснователь The Huffington Post
К пятнице вы полностью измотаны? В бизнесе, семейной жизни и общественной деятельности мы изнуряем себя до предела, пытаясь втиснуть в каждый день максимальное количество дел. Эту нескончаемую спешку и цейтнот приписывают стремительному (и несущему серьезные перегрузки!) развитию нашего цифрового века. Нас окружает информация – непрерывно, 24/7, безлимитно, по типу шведского стола (ешь не хочу), а оперативность общения (от смартфонов до Skype, твиттера и Bluetooth) оказывает сильнейшее воздействие на наш тайм-менеджмент. добавьте ко всему этому хаотичные и постоянно меняющиеся условия труда. Неудивительно, что мы считаем себя обязанными жить со скоростью света и ни на секунду не отключать режим «проверки входящих сообщений».
Для бизнес-лидеров подобный лихорадочный образ жизни несет массу преимуществ. Неограниченный объем информации представляет собой колоссальный источник вдохновения для новых идей, креативных решений и инноваций. И если воспользоваться быстрыми изменениями с помощью гибкого коммерческого подхода, то можно добиться значительного роста на рынке. Но, увы, эта сумасшедшая гонка имеет и обратную сторону. Маниакальное стремление к моментальной выгоде и потребность контролировать ситуацию может запросто исчерпать всю вашу энергию. Результат? Вам грозит выгорание.
Перебои с энергией
Запредельная занятость – неотъемлемый атрибут современной жизни, и ни один руководитель не станет утверждать, что не чувствует давления. Очевидно, что в сегодняшней экономике, которая живет по принципу «результат или смерть», генеральные директора и другие управленцы обязаны делать больше, чем когда-либо, причем за максимально короткое время. Нужно соблюдать дедлайны по проектам, готовить выступления. Слушатели ожидают, что у вас найдутся ответы на их вопросы, какими бы глупыми они ни были. Одно только количество повседневных задач может высосать все силы. А ведь еще есть препятствия и разочарования, с которыми каждому боссу приходится справляться в рабочем режиме! Поистине быть лидером – прекрасный способ доказать правоту закона Мерфи: «Если какая-нибудь неприятность может произойти, она обязательно произойдет». И это только цветочки: люди считают, что глава компании должен быть по меньшей мере сверхчеловеком. Неудивительно, что, согласно исследованию Гарвардской медицинской школы, 96 % топ-менеджеров признаются в той или иной степени выгорания, причем треть из них считает, что достигли крайней степени[109]. «Выгорание» в словаре Merriam-Webster определяется как «истощение физических и эмоциональных сил или мотивации, как правило, в результате длительного стресса или неудовлетворения»[110]. Вот несколько самых распространенных его симптомов:
• постоянная усталость – низкий уровень физической и эмоциональной энергии;
• тревожность – перегруженность, неспособность контролировать ситуацию;
• чрезмерное недовольство работой и коллегами;
• нарушения сна;
• физические недомогания – головная боль, проблемы с пищеварением, кожные заболевания и т. д.;
• сложно сосредоточиться;
• повышенная раздражительность;
• отсутствие радости (в работе, а также в жизни в целом);
• пессимистичный взгляд и негативное отношение ко всему;
• спад производительности и результативности работы;
• злоупотребление алкоголем, сигаретами, кофеином и лекарственными препаратами;
• отсутствие аппетита / повышенный аппетит.
Проблема лидеров не только в бешеном ритме жизни. Руководящая должность иногда вынуждает делать то, что выходит за рамки человеческих возможностей. В лучшем случае это заканчивается чувством усталости на весь день, а в худшем вообще отбивает всякую охоту вставать утром с постели. Вы чувствуете себя беспомощным, озлобленным, загнанным в ловушку и до крайности уставшим, словно стоите на краю пропасти и вот-вот в нее упадете.
Число случаев крайнего измождения и выгорания за последние двадцать лет многократно возросло, причем под удар попали не только управленцы. Эпидемия распространяется по всем уровням корпоративной иерархии. В апреле 2015 года были опубликованы результаты исследования, проведенного фирмой YouGov по заказу Virgin. Перед исследователями стояла цель изучить, насколько стресс, тревожность и перегорание влияют на работающее население Великобритании.
Результаты исследования YouGov: насколько подвержено стрессу работающее население Великобритании[111]Более половины (51 %) британцев, занятых полный рабочий день, признались, что неоднократно переживали состояние выгорания или тревоги на текущей работе.
Цифры одинаковы для мужчин и женщин и для большинства возрастных групп. Интересно, что в группе старше 55 лет только треть опрошенных призналась в таком опыте.
Менее трети (32 %) работников на полставки сказали, что эти ощущения им знакомы (еще один аргумент в пользу гибкого графика работы и оптимального баланса между работой и личной жизнью).
Кроме выгорания, наблюдается феномен презентеизма – когда люди трудятся дольше и интенсивнее, жертвуя физическим и психологическим здоровьем, чтобы доказать, что достойны своей работы. В эпоху, когда вовлеченность и благополучие сотрудников объявлены своего рода святым Граалем компаний, это плохие новости. Люди, работающие на пределе в течение продолжительного времени, непродуктивны, часто болеют, чаще допускают ошибки и, если они не враги себе, вскоре находят работу с более приемлемыми условиями труда.
Большинство жертв выгорания как на корень зла указывает на хроническое соревнование со временем. Нельзя отрицать, что необходимость трудиться дольше, чтобы одолеть зашкаливающие объемы работы, повышает вероятность физического и эмоционального истощения. Мы пытаемся контролировать эту ношу через типичные методы тайм-менеджмента – скрупулезно планируя свой день, расписывая по часам ежедневники, устанавливая напоминания на смартфонах и свято веря, что чем больше дел удастся втиснуть в каждый день, тем продуктивнее (и спокойнее!) мы будем. При этом мы упускаем из виду важный момент: секрет преодоления выгорания состоит не в том, как мы распоряжаемся временем, а в том, как мы распоряжаемся своей энергией. Разве можно оставаться эффективными и счастливыми, заполняя каждый день бесконечным количеством дел, часто на автопилоте? Или растягивая его, чтобы выжать из себя все силы до последней капли, прежде чем рухнуть в кровать? Взгляните на следующие примеры:
• У вас важный дедлайн, но на протяжении всего дня вы вынуждены постоянно отвлекаться на массу других, совершенно разноплановых задач (ответить на почту, заполнить бумаги и т. д.). День подходит к концу, а по вам будто каток прошелся: сроки поджимают, а вы ни на шаг не продвинулись в работе. Паника! Вы лихорадочно суетитесь, чтобы все успеть.
• Вы планируете поужинать с супругой / супругом или семьей и предвкушаете приятный вечер. Ваш рабочий день утрамбован до отказа, и во время семейного ужина вы чувствуете себя выжатым как лимон и не в состоянии насладиться общением, несмотря на все желание.
• Вы специально выделили день для работы над проектом. Все начинается хорошо, но проходит час за часом, а вы не можете сосредоточиться. Домой вы возвращаетесь не просто изможденным и раздраженным, но и разочарованным, потому что не выполнили своих ожиданий. Ужасное ощущение.
Возможно, вы скажете: «Ну и что? Это мой самый обычный рабочий день». Культура работы до изнеможения и, соответственно, стресс стали неотъемлемой частью рабочих будней. Положа руку на сердце, вы наверняка гордитесь тем, сколько сверхурочных часов втиснуто в ваше расписание или насколько быстро вы способны проработать без перерыва. Проблема такого подхода заключается в том, что время – невозобновляемый ресурс, а мы пытаемся управлять им, взваливая на себя все новые и новые задачи. Заполняя свой день до отказа, вы тем самым не оставляете времени для отдыха и личной жизни. Втянувшись в гонку, вы перестаете замечать, какой ущерб эта самоотверженность наносит вашему самочувствию и качеству работы. Люди перестали считать рабочие перегрузки такими же значительными факторами стресса, как болезнь, переезд, увольнение, развод или рождение ребенка. Однако многочисленные исследования свидетельствуют, что именно «незначительные» повседневные стрессы зачастую становятся последней каплей[112]. Не успеете опомниться, как постоянные дедлайны и надо, надо, надо истощат ваши силы. Принцип «я справлюсь» лишь еще больше выбивает вас из колеи.
Выжимать максимальное количество часов из каждого дня, сокращая сон и пренебрегая семьей, – не выход из ситуации. Вместо этого нужно сосредоточиться на управлении своей энергией. В отличие от суток, жестко ограниченных 24 часами, человеческая энергия – возобновляемый ресурс, восполнить который – полностью в вашей власти. Принцип управления энергией (в отличие от управления временем) позволит трансформировать не только рабочие привычки, но и общее качество жизни.
«Производительность, здоровье, счастье опираются на грамотное управление энергией».
Джим Лоэр и Тони Шварц, эксперты по психологии производительности
В своей мегауспешной и авторитетной книге «Жизнь на полной мощности»[113] Джим Лоэр и Тони Шварц заявляют, что люди часто не осознают значение энергии в профессиональной и личной жизни[114]. Опираясь на опыт работы со спортсменами мирового класса, Лоэр и Шварц исследуют, как можно контролировать свою энергию с помощью четырех основных источников: физического, ментального, эмоционального и духовного.
Серьезные предприниматели подвержены так называемому безумству возможностей – когда регулярно участвуют в новых и новых заманчивых проектах, требующих еще больше времени[115]. Выгорание руководителей вредит их энтузиазму и воображению и распространяется, словно вирус, по всей компании. Ситуация в результате становится угрожающей.
Стресс: слишком много – это сколько?
Стресс подстерегает нас повсюду. Мы слышим о нем от других – от коллег, друзей, супруга / супруги: «У нас на работе напряженная ситуация из-за переезда офиса» или «У меня экзамены на носу, я так переживаю!» Сама по себе концепция стресса настолько привычна, что мы перестали обращать внимание, когда про нее пишут в газетах и журналах или говорят по телевидению и радио. Стресс идет рука об руку с современными технологическими и экономическими требованиями, превосходящими все, что было раньше. Но что нам известно о стрессе?
Вы наверняка слышали, что в небольших дозах стресс даже полезен. Кратковременный стресс – признак того, что вы развиваете свои ментальные способности, он вызывает всплеск адреналина, который может улучшить производительность и память. Небольшое давление стимулирует мотивацию к цели, повышает степень самореализации и удовлетворенности. Чтобы лучше разобраться в ситуации, давайте сравним ментальные аспекты с физическими. К примеру, когда вы тренируетесь в спортзале, ваша цель – вывести организм из зоны комфорта, доведя его до безопасного лимита возможностей (чтобы не умереть от перегрузок!). В итоге – после достаточного отдыха и восстановления сил – ваш организм становится сильнее, чем раньше. Тот же принцип применим и к разуму: тренируя его за рамками зоны комфорта – так сказать, подвергая стрессу, – вы улучшаете свои умственные способности, при условии, что даете себе достаточно времени для отдыха[116]. Я называю это состояние позитивным стрессом, о котором не стоит беспокоиться. Такой стресс даже полезен, поскольку помогает сосредоточиться во время важных выступлений и позволяет быстро собраться в случае необходимости.
Когда вы напрягаетесь до той степени, что это уже вредит здоровью (см. примеры выше), можно говорить о негативном стрессе. Чувство, что вы теряете контроль или не в состоянии справиться с ситуацией, превращает позитивное стремление в негативный опыт, вызывая колоссальный выброс гормона стресса – кортизола. Мы вполне можем справиться с периодическими, но не частыми цейтнотами, но вот когда они становятся нормой, начинаются проблемы. Ни один живой организм не создан для жизни в постоянной боевой готовности. Продолжительные перегрузки толкают нас к экстремальному уровню стресса, который принято называть хроническим, – верный признак того, что вы встали на опасный путь, ведущий к выгоранию. К сожалению, многочисленные исследования выявляют, что подобный токсичный стресс – распространенное явление на работе. Один из последних примеров – опрос 2015 года, проведенный фирмой Star Consultancy, специализирующейся на психологии производительности. Он охватывал 600 работников Великобритании[117].
Стресс на работе: немного статистики
Если такой стресс переживают рядовые сотрудники, можно представить, насколько тяжело приходится их руководителям. Действительно, 88 % последних считают, что работа – основной источник стресса в их жизни[118]. Урезанный бюджет, сокращение штата, безжалостная конкуренция и страх перед завтрашним днем – все это оказывает разрушительное воздействие на менеджеров. А когда под вашим руководством находятся люди, которые тоже переживают состояние стресса, это лишь усугубляет проблему. Недосыпание и пристрастие к кофеину стали своеобразными атрибутами корпоративного мира – символами героической преданности работе. Однако производительность не возрастает от количества выпитого кофе и бессонных часов – напротив, она ухудшается. Как показывает исследование, недосып в течение недели ослабляет когнитивные способности человека эквивалентно содержанию алкоголя в крови в размере 0,1 %. То есть качество мышления такое же, как если бы вы были пьяны! В целом высокий уровень стресса на работе приводит к следующим последствиям[119]:
• неспособности принимать оптимальные решения;
• спаду производительности и продуктивности;
• частым ошибкам, которые в свою очередь повышают количество жалоб клиентов;
• болезням и прогулам;
• низкой вовлеченности в работу;
• высокой текучести кадров;
• плохим отношениям между коллегами.
С такими серьезными последствиями действительно стоит следить за уровнем стресса у себя и своих подчиненных.
Критический уровень стресса для всех разный. Одни по своей природе больше склонны к волнениям и считают стрессовыми повседневные ситуации. Другие имеют гораздо более высокий порог стресса и спокойно относятся даже к чрезвычайным происшествиям. То, что один человек считает мелкой неприятностью, для другого – невыносимое испытание. Иногда наше восприятие зависит от того, считаем ли мы свои способности / навыки достаточными для выполнения определенных требований. К примеру, если попросить сотрудника, не умеющего пользоваться Excel, подготовить таблицу по бизнес-статистике, он может запаниковать: «Мне ни за что не справиться!» Но для того, кто любит корпеть над формулами, освоение этой программы станет увлекательным заданием. Точно так же, если вы боитесь публичных выступлений, а вам поручили сделать доклад на региональном собрании директоров, вы придете в ужас, особенно если у вас и так полно дел. Но если вам нравится проводить презентации и общаться, вы будете гордиться тем, что выбор пал именно на вас. Большая часть нашей работы на сегодняшний день связана с дедлайнами, поэтому работник, лишенный организационных способностей и навыков тайм-менеджмента, скорее всего, испытает определенный уровень стресса[120]. Вероятно, основной фактор при этом – не то, что происходит «там» (условия), а то, что происходит «здесь» (в вашей голове). Проблема не в степени сложности задачи, а в вашем отношении к ней. Человек сам в своей голове превращает «рабочую сложность» в стресс.
Стресс крайне редко вызывается каким-либо одним фактором. Обычно он нарастает как снежный ком до того момента, когда ваши разум и тело уже не в состоянии справиться с бешеной атакой. Возникает состояние тревоги, отключить которую уже не удается. На этом фоне любое незначительное событие дает толчок к окончательному падению в «пропасть»[121]. Небольшие шероховатости на работе и дома разрастаются до чудовищных масштабов; «мухи» превращаются в «слонов», а незначительные споры – в кровную вражду. Стресс многократно усиливается, когда люди не чувствуют поддержки и контроля в работе со стороны руководства. Крайне важно вовремя понять, что именно вызывает стресс, если вы хотите пресечь его в корне как можно быстрее.
Распространенные триггеры стресса на работе[122]1. Требования: перегруженность или недостаточная загруженность работой, высокие ожидания, неудобный график работы или дежурств, плохие условия работы (старое оборудование, аварии, неудобный офис), нехватка времени, нехватка знаний или навыков для выполнения работы.
2. Контроль: отсутствие инициативности и самостоятельности / возможности принимать решения на работе, авторитарный, командно-административный стиль управления, неадекватные системы коммуникации, отсутствие влияния на производственные задачи.
3. Отношения: плохие отношения на работе, конфликты с коллегами и начальством, дискриминация на словах и на деле, агрессия и издевательства, отсутствие руководства; изоляция.
4. Изменения: неэффективный менеджмент и коммуникации в период преобразований, отсутствие стабильности на работе, необходимость поиска новой работы.
5. Должностные обязанности: несоответствие должностных обязанностей и личных стремлений, неопределенные цели, скучная / однообразная работа, неясные обязанности, неспособность выполнить предъявленные требования.
6. Поддержка: отсутствие поддержки со стороны коллег, неадекватный тренинг или ресурсы, нетерпимость к ошибкам, недостаток признания или обратной связи, нарушение баланса «работа / жизнь».
Как же узнать, что стресс чрезмерен? Лучший способ – самоанализ. Взгляните на себя объективно и оцените ситуацию честно, как если бы речь шла о самом близком для вас человеке, который находится на грани срыва. Попросите того, кому вы доверяете, высказать свое мнение о вашем уровне стресса. Если у вас все-таки остались сомнения, пройдите предложенный ниже стресс-тест[123].
Упражнение 7.1: стресс-тестПодумайте, насколько эти утверждения сообразуются с вашим образом жизни, и отметьте соответствующее число.
Если вы ответили на каждый вопрос честно и точно, посчитайте общее количество баллов и посмотрите на интерпретацию результатов:
Разница между успешными и посредственными руководителями заключается не в отсутствии стресса у первых, а в том, как они справляются со стрессом, когда он появляется. Вместо того чтобы топить свое недовольство в алкоголе или налегать на кофе, обратитесь к методам управления энергией (см. главу 8 и главу 9 о продуктивных стратегиях распределения энергии, которые играют роль противоядия от стресса).
Как пережить выгорание
Тревожно и грустно, что стресс, выгорание и депрессия в нашем обществе часто расцениваются как слабости. Некоторые боссы уверены: признание в малейшей усталости или перегрузке будет служить свидетельством того, что они не подходят для своей должности. Общепринятое мнение гласит, что пребывание не в лучшей форме несовместимо с высоким руководством. Однако на деле признание в том, что вы нуждаетесь в помощи, не слабость, а напротив, показатель вашей смелости и силы. Если бы у вас возникла проблема, связанная с бизнесом, разве вы стали бы ее игнорировать и надеяться, что она рассосется сама по себе? Нет, вы бы проанализировали ее и выбрали бы оптимальные пути решения. Так почему алгоритм решения личностных проблем должен отличаться? Что касается клейма психологических расстройств, стоит отметить, что многие великие мыслители и лидеры прошли через непростые испытания, прежде чем научились преодолевать трудности и добились успеха.
Из Гарварда в психбольницу и обратноВ 2011 году у меня появились первые симптомы так называемого срыва. Я не сразу понял, что происходит. Все началось через неделю после моего возвращения в Европу из Гарвардского университета, где я работал с профессорами над внедрением IT в такие области, как здравоохранение, оборона и безопасность. Первым симптомом, как ни странно, стала дикая боль в животе, настолько невыносимая, что меня госпитализировали в конце октября того же года. Врачи сделали всевозможные анализы, однако ничего не нашли: я был в прекрасной физической форме. Однако в течение следующих двух месяцев мое здоровье заметно ухудшилось. Я потерял 20 килограммов, а вместе с ними мотивацию и уверенность. Я не мог ни с кем разговаривать или писать, связь с миром оборвалась. Я лежал на кровати, вялый, апатичный, мне не хватало сил, чтобы встать и заняться чем-то. Я ослаб и почти не мог ходить. К концу декабря ситуация настолько ухудшилась, что моя супруга предложила лечь в психиатрическую больницу. Не видя другого выхода, я прислушался к ее совету. Моей дочери Кристине было тогда всего 15.
Мой друг, известный психиатр, навестил меня в больнице и диагностировал клиническую депрессию. На тот момент диагноз казался полной неожиданностью, но позже я осознал, что напряжение на работе накапливалось год за годом и его противоречия с моей семейной жизнью наконец меня доконали. Подобно многим руководителям, я работал на износ, чтобы выполнить поставленные задачи любыми средствами. Постоянная потребность доказывать, на что я способен, вкупе со всеми командировками и нежеланием тратить время на отдых и восстановление сил, полностью истощили меня. Я словно оцепенел, утратил всякие эмоции, чувства и силы, любовь к тому, что мне всегда нравилось. К примеру, я любил общаться с людьми, но в состоянии подавленности мне было мучительно отвечать даже на простые электронные письма. Я целыми днями спал или лежал в постели, но этот щадящий режим абсолютно не помогал восстановиться. Это был тяжелейший опыт не только для меня, но и для моей семьи, друзей и коллег. Я оказался в ловушке собственного успеха и не видел никакого смысла в собственной жизни.
В больнице работали замечательные врачи; они сделали все возможное, чтобы помочь мне. На первом этапе лечения они давали мне антидепрессанты, которые, к сожалению, не оказали воздействия. Подобрали другие антидепрессанты, но состояние все равно не улучшалось. На тот момент я стал задумываться о смерти. Мысль о смерти казалась единственным утешительным выходом из унылого существования. Мой разум погрузился во мрак: повсюду я видел одних лишь черных кошек и черные машины. К концу дня я чувствовал себя хуже некуда. Единственное, что помогало мне держаться, – временное убежище, куда я сбегал во время сна. Мое отчаяние усиливалось и дошло до той степени, что психиатры в больнице уже обдумывали, не подвергнуть ли меня лечению электрошоком, но я отказался. К счастью, третий антидепрессант помог мне почувствовать себя лучше, и со временем жизнь стала казаться не такой уж и мрачной, – как вы понимаете, сейчас я жив и здоров. Я очень благодарен врачам и персоналу психиатрической больницы за такую заботу обо мне в самый мрачный период моей жизни.
К концу марта 2012 года, через несколько месяцев после госпитализации, моя депрессия ослабила тиски, и я был более или менее готов вернуться к работе. Меня выписали из больницы. Шаг за шагом я стал заниматься бумажной работой и периодически смотреть телевизор. Когда я включил свой ПК впервые за шесть месяцев, меня ожидали более 7000 писем! Вот тогда меня и осенило: «Ба! С этим надо что-то делать». Во мне словно что-то щелкнуло, и началась перезагрузка. Я принялся отвечать на письма, сколько мог, и через две недели почувствовал себя еще лучше. В итоге я вернулся в Microsoft, но так и не вошел окончательно в рабочую колею. Я задумался, почему со мной приключилась эта болезнь. Друг познакомил меня с врачом, который практиковал холистическую медицину. Он задал мне вопросы о моей жизни, которые обычно не услышишь от врача: например, засекал ли я когда-нибудь время во время бега. Он даже спросил: «Кстати, ваша мама была учительницей?» Была! Именно у нее я и перенял принцип подсчета баллов для оценки любых моих жизненных достижений. Врач пришел к следующему выводу: «С четырехлетнего возраста единственное, что вас интересовало, – результативность». И тут меня озарило. До этого момента весь мой мир вращался вокруг материального успеха, но в жизни есть еще столько интересного, кроме этого! Я осознал, что пора меняться. Нет ничего страшного в том, чтобы добиваться новых свершений, если это сопутствующий эффект вашего счастья. Но достоинство оборачивается пороком, когда доходит до крайности, и успех, как любой наркотик, может разрушить вашу жизнь, если вы позволите ему контролировать вас.
После этих откровений меня направили к особому коучу, который проработал со мной каждый аспект моей жизни, даже питание и тренировки. Я начал есть больше овощей и рыбы и меньше сахара, который слишком давно поглощал в чрезмерных количествах. Я всегда занимался спортом, но теперь переключился на более «умиротворяющие» виды, такие как тайчи.
Звучит, наверно, странно, что для психологического восстановления мне пришлось изменить диету и режим спортивных тренировок, но именно так и случилось. Восстановление здоровья требует регуляции сразу нескольких источников энергии – физического, ментального, эмоционального и духовного, а не только одного или двух. Хорошее здоровье – это, по сути, состояние, когда все аспекты вашей сущности пребывают в гармонии.
Лучший способ бороться с выгоранием, стрессом и депрессией – профилактика, а именно позитивный настрой и грамотное управление энергией. Но что происходит, когда уже слишком поздно и вы дошли до ручки? Автоматическая реакция – поддаться отчаянию, что абсолютно естественно в таких условиях. Однако возможность изменить свою жизнь все еще в ваших руках: просто нужно знать, как ее применить. Хотя я достиг головокружительного успеха, прежде чем оказаться во власти депрессии, я всегда думал, что буду счастлив когда-нибудь в будущем. Счастье никогда не входило в мои сегодняшние планы. Если болезнь и научила меня чему-то, так это тому, что счастье – это не конкретное настроение или момент времени, который можно вычислить. Нельзя ждать и надеяться, что счастье придет; оно будет постоянно ускользать от вас и навсегда затаится в будущем. Лучшее, что мы можем сделать, – применить методы, которые привнесут больше счастья, смысла и удовлетворения в нашу жизнь уже сегодня, и хорошенько заботиться о себе в любых обстоятельствах, а не только когда возникают проблемы.
Этот принцип никогда не был так актуален, как сегодня, в нашем скоростном бизнес-мире, не знающем ни сна, ни отдыха. Сверхурочный образ жизни стал новой реальностью, которой мы считаем нужным следовать, если хотим достичь успеха. Но она разрушает наше здоровье и противоречит естественному ходу вещей. Когда наши предки жили в пещере, они активно охотились, а потом отдыхали, охотились и снова отдыхали, повторяя этот цикл раз за разом, чтобы выжить. Сегодня мы охотимся, охотимся, охотимся за результатами по 24 часа в сутки, а потом удивляемся, почему перегораем, впадаем в депрессию или получаем сердечный приступ! Все профессиональные спортсмены берут пример с пещерных людей. Способы восстановления энергии имеют колоссальное значение. Теннисисты, к примеру, расходуют непосредственно на матчи, где им приходится выкладываться по максимуму, только 20 % времени. Оставшиеся 80 % они тренируются, чтобы улучшить технику, и как следует отдыхают, соблюдая питательную диету, чтобы запастись энергией для следующего соревнования. Сравните это с «корпоративными спортсменами», которые живут в стрессовой ситуации по 50 часов в неделю, а то и больше, без регулярного отдыха и восстановления сил. И в отличие от спортсменов, у которых есть тренеры, психотерапевты и фитнес-программы, у генеральных директоров и топ-менеджеров есть только личные помощники, которые составляют для них график встреч и мероприятий. У них нет режима, который позволил бы им обрести великолепную физическую и когнитивную форму. Они забывают правильно питаться, делать перерывы в работе и учиться новому, чтобы всегда быть на коне. Если бизнес-лидер хочет добиваться таких же результатов, как лучшие спортсмены, нужно брать с них пример. Руководители должны возвести в приоритет необходимость лучше заботиться о себе и найти тот баланс в жизни, который сработает, когда настанет время показать, на что они способны.
Никто не поможет вам восстановить силы лучше, чем вы сами. Существует множество способов преодолеть ментальные и эмоциональные сбои и жить счастливой сбалансированной жизнью. Возможно, сейчас счастье кажется вам недосягаемым, но оно намного ближе, чем вы думаете. Как минимум, вы можете ослабить тиски негатива и тревожности. Мне хотелось бы перечислить несколько методов, которые помогли мне пережить депрессию и сделали меня сильнее. Надеюсь, они будут полезны и вам.
Мы воспринимаем реальность крайне узко. Профессор психологии Тим Уилсон считает, что подсознание усваивает примерно 11 миллионов битов информации в секунду, однако сознательно мы способны переработать только 40 битов в секунду[124]. Это значит, что наше осознанное мышление подвергает впитанное сильнейшему отсеву. Если вы всегда сосредотачиваетесь на негативных аспектах ситуации, самого себя, других людей и будущего, негатив будет постоянно просачиваться в ваш разум, поддерживая депрессивное, тревожное состояние. Если думать печальные думы, вам станет грустно. Если впустить в голову гневные мысли, то вас охватит злость. Исходя из этого, совершенно очевидно, что самый быстрый способ изменить свои чувства – изменить свои мысли.
Сделайте активное усилие, чтобы преобразовать негативные мысли и изменить ситуацию. К примеру, можно вести дневник негативных мыслей, чтобы отслеживать, сколько их ежедневно возникает в вашей голове и каковы причины, их вызывающие. Затем проанализируйте каждую мысль и подумайте, насколько она оправданна. Заставьте себя записать что-то более реалистичное, полезное и позитивное вместо них. Если вы думаете:
• «Я полный неудачник, потому что не смог заполучить этого важного клиента. Можно попрощаться с повышением».
Трансформируйте эту мысль:
• «Я разочарован, что не удалось заполучить этого потенциального клиента. Это не значит, что я никуда не гожусь; у меня были крайне успешные сделки. Есть множество других возможностей доказать, что я подхожу для повышения».
Подумайте, что бы вы сказали другому человеку в той же ситуации. Такое преобразование мыслей заставит вас изменить настроение, поможет преодолеть препятствия на пути к счастью. Это все равно что нажать на выключатель и перейти от мрака к свету.
Единственная константа в жизни – это изменения. Если вы не в состоянии приспособиться к изменениям, вам будет нелегко выжить. Изменения порой бывают совершенно неожиданные и радикальные – они застают нас врасплох и лишают покоя. Научитесь мириться с ними или, что еще лучше, – использовать их себе во благо. Вот несколько советов:
• Сохраняйте спокойствие и… опускайте руки. Если в одной из сфер вашей жизни происходят интенсивные изменения, важно не позволять им заполонить все остальные сферы. Если вы хотите бегать в парке в воскресенье или поужинать с семьей или друзьями в пятницу, не позволяйте тому факту, что вы переезжаете в новый город или заняли новую должность в компании, помешать вам. Чем чаще вы соблюдаете повседневные привычки и живете нормальной жизнью, тем меньше расстройства принесут изменения.
• Осознайте свои мысли и чувства. Не сопротивляйтесь изменениям и применяйте различные ментальные практики, чтобы усвоить этот опыт. Осознав свои мысли и чувства, вы сможете достичь умиротворения даже в разгар стресса. Полезно также поговорить об этом с другими людьми: возможно, даже с теми, кто переживает эти изменения вместе с вами, то есть с коллегами или членами семьи. Постарайтесь не изолировать себя отрицанием и сопротивлением.
• Ищите позитив. С изменениями не всегда нужно бороться. Сосредоточившись на их позитивной стороне, можно использовать их как возможность для внутреннего роста и личностного развития, не упуская при этом из виду вашу основную цель. Неожиданные перемены откроют перед вами путь к удивительным перспективам, которые в другой ситуации вы бы никогда не рассматривали.
Читать бесплатно другие книги:
