Я хочу больше идей. Более 100 техник и упражнений для развития творческого мышления Роулинг Стив
• начните с первого пункта и спросите: «Какие есть противоположности для этого правила?» Заметьте, что я сказал «противоположности», во множественном числе. На примере схемы рабочего обучения: мы всегда нанимаем квалифицированных преподавателей. Какие могут быть противоположности квалифицированным преподавателям? Вообще никаких преподавателей. Да, что еще? Непрофессионалы… практиканты… стажеры… рядовые граждане… идиоты…;
• проанализируйте список получившихся противоположностей — что в нем может натолкнуть на новые идеи? Некоторые варианты действительно ужасны. Вы не станете нанимать идиотов, чтобы проводить обучение (но, возможно, вам нужно разработать «защиту от дурака»). Непрофессионалы? Это может означать обмен знаниями между коллегами. Стажеры… Возможно, они могут поделиться своими навыками использования социальных сетей с сотрудниками старшего поколения? И так далее. Выберите лучшие идеи, которые будете развивать.
СоветНарушив самое очевидное правило, которое все считают обязательным, можно получить самые оригинальные идеи. Не должно быть ничего неприкосновенного.
2. Миссия невыполнима[27]
• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут. По желанию можно использовать рабочие листы.
Для этого упражнения:
• напомните всем, в чем заключается ваша творческая задача. Составьте список всех ограничений, в рамках которых вам предстоит работать (например, бюджет, кадровое пополнение, ресурсы, расписание);
• возьмите одно из этих ограничений и ужесточите его, пока оно не превратится в «невыполнимую миссию»:
Как мы можем это сделать за один день?
Как мы это можем сделать бесплатно?
Как мы можем это сделать без дополнительного персонала?
• если вам тут же ответят «Это невозможно!», спросите участников, кого или что им пришлось бы призвать на помощь, чтобы справиться с миссией, несмотря на крайне строгие ограничения;
• когда вы закончите с первым набором вариантов, возьмите другое ограничение и ужесточите его вместо первого. Повторите процесс;
• за 10 минут до конца попросите участников проанализировать варианты, которые возникли при обсуждении. Есть ли среди них выполнимые или достойные дальнейшего развития? Нашли ли вы какие-то скрытые ресурсы?
• выберите самые сильные идеи, которые хотите развивать дальше.
Некоторым людям может быть сложно нарушать правила, особенно если они сами их устанавливали. Поэтому напомните всем, что это игровая, экспериментальная стадия творческого процесса. Возможно, вам также потребуется согласовать правила конфиденциальности, если вы собираетесь исследовать запретные области.
4.6. Поищите получше в рамках
Английская фраза о нестандартном мышлении «вне рамок» происходит от головоломки с девятью точками, которую можно решить, только игнорируя очевидную форму рамки, в которую складываются точки. В деловой литературе эта фраза стала клише, особенно когда речь идет о творческом процессе. И, как все клише, со временем она потеряла свою остроту: я лично морщусь каждый раз, когда ее слышу.
«Вне рамок» для некоторых означает безумные, сумасшедшие и неосуществимые идеи. Если взять буквальное значение фразы, можно понять почему.
Если всё, что вы знаете о проблеме, заключено в рамки вашего опыта, мастерства и знаний, как вы можете выйти за их пределы? И главное, зачем?
Инструменты, описанные в этом разделе, связаны с работой внутри рамок. Они побуждают вас по-новому взглянуть на их содержимое и попробовать что-то изменить. Они подталкивают вас к самому краю возможного — к краю рамок.
Существует несколько систем инноваций, которые концентрируются на том, что можно найти «в рамках» определенного проекта или индустрии. В 1970-х годах маркетолог Эдвард Таубер разработал эвристическую технику генерации идей для пищевой индустрии, основываясь на эмпирической закономерности, которая показывала, что большинство новшеств были придуманы в результате необычного сочетания двух несвязанных факторов в рамках одной области (Tauber, 1972).
Дрю Бойд[28] и Джейкоб Голденберг[29] утверждают, что простые правила для изучения и преобразования всего, что находится в рамках, могут породить огромное количество новых вариантов. После чего мы можем выяснить, есть ли у этих новых вариантов какие-либо полезные свойства. Часто решения оказываются под рукой, в «замкнутом мире», окружающем проблему, с которой мы боремся (Бойд, Голденберг, 2014).
Педагог Боб Эберле взял несколько типичных вопросов, задаваемых во время мозгового штурма, и организовал их в список под названием SCAMPER, который используется для пересмотра содержимого рамок. Для этого вам нужно заменить (Substitute), комбинировать (Combine), адаптировать (Adapt), изменить (Modify), применить для чего-то другого (Put to another use), удалить (Eliminate) или поменять местами (Rearrange) элементы товара или услуги (Eberle, 2008).
1. Вычитание
• Групповое или индивидуальное упражнение, 50 минут. Вам потребуются стикеры; по желанию можно использовать рабочие листы.
На основе материалов из книги «Творчество в рамках» Дрю Бойда и Джейкоба Голденберга (2014).
• Перечислите все элементы вашего проекта (людей, ресурсы и т. д.), каждый на отдельном стикере. Приклейте их на листок бумаги и обведите рамкой.
• Теперь запишите вокруг рамки все факторы (людей и ресурсы), которые являются частью вашего проекта, но находятся под рукой. Они образуют «замкнутый мир» непосредственно вокруг вашего проекта.
• Попробуйте простое вычитание: снимайте поочередно один из стикеров, убирая фактор, который вам казался неотъемлемой частью проекта. Спросите себя, какие преимущества может иметь такая «облегченная» версия. Кто может захотеть использовать ее и почему? Целесообразна ли она?
• Далее попробуйте вычесть и заменить — уберите один фактор из рамки. Каковы выгоды «облегченной» версии? Обратитесь к замкнутому миру вокруг рамки. Есть ли там что-то, что могло бы восполнить пробел, образовавшийся после удаления фактора?
• Есть ли среди этих новых идей жизнеспособные? Повторите задание с другим элементом в рамке.
Вот пример простого вычитания. Чтобы сделать мобильный телефон дешевле, Motorola удалила из одной модели передатчик. Модель Mango могла принимать звонки, но позвонить с нее было нельзя. Кому мог пригодиться такой? Оказалось, что родителям с детьми младше подросткового возраста, а также менеджерам по продажам, работающим вне офиса. В результате модель Mango захватила 5 % израильского рынка, на котором была выпущена[30].
Давайте вернемся к примеру организации обучения на работе. Давайте вычтем что-то стоящее в центре проекта — самих учеников. Безусловно, постоянное отвлечение персонала на тренинги сильно мешает работе. Кем можно заменить учеников из «замкнутого мира» вокруг вас? Как насчет покупателей? Что будет, если вы станете проводить тренинги для ваших ключевых покупателей, расскажете им больше о своей продукции? Какая здесь может быть выгода для вас? Чему вы можете у них научиться?
2. SCAMPER[31]
• Групповое или индивидуальное упражнение, 90 минут. Вам потребуются стикеры; по желанию можно использовать рабочие листы.
Для этого упражнения:
• для начала перечислите все элементы вашего проекта или творческой задачи, каждый на отдельном стикере;
• берите стикеры по одному или сразу несколько и пропускайте их через список SCAMPER. Если вы работаете в большой группе, разделите участников, чтобы каждая подгруппа использовала список по-своему;
• за 10 минут до конца попросите людей выбрать варианты, которые им кажутся наиболее жизнеспособными, и определить идеи для дальнейшей проработки.
Ниже пример, как можно пропустить идеи для организации тренингов через список SCAMPER.
Источник: основано на (Eberle, 2008).
Сравните эти техники с более свободными подходами «бокового подталкивания» и «каши метафор» (см. раздел 4.2). Пытались ли участники противиться идее удаления чего-то, что вы все считали неотъемлемой частью проекта?
4.7. Инструменты для перекрестной наметки идей
Если вы представляете себе мозговой штурм в виде свободной сессии, на которой участники выкрикивают идеи, то инструменты перекрестной наметки идей направят процесс в совершенно другое русло. Эти техники позволяют людям молча обдумать собственные идеи, а не идти на поводу у более крикливых коллег. Эти техники идеальны для групп, в которых доминируют одни и те же люди, где вам нужно уравнять условия для младших и старших сотрудников или услышать новые оригинальные мнения.
Инструменты для перекрестной наметки идей задействуют латеральное мышление, так как ваши предложения формируются под влиянием мыслей другого человека. С помощью этих техник можно придумать сотни идей. Поэтому вам нужно оставить достаточно времени на конвергентный этап, чтобы выбрать качественные варианты.
В открытой групповой дискуссии участники могут развивать идеи друг друга новыми и увлекательными способами. Однако наш мозг не может одновременно слушать другого человека и придумывать собственные идеи. Поэтому мы либо перестаем слушать и концентрируемся на своих мыслях, либо же попадаем под влияние наиболее громких голосов в комнате (Diehl and Stroebe, 1991).
Инструменты для перекрестной наметки идей сочетают работу в тишине — чтобы участники могли спокойно думать — с регулярным обменом идеями внутри группы. Опыт показывает, что данный метод оказывается более продуктивным по сравнению с работой в одиночку или участием в неорганизованном групповом обсуждении (Paulus and Yang, 2000). Техники, предполагающие работу в тишине, также позволяют более интровертным членам группы внести свой вклад, поскольку им может не хватать уверенности для выражения новых идей в присутствии коллег (Кейн, 2014).
1. Листы для перекрестной наметки идей
• Групповое упражнение, 30–40 минут. Вам потребуются листы A4 с нарисованной на них таблицей 33.
Эта техника была разработана Хорстом Гешкой в 1979 году.
• Начните с нескольких пустых листов A4. Листов должно быть на один больше, чем количество участников. Напомните участникам о вашей творческой задаче. Затем попросите их записать три первых идеи в верхнем ряду, по одной в каждой ячейке. Обсуждение здесь не допускается.
• Первый, кто заполнит все три клетки, кладет свой лист в центр стола, берет оставшийся пустой лист и записывает на нем еще три идеи. Другие участники, закончив, меняются листами, забирая лежащий в центре. Теперь на каждом из листов записаны идеи разных людей. Попросите участников развить идеи, которые им достались, записывая новые во втором ряду.
• Закончив второй ряд, участники снова меняются листами. На этот раз они могут развить любую из шести идей на листе, который они взяли.
• Когда все ячейки окажутся заполнены, упражнение прекращается. Участники в последний раз меняются листами. Дайте им хотя бы пять минут, чтобы прочитать все идеи на их листе.
• Попросите каждого выбрать наиболее понравившиеся им идеи со своего листа. Если вы хотите поддержать новаторство, попросите их отметить одну практичную и одну безумную идею. Запишите все идеи на лекционном плакате и решите, какие вы будете развивать.
2. Обход
• Групповое упражнение, 40–50 минут. Вам потребуются большие листы бумаги / лекционные плакаты, стикеры и комната, по которой можно свободно двигаться.
Это разновидность классического варианта перекрестной наметки идей, в которой двигаются люди, а не листы бумаги. Таким образом участники смогут размяться, благодаря чему их мозг получит приток крови.
• Разложите большие листы бумаги — по одному на каждого участника, если это возможно — на столе или развесьте их по стенам комнаты. Объясните творческую задачу и попросите участников записать первую идею, которая пришла им в голову, в верхней части листа. Обсуждение не допускается.
• Закончив, участники переходят к другому листу, читают написанную на нем идею и развивают ее, подписывая новую внизу.
• Те, кто пишет быстрее, могут использовать стикеры, чтобы не создавать заторов за более медлительными участниками.
• Продолжайте упражнение, пока не будут заполнены все листы или пока не останется 15 минут до конца сессии.
• Используйте одну из конвергентных техник, например голосование точками (см. раздел 1.4), чтобы выбрать лучшие идеи для дальнейшего развития.
Вы заметили, как тихо становится во время сессии перекрестной наметки идей? Это означает, что участники усиленно думают. Прерывайте молчание как можно реже.
Техника перекрестной наметки идей по-настоящему дает результаты, когда вы начинаете развивать идеи других людей. Поэтому попросите участников не тратить слишком много времени и усилий на придумывание первых идей.
Глава 5. Взращивайте хорошие идеи
* * *
5.1. Дилемма разработчика
5.2. Команды поддержки
5.3. Расширьте резерв талантливых специалистов
5.4. Дизайн-мышление
5.5. Поддерживайте новизну
5.6. Работа с безумными идеями
5.7. Выход в большой мир
Обзор
5.1. Дилемма разработчика
Насколько новы ваши идеи? Слишком революционные предложения могут показаться рискованными, и вам будет непросто найти поддержку. У традиционных больше шансов на успех, но ими вы никого не удивите. В этом и заключается дилемма разработчика.
/i>Новые идеи необходимо взращивать, иначе они умрут молодыми. На стадии вдохновения всё, что у вас есть, — это зерна идей. Посейте их, и вам повезет, если сразу несколько из них взойдут. Этап разработки — это теплица, где зёрна получают возможность вырасти в безопасности от морозов и сорняков.
Поэтому неважно, планируете ли вы постепенные изменения или радикальные, вам необходимо взращивать и подпитывать новые идеи перед тем, как выбрать лучшие. Если идея не работает, несмотря на все усилия, выкиньте ее из теплицы. Но не забудьте вынести урок из неудачного опыта.
И наконец, не стоит слишком долго держать идеи в разработке, иначе в теплице не останется места. Любая идея, как и любое растение, должна однажды выйти в жизнь из тепличных условий.
ЗаданиеПодумайте, как вы реагируете, когда кто-то предлагает новую идею. Вы помогаете ей вырасти или ждете, что она разовьется сама по себе?
5.2. Команды поддержки
Идеи рождаются в умах отдельных людей, но реализуют их обычно команды. Вначале ни одна идея не идеальна, поэтому делиться незаконченной работой с другими может быть стыдно. Вам нужно найти способ снять эмоциональную напряженность на стадии разработки, если вы хотите, чтобы члены команды поддерживали друг друга.
Тестируя идеи в реальной жизни на этапе разработки, вы можете поставить под угрозу весь проект. Это может привести к проблемам, но в то же самое время вы можете использовать эти наблюдения, чтобы улучшить его.
ЗаданиеПодумайте, что вы чувствуете, когда вам приходится показывать другим незавершенную работу? А как вы реагируете, когда кто-то другой делится с вами не до конца оформившимися идеями?
5.3. Расширьте резерв талантливых специалистов
Некоторые крупнейшие корпорации выводят творческий процесс за пределы небольшой команды разработчиков. Если вы найдете правильных людей для сотрудничества и удачно выстроите управление процессом, вы значительно преумножите силу коллективного разума. В интернете процветают открытые инновации, направляющие экспертные знания из разных точек мира на решение соответствующих творческих задач.
Вы сможете черпать ресурсы из широкого круга талантливых специалистов и найти людей извне, которые знакомы с вашим проектом почти так же хорошо, как и вы сами. Любители и потребители могут стать по-настоящему полезными ресурсами.
ЗаданиеПодумайте, в каких онлайн-сообществах обсуждают область вашей работы? Найдете ли вы там экспертные мнения, которые можно было бы использовать?
5.4. Дизайн-мышление
Хороший дизайн не означает, что некие креативщики просто должны сделать изделие красивым, после того как его создадут инженеры. Дизайн-мышление, с его любовью к прототипам и терпимостью к неудачам, может сделать саму идею лучше.
Эра серийного производства использовала дорогие конвейерные линии, которые требовали детальной проработки изделия перед началом производства. Малейшая ошибка приводила к изъятию больших партий продукции.
Гибкая природа современного производства и доставки позволяет производителям экспериментировать с бета-версиями, проводить испытания в реальных условиях и внедрять философию быстрого исправления ошибок. Даже если ваша работа не связана с областью информационных технологий, вы все равно можете использовать дизайн-мышление для выработки новых идей.
ЗаданиеВспомните проект, который окончился неудачей на стадии тестирования. Как вы отреагировали на этот провал? А ваши коллеги? Чему вы научились?
5.5. Поддерживайте новизну
Сколько раз вам приходилось работать с людьми, которые просили предложить рискованные, радикальные идеи, а когда вы предлагали нечто подобное, останавливались на более традиционных вариантах? Когда ставки высоки, мы боимся потерь и естественным образом склоняемся к безопасным решениям.
Зачастую мы говорим, что в таких случаях срабатывает инстинкт или опыт. Мы уверяем себя, что «просто видим», какие идеи сработают. Это может оказаться правдой, но, возможно, это просто нежелание выходить из зоны комфорта, которое заставляет вас выбрать наименее рискованное решение.
Вы можете поддержать новизну идеи, отметив сначала ее преимущества и потенциал, прежде чем конструктивно рассматривать слабые стороны.
ЗаданиеСлучалось ли вам осторожничать, а потом жалеть, что вы не рискнули попробовать новую идею? Постигала ли такая участь ваши собственные идеи? Какие доводы против того, чтобы пойти на риск, приводились?
5.6. Работа с безумными идеями
Часто плохо организованные мозговые штурмы критикуют за то, что они приносят исключительно непрактичные идеи. Если ваш творческий процесс порождает только кучу безумных идей, это пустая трата времени. Кроме того, в таком случае возрастают шансы, что вас не примут всерьез в следующий раз. Но вам также не следует бросаться в другую крайность и убивать идею, которая всех воодушевила, просто потому что вы не видите для нее практического развития.
В работе над безумной идеей подумайте как следует, что вы можете с ней сделать, вместо того чтобы рассуждать, что вам не под силу. Вы можете сконцентрироваться на новизне, которая приведет ваших клиентов или аудиторию в восторг, а не на трудностях, которые увидит производственная группа.
В результате безумная идея может оказаться не такой уж непрактичной. Или же она станет мостиком, соединяющим вас с новой, но более реалистичной альтернативой.
ЗаданиеВспомните мозговой штурм, на котором родилась безумная идея. Что с ней стало потом?
5.7. Выход в большой мир
Вы придумали новые идеи, вы опробовали и взрастили их в теплице. Настало время вывести сильнейшие из них в огромный реальный мир.
Ранние этапы творческого процесса использовали дивергентное мышление и умножение вариантов решения. Настало время исключить неподходящие варианты и выбрать одну идею, в которую вы вложите свое время, усилия и репутацию. Вам осталась самая главная конвергентная стадия. Пора выйти из теплицы.
На этом этапе вы можете положиться на свое чутье: спросите себя, какой вариант вам кажется лучшим. Или же вы можете подойти к этому вопросу творчески и таким образом объяснить свое решение всем вокруг.
И наконец, сколько бы сил вы ни вложили в развитие идеи, иногда вам придется отказываться от неработающих вариантов. Главное при этом не потушить творческую искру, которая зажжет следующую новую идею.
ЗаданиеПодумайте, как на вашей работе утверждаются идеи. Решения принимаются на основе чутья, или причины, стоящие за ними, вполне ясны?
Разбор
5.1. Дилемма разработчика
На ранних стадиях мозгового штурма, когда вы воодушевлены новыми идеями, стоит вспомнить высказывание Роберта Пойнтона[32]:
«Хорошей идеи не существует… пока».
«Вначале все наши фильмы плохие», — утверждает Эд Кэтмелл, основатель Pixar. Наша задача, говорит он, сделать «из плохих хорошие».
Это приводит нас к сути дилеммы разработчика: как долго нужно работать над идеей, чтобы оценить, насколько она правильная? Чем радикальнее ваша идея, тем более странной и нереалистичной она кажется изначально. Однако если идея сразу же кажется осуществимой, это означает, что она не слишком оригинальна.
Всем новым идеям необходим период развития в благоприятных условиях. Вам нужно отнестись к ним как к саженцам и поместить их в теплицу, а не просто рассыпать в надежде на лучшее.
Консультанты творческого агентства? WhatIf! противопоставляют условия на этапе разработки и требования повседневного делового мира с его сжатыми сроками и дедлайнами. По их словам, первый этап похож на теплицу, а второй — на переполненное отделение экстренной медицинской помощи.
Для работы в теплице необходим другой склад ума, чем для работы в скорой помощи. Это нужно учитывать с самого начала, иначе зарождающиеся идеи увянут, не получив возможности раскрыть весь свой потенциал (Allan et al., 2002).
Pixar основала «мозговой трест», где высшие руководители и писатели выражают честное мнение о работе друг друга по мере работы над фильмом. Что важно, ни один из участников мозгового треста не может навязывать свое мнение. Они искренне высказываются, задают вопросы и предлагают варианты главному режиссеру (Кэтмелл и Уоллес, 2015).
Канал BBC, традиционно скрывавший свои процессы разработки, недавно открыл доступ к некоторым из них, создав свою собственную онлайн-теплицу под названием Taster. Любой житель Великобритании может опробовать, оценить и прокомментировать проекты, находящиеся в разработке. «Не всё заработает, что-то может сломаться. Компании, которая гордится высочайшим качеством своей продукции, это очень тяжело признать, — говорит Адриан Вулард, глава научно-исследовательской лаборатории BBC, расположенной в комплексе MediaCityUK[33]. — Но мы быстрее распознаём неудачные аспекты, при этом экономим деньги и доводим проект до совершенства». По прошествии трех месяцев пилотные выпуски изымаются из Taster и строго оцениваются (Woolard, 2015).
Сроки также чрезвычайно важны. Никто не хочет, чтобы его идея застряла в «производственном аду», как это называют голливудские сценаристы: еле продвигающаяся, обреченная на вялый интерес. Создавая подразделение поведенческого анализа (также известное как «группа подталкивания»), правительство Великобритании установило ограничения по времени: если команда не оправдает себя в течение двух лет, она будет распущена (Halpern, 2015).
1. Тепличное поведение
• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут. По желанию можно использовать рабочие листы.
Возьмите свою идею и пропустите ее через методику «ДОЖДЬ и СОЛНЦЕ» (RAIN and SUN), разработанную агентством? WhatIf!. Я использую пример создания обучающего видео для вашей программы рабочих тренингов.
Источник: на основе (Allan et al., 2002).
Источник: на основе (Allan et al., 2002).
2. Стратегия «мозгового треста»
Как вы можете создать платформу для объективной критики наподобие «мозгового треста» Pixar? Вот что советует директор Pixar Эд Кэтмелл.
• Наймите людей, которые понимают ваш проект и неравнодушны к нему.
• Попросите их критиковать идею, а не человека.
• Ищите «искренние разговоры, оживленные дискуссии, смех и любовь».
• Не наделяйте участников никакими официальными полномочиями.
3. Расписание
Установите крайний срок, чтобы ваша идея не застряла навечно в разработке. Оценивайте свои достижения, празднуйте успехи и делитесь выводами, сделанными после анализа неудач.
Чувствуете ли вы давление, заставляющее вас представлять полностью законченные идеи в самом начале творческого процесса? Это давление исходит от вас или от других?
5.2. Команды поддержки
Ваши творческие способности формируются культурой рабочей обстановки. Это относится ко всему, начиная с того, как вами управляют, и заканчивая тем, как работает ваша команда. Лидеры успешных творческих компаний уделяют этому большое внимание.
Зачастую культурные нормы нигде не прописаны. Обычно сотрудники, которые проработали в компании достаточно времени, решают, что здесь все делается так, а не иначе. В условиях большой загрузки это неизбежно. Но это не должно останавливать вас от внедрения новых правил, основанных на опыте работы инновационных команд в других местах.
Хорошие команды разработчиков воспитывают доверие между коллегами, руководствуясь мыслью, что ни одна идея не совершенна изначально. Командам нужно научиться избегать скоропалительных выводов или стремления перейти к действию на стадии выработки идей. Лучше вместо этого отвечать вопросами, так как это помогает развить новую идею (Grivas and Puccio, 2012).
В Pixar все сотрудники, работающие над фильмом, показывают свою незавершенную работу на ежедневных собраниях, и каждый может внести свои предложения. «Когда уходит смущение, — отмечает основатель компании Эд Кэтмелл, — люди проявляют больше творчества. Когда есть возможность свободно обсуждать свои трудности при решении проблем, все друг у друга учатся и черпают вдохновение» (Кэтмелл, Уоллес, 2015).
Разработка идеи может заставить вас пересмотреть свои первоначальные цели. Однако, по словам психолога Гэри Кляйна, мы часто сопротивляемся необходимости пересмотра цели, потому что чувствуем, как бросаем работу, проделанную до этого. Кляйн утверждает, что сомнение в истинности цели может послужить «волшебной палочкой, которая укажет на слабость утверждений, которых мы придерживались» (Klein, 2014).
1. Устраивайте ежедневные собрания разработчиков, как в Pixar
Используйте этот шаблон, чтобы оформить реакцию на чужие идеи.
2. Отвечайте на идеи вопросами, а не суждениями или действиями
Что люди говорят, оценивая новые идеи или предлагая тут же приступить к действию? Как можно обратить подобные ответы в открытые вопросы?
3. Не бойтесь пересматривать цели и ищите слабые стороны
У вас появились сомнения в целесообразности развития идеи? Вы не уверены в цели всего вашего проекта? Поделитесь сомнениями с командой. Ищите признаки возникших в команде противоречий или волнения. На какие слабые утверждения они могут указывать?
Как меняется разговор об идеях, когда вы отвечаете не суждением, а вопросом? Спокойно ли вы относитесь к изменениям целей в середине работы над проектом?
5.3. Расширьте свой резерв талантливых специалистов
Некоторые крупные компании, такие как Nike, Roche и LEGO, приветствуют открытость и делятся информацией с людьми за пределами компании, а также просят их решить конкретные задачи. Интернет-сообщества Open Source создают необыкновенно успешные товары и рушат устаревшие бизнес-модели.
Открыть доступ к процессу разработки не так просто: возникают проблемы, связанные с коммерческой тайной, авторскими правами, управлением репутации и другими подобными моментами. Вы будете выглядеть растерянно и неубедительно, если начнете творческий процесс с вопроса: «У кого-нибудь есть какие-нибудь идеи?» Но, определившись со своими целями и придумав первоначальные идеи, вы можете развить их, осторожно используя таланты из внешнего резерва.
Теория «мудрости толпы» утверждает, что неоднородные по составу группы справляются со сложными задачами лучше экспертов (Шуровьески, 2014; Page, 2007).
Возможно, это происходит, потому что такие группы включают так называемых «наивных экспертов», которые знают о вашем проекте многое, но с позиции стороннего наблюдателя (Allan et al., 2002). Чарльз Лидбитер[34] считает, что интернет создал новый тип потребителей — «профессиональных любителей». Это страстные любители, которые относятся к работе, за которую не получают деньги, так же серьезно, как любой профессионал. Они общаются между собой и часто предлагают прорывные идеи и модели поведения (Лидбитер, 2005).
У крупных компаний это может вызвать беспокойство. Когда хакеры опубликовали программный код первого набора роботов LEGO, компания собиралась обратиться в суд, но вместо этого решила сотрудничать с интернет-сообществом и вдохновить пользователей на эксперименты. В результате Mindstorms стал самым продаваемым продуктом LEGO за всю историю. Его преемник — Mindstorms NXT — был разработан с участием любителей-добровольцев. При этом LEGO заранее установила ключевые параметры для NXT, организовала очень небольшую команду внешних партнеров и всегда сама принимала окончательные решения. Несмотря на успех Mindstorms, разработка большинства изделий LEGO засекречена (Робертсон, 2014).
Такие компании, как Apple, не практикуют открытые инновации. Но внутри этой секретной организации разработчики, дизайнеры, маркетологи и инженеры работают вместе на всех стадиях разработки, применяя подход «открытости внутри закрытого мира» (Джонсон, 2013).
1. Откройте доступ к творческому проекту внутри вашей организации
Можете ли вы привлечь людей из других отделов вашей компании к творческому процессу? Возможно, кто-то из отдела по работе с клиентами поможет с генерацией идей? Могут ли ваши разработчики провести день, отвечая на жалобы потребителей?
2. Откройте доступ к творческому проекту для любителей (но учитывайте опыт LEGO)
Подробности вы найдете в книге Дэвида Робертсона «Кирпичик за кирпичиком» (2014).
Готовы ли вы открыть доступ к творческому процессу в вашей компании? Как к этому отнесутся ваши коллеги? Как вы можете их убедить, что вам стоит провести такой эксперимент?
5.4. Дизайн-мышление
Если вам кажется, что дизайн — это процесс создания симпатичной упаковки для вашей идеи, вы ошибаетесь. Хороший дизайн — это решение проблем таким способом, который устроит и потребителей, и производителей. Хороших дизайнеров можно встретить везде, а не только в школах и студиях дизайна.
Дизайн-мышление не просто делает изделие или услугу привлекательными, оно помогает привести в порядок идею, положенную в их основу.
Многие этапы, описанные в этой книге, можно назвать дизайн-мышлением: постановка цели (вторая глава), поиск идей в мире вашего проекта (третья глава) и возможности мозгового штурма (четвертая глава).
По словам промышленного дизайнера Джона Колко, дизайн-мышление — это «эмпатия по отношению к пользователям, культура прототипирования и терпимость к неудачам». Он советует относиться к дизайну «не как к способу придать вещам определенный вид, а скорее как к способу решить поставленные задачи» (Kolko, 2014, 2015).
В Google постоянно проводят испытания потенциальных нововведений в реальных условиях. В 2010 году разработчики компании провели более 8000 отдельных A/B-тестов, касающихся только функций поиска. Компания не просто терпимо относится к неудачам, она даже вознаграждает за «содержательные неудачи», хоть и не так щедро, как за большие успехи (Бок, 2015).
Интернет настолько снизил затраты на связь, продвижение и сотрудничество, что стоимость испытаний чего-то нового практически приближается к нулю, по мнению Джоя Ито[35], руководителя MIT Media Lab[36]. Раньше подход MIT к созданию новых идей выражался в девизе «Покажи образец или умри», потому что для демонстрационного образца был только один шанс сработать и убедить руководство компании пустить идею в разработку. Теперь же девизом компании стало «Запусти или умри». MIT считает, что лучше всего тестировать идею, запустив ее в реальный мир, вместо того чтобы пытаться спланировать всё более непредсказуемое будущее. «Мне не нравится слово “футурист”, — говорит Ито. — Я думаю, мы должны действовать прямо сейчас» (Ито, 2014).
1. Какие уроки вы можете извлечь из «содержательных неудач»?
2. Каким образом вы можете начать действовать прямо сейчас?
Какие элементы вашего проекта вы могли бы протестировать прямо сейчас в реальных условиях? Что вы можете вынести из этих испытаний? Каким образом вы можете быстро и недорого создать небольшой прототип вашей идеи?
3. Сравните результаты испытаний прототипа с вашими изначальными целями
• Групповое или индивидуальное упражнение, 40–60 минут.
Вам потребуются стикеры; по желанию можно использовать рабочие листы.
• Перечислите свои изначальные цели под заголовком «Мишень».
• Изобразите и запишите результаты испытаний прототипа в виде «стрел» на стикерах. Используйте несколько разных критериев оценки.
• Расположите их в зависимости от того, насколько близко они оказываются к центру мишени.
• Перечислите всё, что было направлено в цель.
• Перечислите всё, что отдаляет вас от цели.
• Преобразуйте отдаляющие факторы в вопросы «Как мы можем…?» и используйте их, чтобы усовершенствовать следующий прототип. Так, например, если негативным фактором было отсутствие поддержки со стороны топ-менеджеров, вы поставите вопрос: «Как мы можем вызвать у руководства интерес к нашему проекту?»
Как вы относитесь к тестированию идеи в реальных условиях и обсуждению результатов с другими, вне зависимости от успеха или провала?
5.5. Поддерживайте новизну
Чем больше мы работаем в условиях стресса, тем больше шансов быстро отреагировать на новую идею. Мы сравниваем новое с тем, что нам уже известно, оцениваем и затем принимаем или же отвергаем. После чего переходим к следующей новинке, которая попала в поле нашего зрения.
В такой атмосфере новые идеи могут показаться поверхностными или глупыми. Даже если мы открыты для всего нового, соблазн отказаться от любой идеи, которой мы не находим моментального применения, слишком велик. Очень сложно поддерживать новизну.
У многих из нас есть подсознательное предубеждение против творчества, и мы предпочитаем не рисковать, если не уверены в результате. Это предубеждение остается, даже когда мы говорим, что ищем нестандартные идеи. Неуверенность в будущем заставляет нас искать новые идеи, но ирония в том, что «неуверенность же не дает нам распознать оригинальность в тот момент, когда она нам нужнее всего» (Mueller et al., 2011).
Если вы не уверены насчет новой идеи, проще всего отреагировать на нее поиском недостатков. «Многие путают критическое мышление с критикой, — считает Роджер Файерстин. — Критическое мышление — это тщательный анализ идеи с целью выявить как сильные, так и слабые стороны, а не только недостатки». Всегда сначала ищите положительные аспекты и оценивайте потенциал, прежде чем переходить к тому, что вас беспокоит. Формулируйте свои замечания не в виде утверждений, а в виде вопросов, которые заставят вас думать (Firestien, 1996).
Психолог Гэри Кляйн предлагает компаниям, в которых новые идеи могут быть задушены иерархией, ввести «аварийные люки». Такая система позволит младшим сотрудникам обойти своих непосредственных начальников, если кажется, что те необоснованно отвергают ценную идею (Klein, 2014).
1. Во-первых, напомните всем, в чем ваша цель
Если вы на самом деле ищете новые решения, не стоит соглашаться на однотипные идеи из вашей зоны комфорта. Напомните участникам: мы ищем что-то оригинальное. На данном этапе вам будет не по себе, но это нормально.
2. Реагируйте на новую идею перечислением плюсов, потенциала и замечаний[37]
• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут. Вам потребуются рабочие листы.
Используйте эту технику, чтобы дать идее свободное пространство. Когда вам предлагают что-то новое:
• сделайте паузу, затем назовите по крайней мере один положительный аспект этой идеи: «Мне это нравится, потому что…»;
• найдите по крайней мере одну потенциальную выгоду: «Если мы так поступим, мы могли бы также…»;
• сформулируйте свои замечания в виде вопросов: «Как мы могли бы…?»;
• превратите эти вопросы «Как мы могли бы…?» в отправные точки поиска решений.
Источник: на основе (Firestien, 1996).
В качестве группового упражнения: возьмите новую идею и пропустите ее через шаблон ППЗ. Попросите каждого участника перечислить по крайней мере три плюса, три потенциальные выгоды и три замечания. Сформулируйте замечания в виде открытых вопросов, затем придумайте как можно больше решений возникших проблем.
3. Организуйте «аварийные люки» для новых идей
Читать бесплатно другие книги:
