Я хочу больше идей. Более 100 техник и упражнений для развития творческого мышления Роулинг Стив

6.1. Подойдите к делу серьезно

Выявление плохих идей — дело серьезное. Это не значит, что творческий процесс до этого был развлечением, все-таки вы потратили много времени и усилий. Но, как бы вам ни было некомфортно, нужно провести тщательный поиск ошибок, прежде чем начать действовать.

Мы все преданы своим идеям, особенно если вложили в них огромное количество работы. Когда нам нужно продать эти идеи, мы подчеркиваем их достоинства. Однако положительное, оптимистическое и добродушное отношение, вдохновляющее новые идеи, может помешать вам выявить среди них плохие. Поэтому настало время серьезности.

Зачастую вы или ваша команда уже обладаете знаниями, позволяющими заметить плохие идеи и справиться с ними, их нужно просто вынести на поверхность. Техники, описанные в этой главе, дадут право голоса вашим сомнениям.

Задание

Подумайте, как вы сами ищете слабые места в ваших идеях перед тем, как начать действовать. Готовы ли вы к тому, что в них могут быть недостатки?

6.2. Неизвестное

Мы можем считать, что знаем многое, но неизвестного всегда больше. Страх неизвестности мешает людям начать действовать, пробовать и добиваться перемен. Невозможно придумать что-то новое и смелое, не сделав шаг в неизвестность.

Нам присуща невероятная способность концентрироваться на том, что находится непосредственно перед нами, и игнорировать всё, чего мы не видим. Иногда мы даже забываем, что может существовать что-то еще.

Мы часто принимаем простейшие решения, чтобы быстро справиться с огромным количеством информации. Эти привычки для нас как шоры для лошади: они позволяют быстрее работать.

Всё это прекрасно, пока нас не застигает врасплох удар со стороны.

Задание

Подумайте, насколько хорошо вы знаете свой проект. Вы уверены, что обладаете всей необходимой информацией, или для работы вам достаточно неполной картины? Бывали ли вы ранее застигнуты врасплох новой информацией?

6.3. Групповое мышление

Любая группа людей, работающих вместе достаточно долгое время, начинает мыслить похожим образом. Работу группы и идеи, которые она отстаивает, определяют неписаные правила. Мы естественным образом склонны стремиться к гармонии в социальных группах.

Но групповое мышление создает идеальные условия для появления скрытых ошибок. Члены команды, вовлеченные в групповое мышление, не слышат окружающих и избегают открыто обсуждать надвигающиеся проблемы. Причиной этого может стать авторитарный лидер, не терпящий разногласий. Или же подчиненные, которые стремятся угодить и считают главным приоритетом гармонию в группе.

Задание

Случалось ли вам работать в группе с сильно выраженной идентичностью и культурой, в которой люди могли сомневаться друг в друге? Как такая группа реагировала на плохие новости, критику или неудачу?

6.4. Склонность к оптимизму

Оптимизм кажется благословением: способность видеть стакан наполовину полным — это чудесно. Предприниматели оптимистично настроены по отношению к своим деловым начинаниям. Молодожены оптимистично оценивают свои шансы прожить вместе долгую и счастливую жизнь. В начале января мы записываемся в дорогой спортивный зал, представляя, что к лету будем в отличной форме.

Но стартапы разоряются, пары разводятся, а абонемент в спортзал лежит неиспользованным вопреки нашим лучшим побуждениям.

Я не говорю, что мы все должны стать пессимистами. Без оптимизма мы бы никогда не решились на что-то новое и трудное. Но мы должны осознавать нашу склонность к оптимизму, которую необходимо сдерживать в решающие моменты. Когда ставки слишком высоки, глупо не подготовиться к худшему варианту развития событий.

Задание

Вспомните, что вселяло в вас оптимизм в прошлом. Был ли этот оптимизм всегда оправдан происходящим?

6.5. Самоуверенность

Уверенность привлекательна. Нам нравятся уверенные в себе люди, и мы часто хотим развить в себе это качество, особенно на работе. Но как отличить оправданную уверенность в себе, основанную на способностях, от самоуверенности? На первый взгляд они довольно похожи.

Это еще одна область, в которой имеет значение наша склонность выбирать простейшее решение. Если вам нравится идеальная картина мира без недостатков, если вам по душе эксперт, уверенный в своих прогнозах на будущее, если вам кажется, что всё в мире можно объяснить, это больше похоже на когнитивные искажения, чем на адекватное восприятие реальности. Когда ставки высоки, лучше использовать более скептический подход.

Задание

Вспомните самые бескомпромиссные заявления, которые вы слышали или делали на работе в прошлом. Сколько из них оказались точными?

6.6. Ошибка невозвратных издержек (или почему так сложно свернуть проект)

Никому не нравится терять время, деньги или репутацию на неудачах. Ирония в том, что страх понести убытки может привести к обратному эффекту, заставляя нас выбрасывать деньги на ветер, когда дела пойдут неважно. Желание спасти быстро тонущий проект может помешать нам увидеть необходимость решительных действий.

Легко говорить о сокращении потерь, но масштаб этих потерь может занять все ваши мысли. Иногда вам достаточно просто осмыслить, чему вас учат эти потери, чтобы вновь обрести способность думать о том, что следует предпринять дальше.

Задание

Вспомните случай, когда вам пришлось отказаться от проекта, в который вы вложили много времени и усилий, на работе или в личной жизни. Как вы восприняли эту потерю в тот момент и потом? На что вы готовы, чтобы избежать негативных ощущений?

6.7. Как грамотно потерпеть неудачу

В творческом процессе рано или поздно вы столкнетесь с неудачами. Самое главное — это как вы их воспринимаете. Нет смысла отслеживать все возможные причины ошибки, если только вы не авиадиспетчер или нейрохирург. У вас просто не хватит на это времени, к тому же это не самое приятное занятие. Смысл не в том, чтобы убедиться, что всё всегда будет работать, смысл в том, чтобы понять, что однажды что-то обязательно пойдет не так, и убедиться, что вы сможете преодолеть возникшие трудности.

Нельзя создать что-то новое, не совершив ошибок. Эволюция происходит благодаря генетическим ошибкам или попыткам приспособиться к плохим условиям. Огромное количество новых идей рождается из ошибок — изобретение пенициллина и стикеров, например. Никому не нравятся неудачи. Но однажды вы все-таки потерпите неудачу, так что почему бы не попробовать использовать ее.

Задание

Подумайте, каково ваше отношение к неудачам. Что вы чувствуете, когда терпите неудачу? А другие люди из вашего окружения? Знаете ли вы людей, которые относятся к своим неудачам как к урокам, которые они получили?

6.1. Подойдите к делу серьезно

На большинстве этапов творческого процесса серьезность мешает. Если вы хотите получить огромное количество новых идей, вам нужно относиться терпимо к двусмысленности и даже ошибкам. Воздержитесь от оценок и следуйте за потоком идей. Из плохой идеи может родиться идея получше; заблуждение может привести к озарению.

К сожалению, такое состояние совершенно не подходит для анализа. Мы можем забавляться с идеями, играть с возможностями, но к ошибкам нужно относиться серьезно. Это не означает, что нужно озлобиться, стать напыщенным или подвергнуть всё жесткой критике. Вам по-прежнему нужно уделять внимание групповой динамике и скрытым эмоциям.

Хорошее настроение усиливает наше ощущение «когнитивной легкости», когда нам кажется, что не только процесс мышления не требует усилий, но и все умозаключения верны. А это, в свою очередь, повышает риск предвзятости. «У людей в хорошем настроении усиливаются интуиция и творческие способности, но, кроме этого, они теряют бдительность и становятся более подвержены логическим ошибкам, — считает психолог Даниэль Канеман. — С другой стороны, грусть, осторожность, мнительность [и] аналитический подход» — всё это связано с увеличением когнитивных усилий. Другими словами, в такие моменты мы напряженнее думаем (Канеман, 2016).

«Отрицательные качества» — молчаливость, терпение, скептицизм и скромность — стоит применить, когда мы доходим до предела наших знаний. Эти качества не позволяют нам делать вид, будто мы всё знаем. Они побуждают других помочь нам с анализом областей, в которых мы сомневаемся, и указать на ошибки, которые мы могли пропустить (Д’Соуза, Реннер, 2015).

Эмоции, которые принято считать негативными, например грусть и страх, играют важную роль в нашем мышлении. Грусть отнимает энергию, но в то же самое время «она заставляет искать выход из ситуации», по словам Чарльза Бернетта. Страх заставляет нас анализировать происходящее, готовиться к действию и думать, как избежать трудностей в будущем (Burnette, 2009).

1. Установите свою шкалу риска

Представьте себе подвижную шкалу допустимого риска, на одном конце которой — работа поэта, а на другом — авиадиспетчера. Определите, где на этой шкале находитесь вы с вашим проектом, и покажите своей команде. Обсудите, сколько ошибок вы готовы допустить на данном этапе.

Со временем ваша позиция будет меняться: к моменту подготовки пресс-релиза перед окончательным запуском проекта терпимость к ошибкам должна быть очень низкой.

2. Отобразите проблему на матрице

Матрица поможет вам выбрать наиболее важную проблему. Далее на двух примерах показано, как вы можете отобразить проблемы на матрице.

3. Сигнал о смене настроения

Каким образом вы можете дать понять сотрудникам, что пора «включить» более серьезное отношение, не превратив собрание в поле битвы? Установите правила на основе «отрицательных качеств» Стивена Д’Соузы и Дайаны Реннер[41]:

• молчаливость: мы будем выслушивать идеи полностью перед тем, как высказать собственное мнение;

• терпение: этот процесс требует времени, не нужно торопиться с оценкой;

• скептицизм: мы пытаемся создать что-то новое, вы вправе сомневаться;

• скромность: ни один из нас не может ответить на все вопросы, мы собрались, чтобы помочь друг другу.

4. Найдите 99 проблем

• Групповое или индивидуальное упражнение, 15–20 минут.

Эта дивергентная техника адаптирована из «списка 100» Лусиано Пассуэлло (с приветом Jay-Z). Если вы работаете в группе, попросите каждого участника выполнить задание самостоятельно, а затем сравните результаты.

Составьте список из 99 проблем, с которыми может столкнуться ваш проект. Может показаться, что это нерешаемая задача, но не сдавайтесь. Если у вас есть сомнения относительно проекта, они попадут в первую тридцатку. Следующие 40 пунктов выявят возможные закономерности. В последние 29 пунктов попадут необычные сочетания, и некоторые из них могут оказаться очень ценными.

Когда вы закончите, перечитайте список и выделите проблемы, над которыми стоит поработать. Сформулируйте их в виде вопросов «Как мы можем…?», чтобы устроить мозговой штурм.

Совет

Не волнуйтесь, если целенаправленный поиск проблем приведет вас в уныние. Как ни парадоксально, чем активнее нам приходится искать доказательства чего-либо, тем меньше вероятность, что мы в это поверим. Если бы я попросил вас найти две проблемы, это было бы слишком просто и вы наверняка заподозрили бы, что на самом деле их намного больше (Даниэль Канеман (2016) подробно описывает этот феномен в своей книге).

5. Просто подай мне знак!

• Групповое упражнение, 30–40 минут. Скачайте из интернета открытки с предупреждающими знаками или используйте знаки из правил дорожного движения.

Эта техника латерального мышления похожа на технику бокового подталкивания (см. раздел 3.2) и призвана выявить скрытые сомнения.

• Попросите участников в течение 10 минут записывать все очевидные проблемы, с которыми может столкнуться ваш проект.

• Затем раздайте участникам карточки с изображением предупреждающего знака. Карточки можно раздавать наугад — здесь нет «правильного» знака.

• Попросите участников подумать, каким образом данный знак можно применить к вашему проекту. Здесь полезно привести примеры (см. ниже).

• Попросите участников перечислить как можно больше проблем, не вдаваясь сильно в детали. Поощряйте латеральное мышление — интерпретируйте знаки как можно шире.

• Если участник истощил все возможные ассоциации со своим знаком, дайте ему другой.

• За десять минут до конца попросите участников вернуться к первому списку и добавить все возможные проблемы, которые выявились после упражнения со знаками.

• Выберите проблемы, с которыми надо поработать в дальнейшем.

Сформулируйте все выявленные проблемы в виде вопросов «Как мы можем…?», чтобы организовать мозговой штурм, или поручите их решение определенным сотрудникам.

Насколько вам сложно добиться серьезной атмосферы без лишней формальности и негатива? Вы готовы к скептическим оценкам? А ваши коллеги?

6.2. Неизвестное

Когда у министра обороны США Дональда Рамсфелда спросили, почему американцы не нашли оружия массового поражения в Ираке, он произнес фразу, которая стала знаменитой как классический ответ политика: «Есть известные известные. Это то, про что мы знаем, что это знаем. Есть неизвестные известные… то, про что мы знаем, что это не знаем. Но, кроме этого, есть неизвестные неизвестные. То, про что мы не знаем, что это не знаем».

Если оставить политику в стороне, Рамсфелд, конечно, прав. Существуют вещи, о которых мы даже не подозреваем, которые мы не можем предсказать или даже представить себе, как бы мы ни старались. Эти факторы могут свести на нет все наши усилия.

В сложных ситуациях мы обязательно столкнемся с неизвестностью. Невозможно планировать, не строя предположений. Сложность заключается в том, чтобы выяснить, на какие предположения можно опереться, а какие нужно поставить под сомнение.

В результате эволюции мы получили способность принимать быстрые решения на основе того, что видим прямо перед собой или можем живо представить в воображении. Когда данных недостаточно, мы с радостью делаем поспешные выводы. Мы смутно догадываемся о пробелах в наших знаниях, но никак не можем определить, насколько они велики. «Наша вера, что в мире всё имеет смысл, покоится на прочной основе, — говорит психолог Даниэль Канеман, — нашей практически безграничной способности игнорировать собственное незнание» (Канеман, 2016).

Военные планировщики используют прием «Что, если?», анализируя неизвестное будущее. Эта техника позволяет представить себе ряд неудачных исходов, понять их возможные причины, а затем определить признаки, которые указывают на то, что проект столкнулся с подобной проблемой (University of Foreign Military and Cultural Studies, 2012).

Нассим Талеб, автор «Черного лебедя», активно критикует экономистов, которые верят в абстрактные теории при работе с неизвестными, непредсказуемыми и крайне разрушительными событиями. «Ради психологического комфорта, — пишет Талеб, — некоторые, потерявшись в Альпах, предпочтут использовать карту Пиренеев, чем совсем ничего» (Талеб, 2016).

Джой Ито из MIT Lab также использует метафору бесполезных карт, описывая, как трудно планировать в мире, который становится все сложнее. Его совет: полагайтесь на компас, а не на карты. Не пытайтесь исследовать всю территорию, установите четкое направление движения и приспосабливайтесь к меняющимся условиям по мере движения (Ито, 2014).

По мнению Стивена Д’Соузы и Дайаны Реннер, авторов книги «Не в знании сила», выход за пределы наших знаний может стать приключением, которое не только освободит вас, но и подарит множество сюрпризов, волнений и сомнений. Нам стоит перенять «мышление новичка», чтобы научиться использовать творческий потенциал неизвестного, потому что «для новичка существует огромное количество возможностей, в то время как для эксперта — довольно мало» (Д’Соуза, Реннер, 2015).

1. Примените прием «Что, если?»[42]

• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут.

Для этого упражнения:

• набросайте идеальный график для вашего проекта, отметив все важные этапы;

• попросите группу предложить серию альтернативных исходов «Что, если?», которые будут означать, что проект провалился;

• подумайте, какие действия, вероятнее всего, приведут к таким исходам. Постарайтесь найти разнообразные причины;

• за 10 минут до конца выберите наиболее серьезные и вероятные варианты. Составьте список признаков, которые могут указать на то, что ваш проект сходит с курса;

• сохраните список и следите за этими показателями по мере развития проекта.

(Следующий пример показывает, как вы можете использовать прием «Что, если?», чтобы внедрить новую схему обучения на работе.)

Источник: на основе (University of Foreign Military and Cultural Studies, 2012).

2. Используйте компас, а не карты

• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут.

Попробуйте выполнить упражнение из раздела 2.1, чтобы определить направление развития вашего проекта.

3. Переймите «мышление новичка» (наймите новичка)

• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут.

Очень сложно забыть всё, что вы знаете о вашем проекте, и подойти к нему с позиции новичка. Поэтому лучше всего привлечь настоящего новичка, например подростка, студента или стажера. Попробуйте объяснить вашу идею кому-нибудь, у кого нет вашего багажа знаний. Не просите его изображать эксперта. Вас интересуют его искреннее мнение и вопросы. Если новичку непонятен ваш проект, возможно, вы недостаточно ясно мыслите.

Как вы относитесь к неизвестности теперь, после использования этих техник? Она вас пугает или вдохновляет? Готовы ли вы запустить свой проект, если знаете, что у вас по-прежнему есть пробелы в знаниях?

6.3. Групповое мышление

Люди — социальные существа, и общество порой оказывает на нас сильное давление. Мы беспокоимся о своем статусе и утешаемся мыслью о том, что видим мир так же, как и другие вокруг нас. Когда мы работаем в группе, конформизм может подобраться незаметно.

Термин «групповое мышление» впервые использовал американский психолог Ирвинг Джанис, который исследовал, как администрация Кеннеди оказалась на грани войны во время Карибского кризиса в 1962 году. Джанис выяснил, что эта группа единомышленников стала оценивать свои решения слишком оптимистично и не прислушивалась к отдельным несогласным. В погоне за единогласием участники цензурировали сами себя, а самозваные «контролеры мышления» скрывали неудобную информацию от остальных членов группы (Janis, 2002).

Военные теоретики называют групповое мышление одной из причин плохого планирования и ошибок в ходе операций. Для борьбы с групповым мышлением американские военные советуют использовать технику «адвоката дьявола» (University of Foreign Military and Cultural Studies, 2012).

Мы все выстраиваем мысленные модели, объясняющие мир. Когда мы работаем в группе, наши индивидуальные модели становятся частью сложной групповой модели. «По мере увеличения количества участников в группе, — говорит Эд Кэтмелл, основатель Pixar, — неизбежно теряется гибкость» (Кэтмелл, Уоллес, 2015).

1. Ищите признаки группового мышления

Проверьте свою группу на склонность к конформизму, используя список, адаптированный из книги Victims of group think (2002) Ирвинга Джаниса.

2. Организуйте группу с открытым мышлением

Каким образом вы могли бы адаптировать описанные ниже модели поведения, рекомендуемые Ирвингом Джанисом, для вашего следующего обсуждения?

3. «Адвокат дьявола»

Назначьте одного из участников дискуссии «адвокатом дьявола». Его задача — любым способом не согласиться с мнением группы. «Адвокату дьявола» следует знать, что остальные члены группы:

• имеют склонность сначала поверить во что-то, а затем искать подтверждение своим убеждениям;

• обычно замечают то, что ожидают заметить;

• не обращают внимания на информацию, которая не соответствует их ожиданиям;

• очень быстро привыкают к занимаемой ими позиции.

Попросите «адвоката дьявола» доказать мнение, обратное мнению группы, одним из следующих способов:

• сделав другой вывод на основе предложенных данных;

• найдя упущенную из виду информацию.

Регулярно меняйте участника, выполняющего роль «адвоката дьявола».

Какие результаты показал ваш коллектив в тесте на групповое мышление? Вы каким-нибудь образом закрепляете подобное отношение? Как вы смотрите на идею назначить «адвоката дьявола», который будет опровергать ваши аргументы?

6.4. Склонность к оптимизму

Оптимизм — привлекательное качество, но оно может ввести в заблуждение. Попросите любого человека оценить свои способности по отношению к другим (например, насколько мы аккуратно водим или какое у нас чувство юмора), и вы убедитесь, что большинство оценивает свой уровень выше среднего, хотя это статистически невозможно. Это довольно безобидное заблуждение, но только до тех пор, пока мы не начинаем принимать на его основе серьезные решения.

Курильщикам свойственно недооценивать риск развития у них рака; предприниматели часто преуменьшают риск провала своего бизнеса.

Вложив много времени и усилий в свой проект, вы тоже будете высоко оценивать свои шансы на успех. И это прекрасно, вам понадобится этот оптимизм, чтобы пережить трудные времена. Как говорит обладатель Нобелевской премии психолог Даниэль Канеман (2016): «Когда необходимо действовать, оптимизм, даже слегка завышенный, может быть очень полезен».

Поэтому давайте остановимся на слегка завышенном оптимизме. Но все-таки прежде, чем окончательно посвятить себя проекту, проверьте: этот стакан действительно наполовину полон, или вы хотите видеть его таким?

«Нереалистичный оптимизм — распространенное свойство человеческой жизни», — считают социологи Ричард Талер и Касс Санстейн. Он может очень сильно повлиять на наше отношение к риску. Оптимистичный настрой может помешать нам принять разумные меры предосторожности, чтобы избежать ошибок (Талер, Санстейн, 2017).

Американские военные теоретики советуют совершить анализ пре-мортем для уменьшения необъективного оптимизма на этапе планирования военных операций. Анализ пре-мортем был разработан психологом Гэри Кляйном как способ проверять предположения, представляя самый худший вариант развития событий. Как понятно из названия, это анализ причин провала, который проводится до того, как что-то пошло не так (Klein, 1998; University of Foreign Military and Cultural Studies, 2012).

Оптимистичная оценка собственных способностей обычно идет рука об руку с нежеланием видеть, что происходит в ситуациях, похожих на нашу. По мнению Даниэля Канемана и Амоса Тверски[43], именно поэтому такое большое количество прогнозов и оценок стоимости оказываются неточными. Они ввели термин «ошибка планирования», который описывает планы, «неправдоподобно близкие к наилучшему варианту развития событий, [и] они могут быть исправлены обращением к статистике подобных случаев». Проработка худших вариантов развития событий и выслушивание сторонних мнений могут помочь уменьшить оптимизм (Канеман, 2016).

Вы также можете уменьшить вероятность ошибки планирования, сравнив свой проект с другими похожими. Например, если вы собираетесь запустить новую программу тренингов на работе, выясните: во сколько это обходится компаниям вашего размера? С какими проблемами они сталкиваются? Этот подход известен под названием «прогнозирование по исходной категории» (Flyvbjerg, 2006).

1. Избегайте ошибок планирования при помощи прогнозирования по исходной категории

Этот метод требует детального исследования, поэтому может занять некоторое время.

• Найдите проекты, аналогичные вашему.

• Найдите существенную информацию по этим проектам — например, стандартный бюджет и сроки исполнения.

• Существуют ли причины, по которым ваш проект можно выполнить дешевле или в более короткие сроки, чем в среднем?

• Решите, есть ли у вас поводы для оптимизма.

2. Избегайте ошибок планирования, выслушивая сторонние мнения

С кем из тех, кто уже осуществлял подобный проект, вы могли бы посоветоваться? Попросите их вспомнить свои ощущения, когда они были на том же этапе, что и вы сейчас. Как бы они оценили ваши шансы на успех? Что они думают по поводу ваших оценок бюджета и сроков? Насколько их мнение расходится с вашей оценкой?

3. Сделайте анализ пре-мортем

• Групповое упражнение, 30–40 минут. Вам потребуются ручка, бумага, стикеры, стена или лекционный плакат.

Опишите участникам следующий сценарий: «Представьте себе, что мы запустили проект. Прошел год, и проект полностью провалился. Составьте, пожалуйста, список всех причин провала».

• Попросите участников работать молча и самостоятельно, чтобы не влиять на мнение друг друга.

• Попросите их записать каждую причину на отдельном стикере.

• Через десять минут соберите все стикеры и разложите их по группам (вы наверняка найдете ряд одинаковых причин).

• Далее вместе с группой выделите наиболее важные причины, поместив их на матрицу — см. примеры в разделе 6.1.

Сформулируйте наиболее серьезные проблемы в виде вопросов «Как мы можем…?» и устройте мозговой штурм для поиска решений. Держите под рукой этот список худших вариантов развития событий на случай, если они начнут сбываться.

Насколько вам просто поддерживать оптимистичные оценки ваших шансов на успех? А вашим коллегам? Какое было настроение в команде во время анализа пре-мортем?

6.5. Самоуверенность

Уверенность — очень привлекательная черта. Нам всем хочется развить в себе это качество. Но от уверенности, вытекающей из реальных способностей, всего один шаг до самоуверенности, основанной на заблуждениях. Самоуверенность становится причиной многих неудач — от блужданий по району, который, как нам казалось, мы знали, до вложения миллиардов в сомнительные ценные бумаги прямо перед обвалом рынка.