Я хочу больше идей. Более 100 техник и упражнений для развития творческого мышления Роулинг Стив
Распознать самоуверенность в самих себе или в людях, которых мы считаем экспертами, непросто. Значительная часть человеческой деятельности настолько сложна и непредсказуема, что даже профессионалы не могут составить точный прогноз. Наблюдая за тем, как медиаэксперты терпят неудачи, пытаясь предсказать тенденции медиапотребления, телевизионный продюсер Армандо Иануччи заметил: «Тоже мне эксперты. Их догадки не лучше ваших, просто дороже»[44].
Научный публицист Филип Тетлок изучал политические и экономические прогнозы, сделанные экспертами в течение 20 лет. Он выяснил, что, долгосрочные прогнозы многих экспертов были не точнее сделанных наугад.
Тетлок разделял всех экспертов на две категории: ежей и лис[45]. У ежей есть теория, которая объясняет весь мир, и они уверены в своих суждениях. Лисы учитывают множество факторов, они скептически относятся к теориям и скромны в своих выводах. Из лис получались наиболее точные предсказатели, но все внимание медиа обычно обращено на ежей с их простым и понятным видением мира (Tetlock, 2005).
Однако, продолжая исследования, Тетлок выяснил, что некоторые люди действительно точно прогнозируют сложные ситуации. У этих «суперпредсказателей» были некоторые общие черты: они открыты к различным мнениям, они хладнокровно проводят анализ пост-мортем, когда их прогноз не сбывается, и они умеют разбивать трудноразрешимые крупные проблемы на более мелкие (Tetlock and Gardner, 2015).
Наша уверенность чаще всего зависит от того, насколько легко мы приходим к тому или иному выводу, а не от силы доказательств. Если мысль приходит на ум легко и ясно, мы чувствуем себя увереннее.
Психологи Даниэль Канеман и Гэри Кляйн выделили два фактора, которые следует принять во внимание, решая, стоит ли довериться мнению эксперта: насколько стабильны условия, в которых работает данный эксперт, и получает ли он моментальную ответную реакцию на свои действия? Представьте себе разницу между катанием на гидроцикле на озере и управлением супертанкером в гавани в шторм. В одной ситуации вы можете положиться на свои ощущения, в другой — нет (Канеман, 2016).
Нассим Талеб признает только два вида экспертов: тех, кто сам заинтересован в деле (например, вложил в него собственные деньги), и тех, кто делает свои выводы на основе экспериментов, метода проб и ошибок, а не абстрактных теорий (Талеб, 2016).
1. Перечислите 12 причин, почему вы уверены в своем мнении
• Индивидуальное упражнение, 10–15 минут. Вам потребуются ручка и бумага.
Запишите 12 причин, почему вы уверены, что правы. Если вы с легкостью перечислите 12, расширьте список до 20. Скорее всего, вам станет сложно после пяти или шести.
Если нам легко найти доказательства чему-то, мы более склонны поверить, что это правда. Парадоксально, но чем сложнее нам даются поиски подтверждающей информации, тем меньше шансов, что мы ей поверим. Поэтому это упражнение поможет вам избавиться от излишней самоуверенности и более реалистично взглянуть на свой проект.
2. Не слишком ли вы самоуверенны?
Вопросы, которые вы можете задать экспертам (или самому себе), из книг «Черный лебедь» (2016), «Думай медленно… Решай быстро» (2016).
• Обстановка: насколько были стабильны условия, в которых вы приобрели свои экспертные знания? Повторяются ли со временем одни и те же ситуации? Существуют ли какие-то правила, которые можно выучить?
• Обратная связь: насколько быстро вы получаете ответную реакцию на свои действия? Можете ли вы быстро скорректировать свои действия в соответствии с полученной обратной связью?
• Заинтересованность: что вы потеряете, если ваша оценка окажется неверной?
• Эксперименты или теории: каким образом вы проверяете свои экспертные знания?
• Еж: есть ли у вас глобальная теория, которая объясняет большинство фактов?
• Или лиса: считаете ли вы, что мир сложен и не поддается простому объяснению?
• Суперпредсказатель: проводите ли вы объективный анализ пост-мортем, когда ваша оценка оказывается неверной?
Как вы относитесь к тому, чтобы немного снизить уровень уверенности?
6.6. Ошибка невозвратных издержек, или Почему так сложно свернуть проект
Случалось ли вам выбрасывать деньги на ветер после неудачи? Продолжали ли вы делать ставки, чтобы отыграться за первые проигрыши? Бывало ли, что, сбившись с пути, вы продолжали двигаться вперед, надеясь выйти на верную дорогу, потому что возвращение назад означало бы потерю пройденных километров?
Если да, вы стали жертвой заблуждения о невозвратных издержках.
Заблуждения о невозвратных издержках лежат в основе множества военных контрактов, транспортных схем и программ, которые сдаются поздно и с превышением бюджета.
Наше суждение настолько затмевается потерями, которые нам грозят прямо сейчас, что мы не можем оценить, стоит ли продолжать или нужно свернуть проект.
К заблуждению о невозвратных издержках приводит естественный страх потерь. Представьте себе, что я предлагаю вам сыграть в «орла или решку». Проиграв, вы должны заплатить мне 10 000 фунтов стерлингов из своего кармана. Сколько мне нужно предложить вам в качестве приза, чтобы вы согласились? 10 000? 20 000? 50 000?
Многим людям необходимо крупное вознаграждение, чтобы оправдать риск. Это происходит потому, что мы переживаем боль от потенциальной потери острее, чем удовольствие от сомнительного выигрыша. Кроме того, мы склонны подменять сложный вопрос — «Каковы шансы, что я исправлю ситуацию?» — более простым — «Как я отношусь к этой потере?» (Канеман, 2016).
«Нет такого размера невозвратных издержек, который бы сделал ошибочное мнение верным», — считает писательница Катрин Шульц. Но потери могут заставить нас забыть об этом. Малейший намек на «я же говорил» может вызвать упрямое стремление цепляться за свои прежние убеждения. «Как бы мы ни любили злорадствовать по поводу ошибок других людей, — пишет Шульц, — это не помогает людям изменить мнение и поделиться своими убеждениями» (Schulz, 2015).
Намного продуктивнее напомнить, что мы все можем ошибаться. В некоторых компаниях убытки сознательно рассматриваются как уроки, из которых надо сделать выводы, чтобы смягчить страх потерь (Heffernan, 2015).
1. Протестируйте свой страх потерь
• Групповое упражнение, 10 минут.
Проделайте это очень короткое упражнение перед тем, как обсудить закрытие проекта.
• Предложите группе сыграть в орлянку и поставить на кон 10 000 фунтов стерлингов своих собственных денег.
• Попросите участников молча подумать и записать цифру, которую они хотели бы выиграть, чтобы рискнуть сделать такую ставку.
• Попросите каждого поочередно озвучить свой ответ. Обсудите разницу в вознаграждениях, которые назовут участники.
Объясните, что это тест на страх потерь, который присущ каждому из нас (поэтому здесь не может быть «правильного» ответа). Подчеркните, что реальная, моментальная потеря неприятна, но мы не должны позволять этим отрицательным эмоциям влиять на наше решение о том, как следует поступить дальше.
Сколько бы денег и времени вы ни потратили на проект, они уже потеряны, будете вы продолжать или нет. Вы не можете изменить прошлое, а впереди вас могут ждать еще более крупные потери.
2. Установите основные правила поведения
Объясните группе, что любые фразы с подтекстом «я же говорил» неприемлемы в обсуждении и что они только заставят человека активнее цепляться за свои прежние убеждения. Напомните участникам, что мы все совершаем ошибки и никто не идеален. Если в этот раз вы правы, это дело удачи, и в следующий раз на обсуждение может быть вынесена именно ваша ошибка.
3. Сделайте выводы из понесенных потерь
• Групповое или индивидуальное упражнение, 40–60 минут. Вам потребуются рабочие листы.
Для применения этой техники вам будет нужно складывать листы бумаги, чтобы физически исключить упоминания потерь на время обсуждения дальнейших действий. Кроме того, это аккуратно переводит обсуждение потерь в конструктивное русло.
• Заполните все ячейки на лицевой стороне листа, кроме той, которая просит оценить ваши шансы на успех.
• Сложите рабочий лист по пунктирной линии и переверните. Теперь ячейка «потрачено» стала начальной точкой для составления вопросов на обороте листа.
• Запишите в ячейках, какие выводы вы сделали и с кем вам нужно поделиться этим опытом.
• Теперь вы можете вернуться к лицевой стороне и обсудить, стоит ли продолжать или лучше свернуть проект.
• Оставьте ячейку с потерями на обороте, чтобы понесенные убытки не влияли на ваше решение.
Легко ли не принимать в расчет боль от понесенных потерь, решая, стоит ли продолжать проект? Помогает ли переосмысление потерь в виде сделанных выводов?
6.7. Как грамотно потерпеть неудачу
Будьте уверены, правильно терпеть неудачи с умом очень сложно. Несмотря на то что неудачи случаются с любыми из нас, несмотря на все уроки, которые мы можем извлечь, нам всегда очень сложно их обсуждать. Ошибки неприятны настолько, что мы готовы пойти на многое, чтобы их избежать или снять с себя ответственность, если все-таки их совершили.
Но существует и более оптимистичный взгляд на ошибки — как на уроки, которые мы можем извлечь, как на отправные точки на пути к чему-то хорошему, как на часть нашего развития. Используя этот подход, вы можете извлечь выгоду, когда что-то пойдет не так. Но при этом стоит помнить, что неудача всегда останется непростой эмоциональной проблемой для вас и других.
Неудачу, ставшую результатом «благих намерений», нужно рассматривать как источник опыта, а не позор, считает бизнес-автор Маргарет Хэффернан. Это очень важная оговорка: мы говорим о тех, кто совершил ошибку, хотя изначально имел благие намерения. Если человек сознательно ведет себя безрассудно или со злым умыслом (что тоже бывает), это совсем другое дело. На самом деле это вопрос дисциплины, который мы не будем рассматривать в этой книге.
В компаниях, продвигающих идею «справедливой культуры», обсуждают неудачи сдержанно и великодушно, так же как новые идеи. Некоторые организации специально регистрируют все ошибки и делятся опытом с остальными сотрудниками. Таким образом они подчеркивают, что, во-первых, никто не идеален, а во-вторых, что признание ошибки — это путь к ее исправлению (Heffernan, 2015).
Многие успешные и образованные люди так и не научились делать выводы из неудач, по мнению американского психолога Криса Арджириса. Вместо того чтобы проанализировать возможные ошибки в собственных рассуждениях, они занимают оборонительную позицию, и когда что-то идет не так, винят всех, кроме себя. «Их способность учиться блокируется тогда, когда она нужнее всего, — пишет он. — Лидеры должны показывать на собственном примере, что анализировать рассуждения и эмоции, лежащие в основе принятых решений, это нормально. Нам нужно рассматривать подобный анализ не как сигнал недоверия или вторжения в личное пространство, а как ценную возможность чему-то научиться» (Argyris, 1991).
Мы можем развить нашу способность восстанавливаться после неудач. По мнению американского психолога Кэрол Двек, она определяется ориентацией на личностный рост, а не на постоянство. Человек с установкой на постоянство склонен рассматривать способности как нечто врожденное, он привык к замечаниям, что он хорош (или плох) при выполнении определенного задания. На неудачу он реагирует сомнением в собственных силах.
Установка на личностный рост подразумевает, что умение вытекает из практики. Вы можете поддержать ее, оценивая процесс, а не человека («ты хорошо поработал» вместо «тебе это хорошо дается»). Люди, ориентированные на личностный рост, реагируют на неудачи сомнением в процессе и поэтому более склонны попробовать еще раз по-другому (Двек, 2007).
Ласло Бок, глава кадровой службы Google, считает, что вы добьетесь большего, потерпев неудачу на пути к амбициозной цели, чем достигнув более скромной. Так Google оправдывает свои авантюрные проекты, такие как машины с автопилотом и Google Glass. «Правила в случае неудачи» Бока включают пункты: «Признайте свою ошибку. Будьте открыты… Определите размер ущерба. Найдите суть ошибки и сделайте выводы» (Бок, 2015).
Многие авторы сходятся в том, что вам следует провести хороший анализ пост-мортем по окончании проекта или в случае его провала. Попытайтесь привлечь независимых наблюдателей, потому что им будет виднее, где вы поспешили с выводами на основании недостаточных данных.
Проводите анализ пост-мортем и для успешных проектов. Кто знает, может быть, ваш успех был обусловлен всего лишь удачей (Канеман, 2016).
1. Проведите тщательный анализ пост-мортем
• Групповое упражнение, 30–40 минут.
Для этого упражнения:
• создайте подходящую атмосферу для обсуждения ошибок (см. раздел 6.6);
• если возможно, пригласите независимых наблюдателей;
• помните, что за удачным анализом пост-мортем следуют действия;
• используйте один из рабочих листов, приведенных ниже;
• вы также можете использовать рабочий лист «Ошибка невозвратных издержек» (раздел 6.6). Замените пункт «Продолжить или свернуть проект?» на «Как мы можем сделать все лучше в следующий раз?».
2. Поддерживайте установку на личностный рост
Следуйте следующим советам Кэрол Двек.
• Хвалите с умом: вознаграждайте людей за приложенные усилия, разработанные стратегии и прогресс в работе, а не за то, что они умны или правы.
• Посмотрите на сложности как на выход из зоны комфорта и освоение новых навыков.
• Используйте фразу «пока неправильно» вместо «неудачно», чтобы обозначить существование шанса на улучшение.
Каким образом вы проводили раньше анализ пост-мортем? Какие уроки из него извлекали? Как вы относитесь к обсуждению своих собственных провалов, последовавших за «благими намерениями»?
Глава 7. Продавайте лучшие идеи
* * *
7.1. Вы, ваша аудитория, ваше сообщение
7.2. Реалистичность, оригинальность, простота
7.3. Волшебное число три (и другие риторические приемы)
7.4. Гонитесь за популярностью
7.5. Великие истории
7.6. Протестируйте свою историю
7.7. Передайте искру
Обзор
7.1. Вы, ваша аудитория, ваше сообщение
Неважно, готовите ли вы презентацию, пишете отчеты или боретесь за внимание в социальных сетях, вам нужно научиться продавать свои лучшие идеи значимым людям.
Блестящая идея сама по себе ничего не стоит, если вы не сможете никого убедить выслушать вас. Но прежде чем вдаваться в детали вашего сообщения, вам нужно подумать о себе и своей аудитории. Почему вы стремитесь привлечь наше внимание? Что заставляет вас обратиться к нам?
В конечном счете вы хотите, чтобы людям настолько полюбилась ваша история, чтобы они пошли и рассказали о ней другим. Привлеките аудиторию на свою сторону: после этого вам будет проще объяснить свою идею.
Когда вы будете подробно описывать свою идею, обратите внимание на то, как вы пишете и говорите. Ваша речь звучит естественно или вы употребляете жаргонные слова и деловой сленг?
ЗаданиеПослушайте себя и окружающих. Кто говорит или пишет ясно? Какое впечатление это производит на окружающих?
7.2. Реалистичность, оригинальность, простота
Каждый день мы видим или слышим до 100 000 слов. Вы не единственный, кто пытается рассказать историю. Как вы заставите людей слушать именно вас среди этого гвалта?
Как часто вы употребляете клише? Зачастую в них есть зерно истины, но они заставляют людей отключаться. Ваш собеседник перестает слушать, когда думает, что может предугадать ваши слова. Если вы хотите донести новую и свежую мысль, клише работают против вас.
Чтобы избежать клише, будьте конкретны. Как можно чаще используйте образы, предметы и простой язык вместо абстрактных понятий. Присмотритесь к происходящему и опишите его своими словами. Не спешите употреблять готовые термины, придуманные другими людьми: вы обнаружите, что они уже потеряли свою ценность.
Не усложняйте. Показав слушателям, что цените их время, вы лучше всего продемонстрируете свое уважение к ним. Не отнимайте у них много времени, сделайте так, чтобы им захотелось узнать больше.
ЗаданиеПодумайте, как вы описываете свою работу. Когда вы используете клише, жаргонные слова или абстрактные термины? Что вы думаете, когда так разговаривают другие?
7.3. Волшебное число три (и другие риторические приемы)
Люди изучают искусство убеждать еще с античных времен. Уроки риторики не потеряли актуальности до сих пор. Используйте их, чтобы довести до совершенства рассказ о вашей идее, и люди не только услышат вас, но и запомнят то, что вы хотите.
В этом разделе мы рассмотрим три традиционно используемых риторических приема, которые вы можете использовать, чтобы донести свою идею: повторение, умолчание и перефразирование. Почему всего три? Потому что, похоже, три — волшебное число. Перечисление тройками устанавливает модель, которая не перерастает в список. Зато задает ритм и структуру, помогающую вашей аудитории предугадать, что последует дальше.
Иногда наиболее мощная часть сообщения — то, что не было сказано вслух. Умолчание предлагает аудитории самой заполнить этот пробел. Мы лучше запомним идею, если нам пришлось над ней поработать. А иногда лучше всего запоминается формулировка, особенно если яркое перефразирование заставляет нас взглянуть на мир по-другому.
ЗаданиеВспомните обращения, которые вам больше всего запомнились из других проектов. Какие элементы врезались вам в память? Какие фразы или риторические приемы помогли в этом?
7.4. Гонитесь за популярностью
В теории интернет уравнивает шансы в сфере коммуникаций и любой игрок с нулевым бюджетом способен привлечь внимание миллионной аудитории. Но колоссальное количество сообщений привело к тому, что и здесь утвердилась старая бизнес-модель: громче кричат те, у кого крупнее маркетинговый бюджет.
Вы можете многому научиться, анализируя популярные сообщения. Вам нужно понять, почему люди делятся чем-то онлайн. Что мы хотим рассказать о себе, когда делимся чем-то с другими? Каким образом мы можем заставить людей поделиться нашим сообщением? Какие результаты или реакцию мы хотим увидеть?
ЗаданиеСоставьте список всего, чем вы поделились онлайн за последние пару дней. Зачем вы это сделали? С кем вы делитесь этими вещами?
7.5. Великие истории
Самый простой и быстрый способ заставить людей вас слушать — это рассказать им историю. Это не значит, что надо превратить каждый отчет и ведомость в сказку у камина. Нужно научиться использовать силу великих историй для привлечения аудитории.
Великие рассказчики постоянно перерабатывают великие истории. Некоторые становятся прямыми адаптациями, например перенос «Гамлета» в мир байкеров («Сыны анархии»[46]). Другие истории проходят сквозь века, потому что затрагивают универсальные человеческие потребности. Вы можете использовать некоторые техники, почерпнутые из таких историй, чтобы улучшить свое сообщение.
Вы можете сфокусироваться на герое истории и на том, как он меняется. Вы можете назначить людей вокруг себя на роли менторов, союзников и врагов. Вы можете описать свой проект как путешествие к конечной цели. Вы можете определить сигналы, препятствия, моменты выбора и кульминацию. Это не только поможет вам выразить свои идеи, но и сделает их сильнее.
ЗаданиеКак часто люди в вашей организации используют великие истории, чтобы завладеть вниманием аудитории? Что вы чувствуете, когда кто-то использует такой подход, обращаясь к вам? Вспомните последнюю историю, которой вы не могли не поделиться с другими.
7.6. Протестируйте свою историю
Лучший способ понять, работает ли ваша история, — это рассказать ее. Начните с друзей и коллег. Затем обратитесь к людям, которым всё равно. Если вам удастся завладеть их вниманием — более того, если они выслушают и начнут задавать вопросы, — вы на правильном пути.
Связана ли ваша история с реальной жизнью и повседневным опытом? Она создает эффект присутствия? Она запоминается? Воздействует ли она на эмоции?
Существуют тесты для языка, который вы используете. Например, проверить, насколько текст «замусорен» штампами, канцеляризмами и т. д., можно с помощью сервиса «Главред».
Чем выше ваш балл, тем менее ваш текст понятен для широкой аудитории. Высокий балл означает, что вашей аудитории нужно приложить усилия, чтобы вас понять. Может быть, особенности вашего проекта требуют использовать специальные термины. Но, возможно, просто сам текст плохой.
ЗаданиеВозьмите последнее длинное электронное письмо или отчет, который вы писали по своему проекту, и пропустите его через программы, создающие облако слов. Насколько явно выражены жаргонизмы или деловой сленг?
7.7. Передайте искру
Один заключительный момент от рассказчиков: учитесь передавать искру, которая изначально зажгла вас. Если вы находитесь на ранних стадиях проекта или творческого процесса, вас ожидает долгий путь. Возможно, вам потребуется убедить ваших инвесторов и покупателей, что вы намерены довести дело до конца. Для этого нужно показать им, почему вам не всё равно.
Может быть, придется рассказать что-то личное, добавив это в историю. Или же вы можете показать, как ваша идея изменила вас.
Если вы всё сделаете правильно, вы не только заручитесь поддержкой других людей. Вы заразите их интересом к вашему проекту.
Задание
Спросите себя, почему вам не безразличен этот проект. Какая искра зажгла вашу страсть?
Разбор
7.1. Вы, ваша аудитория, ваше сообщение
Если вы хотите, чтобы другие поддержали вашу идею, сначала нужно, чтобы вас выслушали. Когда нам кто-то рассказывает о своей идее, мы часто думаем: «Подождите, это кто вообще такой и почему мне это должно быть интересно?» Поэтому первое, что вам нужно определить, это кто вы и почему люди должны вас слушать.
Следующее, что нужно понять, — чего от вас ждет ваша аудитория. Покажите, что вы приняли во внимание их ожидания и ценности.
Говорите понятным языком. Отбросьте скучный язык деловой коммуникации и говорите как обычный человек. Даже если ваша аудитория использует официально-деловой стиль, вы окажете им услугу и внесете приятное разнообразие, используя нормальную речь.
Задолго до изобретения пиара, конференций TED и пресс-релизов древние греки освоили искусство высказывать свою идею. «Риторика» Аристотеля выделяет три ключевых элемента убедительного аргумента.
• Этос: обращение к вашему характеру и ценностям. Почему вы с нами говорите?
• Пафос: обращение к чувствам вашей аудитории. Почему мы должны вас слушать?
• Логос: логика и доказательства, стоящие за вашими аргументами.
Если вы пренебрегаете этосом и пафосом, вы потеряете аудиторию, как бы ни был силен логос (Аристотель, IV в. до н. э.).
«Люди, которые хорошо пишут, преуспевают», — считают копирайтеры Кеннет Роуман и Джоэл Рафаэльсон. Часто первое и единственное впечатление мы производим при помощи языка. Кто ясно мыслит, тот ясно излагает. Если вы лидер в своей области, вам нужно объяснить ваши идеи тем, кто в ней ничего не понимает. Если вы еще только на пути к вершине, вам нужно показать, что вам можно доверять. В любом случае, ваш текст должен быть ясным и целенаправленным (Роуман, Рафаэльсон, 2014).
1. Поймите, почему вы плохо пишете
Плохое изложение на самом деле может быть вызвано страхом. Многие из нас подвержены «синдрому самозванца» — страху, что мы не на своем месте и скоро будем разоблачены. Мы пытаемся приспособиться, копируя жаргон и манеру говорить, которые слышим вокруг. Кроме этого, мы опасаемся, что наше сообщение огорчит слушателя. Поэтому мы используем эвфемизмы вроде «оптимизация штата». Неприятные чувства от этого не исчезают, но к ним добавляется недоверие. Когда вы садитесь писать или поднимаетесь, чтобы выступить перед аудиторией, чего вы боитесь? Перечислите свои страхи перед тем, как начать. Они похожи на красный сигнал светофора, предупреждающий о плохом изложении.
2. Продумайте этос и пафос, а не только логос
• Групповое или индивидуальное упражнение, 20–30 минут. По желанию можно использовать рабочие листы.
Нарисуйте две большие ячейки: «этос» и «пафос».
• В ячейке «этос» перечислите всё, во что вы верите. Каковы ваши ценности? Почему вы поступаете именно так? (Если вы не уверены, какие ценности стоят за вашим проектом, попробуйте использовать инструменты из второй главы.)
• В ячейке «пафос» напишите, как обстоят дела с вашей аудиторией. Каковы их ценности? Какой язык будет им ближе? Каким образом вы можете воздействовать на их эмоции?
• И наконец, запишите одной строкой ваш главный аргумент — ваш «логос».
В ячейках «этос» и «пафос» подчеркните всё, что поможет вам представить или укрепить ваш аргумент.
3. Учитесь у великих мастеров прозы XX века
Лучше всего короткие слова, а старые, если они короткие, еще лучше.
Уинстон Черчилль
Обратите внимание на количество длинных слов, которые вы используете. Можно ли их заменить без потери смысла? А современный жаргон — он вам точно нужен? Поймет ли его аудитория?
Не используйте страдательный залог, если можно использовать действительный.
Джордж Оруэлл
Страдательный залог — это отговорка, уклонение от ответственности. Не пишите «были озвучены сомнения» — уточните, кто, что и кому сказал. Перечитайте свой текст. Найдите фрагменты, в которых непонятно, кто ответственен за конкретные действия. Почему вы уклоняетесь от этого вопроса? Что вы пытаетесь скрыть? Если вы пишете в страдательном залоге, удалите и напишите в действительном.
Пишите как вы говорите. Естественно. Никогда не используйте жаргонных слов вроде «переконцептуализировать», «отношенческий», «субъективная критическая оценка». Это всё признаки напыщенности.
Дэвид Огилви
И добавить нечего. Найдите жаргон и вычеркните его.
Каким образом концентрация на аудитории меняет структуру вашего текста? Что важно для них — и насколько это отличается от того, что важно для вас?
7.2. Реалистичность, оригинальность, простота
Как часто вы «зависали», слушая выступающего, или отвлекались, читая текст? Возможно, вам удавалось сконцентрироваться, но вы проникались неприязнью к человеку, который заставлял вас через это проходить. Если вы хотите, чтобы люди вас слушали — и, еще лучше, запоминали, что вы говорите, — вам нужно сделать свое сообщение конкретным, оригинальным и простым.
В корпоративной культуре письменные отчеты и устные презентации часто ценятся выше сенсорного опыта. Однако демонстрация прототипа вашей идеи, даже самого грубого, затронет разные каналы восприятия и побудит других развить идею, которую они видят перед собой (Allan et al., 2002).
Джордж Оруэлл считал, что использовать клише и заезженные фразы — значит позволять чужим словам выстроить ваши мысли за вас. Оруэлл советовал писателям «как можно дольше откладывать использование слов и как можно четче определить свой замысел с помощью образов и чувств». Только после этого вам следует искать слова, которые лучше и точнее всего описывают картину в вашей голове, вместо того чтобы употребить существующие фигуры речи. Вот как Оруэлл представлял себе писателя, зависящего от клише: «Скопление затхлых фраз душит его, как чаинки, забившие раковину» (Оруэлл, 2003).
Хорошие копирайтеры знают, что меньше значит лучше. Упрощение — часть их мастерства. Нужно «найти одну простую вещь, которую мы хотим выразить, и четко ее проиллюстрировать», говорит Доминик Геттинс[47]. Вам нужно быть беспощадным к своему тексту, потому что никто не поправит его, если он будет слишком пространным. Вас просто перестанут слушать (Геттинс, 2007).
1. Сделайте идею реальной
• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут.
Каким образом вы можете реализовать свою идею?
• Прототип: как вы можете показать ваш проект в действии, хотя бы приблизительно?
• Заменитель: что вы можете использовать в качестве физического объекта для представления неосязаемой идеи? Например, если вы разрабатываете новую программу обучения на работе, раздайте аудитории незнакомые строительные инструменты и спросите: «Как вы относитесь к новым инструментам для выполнения вашей работы? Как быстро вы сможете их освоить?» Таким образом вы вводите метафору обучения как инструмента и подкрепляете ее физическим ощущением.
• Ролевая игра: каким образом вы можете разыграть разговор или сценарий, касающиеся вашего проекта?
• Тестирование: каким образом вы можете опробовать свою идею и показать результаты? Можете ли вы использовать видео или фотографии, демонстрирующие, как реальные люди реагируют на вашу идею?
2. Сделайте идею оригинальной
• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут. Вам потребуются ручка и бумага; по желанию можно использовать рабочие листы.
Используйте четыре простых вопроса Джорджа Оруэлла.
• Что я пытаюсь сказать?
• Какие слова это выразят?
• Какой образ или идиома это пояснят?
• Достаточно ли свеж этот образ, чтобы произвести впечатление?
Попробуйте использовать рабочий лист, приведенный ниже, чтобы придумать множество различных образов и идиом, затем выберите те, которые помогут вам создать оригинальное представление вашей идеи.
3. Сделайте идею простой
• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут. Вам потребуются ручка и бумага.
Используя руководство от экспертов-копирайтеров (Геттинс, 2007; Lynch, 2014), перечитайте свой первый набросок с красной ручкой в поисках:
• страдательного залога: замените его на действительный;
• скобок (предложений внутри предложений): разбейте их на более короткие предложения;
• клише: «Уберите как можно больше клише. Они не находятся под угрозой вымирания»;
• длинных слов: попробуйте заменить их на более короткие;
• мертвых глаголов: зачем «производить улучшения», если можно просто «улучшить»?
• абстрактных существительных: проиллюстрируйте абстрактные понятия примерами про реальных людей, места и события.
Оставим последнее слово за Джорджем Оруэллом: «Если можно убрать слово, убирайте его… любые слова, которые не добавляют смысла тексту, уменьшают его силу. Чем короче, тем лучше. Всегда».
Чем первый набросок вашего текста отличается от конкретной, оригинальной и простой версии?
7.3. Волшебное число три (и другие риторические приемы)
Вспомните любую впечатлившую вас речь или текст. Их автор наверняка использовал риторические приемы, чтобы его идея запомнилась. Эти приемы не напишут за вас текст, но они могут усовершенствовать его стиль и сделать его запоминающимся.
Здесь мы рассмотрим три приема: повторение, умолчание и перефразирование. Вы можете использовать каждый из них, чтобы подчеркнуть свою идею.
Для обработки слов, которые мы слышим, используется краткосрочная память, но по-настоящему запоминаем из них мы лишь четверть. Наш мозг распознаёт паттерны, чтобы определить, что нужно сохранить (Трежер, 2011). Объединение слов в группы по три штуки — триколон — используется очень широко, например: «Батончик “Марс” в день помогает вам работать, отдыхать и играть»; «Пришел, увидел, победил»; «Жизнь, свобода и стремление к счастью». Этот прием популярен потому, что деление сложных предметов на тройки помогает нам запоминать детали (Галло, 2015).
Недосказанность иногда может усилить посыл. Умолчание работает, потому что подсознательно мы стремимся упорядочить информацию и поэтому тут же заполняем любые пробелы в истории (Канеман, 2016).
Эрнест Хемингуэй прекрасно это продемонстрировал своей душераздирающей историей из шести слов: На продажу. Детские ботинки. Не ношенные».
Перефразирование или переосмысление условий ситуации требует умственных усилий, которых мы обычно стремимся избегать (Канеман, 2016). Однако этот прием настолько силен, что влияет на наши мысли и поступки. Подразделение поведенческого анализа при правительстве Великобритании обеспечило реестру пересадок органов 100 000 дополнительных участников в год, просто задав потенциальным донорам вопрос, примут ли они сами донорские органы при необходимости. Они переосмыслили ситуацию, заставив людей подумать о себе как о потенциальном реципиенте, а не только доноре (Behavioural Insights Team, 2014).
1. Организуйте свое мышление тройками
• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут.
Напишите короткое резюме вашего проекта. Удостоверьтесь, что оно понятно и не содержит жаргона (используйте упражнение на простоту твита в разделе 2.7). Далее запишите три подзаголовка: «Причины почему», «Сложные вопросы» и «Следующие шаги». Под каждым заголовком запишите еще по три утверждения или вопроса. Перепишите их и продолжайте работать, пока они не станут короткими и простыми. Далее перечитайте всё, что вы записали. Скорее всего, ваша аудитория запомнит только три момента из того, что вы расскажете. Какие три тезиса вы бы выбрали?
2. Умолчание: пусть они захотят узнать больше
• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут. Вам потребуются ручка и бумага.
Набросайте черновик своей идеи. Далее перечитайте его и спросите:
• что я могу опустить?
• как я могу намекнуть на то, о чем умолчал?
• какие пробелы люди постараются заполнить самостоятельно?
• как я могу вызвать вопрос «Что произойдет дальше?» или «Как мы перешли к этому?»?
• как я могу сделать так, чтобы они захотели узнать больше?
Или попробуйте повторить эксперимент Хемингуэя. Запишите свою идею всего в шести словах.
Читать бесплатно другие книги:
