Никаких правил. Уникальная культура Netflix Мейер Эрин
До Netflix я работал в американском рекламном агентстве в Сан-Паулу. Мне там очень нравилось. Это была моя первая работа после колледжа, и я вкладывал в нее всю душу. Иногда я ночевал на полу в копировальном центре, чтобы не тратить время на дорогу. Удача мне улыбалась: я привлек четырех крупных клиентов и за год обеспечил компании больше заказов, чем сотрудники с многолетним стажем. Я очень радовался, что строю карьеру, занимаясь любимым делом. Я знал, что у моих старших коллег очень высокие зарплаты — вдвое и даже втрое больше моей, — и надеялся, что по итогам года получу прибавку, которая будет соответствовать объему и качеству моей работы.
Настал конец года. Меня очень хвалили (по итогам ревизии я получил 98 баллов из 100), а компания с гордостью заявляла, что этот год стал самым прибыльным в ее истории. Я, конечно, не ожидал удвоения зарплаты, но руководство обещало обо мне позаботиться. Мысленно я рассчитывал на прибавку в 10–15%.
В день пересчета зарплат я был так взбудоражен, что всю дорогу громко подпевал радиоприемнику. Вообразите мое разочарование, когда начальник предложил мне прибавку в 5%. Честно говоря, я чуть не расплакался. А сильней всего меня задело то, как это подавалось: мой непосредственный руководитель сообщил новость с радостной улыбкой и поздравлениями, а потом сказал, что это самая высокая прибавка по итогам года. Мысленно я орал: «Вы что, за идиота меня принимаете?»
После этого мои отношения с руководством испортились. Я настаивал на более существенной прибавке. Начальник стонал, что не хочет меня терять, и в итоге предложил семь процентов вместо пяти. Он сказал: «Если хочешь больше, то это очень наивно. Ни одна компания не повышает зарплаты так резко». После этого я начал искать новую работу.
Жоао был на редкость перспективным сотрудником. Первоначальная зарплата неплохо его мотивировала, но всего за год растущий опыт и квалификация сделали его намного ценнее для работодателя и привлекательнее для конкурентов. Так почему же руководство предложило сотруднику прибавку, которая явно не соответствовала его рыночной стоимости?
Дело в том, что, когда настает время повышать зарплаты, большая часть компаний рассчитывает прибавки исходя из размера специального фонда заработной платы и так называемого диапазона окладов. Представьте: у Санта-Клауса восемь эльфов, каждый год после Рождества, 26 декабря, он повышает им зарплату. Допустим, сейчас каждому эльфу платят по 50 тысяч долларов. Санта и его миссис Клаус откладывают деньги на прибавку зарплат в специальный горшочек — скажем, 3% общей годовой зарплаты (средний показатель для американских компаний составляет 2–5%). От 400 тысяч (суммарной нынешней зарплаты эльфов) 3% — это 12 тысяч долларов.
Теперь чете Клаус нужно решить, как распределить средства. Лучше всех работает Леденцовая Мэри, поэтому они хотят поднять ей зарплату на 6%. Таким образом, на долю ее коллег останется девять тысяч долларов. Мэри настаивает, что уволится, если не получит 15% прибавки. Если выполнить ее условия, в фонде останется всего 4500 долларов на семерых эльфов — а ведь каждого дома ждут эльфята, которых нужно кормить! Чтобы платить Леденцовой Мэри ее полную рыночную стоимость, Санте придется обделить остальных своих помощников. Вероятно, именно это и произошло на старой работе Жоао. Если руководство их фирмы откладывало «на повышение» 3% зарплатного фонда, то 5% прибавки — это очень щедрое предложение. Повысить оклад на 7% можно было лишь за счет остальной команды. Платить Жоао на 15% больше, чтобы не отставать от других предложений на рынке труда? Невозможно!
Диапазон окладов создает аналогичные проблемы. Давайте представим, что диапазон оклада рождественского эльфа — от 50 до 60 тысяч долларов. Допустим, Леденцовую Мэри берут на 50 тысяч долларов и в первые три года работы Санта повышает ей зарплату на 4–5–6% в сезон — сначала до 53 тысяч, потом до 56, потом до 58. Но на четвертый год, хотя Мэри уже набралась опыта и работает лучше, чем когда-либо, она может рассчитывать лишь на 2% прибавки к своим 58 тысячам (против изначальных 50 тысяч прибавка и так уже составила 16%). Всё, Мэри, ты дошла до верхнего предела. Пора искать новую работу.
Исследования подтверждают то, что уже заподозрили Леденцовая Мэри и Жоао. Регулярно меняя работу, можно получить гораздо больше, чем сидя на одном месте. В 2018 году средняя прибавка зарплаты в США составила около 3% (для особо ценных сотрудников — 5%). Те же, кто решил сменить место работы, в среднем стали получать на 10–20% больше. Верность работодателю плохо сказывается на состоянии финансов.
Вот что в итоге произошло с Жоао.
В Netflix мне предложили зарплату чуть ли не втрое выше предыдущей, и я перебрался в Голливуд. Девять месяцев спустя я даже и не думал ни о каких повышениях. Каждую неделю мы с моим начальником Матиасом отправлялись на «рабочую прогулку» вокруг голливудского офиса Netflix. В нашем квартале на углу есть китайский ресторанчик, у которого на стене нарисован китайский пельмень с голубыми глазами и высунутым красным языком. На этом самом месте Матиас сообщил, что собирается поднять мне зарплату на 23%, чтобы она оставалась выше средней на рынке. Я был так потрясен, что рухнул на скамейку прямо под пельменем.
Я по-прежнему успешно работал и был очень доволен оплатой. Год спустя, в период подведения итогов, я гадал, дадут ли мне новую огромную прибавку. Матиас снова меня удивил. Он сказал:
— Ты показал отличный результат, и я очень рад, что ты у нас в команде. Для твоей специальности рынок особо не изменился, так что в этом году мы не станем повышать тебе зарплату.
С моей точки зрения, это было справедливо, но Матиас сказал, что если я не согласен, то могу прийти к нему с данными о нынешней ситуации на рынке вакансий.
Я до сих пор частенько вспоминаю слова моего первого начальника о моей наивности. Теперь, зная, как устроен корпоративный мир, я понимаю, что он был прав. Я весьма наивно представлял себе деловую жизнь. Но, с другой стороны, разве не наивно держаться за систему, которая отторгает лучших сотрудников?
Трудно не согласиться с Жоао. Так почему же большая часть компаний до сих пор практикует все ту же непродуктивную схему повышения зарплат? Рид полагает, что «прибавочные» фонды и зарплатные вилки оправдывали себя в те времена, когда текучка кадров была очень низкой, а индивидуальная рыночная стоимость сотрудника крайне редко взлетала до потолка всего за несколько месяцев. Однако в современных условиях это, очевидно, уже неактуально — если учесть, как стремительно меняется экономическая ситуация и с какой легкостью профессионалы в наши дни меняют работу.
Однако модель Netflix настолько необычна, что ее иногда сложно осознать.
Как каждый руководитель может в любой момент знать максимальную рыночную стоимость своих сотрудников? Ведь для сбора такой информации нужно потратить десятки часов в год — совершать малоприятные телефонные звонки едва знакомым людям, задавать им скользкие вопросы об их собственных доходах и заработках их подчиненных. Расселу, директору юридического отдела Netflix, пришлось столкнуться со всеми трудностями, какие только можно себе представить.
Самым ценным сотрудником в моей команде в 2017 году была Рани. Ее семья перебралась в Калифорнию из Индии, когда Рани была подростком. Ее мать преподавала математику в Стэнфорде, а отец прославился как мастер высокой индийской кухни. Сама Рани в профессиональном плане представляла собой нечто среднее между блестящим математиком и блестящим шеф-поваром. Как никто другой, она умела комбинировать невероятно сложные идеи и находить предельно ясные, отточенные формулировки. У нее было особое качество, которое я могу назвать разве что чутьем. Все это делало ее юристом высочайшего класса.
Я взял Рани на должность с очень достойным окладом, который на тот момент превышал все, что могли предложить ей на рынке вакансий. Но когда пришло время повышать зарплату, у меня возникли проблемы. В отличие от других юристов, у Рани уникальная специализация, и найти для нее рыночные данные оказалось очень сложно. В тот год в силу бурной динамики рынка многие сотрудники получили большую прибавку — вплоть до 25%.
На поиски данных для Рани я потратил десятки часов. После долгих мучений мне удалось добыть 14 телефонных номеров, по которым я и стал звонить, но делиться информацией о зарплатах никто не хотел. Тогда я принялся обзванивать независимых рекрутеров. У них удалось добыть три цифры. Разброс оказался очень сильный, но самая высокая зарплата была лишь на 5% больше, чем мы платили Рани. Согласно этим данным, пятипроцентная прибавка должна была довести ее оклад до рыночного максимума. Ровно столько я и прибавил.
До сих пор не могу вспоминать тот день без дрожи. Когда я назвал Рани новую цифру, она стиснула зубы и отвела взгляд. Пока я объяснял, как вычислил прибавку, она смотрела в окно и, похоже, думала, куда бы послать резюме. Когда я закончил, она немного посидела молча и выдавила:
— Я разочарована.
Я предложил принести мне другие данные, если ей кажется, что новая зарплата не соответствует ее рыночной стоимости. Рани ничего не принесла.
В следующий раз я отправился за помощью в HR-отдел. Суммы, которые мне назвали, чуть ли не на 30% превышали цифры, которые я раскопал в предыдущем году. Теперь уже и Рани решила подстраховаться: она подключила к делу свои контакты и назвала мне четырех коллег из других компаний, которым платили примерно столько, сколько называли наши эйчары. Я невольно недоплачивал ей целый год, потому что данные, которые я сумел добыть, не отображали истинного положения дел на рынке.
Поиск информации по зарплатам для себя и команды не просто отнимает много времени и сил. Зачастую приходится задействовать деловые контакты и задавать людям неловкий (практически интимный) вопрос: «А сколько вы зарабатываете?»
Но это далеко не единственная проблема. Как быть с расходами? Такие прибавки обходятся компании очень дорого. Матиас повысил зарплату Жоао на 23%, когда тот сам об этом не просил и даже не мечтал. Рассел на второй год дал Рани прибавку на 30%. Сколько компаний могут позволить себе такую щедрость по отношению к сотрудникам? Ведь для этого, наверное, нужно получать заоблачную прибыль? Иначе такие прибавки быстро доведут фирму до банкротства.
На эти вопросы можно ответить только: да, расходы немалые. Но в целом затраты окупаются.
В долгосрочной перспективе выгоднее всего щедро вознаграждать звездную команду: платить несколько больше необходимого, повышать зарплату прежде, чем об этом попросит сотрудник, не давать ему повода задуматься о смене работы. Таким образом вы сможете привлечь и надолго удержать у себя в компании профессионалов высочайшего уровня. Вечная текучка кадров и обучение неофитов обходятся гораздо дороже.
Некоторым сотрудникам приходится существенно увеличивать зарплату в короткие сроки. Если рыночная стоимость сотрудника растет за счет приобретенных им навыков или дефицита специалистов его профиля, мы сразу же повышаем ему оклад. Ставки других сотрудников при этом могут годами оставаться неизменными, невзирая на их блестящую работу.
Единственное, чего мы стараемся избегать, — это понижения окладов при падении рыночных ставок (хотя и такой вариант возможен, если сотрудник переводится в другой регион). Это верный способ понизить концентрацию таланта. Если бы по каким-то причинам все выплаты стали нам не по карману, то пришлось бы повышать концентрацию таланта, немного сократив штат и тем самым уменьшив расходы, но не понижая отдельно взятых сотрудников.
На сбор данных по рынку вакансий уходит немало времени, но гораздо меньше, чем уйдет на поиск и обучение новых кадров, если разбегутся лучшие сотрудники, недовольные оплатой труда. Как бы тяжело это ни давалось, Рассел обязан (пусть и с помощью эйчаров) выяснить, сколько могут заплатить Рани в других компаниях. Эту обязанность нужно разделить с самой Рани. Кому знать вашу рыночную стоимость лучше, чем вам (во-первых) и вашему начальству (во-вторых)?
Тем не менее есть люди, которые наверняка знают о состоянии рынка вакансий больше, чем вы и ваши руководители. И с ними иногда стоит пообщаться.
Давайте еще раз вспомним Леденцовую Мэри. Кто наверняка знает ее рыночную стоимость лучше, чем она сама, миссис Клаус и Санта? Конечно же, рекрутер эльфийского агентства. Ведь ему по определению нужно предлагать актуальные рыночные ставки. Если вы действительно хотите знать себе цену, поговорите с рекрутерами.
Хедхантеры часто звонят сотрудникам Netflix (а возможно, и вашим лучшим сотрудникам), пытаясь пригласить их на собеседование в другую компанию. Очевидно, у нее есть деньги и она готова платить. Что, по-вашему, нужно делать, получив такой звонок? Бежать в туалет, открывать там воду и разговаривать шепотом, чтобы никто не подслушал? Если вы не дадите сотрудникам четких указаний на этот счет, скорее всего, они именно так и поступят. И в Netflix так поступали до 2003 года, когда ввели практику открытых дискуссий о рыночном уровне зарплат.
К нам с Патти пришел производственный директор Нил Хант и сообщил, что одного из его лучших разработчиков, Джорджа, позвали в Google на большую зарплату. Нам с Патти не хотелось повышать Джорджу оклад, чтобы удержать его в компании, да и вообще казалось, что он поступил непорядочно, ведя переговоры с рекрутерами за нашей спиной. В машине, когда я вез Патти домой в Санта-Круз, она гневно фыркала:
— Незаменимых сотрудников быть не должно!
Однако вечером, поостыв, мы оба призадумались о том, сколько потеряет наша компания с уходом Джорджа. Наутро, запрыгнув ко мне в автомобиль, Патти сказала:
— Рид, ночью у меня голова встала на место. Мы с тобой дураки! На самом деле Джорджа заменить некем.
Она была права. Лишь четыре человека в мире умели составлять алгоритмы на том же уровне, и три из них уже работали в Netflix. Если дать уйти Джорджу, другие компании тут же могут нацелиться и на оставшихся двух.
Мы срочно собрали высшее руководство — включая Нила, Теда Сарандоса и Лесли Килгор — и принялись решать, что делать с Джорджем в частности и с возможной утечкой талантов вообще.
У Теда было довольно-таки категоричное мнение, основанное на предыдущем опыте работы.
В моем родном Фениксе я работал у дистрибьюторов видеокассет. Штаб-квартира компании находилась в полутора тысячах километров, в Хьюстоне. Компания предложила мне должность менеджера одного из дистрибьюторских центров в Денвере, в тысяче километров от Феникса. Предложение было для меня существенным повышением, и я согласился. Работодатели прибавили мне зарплату и даже вызвались оплачивать жилье в первые полгода, пока я не продам дом в Фениксе.
Однако за отведенное время дом продать не удалось. Мое финансовое положение оставляло желать лучшего. Нам с женой пришлось снимать убогую квартиру в Денвере, оплачивая содержание огромного пустующего дома в Фениксе. И вдруг мне позвонил рекрутер из компании Paramount. Я вступил в диалог, потому что жилищные условия всерьез начинали меня угнетать. Рекрутер предложил должность в Фениксе и с куда более высокой зарплатой. Уходить с имеющейся работы мне не хотелось, но предложение одним махом решало массу проблем.
Я пошел к начальнику и сообщил, что увольняюсь. Он сказал:
— Ну почему ты не говорил, что не можешь продать дом? Мы же тебя ценим. Давай повысим тебе зарплату, и ты останешься.
Компания стала платить мне столько же, сколько предлагал рекрутер из Paramount, и выкупила дом в Фениксе. Я подумал: «За последние шесть лет я ни разу не ответил на звонки рекрутеров, а теперь оказалось, что моя рыночная стоимость все это время росла. Мне годами недоплачивали, потому что я из соображений лояльности не заводил разговора о достойном вознаграждении».
Сперва я разозлился на администрацию. Мне очень хотелось подойти и спросить: «Если вы знали, сколько я стою, почему же не предлагали другой оклад?» Но потом я повзрослел и понял: а с чего им было мне что-то предлагать? Это моя обязанность — знать, сколько я стою, и заботиться о своей зарплате.
Закончив историю, Тед добавил:
— Джордж правильно сделал, что пошел к конкурентам и выяснил, сколько он стоит. Теперь мы тоже это знаем, и с нашей стороны было бы глупо не предложить ему рыночного максимума. Кроме того, если у Нила в команде имеются другие ребята, которыми может заинтересоваться Google, нужно поднять и им зарплаты до того же уровня. Поскольку это их актуальная рыночная стоимость.
Затем слово взяла Лесли и сообщила, что уже делает примерно то же, что предложил Тед.
Принимая в команду нового сотрудника, я всегда рекомендую прочесть книгу «Ступени: от ста тысяч до миллиона» (Rites of Passage at $100,000 to $1 Million+: Your Insider’s Lifetime Guide to Executive Job-changing and Faster Career Progress in the 21st Century), которая в 1980–1990-х годах была карманным справочником любого уважающего себя рекрутера. Там подробно рассказано, как узнать свою рыночную стоимость и как поговорить с рекрутерами, чтобы получить нужные данные.
Всем сотрудникам я говорю: «Читайте книгу, изучайте рынок, ходите на встречи с рекрутерами» — и даю им список хедхантеров, которые занимаются их специальностью. Я хочу, чтобы мои сотрудники осознанно оставались в нашей команде, а не работали здесь только потому, что больше некуда податься. Если специалист настолько хорош, чтобы работать в Netflix, значит, его с радостью возьмут и другие. Когда у человека есть выбор, он может принять грамотное решение. Работа в Netflix — это возможность, а не повинность.
Доводы Теда и Лесли меня убедили. Их соображения идеально вписывались в нашу новую стратегию — платить рыночный максимум. Мы решили, что не только повысим зарплату Джорджу, но и поручим Нилу выяснить, кто еще из его команды может получить аналогичное предложение от Google, а затем обеспечить достойную прибавку и этим специалистам. Вот что означает платить рыночный максимум.
После этого мы попросили всех сотрудников отвечать на звонки рекрутеров, а затем делиться с нами полученной информацией. Патти разработала базу данных, куда любой член команды отныне мог вписать сумму зарплаты, предложенной ему конкурентами.
Затем мы объяснили менеджерам, что не нужно дожидаться, пока сотрудник скажет, какими деньгами его прельщают конкуренты, чтобы поднять ему зарплату. Если рыночная стоимость ценного кадра возрастает, требуется соответственно повышать ему вознаграждение.
Почти в любой компании мира поход на собеседование к конкурентам рассердит, разочарует или напугает нынешнего начальника. Чем выше вас ценят, тем более мощной будет реакция, и это легко понять. Когда сотрудник с большим потенциалом решает посмотреть, что еще ему предлагают на рынке вакансий, начальник рискует потерять вложенные в него средства. Если по итогам собеседования другая работа покажется намного интересней и перспективней, он уйдет — или, по крайней мере, утратит энтузиазм. Вот почему руководители большинства компаний воспринимают общение сотрудников с рекрутерами как предательство.
В Netflix к таким переговорам относятся совершенно иначе. Вице-президент по контенту Ларри Танц вспоминает, как убедился в этом на собственном опыте. В 2017 году количество подписчиков Netflix дошло до рекордных 100 миллионов. Ларри собирался на прием в голливудском концертном зале Shrine Auditorium (в нем в разные годы вручали престижнейшие премии вроде «Оскара», «Эмми», «Грэмми»; в этот раз здесь должен был выступать актер Адам Сэндлер). Ларри уже надевал пальто, когда зазвонил телефон.
— Это оказалась рекрутер из Facebook, которая пригласила меня к ним на собеседование. Я решил, что по отношению к нынешним работодателям было бы некорректно с ней даже разговаривать, и быстро свернул разговор, пробормотав, что мне это неинтересно.
Четыре недели спустя Тед Сарандос, начальник Ларри, объявил на ежемесячном совещании: «Рынок разогревается. Скоро вам начнут звонить рекрутеры. Вами наверняка заинтересуются в Amazon, Apple и Facebook. Если вы не уверены, что сейчас вам платят рыночный максимум, отвечайте на эти звонки и выясняйте, сколько предлагают там. Если кто-то готов платить больше, чем мы, обязательно скажите об этом». Ларри очень удивился:
— Netflix — пожалуй, единственная компания в мире, где одобряют переговоры и даже собеседования с конкурентами.
Еще через несколько недель Ларри отправился в Рио, и во время поездки ему снова позвонили из Facebook.
— В тот момент я был на встрече с певицей-бразильянкой Аниттой — мы обсуждали документальный фильм о ее творчестве, который готовился к выходу на платформе Netflix. Для 200 миллионов бразильцев Анитта — все равно что Мадонна и Бейонсе в одном лице. Естественно, когда у меня завибрировал телефон, я сбросил вызов.
Но сотрудник Facebook оставил голосовое сообщение, и Ларри решил перезвонить.
— Меня пригласили на собеседование, однако не стали называть зарплату. Я ответил, что сейчас не ищу работу, но готов зайти и поговорить.
В офисе Ларри сообщил руководству, что отправляется на собеседование.
— Реакция была странной — в большинстве компаний собеседование с конкурентами считают предательством.
Ларри действительно предложили работу в Facebook и действительно на более выгодных условиях. Тед, как и обещал, поднял ему зарплату до рыночного максимума.
Теперь Ларри и сам советует подчиненным отвечать на звонки рекрутеров.
— Я не жду, что они сами ко мне придут. Если я вижу, что кто-то из команды мог бы зарабатывать больше в другом месте, я сразу даю ему прибавку.
Чтобы удержать в компании ценные кадры, лучше повышать им зарплату до того, как они получат предложение со стороны.
Разумеется, такой подход оказался выигрышным и для Ларри, который получил солидную прибавку, и для Теда, который сохранил в команде талантливого Ларри. Но все же указания Теда звучат очень рискованно. Сколько других сотрудников откликнулись на зов рекрутеров, влюбились в новую работу и покинули команду? Тед объясняет свои соображения так:
Когда рынок разогревается и рекрутеры начинают проявлять активность, сотрудникам становится любопытно. Что бы я ни говорил, кое-кто все равно захочет побегать по собеседованиям. Если я этого не разрешу, они будут общаться с конкурентами тайком, а затем уволятся, не дав мне шанса их удержать. За месяц до того как я объявил команде новые условия, мы лишились необыкновенно талантливой сотрудницы, которой просто невозможно найти равноценную замену. Она подошла ко мне уже после того, как приняла предложение другого работодателя, — я ничего не мог поделать. Когда она сказала, что была очень довольна работой в Netflix, но на новом месте зарплата выше на 40%, у меня упало сердце. Если бы я знал, что ее рыночная стоимость так изменилась, я сам поднял бы ей зарплату до нужного уровня! Вот почему я хочу, чтобы все сотрудники знали: они в любой момент могут общаться с конкурентами при условии, что сделают это не таясь и потом расскажут нам о результатах.
Теперь Тед регулярно слышит от новых сотрудников вопрос: «Вы действительно хотите, чтобы я отвечал на такие звонки? Неужели это не против правил компании?» С тех пор как Джордж пришел к Нилу и рассказал о предложении Google, ответ на этот вопрос остается неизменным: «Действовать за спиной руководства и скрывать полученную информацию — вот что против правил Netflix. Если вы открыто общаетесь с рекрутерами и приносите нам свежие данные, это идет на пользу всем».
На случай звонка рекрутеров в Netflix существует единственное правило: прежде чем сказать «Нет, спасибо», спроси «Сколько?».
Чтобы обеспечить высокую концентрацию таланта в компании, на креативные должности лучше брать одного суперталантливого сотрудника вместо десятка рядовых. Оцените труд этого профессионала по максимально высокой рыночной ставке. Как минимум раз в год поднимайте ему зарплату, чтобы неизменно опережать конкурентов. Если вам не хватает средств, чтобы предложить звездам рыночный максимум, расстаньтесь с менее блистательными кадрами. Таким образом концентрация таланта еще повысится.
УРОКИ ГЛАВЫ 4• Критерии, по которым большая часть компаний устанавливает зарплату сотрудникам, не всегда подходят для творческого, звездного коллектива.
• Разделите все должности в организации на технические («операционные») и творческие («креативные»). Назначьте творческим сотрудникам максимально высокую зарплату. Возможно, для этого придется нанять одного профессионала высочайшей квалификации вместо десятка ничем не примечательных работников.
• Откажитесь от выплат, привязанных к показателям. Направьте все средства в общий зарплатный фонд.
• Научите сотрудников добывать информацию и регулярно уточнять свою рыночную стоимость (и стоимость подчиненных). Вероятно, для этого потребуется отвечать на звонки рекрутеров или даже ходить на собеседования в другие компании. Корректируйте зарплаты с учетом новых данных.
На пути к культуре свободы и ответственностиТеперь, когда концентрация таланта в вашей команде значительно возросла, вы уже почти готовы радикально повысить и степень свободы. Но сначала нужно выйти на новый уровень откровенности.
Во многих организациях большинство сотрудников, даже самых талантливых, не могут самостоятельно принимать решения, потому что не владеют принципиально важной информацией. А руководство, определяя курс, основывается именно на ней.
Когда в вашей команде подберутся сплошь сознательные, ответственные, мотивированные и дисциплинированные работники, можно будет открыть им беспрецедентно широкий доступ к корпоративной информации — делиться даже теми секретами, которые в других компаниях держат под замком.
Об этом мы поговорим в главе 5.
5. Культивируем откровенность… Рассекреть документы
После Корпуса мира, но до Pure Software, в 1989 году я был 29-летним программистом в небольшом и не слишком успешном стартапе Coherent Thought. Однажды в пятницу утром я увидел сквозь стеклянную стену переговорной все руководство компании. Двери приватной комнаты были закрыты; начальники столпились у окна. Меня поразило, как неподвижно они стояли. Недавно я видел геккона, которого вот-вот должна была схватить огромная белая цапля. От ужаса он замер на месте с поднятой ногой — именно его мне отчего-то напомнили наши менеджеры. Губы у них беспрестанно двигались, но тела застыли. Почему они хотя бы не сядут? Наблюдать за этой сценой было неприятно, я начал беспокоиться.
Следующим утром я пришел пораньше, но все руководители уже были в переговорной. Теперь они сидели вокруг стола, но каждый раз, когда кто-нибудь выходил налить кофе, я чувствовал, как из приоткрывшейся двери веет страхом. О чем они там говорят второй день? Может, у компании проблемы?
По сию пору не знаю, что это было. Может, если бы мне объяснили, что происходит, я бы впал в панику. Но тогда было очень неприятно осознавать, что от меня что-то скрывают, невзирая на мою усердную работу и лояльность. У руководства был важный секрет, которым оно не торопилось поделиться с сотрудниками.
Конечно, у каждого из нас имеются тайны. Многие хранят их как зеницу ока, думая, что тем самым защищают себя или близких. В молодости я инстинктивно старался скрыть любую проблемную, опасную или щекотливую информацию. В 1979 году, в 19 лет, я поступил в Боудин-колледж — небольшое частное учебное заведение. На первом курсе моим соседом по комнате оказался Питер из Калифорнии. В самом начале знакомства, чуть ли не в момент, когда мы раскладывали по шкафам принесенное из прачечной белье, он невзначай упомянул о том, что еще девственник. Он сообщил об этом так спокойно, будто обсуждать интимные темы было для него самым обычным делом — как кофе попросить. По части любовного опыта я был ровно в том же положении, но ужасно боялся, что об этом кто-нибудь догадается.
Услышав слова Питера, я не ответил на его прямоту — мне было слишком неловко. Позже я узнал, что мое молчание на первых порах настораживало Питера. Как можно доверять человеку, если чувствуешь, что он что-то скрывает? В отличие от меня, Питер легко и откровенно говорил о своих чувствах, страхах и ошибках. Меня поражало, как спокойно он делится самым сокровенным. Я на редкость быстро проникся к нему полным доверием. Наша дружба преобразила мою жизнь: я понял, что честность и прямота дают человеку огромные преимущества.
Конечно, я никого не призываю обсуждать интимную жизнь с коллегами, это неуместно и некорректно, но мы с Питером не работали вместе. Однако в деловой среде скрытность, пожалуй, даже более привычна и более вредоносна, чем в студенческих кругах.
По данным профессора Колумбийской школы бизнеса Майкла Слепиана, человек в среднем хранит 13 секретов, пять из которых не сообщает никому и никогда. Подозреваю, что у типичного руководителя тайн гораздо больше.
По данным профессора Слепиана, если вы обыкновенный, среднестатистический индивид, то в число ваших секретов с вероятностью в 47% входит злоупотребление доверием, с вероятностью свыше 60% — ложь или финансовые махинации, с вероятностью около 33% — кража, тайные отношения или нелюбовь к работе. Это серьезный груз на душе и на совести, и психологическая цена его высока: стресс, тревожность, депрессия, одиночество, низкая самооценка. Кроме того, секреты поглощают немало ресурсов нашего мозга. По некоторым данным, на размышление о своих тайнах человек тратит вдвое больше времени, чем на их активное сокрытие.
С другой стороны, когда мы делимся одним из своих секретов, собеседник незамедлительно проникается расположением и доверием. Если я признаюсь вам в серьезной ошибке или сообщу информацию, которая может поставить под угрозу мою успешность, вы подумаете: «Ну, уж если она рассказала такое, значит, не станет скрывать ничего». Нет более верного способа быстро завязать доверительные отношения, чем добровольно пролить свет на потенциальную тайну.
Прежде чем продолжить этот разговор, нужно придумать более осмысленный термин, чем «потенциальная тайна». Ведь если вы ее кому-то рассказали, значит, это уже и не секрет.
За неимением лучшего давайте воспользуемся словом SOS («секреты от своих»), вообще-то обозначающим всеобщий сигнал бедствия — хотя к Netflix это значение отношения не имеет. У нас оно будет обозначать информацию, которую вы предпочитаете держать в секрете, потому что ее рискованно обнародовать. Ее раскрытие может навлечь на вас осуждение, огорчить близких, посеять раздор или испортить отношения. Иначе у вас не возникло бы инстинктивной потребности ее скрыть.
SOS-информация бывает, к примеру, такой:
• Вы планируете реорганизацию, в результате которой часть сотрудников может лишиться работы.
• Вы уволили сотрудника, но не можете громко назвать причину, потому что это повредит его репутации.
• У вас есть «тайный рецепт»: сведения, которые вы тщательно оберегаете от конкурентов.
• Вы совершили ошибку, которая может испортить ваше реноме или даже загубить карьеру.
• Два руководителя конфликтуют, и, если об этом узнает команда, произойдет раскол.
• Если сотрудники поделятся определенной финансовой информацией с друзьями, у них могут возникнуть проблемы с законом.
У любой организации есть свои SOS-сведения. Каждый день руководители бьются над вопросом: «Нужно ли рассказать команде? Если расскажу, то чем я рискую?» Однако скрытность и замалчивание могут быть не менее опасны, что наглядно доказывает печальный опыт Рида в Coherent Softwarе.
Теоретически любому руководителю очень нравится идея прозрачности. Но намереваясь сделать ставку на честность и откровенность, первым делом нужно оглядеть пространство вокруг себя. Как оно устроено? Нет ли в нем деталей и символов, которые предполагают наличие секретов?
Однажды я отправился на встречу с коллегой — руководителем еще одной компании из Кремниевой долины. Он любит порассуждать о прозрачности рабочего процесса, и в прессе не раз появлялись репортажи о его смелых шагах, о том, как он обеспечивает у себя в организации максимальную открытость.
Лифт взлетел на верхний этаж штаб-квартиры. Меня провели по тихому и длинному коридору до офиса главы компании. Около открытой двери (в буквальном соответствии с заявленной «политикой открытых дверей») — секретарша. Выглядело так, будто она сторожит вход. Я уверен, что у этого руководителя имеются веские причины занимать тихий кабинет в дальнем углу офисного здания — с дверью, которая запирается на ночь, и охраной, которая никому не позволит незаметно проскользнуть в помещение. Но этот кабинет буквально кричит: «Здесь есть тайны!»
У меня нет ни собственного кабинета, ни даже отдельного уголка со шторами. В течение дня я могу занять переговорную, но мой ассистент знает, что большую часть встреч следует назначать на территории сотрудников. Я всегда стараюсь сам подходить к людям, а не вызывать их к себе для разговора. Еще я люблю беседы-прогулки, во время которых нередко встречаю и других членов команды.
Любая запертая дверь (не только в кабинет начальника) намекает на сокрытие возможных секретов и показывает, что мы не доверяем друг другу. Посетив наш сингапурский офис, я заметил: сотрудникам выдали ключи от ячеек камеры хранения, где под замком можно оставить вещи на ночь. По моему настоянию от замков избавились.
Однако подобных сигналов самих по себе недостаточно. Руководитель должен подавать пример откровенности, щедро делясь с коллективом информацией. Если вы неизменно готовы обнародовать любую новость — крупную или мелкую, хорошую или плохую, — остальные члены команды будут поступать так же. В Netflix это называется «впустить солнечный свет», и мы стараемся, чтобы света было как можно больше.
Отправляясь на первое интервью с Ридом, я была уверена, что мы сядем где-нибудь в закрытой переговорной или в тихом углу, где можно будет спокойно обсудить деликатные темы. Вместо этого Рид вывел меня на открытую террасу, и мы устроились за столиком у всех на виду. Рид вдохновенно рассказывал мне истории о том, как в юности подрабатывал продажей пылесосов; как в младших классах дрался; как в Африке однажды чуть не разбился на машине со своей тогдашней девушкой и как едва не расстался с женой в первые годы брака. Мимо нашего стола то и дело кто-то проходил, но Рид ни разу не понизил голос.
Через несколько месяцев я прислала ему на согласование черновой текст первой главы. На следующей неделе у меня состоялся разговор с одним из сотрудников амстердамского офиса Netflix. В ходе интервью он процитировал фразу из того наброска, что я отправила Риду. Наверное, у меня на лице отразилось удивление, потому что собеседник уточнил:
— Рид нам всем разослал эту главу.
— Всем в Netflix? — уточнила я.
— Ну ладно, не всем, только топ-менеджерам. Это всего человек 700. Он хотел, чтобы мы посмотрели, что у вас с ним получается.
Едва дотерпев до конца интервью, я схватилась за телефон. В голове у меня уже прокручивался разговор с Ридом: «Что вы себе позволяете? Как можно было разослать черновой текст сотням человек? Я же еще не проверяла фактуру!» Но еще не набрав до конца номер, я отчетливо представила себе реакцию Рида: «Вы не хотите, чтобы я показывал людям черновики? Почему?» И я поняла, что на такой простой вопрос у меня нет убедительного ответа.
Полная прозрачность — это звучит великолепно. Ни один руководитель не скажет, что желал бы работать в условиях строгой секретности. Однако прозрачность влечет за собой определенный риск. Рид разослал черновой вариант главы семи сотням читателей. Каждый из них мог бы прийти ко мне с жалобами на неточности. Этого не случилось, хотя вполне могло бы.
Мы храним секреты не просто так. И далеко не во всякой ситуации очевидно, как следует поступить: выложить все начистоту прямо сейчас или промолчать. Чтобы понять, чем руководствуется Рид, принимая такие решения, я придумала небольшой тест, которым сейчас поделюсь с вами.
Я предложила Риду несколько ситуаций, в которых может потребоваться благоразумное умолчание (а может быть, и нет), попросила его выбрать в каждой действие, которое он совершил бы, и объяснить причины выбора, а также вспомнить похожие случаи из практики Netflix.
Вы тоже можете пройти этот тест. Прежде чем прочесть ответ Рида, спросите себя: как и почему поступил бы я? А затем подумайте, согласны ли вы с решением Рида.
ТЕСТ ДЛЯ РИДА (И ДЛЯ ВАС)Сценарий 1
Информация, разглашать которую противозаконно
Вы — основатель стартапа. У вас около сотни сотрудников. Вам по душе идея полной прозрачности, и вы регулярно показываете команде отчеты о прибылях и убытках, а также предоставляете любую финансовую и стратегическую информацию. На следующей неделе ваша компания впервые выставляет акции на торги, и скоро все изменится. Теперь, если вы сообщите сотрудникам квартальные показатели раньше, чем объявите их на Уолл-стрит, и кто-то из команды шепнет пару слов друзьям, котировки ваших акций могут рухнуть, а болтун рискует отправиться в тюрьму за инсайдерскую торговлю. Как вы намерены поступать?
А. По-прежнему будете делиться с командой квартальными показателями, но только после того, как объявите их на Уолл-стрит.
Б. По-прежнему будете в первую очередь выдавать любую информацию команде, но предупредите об ответственности за ее разглашение.
Ответ Рида: «Закрою зонтик».
В данном случае я выбираю вариант Б: по-прежнему предоставлять квартальные цифры команде до того, как они выйдут за пределы организации, но обязательно каждый раз предупреждать о том, чем чревато разглашение этой информации.
Первые уроки по части «открытого» стиля руководства я получил в 1998 году. Netflix только исполнился год, я отправился на курсы управления при Институте Аспена, где собрались лидеры многих компаний. Мы обсуждали несколько провокационных — в хорошем смысле слова — бизнес-текстов. Среди них была статья о менеджере по имени Джек Стэк.
Джек, менеджер из штата Иллинойс, принял умирающий завод по производству дизельных двигателей и успешно реанимировал его. Ранее предприятие принадлежало корпорации по производству сельхозтехники International Harvester. Завод собирались закрыть, однако Джек нашел средства и организовал его выкуп. Затем в надежде мотивировать сотрудников он поставил перед собой две цели:
1. Создать культуру полной финансовой прозрачности, сделав каждый аспект рабочего процесса понятным для любого сотрудника.
2. Направить время и усилия на обучение персонала, с тем чтобы каждый сотрудник мог читать операционные и финансовые отчеты.
Джек обучил всю команду — от старшего инженера до последнего разнорабочего — понимать финансовые документы компании. Он показал людям без высшего образования, как разобраться в отчете о прибылях и убытках, а это, к слову, удается далеко не каждому вице-президенту крупной компании. После этого Джек открыл всем сотрудникам завода полный доступ к операционным и финансовым показателям, чтобы любой желающий мог посмотреть, как идут дела, как его личная работа сказывается на общих результатах. Эксперимент оказался даже успешнее, чем ожидал Джек: проявленное доверие внушило сотрудникам невиданный прежде энтузиазм, и компания процветает вот уже четыре десятка лет.
Когда мы обсуждали эту историю в Институте Аспена, один из слушателей не одобрил метод Джека:
— Мне кажется, моя задача как руководителя заключается в том, чтобы держать над сотрудниками открытый зонтик: оберегать их от суеты и текучки, которая не имеет отношения к их работе. Пусть спокойно занимаются тем, что любят и умеют делать. Я не хочу, чтобы они теряли время, пытаясь вникнуть в финансовые подробности, которые им неинтересны. Их сила совсем не в этом.
Я возразил:
— Джеку удалось внушить людям чувство ответственности, они поняли, как устроен производственный процесс. Я не хочу, чтобы мои сотрудники чувствовали, что работают в Netflix, — мне нужно, чтобы они чувствовали себя частью Netflix.
Именно тогда я решил: над моей командой никто не будет держать зонтик. Уж если работаешь у нас — готовься промокнуть.
С тех пор мы завели традицию: каждую пятницу приглашать на совещание весь персонал. В назначенный час Патти Маккорд забиралась на стул, словно городской глашатай, подавала команду, и мы дружно двигались на парковку — только там могли разместиться все разом. Я раздавал копии отчета о прибылях и убытках, и мы просматривали все недельные показатели. Сколько заказов мы отправили? Какова средняя выручка? Насколько успешно удалось откликнуться на первый и второй запрос клиента? Кроме того, мы составляли сводный документ, куда заносилась вся информация, которая не должна была попасть в руки конкурентов. Документ вывешивался на доске объявлений около кофемашины.
Мы открыли неограниченный доступ к этой информации, чтобы внушить сотрудникам чувство доверия и ответственности за свою работу, как это сделал Джек Стэк, и надеялись получить похожие результаты. Надежда оправдалась. Я «закрыл зонтик», и никто не пожаловался. С тех пор все финансовые показатели, равно как и любые данные, которые мечтают заполучить конкуренты Netflix, доступны всем нашим сотрудникам. Особенно примечателен четырехстраничный документ под названием «Стратегические направления», выложенный на домашней странице нашей внутренней сети.
Мне хотелось, чтобы сотрудники относились к общему делу по-хозяйски и, как следствие, брали на себя долю ответственности за успех компании. Но открытый доступ к «секретам фирмы» возымел и другой эффект: сделал весь наш персонал сообразительнее. Когда сотрудники низшего уровня получают и осмысливают информацию, обычно предназначенную лишь для руководителей высшего звена, степень их самостоятельности резко возрастает. Они работают быстрее, не тратят время на консультации с начальниками и на всевозможные процедуры согласования. Они принимают разумные решения и перестают нуждаться в опеке.
Многие руководители неосознанно ограничивают возможности собственных сотрудников, закрывая им доступ к финансовым и стратегическим данным. Все компании говорят о расширении полномочий персонала, однако в подавляющем числе случаев реально широкие полномочия остаются недостижимой мечтой: сотрудникам не хватает информации, чтобы ощутить твердую почву под ногами. Джек Стэк предельно четко обрисовывает эту ситуацию.
Самая серьезная проблема в любом бизнесе — катастрофическая нехватка элементарных представлений о том, как он устроен. Представьте, что вы собрали бейсбольную команду, но не объяснили игрокам правила. Именно такую игру мы наблюдаем в бизнесе: сотрудник пытается добраться с первой базы на вторую, но понятия не имеет, как это повлияет на общий ход матча.
Если менеджер не знает, сколько новых клиентов компания привлекла за последние несколько недель или месяцев и какие концепции развития обсуждаются в данный момент, как ему решить, сколько новых сотрудников брать в команду? Придется спрашивать у начальника. А если начальник тоже не в курсе стратегических тонкостей, он вряд ли сможет разобраться самостоятельно. Придется идти к руководителю уровнем выше. Чем лучше сотрудники любого уровня осведомлены о стратегических направлениях, финансовой ситуации и текущем состоянии рынка, тем легче им будет принять взвешенное решение, не обращаясь за советом «наверх».
Разумеется, Джек Стэк — не единственный владелец частной компании, который делится финансовой информацией со своей командой. Но когда компания выставляет акции на торги, руководители начинают беспокоиться: «Теперь нам нужно будет повзрослеть и обращаться с информацией очень осторожно. Рисковать нельзя; необходимо постараться, чтобы ни один секрет не попал в чужие руки».
Это возвращает нас к сценарию 1 и к моему совету: не раскрывать «зонтик» только потому, что компания стала акционерным обществом. В 2002 году, после первичного публичного размещения акций Netflix, передо мной встала та же дилемма, что и перед воображаемым руководителем из опросника Эрин. Как-то в пятницу я по традиции подвозил Патти на работу, и она всю дорогу стенала: «Во всех публичных компаниях только высшее руководство видит квартальные показатели до того, как их объявят на бирже. За разглашение инсайдерской информации можно сесть в тюрьму! Что же нам делать?!»
Но я твердо стоял на своем: «Если мы вдруг начнем утаивать финансовые данные от сотрудников, каким сигналом это станет? Что они теперь чужие на своей работе? Нет уж, мы не станем обрастать тайнами по мере взросления. Мы поступим ровно наоборот. С каждым годом мы будем все смелее и доступ к информации у нас будет все шире».
Наверное, мы единственная публичная компания, где финансовые показатели оглашаются за несколько недель до закрытия отчетного периода. Мы объявляем цифры на ежеквартальном совещании с участием примерно 700 руководителей высшего звена. В деловом мире это считают опасным безумием, но до сих пор у нас не было ни единой утечки. Когда она все же произойдет (думаю, это неизбежно), мы не станем делать из нее катастрофу. Мы просто разберемся с одним конкретным инцидентом, но не свернем политику прозрачности.
Для сотрудников Netflix прозрачность уже давно стала символом нашей веры в их самостоятельность. Атмосфера доверия порождает энтузиазм, ответственность и готовность взять инициативу в свои руки.
Едва ли не каждый день ко мне подходят новые сотрудники и рассказывают, как их изумила прозрачность, царящая в Netflix. Меня это неизменно радует. К примеру, вице-президент по связям с инвесторами и корпоративному развитию Спенсер Вонг, прежде работавший аналитиком на Уолл-стрит, поделился со мной такой историей.
Разумеется, вся деятельность Netflix базируется на подписке, поэтому, чтобы подсчитать выручку, нужно умножить среднюю стоимость подписки (которая известна всем) на количество подписчиков. Это число держат в строгом секрете, пока мы не опубликуем ежеквартальный отчет. Любой инвестор, который узнает его раньше, может, нарушив закон, воспользоваться информацией, чтобы заработать на акциях Netflix. Если кто-то из наших сотрудников разгласит эти данные, ему или ей может грозить тюрьма.
Был мартовский понедельник, 8:00 утра. Я только что вышел на новую работу и чувствовал себя немного неловко, присматриваясь к обстановке. Налив кофе, я уселся за стол и включил компьютер. В корпоративном ящике обнаружилось сообщение с темой «Ежедневная статистика подписок от 19 марта 2015 г.». Там в цифрах и диаграммах было показано, сколько интернет-пользователей из разных стран оформили накануне подписку на Netflix.
У меня заколотилось сердце. Разве можно рассылать столь секретную информацию обычной корпоративной почтой? Я поспешно прижал ноутбук к груди, чтобы никто случайно не заглянул мне через плечо и не увидел цифр на мониторе.
Чуть позже ко мне подошел финансовый директор компании — мой непосредственный начальник. Я показал ему сообщение.
— Это очень полезно, но очень рискованно. Могут быть утечки. Сколько человек получают эту рассылку? — спросил я, ожидая услышать: «Рид, я и вы. Всё». Однако ответ меня ошеломил:
— На нее может подписаться любой сотрудник. Она открыта для всех, кому интересно.
Разумеется, полная прозрачность, как и все остальные принципы, на которых зиждется культура Netflix, не лишена риска. В марте 2014 года один из директоров по закупке контента, уходя на работу к конкурентам, скачал огромный массив конфиденциальных данных и забрал его с собой. Этот поступок повлек судебные разбирательства, которые отняли у нас много времени и изрядно потрепали нервы. Но когда отдельно взятый сотрудник злоупотребляет вашим доверием, лучше разобраться с этим конкретным случаем и в дальнейшем неуклонно придерживаться ранее избранной политики. Не нужно наказывать всех за прегрешения одного.
Сценарий 2
Возможная реорганизация
Вы только что вернулись из штаб-квартиры после разговора о возможной реструктуризации бизнеса, в результате которой часть менеджеров по управлению проектами из вашей команды придется сократить. Вопрос пока на стадии обсуждения, и с вероятностью в 50% ничего не произойдет. Поставите ли вы команду в известность прямо сейчас или подождете, пока дело окончательно решится?
А. Пусть все идет своим чередом. Не нужно заранее волновать людей. К тому же, если сразу известить менеджеров по управлению проектами, они начнут искать новую работу, и вы можете потерять ценных сотрудников.
Б. Нужно искать компромисс. Вашим сотрудникам придется нелегко, если уволить их без предупреждения, но волновать их понапрасну тоже не хочется. Лучше намекнуть на грядущие перемены, не уточняя, какие конкретно. А если пройдет информация, что другая компания набирает менеджеров по управлению проектами, можно ненавязчиво разместить объявление на видном месте, чтобы сотрудники задумались об альтернативах.
В. Нужно сказать всю правду: собрать команду и объяснить, что с вероятностью в 50% некоторые должности через полгода сократят. Конечно же, вы подчеркнете, что очень всех цените и надеетесь на дальнейшее сотрудничество, но хотите предоставить необходимую информацию, чтобы каждый мог осознанно строить планы на будущее.
Ответ Рида: «Переверну тележку с яблоками».
Я выбираю вариант В: сказать всю правду.
Никого не обрадует известие, что скоро, возможно, придется искать новую работу. Мысль о переменах всегда выбивает нас из колеи и часто угнетает, даже если речь идет о мелочах: переходе в другой отдел или смене кабинета. Если сообщить новость сотрудникам до того, как ситуация окончательно прояснится, они начнут нервничать, отвлекаться от работы, а может, сразу отправятся искать новое место. Зачем сеять панику раньше времени?
Но если вы стремитесь к идеалу полной прозрачности, а сами до последнего умалчиваете о возможных переменах, вас легко посчитать лицемером с двойными стандартами. Вы проповедуете прозрачность и доверие, а затем принимаете решения за спиной команды. Мой совет — не позволяйте словам разойтись с делом. Опрокиньте тележку с яблоками. Некоторые яблоки слегка побьются, а другие укатятся, но в этом нет ничего страшного. Когда все утрясется, доверие персонала к вам только окрепнет.
Конечно, ситуации бывают разные, и в Netflix у каждого свое мнение насчет таких вот щекотливых случаев. Иногда мы делимся информацией, и сотрудники радуются, а иногда жалеют, что мы не оставили ее при себе. Мы показали сценарий 2 нескольким сотрудникам и спросили, как бы они поступили на месте воображаемого руководителя. Ниже приведены два ответа.
Первый дал вице-президент по цифровой продукции Роб Карузо. Он напоминает мою реакцию — в основном потому, что у меня тоже есть опыт работы в компании, где доступ к деликатной информации жестко ограничен.
До Netflix я был вице-президентом по цифровой продукции в телесети НВО. Там атмосфера совсем другая. Неважно, какое место ты занимаешь в корпоративной иерархии, — всегда кажется, что перед тобой еще как минимум пять закрытых дверей, куда тебя никогда не пустят. Стратегическими решениями там делятся в крайних случаях, но чаще всего руководство считает, что никакой необходимости в этом нет. Я не критикую НВО — по-моему, это стандартный подход для большинства корпораций.
Как-то в декабре, когда приближался дедлайн, я приехал на работу первым — в офисе еще никого не было. Помню, была плохая погода, и вместо классических туфель я переобулся в старые, разношенные кроссовки. Войдя в кабинет, увидел на столе записку — меня просили зайти к президенту нашего отделения. Я заволновался — никогда прежде он не назначал таких внеплановых встреч. Мне сразу же подумалось, что не нужно было надевать старые кроссовки.
Несмотря на ранний час, президент сидел у себя в кабинете. С ним был еще один мужчина, очень приветливого и дружелюбного вида. Мне представили его как нашего нового руководителя. Поначалу меня кольнул страх: что же это значит для меня и для всей команды? Через десять минут я понял, что все прекрасно. Никого не увольняют. Новый начальник — отличный парень. Руководство компании посылало сигнал: «Мы готовы вкладываться в ваш отдел и наняли нового начальника, который поддержит ваши начинания».
Однако, выходя за дверь, я отчего-то чувствовал не ликование, а горечь. Я даже не знал, что подобные перемены готовятся. Сколько человек было в курсе предстоящего назначения, но никто не счел нужным поставить в известность меня? Это был секрет высшего руководства, из-за которого я в очередной раз ощутил себя посторонним в компании.
Скрытность настолько прочно вошла в корпоративную культуру, что, перейдя из НВО в Netflix, я испытал серьезное потрясение.
Никогда не забуду первое ежеквартальное подведение итогов в Netflix, при котором мне довелось присутствовать. К тому моменту я проработал в компании около недели. В конференц-зал я пришел один, потому что еще мало с кем познакомился. Я ожидал услышать ту же сложносочиненную заумь, что и на совещаниях руководства в НВО. В зале сидело около 400 менеджеров, и после краткого приветствия Рида над сценой приглушили свет, а на экране появился черно-белый слайд с крупными буквами:
ЕСЛИ ВЫ ПОПЫТАЕТЕСЬ НАЖИТЬСЯ НА ЭТОЙ ИНФОРМАЦИИ (ИЛИ ПОМОЖЕТЕ ДРУЗЬЯМ), ВАС ПОСАДЯТ В ТЮРЬМУ. КОНФИДЕНЦИАЛЬНО. НЕ РАЗГЛАШАТЬ.
Вице-президент по финансовым вопросам Марк Юрешко поднялся на сцену, широко улыбаясь. Он подробно рассказал об итогах квартала, трендах в стоимости акций, о том, как, по его прогнозам, нынешние цифры должны повлиять на котировки в обозримом будущем. За десятки лет работы я ни разу не видел ничего подобного. Обычно такую информацию выдают руководителям самого высокого ранга и никому больше.
В следующие 24 часа нам выложили подробности всех стратегических вопросов (включая реорганизацию и прочие масштабные изменения), которые в тот момент обдумывало высшее руководство во главе с Ридом, и мы смогли обсудить их между собой. Я ходил и думал: «Боже мой, здесь же все на виду!»
В Netflix к сотрудникам относятся как к взрослым людям, которые способны осмыслить сложную информацию, и мне это очень нравится. Возникает чувство сопричастности, ответственности за работу компании. Для сценария 2 я выберу вариант В: сказать все как есть. По крайней мере, сотрудники будут знать, что вы с ними честны. А это уже очень много.
Мысли Роба оказались очень близки к моим собственным, и я сиял от гордости, читая его ответ. Однако отклик Изабеллы, менеджера по управлению проектами из отдела оригинального контента, оказался даже интереснее, потому что наглядно показал: прозрачность дается нелегко, а идеальных решений не существует.
У меня в жизни была почти такая же ситуация, как в сценарии 2. По опыту я поняла: в теории прозрачность звучит замечательно, но на практике кое-чего лучше все-таки не знать.
Предыстория такова: мы с мужем больше года искали дом в Лос-Анджелесе, поближе к офису Netflix, чтобы мне не нужно было ездить на работу издалека. Отсмотрев больше сотни «не тех» домов, я нашла идеальный вариант — с открытой планировкой, чтобы можно было из кухни на первом этаже общаться с человеком в спальне на втором этаже и чтобы никакие стены при этом не мешали. Так я смогла бы петь колыбельную дочери, пока убираю со стола.
Работа мне очень нравилась, и справлялась я с ней хорошо. Тогда я занималась ток-шоу Челси Хэндлер. Обычно на Netflix выкладывают сразу целый сезон сериала или программы, но шоу Челси выходило три раза в неделю, и после съемок очередного выпуска у нас были всего сутки, чтобы перевести его на разные языки и выложить на сайте. Вот этот процесс я и курировала. Однажды меня вызвал мой начальник Аарон. Повестку нашей встречи он обозначил словом «будущее».
Мы сидели в «африканской» переговорной. Она называется так потому, что в ней все желтое: стены, ковер, обивка стульев. Аарон сел напротив и сказал:
— Пока ничего не решено, но с вероятностью в 50% твоя должность будет сокращена. Мы обсуждаем реорганизацию, и часть проектов может закрыться, но наверняка я это узнаю через полгода или год.
Голова у меня пошла кругом. Желтый ковер начал сливаться с желтыми стенами и потолком, и мне стало трудно смотреть Аарону в лицо.
После этого в моей жизни начался кризис. Мы уступили дом другим покупателям. Как я могу вкладывать деньги в жилье, если рискую потерять работу? Потом я начала злиться. Ну зачем Аарон устроил мне такую нервотрепку, когда еще ничего не решено? По вечерам я смотрела с сыновьями телевизор. Когда на экране появлялся логотип Netflix, вместо привычной гордости я ощущала тревогу и обиду. А самое глупое — мою должность в итоге не сократили, а просто перевели на другой проект. Я напрасно отказалась от дома своей мечты и несколько месяцев прожила в состоянии стресса.
Вот почему я голосую за вариант А: зачем понапрасну портить сотрудникам жизнь?
Изабелла права: очень тяжело узнать, что через некоторое время ты можешь потерять работу, а потом выяснить, что напрасно не спал много ночей. Но, несмотря на ее выбор, вариант А, я полагаю, что эта история лишь подтверждает правильность варианта В, то есть откровенного разговора.
Представьте, что ситуация развивалась бы иначе. Допустим, Аарон решил бы не волновать подчиненных, пока дело не прояснится, и Изабелла купила бы тот дом. А однажды она пришла бы на работу и услышала от начальника: «Мне очень жаль! Твою должность сократили, ищи новую работу». Вот тогда она действительно пришла бы в ярость из-за того, что за ее спиной обсуждались важные вопросы ее жизни, а ее саму никто не поставил в известность.
Вникать в ваши жилищные условия и прочие личные обстоятельства — не наша задача. Наша задача — относиться к вам по-взрослому и выдавать всю информацию, какая у нас есть, чтобы вы могли принимать взвешенные решения.
Теперь сделаю важную оговорку: прозрачность — наш идеал, но мы не фанатики. На моем Google-диске есть разделы, доступные только мне и шести непосредственным заместителям. Там мы можем писать что угодно — включая, например, «сомнения насчет успехов Айры», — поскольку знаем, что, кроме нас семерых, это никто не увидит. Но это скорее исключение из правил. Мы стараемся сделать рабочий процесс максимально открытым, вовлечь в него всю команду и показать сотрудникам, что перемены неизбежны, но о них мы всегда будем предупреждать заблаговременно.
Сценарий 3
После увольнения
Вы решили уволить Курта, одного из старших маркетологов. Он старательный, дружелюбный, да и работает неплохо. Но в некоторые моменты он теряет контроль над собой и способен наговорить лишнего как в офисе, так и за его пределами. Держать его в команде рискованно.
Когда вы сообщаете Курту об увольнении, он приходит в отчаяние и долго рассказывает, как ему дорога компания и все ее сотрудники. И просит только об одном — сказать остальным, что он ушел по собственному желанию. Как вы поступите?
А. Расскажете всю правду тем, кому ее полезно узнать. Отправите коллегам Курта письмо, в котором объясните, что он, конечно, усердный работник и хороший человек, но его несдержанность обходится компании слишком дорого. По этой причине вы решили больше не рисковать и уволить его, пока не поздно.
Б. Расскажете часть правды. Сообщите команде, что Курт уходит, но вы не вольны разглашать подробности. Он ушел, и все. Какая разница почему. Пожалеем парня и спасем его репутацию.
В. Объявите, что Курт уволился по собственному желанию, чтобы больше времени проводить с семьей. В конце концов, Курт старался как мог. Вы его уже уволили. Незачем еще и позорить его вдобавок.
Ответ Рида: «Вымысел хорош в литературе».
Для этого сценария я выбираю вариант А: рассказать всю правду.
Читать бесплатно другие книги:
