Я хочу больше идей. Более 100 техник и упражнений для развития творческого мышления Роулинг Стив

2.1. Представьте мир, в котором вас нет

Представьте мир, в котором вас нет. Чего людям будет не хватать? Я не имею в виду вашу личность, я имею в виду, чего бы мы лишились, если бы проекта, над которым вы работаете, никогда не существовало?

ПРЕДСТАВЬТЕ МИР, В КОТОРОМ ВАС НЕТ

Эта техника заставит вас остановиться и задуматься. Она может стать первым шагом в определении творческой цели, которую вы ставите перед собой, то есть куда вы хотите двигаться и почему. Очень важно понять это до начала работы над проектом, потому что, как однажды сказал американский бейсболист Йоги Берра[9]: «Нужно быть очень осторожным, если вы не знаете, куда направляетесь, ведь можно туда и не дойти».

Чего лишатся люди в мире без вашего проекта? Выясните, за что вас ценят, и сделайте это частью своей миссии.

Задание

Вспомните человека, продукт или услугу, которые для вас очень важны. Что бы вы потеряли, если бы их не существовало? Что вы хотите, чтобы люди думали о вас?

2.2. Используйте силу «почему»

Инструмент «Пять почему», ставший классическим, был разработан в компании Toyota, чтобы находить корень технических проблем. Вы можете использовать его, чтобы лучше понять, что вами движет, или узнать, что именно стоит за вашей проблемой.

Сформулируйте свою цель и спросите «почему». Снова спросите «почему». Первые ответы будут очевидными, поэтому задайте себе этот вопрос пять раз — и увидите, насколько глубоко вы вникли в проблему.

Задание

Вспомните проект, над которым вам очень понравилось работать. Насколько вам была ясна его цель?

2.3. В чем проблема?

Столкнуться с проблемой — это как обнаружить препятствие на пути. Если ничего не предпринимать, вы окажетесь в тупике. Однако вы можете воспользоваться инструментом из области психотерапии и сформулировать проблемы в виде открытых вопросов.

Например, «у нас не хватает времени» превращается в «как мы можем освободить больше времени, чтобы всё получилось?»

Заменяя проблемы открытыми вопросами, вы находите пути в обход препятствия. Дальше вам нужно исследовать эти пути.

Задание

Подумайте, какая проблема из тех, с которыми вы столкнулись, самая большая. Как вы смотрите на то, чтобы найти обходные пути?

2.4. Рептилия, млекопитающее и менеджер

Этот научно-популярный раздел поможет вам понять, в какую часть мозга попадают ключевые идеи вашего проекта. Наш мозг сформировался в результате эволюции. Рептильный мозг (примитивный разум, унаследованный от рептилий) отвечает за страхи и желания, лимбическая система, или эмоциональный разум (ее мы получили от обезьян), — за статус и эмоции, а рациональный разум — за логику и разум[10].

Вас могут попросить привести аргументы в пользу проекта на основании логики и разума. Но вам надо убедить людей, которые живут во власти надежд, страхов и желаний. Возможно, вам стоит обращаться и к рациональному, и к эмоциональному разуму.

Задание

Какую надежду вы в первую очередь связываете со своим проектом? А чего вы боитесь больше всего? Ваши ощущения основаны на логических аргументах или это просто эмоции?

2.5. Четыре способа видеть

Эта техника, заимствованная у американских военных, поможет держать самых важных людей в центре вашей творческой миссии.

Техника «четыре способа видеть» поможет увидеть разницу между тем, как вы видите себя и других, а также понять, как другие видят себя и вас. Она может открыть пробелы, которые вам предстоит заполнить.

Очень важно всегда проверять любые предположения, которые вы строите о своих клиентах, публике или партнерах. Ошибочные суждения не раз становились причиной провала проекта.

Задание

Кто те люди, которые могут повлиять на успех вашего проекта? Насколько хорошо вы их знаете? Насколько хорошо они знают вас?

2.6. Отдавать и получать

Если вы только начали свой творческий проект, эта простая техника поможет вам выстроить взаимодействие в команде. Разработка матрицы «отдачи и получения»[11] поможет вам выявить потребности каждого сотрудника и определить, кто способен помочь другим. Таким образом вы быстро обнаружите любые несоответствия в нагрузке между отдающими и получающими. Кроме того, это прекрасный способ разрешить любые сомнения относительно ролей и распределения ответственности.

Корректируйте матрицу по мере работы над проектом. Поместите ее там, где она будет видна всем, чтобы напоминать участникам проекта об их обещаниях.

Задание

Вы уже можете предположить, кто будет дающим, а кто — получающим в рамках вашего проекта? Вы исходите из опыта или просто гадаете?

2.7. Простота твита

Опишите важность своего проекта, уложившись в 140 знаков и не используя жаргон. Четкая и убедительная цель — ваш компас, указатель и эталон.

(Заметьте: в этих двух предложениях ровно 140 знаков.)

#ПРОСТОТА

Формулировка вашей цели должна быть четкой, так как вам придется повторять ее вновь и вновь по ходу проекта. И она должна быть убедительной, чтобы люди реагировали, даже если уже слышали ее раньше.

Задание

Вспомните проекты, которые вы вели раньше. Была ли у них четко сформулированная цель? Кажется ли вам, что она была убедительной, или в конце только раздражала?

2.1. Представьте мир, в котором вас нет

Представьте мир, в котором вас нет. Чего людям будет не хватать?

ПРЕДСТАВЬТЕ МИР, В КОТОРОМ ВАС НЕТ

Этот глубокий экзистенциальный вопрос заставляет нас концентрироваться на сути того, что мы делаем и почему.

Очень сложно мотивировать людей исключительно при помощи политики кнута и пряника. На каком бы уровне мы ни работали, мы более мотивированы, если видим ценность того, что делаем, в более широком масштабе.

Этот подход был использован компанией LEGO в тяжелейший момент ее истории. Напуганная подъемом индустрии видеоигр, LEGO запустила серию радикально новых предприятий, таких как магазины розничной торговли, тематические парки, телевизионные сериалы и коллекционные экшн-фигурки. В этот период «бесконтрольной инновации» расходы росли, а доходы падали, и к 2004 году LEGO оказалась на грани банкротства. Генеральный директор Тормод Аскильсен возглавлял команду топ-менеджмента, которая задала вопрос: «Зачем существует LEGO? Чего лишится мир, если LEGO исчезнет?»

Ответ свелся к двум вещам: кирпичикам и системе строительства. Только благодаря LEGO у детей была возможность бесконечно комбинировать наборы, собирать конструктор по инструкции или строить то, что подсказывает фантазия. Это помогло LEGO осознать суть своей миссии. Компания вновь обрела свою привлекательность, укрепила свои позиции и быстро выросла (Робертсон, 2014).

У Google очень четкая цель — упорядочить информацию в мире. Это отличает их от конкурентов и позволяет сосредоточиться на чем-то, помимо результатов. Кроме того, как отмечает глава кадровой службы Google, эта цель недостижима, так как объем работы постоянно увеличивается. Это позволяет Google «двигаться вперед, ориентируясь по компасу, а не по спидометру» (Бок, 2015).

1. Представьте мир, в котором вас нет

• Групповое или индивидуальное упражнение, 20 минут.

Представьте мир, в котором нет вашего проекта. Запишите всё, чего лишатся люди. Подумайте о коллегах, клиентах, о ком угодно. Не останавливайтесь, запишите всё, что сможете придумать за 10 минут. Чем вы отличаетесь от других?

Скажем, ваш проект направлен на создание нового центра обучения и призван развивать навыки персонала в компании. Как показано в примере на следующей странице, вы можете перечислить всё, чего лишитесь, если откажетесь от своего проекта. Затем подчеркните те пункты, которые считаете самыми важными. Что их объединяет? Можете ли вы использовать эти тезисы в качестве своей цели?

Итак, подчеркнутые тезисы можно использовать для формулировки заявления:

«Эта программа обучения повысит лояльность персонала, потому что наша компания станет лучшим местом для совершенствования их технических навыков».

или

«Никто не хочет отставать. Тренинги улучшают навыки отдельных сотрудников и повышают конкурентоспособность компании».

2. Как ориентироваться по компасу, а не спидометру?

• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут. Вам потребуются стикеры; по желанию можно использовать рабочие листы.

Для этого упражнения:

• нарисуйте компас целей для каждого участника;

• попросите участников поработать самостоятельно, записывая на отдельных стикерах факторы, которые для вашего проекта будут крайне желательны, которые стоило бы иметь, которые будут отвлекать и которых следует избегать;

• по истечении 10 минут составьте один большой компас целей из отдельных идей всех участников. С чем-то все будут согласны, а что-то может вызвать дискуссии;

• когда останется 10 минут до конца, отберите наиболее важные желательные факторы, долгосрочные цели, к которым вам следует стремиться. (Советы по отбору наилучших вариантов вы найдете в разделе 1.4.)

Получилось ли у вас представить мир без вашего проекта? Помогло ли это отбросить несущественные соображения и сосредоточиться на самом важном?

2.2. Используйте силу «почему»

Технику «Пять почему» впервые применили в компании Toyota для анализа ошибок на производстве. Однако вы можете использовать ее, чтобы понять, зачем вообще нужен тот или иной проект.

«Википедия» дает следующее определение «пяти почему» — «техника, используемая для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы». Я же называю это «прислушаться к внутреннему ребенку». Пора призвать на помощь четырехлетнего малыша, который изводил ваших родителей своими бесконечными «почему».

Когда вы сталкиваетесь со сложной проблемой, вопрос «почему» поможет вам сформулировать ее в более общих терминах. Это, в свою очередь, позволит найти больше возможных решений (Parnes, 1981).

Вопрос «почему» поможет избежать решения неверной проблемы. Он разобьет первоначальную задачу на ряд похожих, одна из которых может подсказать вам лучший выход из положения. Попробуйте выявить группы похожих проблем и связи между ними, а затем записать наиболее важные в форме вопроса «как мы можем…?» «Вам нужно выделить некоторое время на то, чтобы сознательно поставить под сомнение первое впечатление от проблемы, — говорит Роджер Файерстин[12]. — На самом деле только так вы обнаружите и решите реальную проблему» (Firestien, 1996).

1. Используйте технику «Пять почему»

• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут.

Для этого упражнения:

• возьмите большой лист бумаги. В центре обозначьте цель проекта (например, новый центр обучения персонала). Теперь спросите себя «почему». Запишите ответ внизу;

• снова спросите «почему». И еще раз. И еще раз. И наконец, спросите «почему» еще раз;

• к пятому «почему» углубитесь в сферу эмоций. Попробуйте проанализировать потребности и ценности людей — то, что они чувствуют, но редко обсуждают;

• начните заново. «А еще почему?»

Совет

Поменяйте упражнение, разнообразив вопросы.

• Почему это важно?

• Почему мне не всё равно?

• Почему остальным должно быть не всё равно?

2. Оцените и перефразируйте

• Групповое упражнение, 10–20 минут.

Когда до конца останется 10 минут, проанализируйте все причины и выберите идеи, которые, по вашему мнению, стоит развивать. Попросите группу проголосовать точками (см. раздел 1.4) за три причины, которые им кажутся наиболее важными.

Ищите группы и повторяющиеся варианты. Выявляйте связи и общие темы. Сформулируйте их в виде вопросов «Как мы можем…?». В качестве образца используйте пример ниже.

«Как мы можем рекламировать обучение в качестве нематериального вознаграждения для персонала?»

«Как мы можем показать менеджерам, что тренинги помогают им достичь гармонии в команде?»

Сложно ли вам пересмотреть свое первое впечатление о проблеме, несколько раз подряд спросив «почему»? Насколько тяжело применить эту технику к собственному проекту, когда кажется, что вы уже знаете ответы на все вопросы?

2.3. В чем проблема?

Подумайте: когда вы сталкиваетесь с проблемой, вы сразу же начинаете искать выход?

Или, если она слишком сложная, впадаете в ступор и гадаете, сможете ли вообще когда-нибудь ее решить?

Насколько часто вы пересматриваете саму проблему и ее формулировку?

По мнению Роджера Файерстина, «крайне важно описать проблему таким образом, чтобы она показалась вашему мозгу разрешимой». Конечно, вы не сразу поймете, что решение есть. Иначе не было бы проблемы. Файерстин предлагает составить список всех возможных вариантов формулировки проблемы в виде вопроса «Как мы можем…?».

Если кто-то вам говорит «у нас не хватает бюджета», вы можете согласиться или нет. После этого вы оказываетесь в тупике. Если же вы сформулируете проблему в виде открытого вопроса: «Как мы можем найти партнеров, которые дали бы ресурсы?» — вы задействуете воображение и допускаете, что из сложившейся ситуации есть выход. Формулировка проблемы в виде вопроса открывает разум (Firestien, 1996).

Психолог Даниэль Канеман[13] утверждает, что мы пользуемся двумя мыслительными системами.

• Система 1 принимает быстрые решения, часто основанные на интуиции.

• Система 2 принимает медленные решения, основываясь на логике и аргументах.

Вот почему нам нужно взвешенно подойти к переосмыслению сложных проблем: «Осмысление требует усилий, а наша Система 2 обычно ленится. Большинство из нас пассивно принимает задачи принятия решений в их изначальной формулировке, если только нет очевидной причины поступить иначе» (Канеман, 2016).

1. В чем проблема?

• Групповое или индивидуальное упражнение, 50–60 минут.

Запишите цель своего проекта в центре страницы. Вокруг запишите проблемы, которые вас больше всего беспокоят. Затем перефразируйте каждую проблему в открытый вопрос «Как мы можем…?». Постарайтесь придумать по крайней мере две формулировки для каждой проблемы.

Давайте снова обратимся к примеру с центром обучения.

Проявились ли общие тезисы? Видите ли вы задачи, которые решить проще? Видите ли вы перспективные направления, которые можно развивать? Можете ли разбить одну проблему на более мелкие и решать их по очереди?

Вы можете получить ответы, но даже просто хорошо сформулировав вопросы, вы продвинетесь в решении проблемы. Теперь нужно понять, чем заниматься в первую очередь.

Совет

Если у вас есть проблема, о которой все знают, но предпочитают умалчивать, пришло ее время. Запишите ее и сформулируйте в виде вопроса.

2. Совместите техники «Пять почему» и «В чем проблема?»[14]

• Групповое упражнение, 40–50 минут.

Сравните свои заметки к этому упражнению с заметками к «Пяти почему». Есть ли у них что-то общее?

Попробуйте выполнить это упражнение в большой группе. Развесьте по стенам листы бумаги. Запишите цель своего проекта в центре. С одной стороны напишите «Пять почему», затем с другой выполните упражнение «В чем проблема?» После этого ищите общие моменты и связи. Думайте, с чего можно начать работу.

Случилось ли у вас озарение, поняли, как поступить в ситуации, казавшейся безвыходной?

2.4. Рептилия, млекопитающее и менеджер

В какую часть мозга людей, на которых вы хотите повлиять, попадает информация о вашем проекте: в рептильный мозг, мозг млекопитающих или новую кору?

Первым сформировался наш рептильный мозг. Он отвечает за страхи и желания.

Наш мозг млекопитающих отвечает за врожденные поведенческие акты, эмоции и статус.

Новая кора — наиболее развитая часть, которая связана с логикой и разумом.

Обращение к рептильному мозгу оказывает мощное воздействие, но может также вызвать сильные ответные реакции. Если вы хотите избежать отрицательной реакции, используйте положительные термины (например, «стремление к гарантии занятости» вместо «страх потерять работу»).

Стратегические документы выглядят привлекательнее, если в них используется формальная терминология, но это же делает их немного скучными. Возможно, вам придется изменять формулировку своей цели в зависимости от аудитории, которой вы будете представлять проект.

Ранние исследования человеческой мотивации разделили наши желания на «базовые» и «высшие» стимулы. Затем Абрахам Маслоу сформулировал более общую теорию о том, что, удовлетворив базовые потребности, мы начинаем желать большего, продвигаясь вверх по пирамиде.

Его иерархия пяти потребностей в более поздних работах была сокращена до трех: существование, причастность и развитие (Kremer and Hammond, 2013).

Исследователи из Гарварда Пол Лоуренс и Нитин Нория предполагают, что мы все стремимся удовлетворить четыре основные потребности: приобретать, завязывать отношения, учиться и защищать. Влияние каждой из этих четырех потребностей на наше поведение со временем меняется, и временами они могут противоречить друг другу. Но именно это и делает жизни и выбор людей такими неоднозначными (Lawrence and Noria, 2002).

1. Рептилия, млекопитающее и менеджер

• Групповое или индивидуальное упражнение, 20–30 минут.

Разделите лист бумаги на три части: рептилия, млекопитающее и менеджер. Наверху запишите цель своего проекта. Постарайтесь уложиться в 140 знаков или меньше. Перечислите все способы, как можно повлиять на ту или иную часть мозга.

2. Составьте план проекта в соответствии с четырьмя потребностями

• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут.

Выпишите четыре заголовка и проанализируйте, как ваш проект может использовать эти потребности. Проведите первую половину сессии, записывая как можно больше вариантов, а затем выберите наиболее сильные.

Источник: на основе (Lawrence and Noria, 2002).

Сравните результаты обоих упражнений. Появились ли общие тезисы? Какие ответы вы бы поместили в центр своей творческой миссии? Почему вы хотите заниматься этим проектом? Что сделает проект неотразимым в глазах ваших клиентов/партнеров?

2.5. Четыре способа видеть

Предположения, вызывающие сомнение, могут навредить любому проекту. Поэтому стоит убедиться, что вы находитесь на одной волне с вашей аудиторией. Лучший способ сделать это — поговорить с людьми лично.

Представление о том, как другие люди видят вас и ваш проект, может принести огромные дивиденды.

Когда аналитики американской армии изучали вторжение в Ирак, они поняли, что совершили фундаментальную ошибку. Союзники неоднократно обещали иракцам, что после свержения Саддама ситуация станет лучше. Но один из американских военачальников, полковник Ральф Бейкер, выяснил: «Понятие “лучше” оказалось страшным заблуждением с нашей стороны, вызванным разницей культур. Для нас, освободителей, “лучше” означало прекращение правления жестокого диктатора. В то время как для иракцев лучшая жизнь подразумевала постоянное, надежное снабжение электричеством, питанием, медицинской помощью, работой и безопасностью от преступников и политических бандитов».

Теперь, перед тем как приступать к действию, аналитики Red Team[15] проверяют гипотезы. Один из наиболее часто используемых инструментов Red Team, «Система восприятия культуры» (также известная как «Четыре способа видеть»), разработана, чтобы ограничить «отзеркаливание», когда одна сторона предполагает, что другая видит ситуацию так же (University of Foreign Militaryand Cultural Studies, 2012).

1. Система культурного восприятия — четыре способа видеть

• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут.

Разделите лист бумаги на четыре одинаковых квадрата. В каждом квадрате напишите:

1) каким вы видите себя (ваши ценности, причины, по которым вы занялись этим проектом);

2) как они (ваши клиенты/коллеги/аудитория) видят себя;

3) как они видят вас (и проект, над которым вы работаете);

4) какими вы видите их.

Этот пример позволяет предсказать реакцию на организацию новой программы обучения персонала.

Теперь задайте себе два вопроса.

1. Насколько то, что вы думаете, что «знаете» о них, основано на фактах, а что из этого просто домыслы?

2. Как вы можете сблизить восприятие проекта вами и сотрудниками?

Насколько хорошо вы можете представить точку зрения другой группы и ее реакцию? Как вы можете проверить свои предположения?

2.6. Отдавать и получать

Вы когда-нибудь присутствовали на собраниях, на которых люди кивают, соглашаются со всем, что вы обсуждаете… а потом ничего не делают?

Возможно, причина кроется в лени но, скорее всего, в неопределенности ролей. Никто наверняка не знает, чем должен заниматься. Это порождает напряжение в коллективе, особенно когда для коротких проектов собираются специальные команды.

Вам нужно или закрепить за каждым четкую роль, или найти способ начать — и поддерживать — взаимодействие.

Неопределенность ролей возникает, когда «работник не уверен, какого поведения от него ожидают и какие последствия связаны с определенной ролью». Еще в 1964 году было обнаружено, что это вызывает замешательство, отсутствие мотивации и стресс, приводящие к большой текучке кадров (Kahn, 1964).

Но в то же время творческие проекты нуждаются в людях, которые толерантны к неопределенности и могут работать самостоятельно. Исследователи утверждают, что необходимо найти равновесие, потому что «некоторая степень неопределенности необходима для мотивации, однако чрезмерная приводит к пагубным результатам». Это значит, что вам, возможно, придется несколько раз по ходу проекта пересматривать распределение ролей и ответственности (Bauer and Simmons, 2000).

1. Матрица отдачи и получения

• Групповое упражнение, 30–60 минут.

Если ваша команда только начинает работу над проектом, попробуйте применить эту технику, чтобы выявить потребности и зафиксировать обещания сотрудников.

Давайте снова используем пример с центром обучения персонала. Вы готовитесь встретиться и обсудить это с:

A) главой кадровой службы;

B) ведущим специалистом по тренингам компании;

C) главой финансового отдела (это вы);

D) представителем профсоюза.

В течение 15 минут каждый составляет список всего того, что ему необходимо для реализации проекта, на одном большом стикере или карточке. Затем этот стикер размещается на матрице — это получение сотрудника.

Следующие пять минут все изучают карточки получения. После этого каждый записывает в вертикальном столбце, что он может дать, чтобы помочь получению.

Через полчаса у вас будет матрица потребностей и обещаний, и вы заметите любой дисбаланс в распределении рабочей нагрузки.

2. Насколько вы неоднозначны?

Проанализируйте свой проект с точки зрения четырех основных типов ролевой неоднозначности, выявленных исследователями (Bauer and Simmons 2000). Ясны ли вам все эти области? А вашим коллегам?

Источник: адаптировано из (Bauer and Simmons, 2000).

Повесьте матрицу на стене своего офиса на время проекта. Корректируйте ее время от времени. Отмечайте совершённые отдачи. Добавляйте новые получения по мере необходимости. Само наличие матрицы у всех на виду заставит людей держать слово.

Не забывайте: возможно, вам потребуется вносить изменения в матрицу, чтобы она не превратилась в смирительную рубашку по мере развития проекта.

2.7. Простота твита

Ограничение в 140 знаков, навязанное нам «Твиттером», несет в себе нечто замечательное. Если вы сможете уместить формулировку цели своего проекта в одном твите, используя простой язык, значит, вы на верном пути.

#ПРОСТОТА

То есть, например, твит об этой книге в 80 знаках будет таким: «Техники, которые помогут вам найти новые идеи, отсечь неудачные и продать лучшие». Я могу даже добавить призыв к действию: «Развивайте свои творческие способности» — и все равно получится меньше 140 знаков.

Внимание: никакого жаргона или сленга и постарайтесь использовать короткие слова. Краткость приводит к ясности, если вы хорошо постараетесь. Если формулировка вашей цели размыта, возможно, это значит, что и ваши мысли неясны.

Вам придется повторять свою творческую цель снова и снова, когда вы будете пытаться заручиться поддержкой разных людей. Поэтому важно четко сформулировать простую, общую идею. «Ваша аудитория должна увидеть общую картину, прежде чем вы перейдете к деталям, — советует Кармин Галло, тренер по ораторскому мастерству. — Если вы не можете объяснить свою идею в 140 знаках, продолжайте работать над ней, пока у вас не получится» (Галло, 2015).

Рекламщикам приходится работать с еще меньшим количеством слов. Несмотря на это, хорошая реклама отражает уникальное предложение или обещание, стоящее за тем, что она продает. По мнению специалиста по рекламе Пита Барри, хорошо сформулированная цель должна содержать «однозначную выгоду». «Образно говоря, это отправная точка или катализатор… это то единственное, что стоит за товаром или услугой» (Барри, 2013).

1. «Твитните» свою цель

• Индивидуальное или групповое упражнение, 10–20 минут. Вам потребуются ручки и стопка пустых карточек.

Для этого упражнения:

• напишите на карточке, в чем заключается цель вашего проекта;

• продолжайте искать формулировки, пока вы не уложитесь в 140 знаков без жаргона и сленга;

• когда один вариант будет готов, попробуйте найти другую формулировку. Представьте себе, что вы обращаетесь к другой публике;