Никаких правил. Уникальная культура Netflix Мейер Эрин
Подтасовывать факты, чтобы выставить компанию, себя или кого-нибудь из сотрудников в более привлекательном свете, — настолько частая практика в деловом мире, что многие руководители делают это автоматически. Мы прибегаем к «художественному вымыслу», когда избирательно делимся информацией, преувеличиваем позитивные моменты и преуменьшаем негативные — в надежде повлиять на то, как нас воспринимают со стороны.
Вот еще примеры «творческого» подхода к действительности, которые вам, наверное, хорошо знакомы.
• «Поработав на ключевой должности в отделе Рамона, Кэрол ищет возможность применить свои таланты администратора в другой сфере».
— Перевод: «Рамон больше не хочет видеть Кэрол у себя в команде. Может, ее заберет кто-нибудь другой, чтобы не пришлось ее увольнять?»
• «Для дальнейшего укрепления внутренней структуры взаимодействия Дуглас назначается главным помощником Кэтлин. Их прекрасные команды объединятся и будут совместно работать над повышением объема корпоративных продаж».
— Перевод: «Дуглас понижен в должности и будет работать под началом Кэтлин. Бывшие подчиненные Дугласа переводятся в ее отдел».
Верный способ утратить доверие команды — искажать действительность. Руководителю этого делать категорически нельзя. Ваши сотрудники не слепые. Когда вы жонглируете фактами, тасуете их по своему усмотрению, люди это замечают и делают выводы. Говорите прямо, не пытаясь делать хорошую мину при плохой игре, и ваша команда поймет, что вам можно доверять.
Это весьма непросто. Любой руководитель, выбравший для себя путь откровенности, вскоре осознаёт, что предельная честность — это благо, которое конкурирует с другим благом: уважением к личным границам. И то и другое очень важно. Но когда сотрудника увольняют, все остальные хотят узнать почему. Истина обязательно вылезет наружу. Однако если с самого начала честно объяснить причины увольнения, то сплетни быстро затихнут, а доверие укрепится.
Несколько лет назад у нас была неприятная ситуация: пришлось уволить одного из топ-менеджеров за недостаточную прозрачность при работе с командой. Джейк шел на повышение, но несколько его подчиненных сообщили, что он позволяет себе избирательное отношение к сотрудникам и плохо воспринимает критику в свой адрес. Нам привели примеры, когда Джейку высказывали конструктивное замечание, а он впоследствии сводил счеты с критиком. Один случай был просто вопиющим. В разговоре с непосредственным начальником и с руководителем HP-отдела Джейк попытался представить эту историю по-своему, чем окончательно подорвал доверие к себе.
Когда руководитель принял решение уволить Джейка, возникли типичные раздумья. Нужно ли разослать всей команде письмо с откровенным объяснением причин или дать Джейку тихо уйти, а потом объявить, что все стороны сошлись на необходимости перемен?
Однако честность — единственный выбор, который согласуется с принципами Netflix. Именно поэтому руководитель отправил коллегам Джейка такое письмо (привожу сокращенную версию):
Уважаемые коллеги,
со смешанными чувствами объявляю об увольнении Джейка.
До недавнего времени Джейк был одним из кандидатов на руководящую должность высшего уровня. Оценивая результаты его работы, мы, к сожалению, выяснили, что он не всегда проявляет те качества, которых мы ждем и требуем от лидера. В частности, Джейк не только утаил от руководства серьезный кризис в команде, но и не счел нужным откровенно ответить на прямые вопросы о ситуации.
Джейк проработал в Netflix несколько лет, и многих, несомненно, удивит новость о его уходе. Его заслуги перед компанией несомненны, но в свете вскрывшихся фактов наше дальнейшее сотрудничество невозможно.
Конечно же, раскрывая причины увольнения, легко перегнуть палку. Очень важно уважать человеческое достоинство уволенного сотрудника, а также принимать во внимание культурные особенности разных стран мира. Нашим руководителям я советую быть максимально откровенными, но при этом всякий раз спрашивать себя: «Смог бы я показать это письмо уволенному работнику?»
В нашем случае «подвиги» Джейка совершались в офисе, у всех на виду. Когда речь заходит о личных или семейных проблемах сотрудников, ситуация осложняется еще больше. В таких случаях я рекомендую другой подход.
Осенью 2017 года один из наших менеджеров, тайно лечившийся от алкогольной зависимости, сорвался во время деловой поездки в Европу. Он тут же лег в реабилитационную клинику, а мы задумались — что же сообщить его команде? Непосредственный руководитель считал, что нужно последовать принципам Netflix и раскрыть всю правду. Менеджеры по персоналу настаивали, что у сотрудника есть право самому решать, какими личными проблемами делиться на работе. В данном случае я согласился с эйчарами. В том, что касается сложных жизненных обстоятельств, право на личную тайну важней, чем требования корпоративной культуры. Мы не стали упирать на максимальную прозрачность, но и к обману решили не прибегать. Мы решили сказать сотрудникам, что их коллега взял двухнедельный отпуск по личным причинам, а делиться подробностями или нет, он может выбрать сам.
Я считаю: если проблема связана с рабочими моментами, информировать нужно всех. Но если она затрагивает личные трудности, человек должен сам решать, чем делиться с коллегами.
Сценарий 4
Ваша оплошность
Итак, возвращаемся на исходную позицию: вы — основатель стартапа, у вас в команде сотня человек. Вам приходится нелегко, вы прилагаете все усилия, но все равно допускаете серьезные ошибки. В частности, за пять лет вы нанимаете, а затем увольняете пятерых директоров по продажам. Всякий раз вам кажется: вот он, достойный кандидат. Но через некоторое время вы понимаете, что новый директор не подходит для своей должности. Вы понимаете, что эти осечки происходят исключительно по вашей вине. Нужно ли признаться в этом команде?
А. Ни в коем случае! Не хватало еще, чтобы сотрудники разуверились в ваших лидерских способностях. Лучшие кадры могут даже перебежать к другому начальнику. С другой стороны, все видят, что за пять лет уходит уже пятый директор по продажам. Значит, придется сказать хоть что-нибудь, хоть несколько слов о том, как трудно найти хорошего директора. Нужно просто постараться в следующий раз выбрать правильного кандидата.
Б. Обязательно! Нужно, чтобы сотрудники не боялись рисковать и понимали, что осечки и сбои — естественная часть рабочего процесса. Кроме того, когда вы открыто признаете свои ошибки, это только повышает ваш авторитет в глазах сотрудников. На ближайшем совещании скажите, что вам очень совестно перед командой за неудачный подбор кадров.
Ответ Рида: «Про успехи — шепотом, про неудачи — во весь голос».
Я выбираю вариант Б: обязательно признать ошибку.
На заре своей карьеры, в первые годы управления Pure Softwarе, я был слишком неуверен в себе, чтобы открыто обсуждать собственные ошибки с командой, и однажды получил важный урок. Как руководитель я тогда принимал не лучшие решения и после мучился угрызениями совести. Помимо общей управленческой неграмотности, я действительно нанял и уволил пять директоров по продажам за пять лет. В первые два раза еще можно было обвинить уволенного сотрудника, но после четвертой и пятой неудачи стало ясно, что проблема во мне.
Я всегда старался ставить интересы компании выше собственных. Убедившись, что моя некомпетентность опасна для общего дела, я пришел в совет директоров и выложил все как на духу: сознался в ошибках и предложил добровольно освободить занимаемую должность.
Однако мою отставку не приняли. В финансовом отношении дела компании шли неплохо. Директора согласились, что многие мои решения неудачны, но сказали, что любой новый руководитель тоже неизбежно наделает ошибок. У этой встречи было два любопытных итога. Во-первых, как и следовало ожидать, я ощутил неимоверное облегчение оттого, что сказал правду и признался во всех грехах. Во-вторых, и это еще интереснее: директора, кажется, стали больше доверять моим лидерским способностям после того, как я объяснился с ними начистоту и раскрыл свои слабые стороны.
Я вернулся к своим обязанностям и на ближайшем общем собрании повторил выступление: подробно объяснил всем свои ошибки и попросил прощения за ущерб, нанесенный компании. На сей раз я не просто облегчил душу и укрепил доверительные отношения с командой. Сотрудники сами начали признаваться в ошибках, которые прежде тщательно скрывали. Таким образом они сняли с себя груз вины и дали много информации к размышлению — это помогло мне в дальнейшем более грамотно выполнять обязанности руководителя.
Почти десять лет спустя, в 2007 году, я вошел в совет директоров Microsoft. Стив Балмер (который тогда занимал в компании пост СЕО, генерального директора) — персонаж крупный, яркий и шумный. Он весьма откровенно каялся в своих ошибках и мог, например, сказать: «Вот, поглядите, что я тут наворотил!» Это меня сразу подкупило. Какой искренний и самокритичный парень! И вдруг я понял: да у меня же на него нормальная человеческая реакция — доверять тем, кто не боится вслух признать свои ошибки.
С тех пор я стараюсь честно, открыто и многократно обсуждать любую свою ошибку. Вскоре я обнаружил: главный плюс откровенности лидера в том, что команда приучается воспринимать ошибки как нормальную, неотъемлемую часть жизни. Это, в свою очередь, помогает сотрудникам самим смелее идти на риск в условиях, когда успех не гарантирован, и многократно ускоряет инновационные процессы в компании. Здоровая самокритика укрепляет доверие; обращаясь за помощью, мы учимся новому; признавая ошибки, мы получаем прощение, а честно рассказывая о неудачах, побуждаем других действовать смелее.
Вот почему в сценарии 4 выбор для меня очевиден. Самокритика очень важна для лидера, который подает пример своей команде. Вот о достижениях говорите как можно тише, а еще лучше — пусть о них говорят другие. Но о каждой ошибке необходимо сообщать громко и отчетливо, чтобы все могли извлечь из нее полезный урок. Иными словами, про успехи — шепотом, про неудачи — во весь голос.
Рид так часто и откровенно рассказывает про свои ошибки на посту руководителя Pure Softwarе, что его опыт сегодня кажется сплошной катастрофой. В действительности до 1995 года, когда банк Morgan Stanley впервые выставил акции Pure Softwarе на торги, четыре года подряд доходы компании удваивались, а в 1997 году она была продана за 750 миллионов долларов. Часть суммы, причитающаяся Риду, вошла в стартовый капитал Netflix.
Научные исследования подтверждают выводы Рида: лидеру действительно очень полезно вслух признавать ошибки. Автор книги «Великие дерзания»[18] Брене Браун объясняет: «Мы любим предельную честность и искренность в других людях, но боимся рассказать им правду о себе… Признать свое несовершенство — акт мужества, когда это делает кто-то другой, и постыдная слабость, когда это делаешь ты сам».
Профессор Анна Брук и ее коллеги из германского Мангеймского университета решили проверить истинность выкладок Брене Браун. Они попросили участников эксперимента представить себе щекотливые ситуации разного рода — например, когда нужно первым извиниться после крупной ссоры или публично сознаться в допущенной ошибке. Когда респонденты представляли себя в подобных обстоятельствах, им чаще всего казалось, что признание собственных недостатков выставит их «слабыми» или «никчемными». Однако, воображая в аналогичной ситуации других людей, они зачастую описывали такую самокритичность как «правильную» или «уместную». Из этого Анна Брук сделала вывод, что откровенное признание ошибок полезно для личных и служебных отношений, а также для душевного равновесия.
Однако есть и другие данные: если человек уже воспринимается негативно, привлекая внимание к собственным ошибкам, он лишь ухудшит впечатление о себе. В 1966 году психолог Эллиот Аронсон поставил опыт. Он попросил группу студентов прослушать аудиозаписи отбора игроков для участия в викторине. Двое кандидатов проявили незаурядную эрудицию, дав правильный ответ на большую часть вопросов, тогда как еще двое сумели ответить лишь на треть из них. Первая группа студентов, участвовавших в эксперименте, услышала звук бьющейся посуды и возглас одного из «умных» кандидатов: «О боже, я пролил кофе на новый пиджак!» Вторая группа услышала точно такой же звук, но про разлитый кофе сказал один из слабых кандидатов. Впоследствии студенты заявили, что сильный кандидат еще больше понравился им после того, как допустил оплошность. А вот с посредственным «знатоком» все вышло ровно наоборот. Студенты заявили, что после конфуза с пролитым кофе он окончательно им разонравился.
Эта тенденция восприятия так и называется: эффект оплошности. Психологи отметили, что привлекательность человека в наших глазах может либо вырасти, либо понизиться после допущенной им ошибки — в зависимости от того, как этот человек зарекомендовал себя в целом. Профессор Лиза Рош из Леман-колледжа приводит в своем исследовании такой случай: представляясь аудитории, некая женщина начала не с упоминания своих наград и ученых степеней, а с жалобы на то, что всю ночь просидела с больным ребенком. Чтобы восстановить авторитет в научном сообществе, ей понадобились месяцы. Если бы та же самая женщина была представлена публике как лауреат Нобелевской премии, ее рассказ о больном ребенке вызвал бы у слушателей куда более теплую и сочувственную реакцию.
Если сопоставить эти данные с советами Рида, итог будет таков: лидер, который уже доказал свою компетентность и добился уважения команды, только повысит уровень доверия, если будет открыто признавать допущенные ошибки. В таком случае откровенность пойдет на пользу всей компании. Исключение составляют руководители, к которым подчиненные относятся с подозрением или скепсисом. Им лучше сперва внушить команде доверие, а потом уже заявлять вслух о неправоте.
Если вы уже собрали команду из профессионалов высочайшего класса и успешно проводите политику полной откровенности, широкий доступ к секретам компании позволит вашим сотрудникам проявлять инициативу и ощущать причастность к общему делу. Предоставляя членам команды конфиденциальную информацию, вы покажете, что полагаетесь на их порядочность и здравый смысл. В ответ они обязательно постараются оправдать оказанное доверие.
УРОКИ ГЛАВЫ 5• Пропагандируя культуру прозрачности, задумайтесь о том, какие сигналы посылаете вы сами. Избавьтесь от закрытых дверей, укромных уголков и от секретарей, бдительно стерегущих вход.
• Откройте сотрудникам доступ к корпоративным документам. Научите их разбираться в отчетах о прибыли и убытках. Делитесь финансовой и стратегической информацией со всей командой.
• Принимая решения, которые напрямую скажутся на положении ваших сотрудников (например, о реорганизации или масштабном сокращении), как можно раньше информируйте о них команду. Это может вызвать тревогу и понизить мотивацию, но в результате доверие к вам перевесит все минусы.
• Когда идеалы откровенности и прозрачности идут вразрез с правом на личную тайну, руководствуйтесь следующим правилом: если инцидент произошел на рабочем месте, выберите прозрачность и честно объясните ситуацию всей команде. Если же речь идет о личных обстоятельствах, скажите, что не вольны вдаваться в подробности и что сотрудник сам все объяснит, если сочтет нужным.
• При условии, что вы уже доказали команде свою компетентность, честный и подробный разговор о ваших ошибках повысит уровень доверия и скорость инноваций во всей компании. Вдохновляйте остальных руководителей своим примером.
На пути к культуре свободы и ответственностиТеперь, когда вы обеспечили своей компании высокую концентрацию таланта, культуру полной откровенности и прозрачность рабочего процесса, а заодно поэкспериментировали с символическими свободами (например, отказались от жесткого графика отпусков и от многоступенчатого согласования расходов), пора выводить команду на новый уровень самоуправления. Принципы, изложенные в следующей главе — «Решения без разрешения», — можно претворить в жизнь лишь после того, как вы освоите все сказанное выше. Если вам удалось грамотно заложить основы, эта глава поможет ускорить рабочий процесс, подстегнуть инновации и вдохновить сотрудников на смелые решения.
6. И вновь ослабляем контроль… Решения без разрешения
Когда в 2004 году мы занимались исключительно почтовой рассылкой DVD, Тед Сарандос полностью отвечал за закупки. Он решал, сколько дисков с новым фильмом приобрести — 60 или 600. Потом эти диски отправлялись нашим клиентам.
Однажды на экраны вышел очередной фильм про пришельцев, и чутье подсказало Теду, что ленту ждет большой успех. Тед попивал кофе, заполнял бланк заказа и между делом спросил:
— Как думаешь, сколько дисков взять?
Я ответил:
— По-моему, ерундовый фильм. Закажи несколько штук.
Но лента пошла нарасхват, и через месяц все наши диски разлетелись.
— Тед, ну почему ты не заказал больше?! — воскликнул я.
— Да ты же сам сказал больше не заказывать! — напомнил Тед.
И вот тут я впервые задумался о недостатках стандартной пирамиды принятия решений. Я начальник, у меня по любому вопросу всегда есть свое мнение, и я охотно делюсь им направо и налево. Но я — не тот человек, которому видней, сколько дисков с новым фильмом заказывать или как разбираться с повседневными нуждами Netflix, хотя и по этим вопросам у меня есть мнение. И я сказал Теду:
— Твоя задача — не ублажать меня и не принимать решения, которые мне понравятся. Твоя задача — делать то, что нужно компании. Тебе никто не разрешал позволить мне утащить всю команду в болото!
В большинстве организаций миссия начальника — одобрять или отклонять предложения подчиненных. Это верный способ ограничить инновации и замедлить рост. В Netflix мы всегда подчеркиваем: сотрудникам можно, а иногда и нужно не соглашаться с руководителем и предпринимать шаги, которые ему не нравятся. Мы не хотим, чтобы люди отказывались от ценных идей только потому, что начальник не видит их ценности. Вот почему один из девизов Netflix —
НЕ НУЖНО УГОЖДАТЬ НАЧАЛЬНИКУ. НУЖНО ДУМАТЬ О БЛАГЕ КОМПАНИИ.
В деловой среде ходят байки о директорах и прочих руководителях, которые так дотошно вникали во все аспекты рабочего процесса, что на выходе получали товары или услуги непревзойденного качества. Легенда о Стиве Джобсе гласит: именно его тотальный контроль превратил iPhone в лидера рынка. Главы крупных медиахолдингов и киностудий зачастую принимают множество решений, связанных с контентом. Некоторые руководители даже хвастаются тем, что эволюционировали из топ-менеджеров в «наноменеджеры».
Разумеется, в большинстве компаний, даже в тех, где высшее руководство не занимается микроменеджментом, сотрудники инстинктивно стараются принять решение, которое поддержит начальник. Обыкновенно считается, что руководству видней: оно же забралось на высокую ступеньку карьерной лестницы. Если вам дорога собственная карьера и не хочется заработать репутацию бунтаря, нужно внимательно слушать начальство и выполнять все его указания.
Мы не придерживаемся жестких иерархических моделей, потому что уверены: компания растет и обновляется гораздо быстрее, когда сотрудники уполномочены самостоятельно принимать решения. В Netflix независимое мышление поощряется на всех уровнях, и мы гордимся тем, как мало вопросов приходится решать высшему руководству.
Некоторое время назад операционный директор Facebook Шерил Сэндберг целый день наблюдала за моей работой. Она присутствовала на всех моих встречах. Иногда мы с другими руководителями из Кремниевой долины устраиваем эдакие «дни открытых дверей» для обмена опытом. Когда мы с Шерил сравнивали впечатления, она сказала:
— Больше всего меня поразило, что вам за весь день не понадобилось принять ни единого решения!
Ее слова меня окрылили — ведь именно такого результата мы и добивались. Децентрализованная модель принятия решений лежит в основе нашей культуры. Во многом благодаря ей мы развиваемся и обновляемся так быстро.
Когда мы приступали к работе над книгой, я спросила Рида, сможет ли он выделить время на сотрудничество. Он ответил:
— Не волнуйтесь, я найду столько времени, сколько понадобится.
Я очень удивилась. Учитывая темпы развития Netflix, он должен быть просто завален работой! Однако Рид так крепко верит в децентрализацию, что, по его представлениям, должным образом справляется со своей задачей только тот руководитель, у которого много свободного времени.
Децентрализованная модель принятия решений может сработать лишь при высокой концентрации таланта и беспрецедентной прозрачности рабочего процесса. Без этих элементов результат может оказаться прямо противоположным. Когда два главных условия соблюдены, допустимо отказаться не только от традиционных механизмов контроля (вроде жесткого графика отпусков), но и от тех, которые ощутимо влияют на скорость инноваций.
Паоло Лоренцони — эксперт по маркетингу, который до перехода в амстердамский офис Netflix работал в медиаконгломерате Sky Italy, сравнивает опыт, приобретенный на старом и новом месте.
Sky — обладатель эксклюзивного права на показ «Игры престолов» в Италии. Мой руководитель велел мне придумать проморолик сериала. У меня возникла отличная мысль.
Если вы смотрели «Игру престолов», то, конечно, помните ледяную стену, которая защищает Семь королевств от нашествий с севера. Значительная часть действия происходит на этом рубеже. Там очень, очень холодно. Это и подало мне идею для ролика.
Милан. Теплый вечер. Четверо друзей потягивают розовые коктейли из бокалов для шампанского. Солнце уже садится; приятели в шортах и футболках сидят за столиком во дворе. Позади них окно, сквозь которое виден работающий в доме телевизор. Один из друзей смотрит на часы и понимает, что вот-вот начнется «Игра престолов». Он со смехом подмигивает остальным и говорит:
— Пойдемте-ка в дом, а то зима близко!
Двое друзей подхватывают вещи: им тоже не хочется пропустить новую серию. Но четвертый не понимает:
— Ты о чем? Жара на улице!
Остальные трое смеются над его невежеством. Очевидно, у него не подключен пакет Sky, вот он и не знает, почему «зима близко».
— Кто знает, тот поймет! — интригуют его приятели.
Все, кому я рассказывал о своей идее, приходили в восторг. Но в Sky все необходимо согласовывать с высшим начальством. Наш генеральный оказался единственным человеком «не в теме». И он покончил с моим сценарием за три минуты.
Затем Паоло взяли на работу в Netflix — рекламировать контент итальянской аудитории. Он был уверен, что сериал «Нарко»[19] обязательно придется зрителям по душе. В нем в 30 сериях показана история колумбийского наркобарона Пабло Эскобара. Пабло — красавец с прической в стиле 1980-х и роскошными усами. «Несмотря на все его преступления, ему невольно сопереживаешь, — объясняет Паоло. — Итальянцы обожают фильмы про мафию, и этот сериал просто не мог им не понравиться. Несколько вечеров подряд я вышагивал по квартире туда-сюда и наконец придумал, как подсадить на “Нарко” всю страну. Идея была настолько ясна, что я уже чувствовал вкус успеха. Проект получался недешевый, и я понимал, что придется задействовать весь бюджет итальянского маркетинга».
Однако Паоло не знал, одобрит ли его затею новый начальник — вице-президент по маркетингу Джеррет Уэст, американец, живущий в Сингапуре. Даст ли руководство зеленый свет?
Джеррет должен был вот-вот приехать к нам в Амстердам. Я уже занимался проектом несколько недель. Если его зарубят, значит, время потрачено напрасно. Понедельник, вторник и среду я формулировал самые убедительные доводы, какие только мог придумать. В четверг днем я отправил их Джеррету. Открывая почтовый ящик, я шептал компьютеру: «Ну пожалуйста, пусть он согласится!»
На совещании я так нервничал, что пришлось засунуть руки в карманы — уж очень заметно они дрожали. Но Джеррет почти все время говорил о кадровых вопросах. От волнения я его почти не слышал. Наконец я набрал полную грудь воздуха и вклинился:
— Джеррет, я надеюсь, нам хватит времени обсудить мое предложение насчет «Нарко»?
Услышав ответ, Паоло не поверил своим ушам.
— А что, у вас есть вопросы? Это ваше решение, Паоло. Я могу чем-то помочь?
Это был настоящий момент озарения. Я понял! В Netflix, если вы полностью разъяснили контекст вашего решения, подготовительную работу можно считать проделанной. Процедур согласования не нужно. Остальное — на ваше усмотрение. Решайте сами.
Лучше всего работается там, где можно самостоятельно принимать решения. Начиная с 1980-х, пособия по менеджменту наперебой учат нас «делегировать» и «расширять полномочия сотрудников». Наглядную иллюстрацию этого принципа мы получили от Паоло. Чем больше у работника власти над собственным проектом, тем большую ответственность он ощущает и тем искреннее болеет за результат. Отдавать сотрудникам приказы — это так старомодно, что недолго услышать за спиной гневные характеристики: «самодур», «диктатор» и «микроменеджер».
Однако во множестве организаций, даже там, где сотрудникам позволено самостоятельно ставить задачи и проявлять инициативу, почти все согласятся: задача руководителя — уберечь команду от опрометчивых решений, которые могут дорого обойтись в плане финансовых и человеческих потерь. Если вы и есть руководитель, то девиз Netflix «Не нужно угождать начальнику» может показаться не просто странным, но и пугающим.
Вообразите: вам удалось заполучить лакомую руководящую должность в современной, динамичной компании. Вам хорошо платят. Под вашим началом команда из пяти опытных, усердных сотрудников. Все отлично. Кроме одного маленького нюанса: в этой компании принято оставлять у себя лишь лучшие кадры и увольнять тех, кто не хватает звезд с неба. Вы чувствуете, что работать нужно на пределе сил и возможностей.
При этом вы отнюдь не микроменеджер. Вы успешно добиваетесь результатов, не нависая над членами команды и не указывая, какой ручкой расписаться и по какому телефону позвонить. На прежней работе вы даже славились умением делегировать.
Однажды утром ваша сотрудница Шейла приходит с предложением. Ее посетила отличная инновационная идея, ради которой она хотела бы оставить порученный вами проект. Шейла производит на вас самое положительное впечатление, но вот эта ее затея представляется сомнительной. Если выделить ей четыре месяца на проект, который, вероятно, ничего не даст компании, что скажет ваш собственный начальник?
Вы горячо излагаете все доводы против, какие только приходят вам в голову. При этом ваша задача — расширить полномочия сотрудников, поэтому последнее слово вы оставляете за Шейлой. Она вас благодарит и обещает учесть все соображения и замечания, а неделю спустя снова просится на прием. На сей раз Шейла говорит: «Я знаю, что вы не согласны, но все же попробую запустить проект. С моей точки зрения, он очень перспективен. Дайте знать, если захотите отменить мое решение». Что вы будете делать?
Усложним наш воображаемый сценарий. Проходит несколько дней, и еще один сотрудник заявляет, что у него есть идея, которой он хотел бы уделять половину рабочего времени. Вы уверены, что и его затея провальная. Затем приходит третий сотрудник — с похожей инициативой. Вам небезразличны собственная карьера и судьба ваших подчиненных, вы чувствуете острое желание надавить авторитетом и сказать, что не позволите тратить время на подобные начинания.
Наш принцип состоит в том, что сотрудникам не требуется одобрения руководства для совершения некоего шага (но начальство при этом должно быть в курсе происходящего). Если Шейла приходит к вам с идеей, которая на первый взгляд кажется неудачной, напомните себе, почему она работает в вашей компании и почему вы платите ей по самой высокой рыночной ставке. Задайте себе четыре вопроса:
• Шейла — компетентный сотрудник?
• Она способна принимать взвешенные решения?
• Могут ли ее усилия положительно повлиять на работу компании в целом?
• Достаточно ли она талантлива, чтобы работать в вашей команде?
Если вы ответили нет хотя бы на один вопрос, Шейлу нужно уволить (см. следующую главу, где мы узнаем, что «за нормальную работу полагается щедрое выходное пособие»). Но если по всем пунктам ответ да, отойдите в сторонку и дайте Шейле самостоятельно принять решение. Когда начальник отказывается от роли «последней инстанции», производительность растет, а инновационные процессы ускоряются.
Помните, сколько времени Паоло потратил на то, чтобы заручиться одобрением Джеррета? Если бы Джеррет зарубил проект, Паоло пришлось бы отказаться от полюбившейся ему идеи и заняться поиском других решений. Все время, которое он вложил в работу, пропало бы даром вместе с прекрасным замыслом.
Разумеется, не все идеи ваших сотрудников окажутся удачными. Если руководитель перестанет оставлять за собой решающее слово, ошибки могут стать даже более частыми. Вот почему так сложно позволить Шейле опробовать ее задумку, если вам кажется, что из предложения сотрудницы ничего не выйдет.
Несколько лет назад я был на конференции в Женеве. В баре случайно подслушал разговор двух руководителей о сложностях инноваций. Швейцарец, глава компании, поставляющей спортивные товары, рассказывал:
— Недавно одна из моих менеджеров предложила устроить в наших точках дорожки для катания на роликах, чтобы переманить молодежь у интернет-магазинов. Вот такие идеи нам нужны! Но едва она внесла предложение, как тут же сама его раскритиковала: «Нам не хватит места! Это будет очень дорого! А вдруг травмы?» В общем, за две минуты она разнесла идею в пух и прах и даже не стала подавать ее на согласование руководству. У нас все боятся рисковать! Какие уж тут инновации!
Его собеседник, СЕО американской розничной сети, покивал:
— У нас в каждом кабинете висит баннер с призывом: «Десять минут на инновации». Проблема в том, что мы слишком загружены. У нас просто не хватает времени придумать что-нибудь новенькое. И я стараюсь давать людям хоть несколько минут на спокойное размышление. Наверное, мы скоро введем «инновационные пятницы». Один день в месяц у сотрудников будет единственное задание — предлагать свежие идеи. Каждый из нас работает с продуктами Google, заказывает товары на Amazon, слушает музыку на Spotify, вызывает Uber, чтобы добраться до квартиры, снятой через Airbnb, а по вечерам смотрит Netflix. Но мы понятия не имеем, почему все эти компании так быстро развиваются и перестраиваются. В общем, не знаю, что они пьют там у себя в Netflix, но нам нужно пить то же самое, — заключил он, подняв бокал.
Эта беседа меня позабавила. А правда, что мы пьем у себя в Netflix? У нас прекрасные сотрудники, но, приходя в команду, они точно так же страшатся лишнего риска, как та менеджер с роликовыми дорожками. У нас не бывает инновационных пятниц, и никаких баннеров мы не развешиваем. И дел у наших сотрудников ничуть не меньше, чем в том американском ретейле.
Разница лишь в степени свободы, которую мы готовы предоставить. Если у вас работают талантливые люди и вы не мешаете им воплощать в жизнь яркие идеи, инновации неизбежны. Разумеется, есть отрасли, где предотвращение ошибок жизненно важно — например, медицина или атомная энергетика. Но Netflix работает в развлекательной сфере. В конечном счете главная угроза для нас — вовсе не ошибки, а отсутствие новизны. Если у нас иссякнут свежие идеи, мы не сможем удержать у экранов потребителей и никому не будем интересны.
Если вы хотите, чтобы инновации шли полным ходом, научите своих сотрудников искать пути развития, а не способы порадовать начальника. Пусть они не боятся сказать руководителю то же самое, что произнесла Шейла в нашем примере: «Я знаю, что вы не согласны, но все же попробую запустить проект. С моей точки зрения, он очень перспективен. Дайте знать, если захотите отменить мое решение». Одновременно научите руководителей не препятствовать таким начинаниям, даже если предыдущий опыт настраивает их на скептический лад. Возможно, сотрудник действительно потерпит неудачу, и начальнику захочется умыть руки: «Вам же говорили!» Но на самом деле поддаваться такому порыву не нужно. Ведь в некоторых случаях сотрудник, вероятно, добьется успеха вопреки опасениям руководства.
Прекрасный пример приводит Кари Перес, директор по связям с общественностью. Кари родилась в Мексике, но живет в Голливуде. Она отвечает за то, чтобы бренд Netflix узнавали в странах Латинской Америки.
В конце 2014 года про Netflix в Мексике еще мало кто слышал. Мне хотелось представить эту компанию как отличную площадку для местного контента, хотя в тот момент у нас еще не было оригинальной мексиканской продукции.
Идея была такова: провести мини-фестиваль, отобрав десять лучших фильмов года, снятых известными мексиканскими режиссерами и с мексиканскими актерами в главных ролях. Мы предполагали собрать жюри из десяти мексиканских знаменитостей, таких как Ана де ла Регера (звезда телероманов, впоследствии снявшаяся в сериале «Нарко») и режиссер Маноло Каро (журнал Vanity Fair поместил на обложку фото, где он в мятом смокинге лежит между двумя красотками-актрисами). Нашей целью было привлечь к Netflix внимание местной зрительской аудитории, у которой эти звезды популярны.
Актеры и режиссеры, а также члены жюри должны были продвигать любимые фильмы в соцсетях, призывая подписчиков голосовать в Facebook, Twitter и LinkedIn. Два фильма-лидера ожидал годовой дистрибьюторский контракт с Netflix. Завершить фестиваль предполагалось большим банкетом с участием всех видных деятелей мексиканской культуры.
Однако моему начальнику Джеку идея категорически не понравилась. Зачем тратить время и деньги на фильмы, которые не имеют никакого отношения к Netflix? Хуже того — мы уже делали нечто подобное в Бразилии, встраиваясь в местные кинофестивали, и ощутимой отдачи от этого не получили. На каждом совещании Джек во всеуслышание заявлял: будь его воля, мы получили бы разрешение только через его труп.
Но я крепко верила в свой замысел. Я была готова рискнуть и, если идея окажется провальной, полностью за это ответить. Я внимательно выслушала опасения Джека и решила работать не с кинофестивалями, а с лидерами общественного мнения, надеясь, что это убережет нас от повторения бразильского фиаско. Конечно, очень страшно рисковать, зная, что твой руководитель считает риск неоправданным.
Волновалась я зря. Пресс-конференции перед началом и завершением конкурса прошли очень оживленно, а Twitter буквально взорвался, когда мы объявили о голосовании. Звездное жюри распространяло информацию в соцсетях. Продюсеры, режиссеры и актеры запустили собственные кампании, в которых представляли Prmio Netflix как лучшую платформу для независимого мексиканского кино.
В голосовании приняли участие тысячи интернет-пользователей. Для нас это был настоящий прорыв. Внезапно про Netflix узнали все. Степень нашего успеха я оценила на церемонии награждения, где собрались виднейшие общественные деятели, включая дочь мексиканского президента Энрике Пенья Ньето, а затем на красной дорожке появилась одна из самых известных в мире мексиканских актрис — Кейт Кастильо. Частный самолет, который доставил ее на церемонию, заказал мой начальник Джек, утративший к этому моменту весь свой скепсис.
На следующем собрании в Netflix Джек встал и публично заявил, что был неправ: кампания увенчалась нашим триумфом.
Чтобы помочь таким сотрудникам, как Кари, и таким руководителям, как Джек, переключиться в «экспериментальный» режим, мы используем символический образ ставок в игре. Он позволяет сотрудникам ощутить себя игроками — теми самыми, которые обычно добиваются успеха методом проб и ошибок. История Кари (и более ранний пример Паоло) отображает повседневную жизнь Netflix. Мы хотим, чтобы сотрудники не боялись рискнуть и попробовать что-то новое, даже если их начальнику кажется, что идея гарантированно провальная. Если ставка не сыграла, необходимо как можно скорее разрешить возникшие проблемы и обсудить извлеченный урок. В творческой сфере быстрое восстановление — лучшая бизнес-модель.
В любом бизнесе испокон веков присутствует элемент азарта. В 1962 году Фредерик Смит подготовил для семинара в Йельском университете работу, где описал службу срочной курьерской доставки. Идея была проста: отправляешь пакет из Миссури во вторник, и, если хорошо заплатить, он прибудет в Калифорнию в среду. Легенда гласит, что за эту работу поставили низкий балл и преподаватель экономики объяснил Смиту: мол, если хотите высокую оценку, подавайте реалистичные идеи. Если бы этот профессор был начальником Смита, он бы точно задушил инновационный проект еще в зародыше.
К счастью, Смит был независимым предпринимателем, и та самая йельская работа стала заделом для службы FedEx, которую он основал в 1971 году. Кроме того, Смит был человеком азартным: когда некий банк отказался выдать остро необходимый кредит никому не известной компании, Смит взял последние пять тысяч долларов и поехал в Лас-Вегас. Он выиграл 27 тысяч в блек-джек и 24 из них потратил на топливо для перевозок.
Разумеется, Netflix не отправляет своих сотрудников в казино, но все же старается отчасти привить им авантюрный дух Фреда Смита. Кари вспоминает:
Когда я пришла в Netflix, Джек посоветовал считать, что мне выдали стопку фишек. Ямогу поставить их на любой проект, который посчитаю перспективным. Чтобы делать удачные ставки, нужно много работать и тщательно обдумывать каждый шаг, и задача Джека — научить меня именно этому. Одни ставки сыграют, другие — нет. О моей работе будут судить не по успеху каждого отдельно взятого выигрыша, а по моей общей способности использовать фишки так, чтобы рабочий процесс двигался вперед. Джек предельно четко дал мне понять: в Netflix не увольняют за то, что одна ставка оказалась неудачной. Работу можно потерять, если вообще не используешь фишки, чтобы сорвать большой куш, или допускаешь промахи раз за разом.
Джек объяснил Кари: «Мы не требуем, чтобы сотрудник постоянно бегал за разрешением к начальству. Но мы точно знаем: чтобы принять грамотное решение, нужно досконально разобраться в ситуации, собрать различные мнения и просчитать все варианты». Если сотрудник принимает важное решение, не посоветовавшись с остальными членами команды, в Netflix считается, что он злоупотребил предоставленной свободой.
Затем Джек представил Кари инновационный цикл Netflix — методику, которой можно воспользоваться, чтобы делать ставки максимально успешно. Принцип «не стремись угодить начальнику» лучше всего срабатывает, если сотрудники придерживаются несложного алгоритма из четырех пунктов.
Инновационный цикл Netflix:
1. Найди несогласных или социализируй идею.
2. Для большого проекта используй пробный шар.
3. Собери информацию и сделай ставку.
4. Выиграешь — отпразднуй. Проиграешь — поделись опытом.
В необходимости этого шага мы убедились на катастрофическом опыте компании Qwikster. Это было, пожалуй, самое крупное фиаско в истории Netflix.
В начале 2007 года мы предложили потребителям пакет услуг стоимостью в 10 долларов, объединяющий почтовую доставку DVD и потоковое вещание. В тот момент уже было очевидно, что будущее за стримингом, а DVD скоро перестанут пользоваться спросом.
Нам хотелось сосредоточиться на потоковом вещании, не отвлекаясь на DVD, поэтому я решил развести эти два вида продуктов. Пусть Netflix займется стримингом, а новая компания, которую мы создадим, Qwikster, возьмет на себя рынок DVD. Вместо одной службы работать с потребителями станут две, которые не будут связаны между собой. Каждый пакет обойдется подписчикам в 8 долларов. Таким образом, тем, кто захочет иметь доступ, как раньше, и к потоковому вещанию, и получать диски, придется выложить 16 долларов против прежних 10. Зато новая схема позволит Netflix бросить все силы на освоение современных технологий, не загружая себя логистикой доставки DVD, которые вот-вот отойдут в прошлое.
Наше нововведение, естественно, спровоцировало потребительский бунт. Клиентам отныне приходилось не только платить дороже, но и разбираться с двумя отдельными подписками на двух разных сайтах. За следующие несколько кварталов мы потеряли миллионы подписчиков, а наши акции подешевели более чем на 75%. Все, что мы успели построить, разваливалось на глазах из-за моего неудачного решения. Это была самая низкая точка в моей карьере, и мне определенно не хотелось бы вновь в ней оказаться. Мы выложили на YouTube ролик с извинениями, и в нем я выглядел так жалко, что надо мной даже посмеялись в популярнейшем шоу Saturday Night Live.
Однако унизительный опыт дал нам очень ценный урок: десятки менеджеров и вице-президентов Netflix подошли ко мне и сказали, что с самого начала не верили в затею с разделением операций. Один из них заявил:
— Я чувствовал, что добром это не кончится, но подумал: «Рид всегда прав» — и промолчал.
Сотрудник отдела финансов согласился:
— Нам сразу показалось, что это безумие. Мы же знали, что многие потребители платят 10 долларов, но даже не пользуются доставкой DVD. Зачем же Рид осознанно пошел на убытки? Но все остальные вроде как были за, поэтому мы тоже не стали спорить.
Другой менеджер вспомнил:
— Мне ужасно не нравилось название Qwikster[20], но больше никто не жаловался, и я тоже промолчал.
Напоследок высказался один из вице-президентов:
— Рид, когда у тебя возникает идея, ты так увлекаешься, что ничего не видишь и не слышишь. Мне казалось, что до тебя не достучаться, я даже и пробовать не стал. А нужно было ложиться на рельсы и во весь голос орать, что затея провальная.
Получалось, что, произнося слова о прозрачности и откровенности, мы на самом деле подали команде совсем другой сигнал: «Несогласие приветствуется далеко не всегда». С тех пор мы добавили в корпоративную культуру новый элемент. Теперь мы говорим: «Промолчать и не высказать возражения, когда они есть, означает подвести всю команду». Помалкивая, вы не соблюдаете нейтралитет, а делаете выбор не помогать компании.
Почему же все дружно молчали, наблюдая, как Рид направляет корабль прямо на скалы?
Отчасти виновато наше биологическое стремление подстраиваться под окружающих. Есть забавный видеоролик, стилизованный под любительскую съемку: трое едут в лифте. Они стоят спиной к дверям и смотрят на заднюю стенку. В лифт заходит женщина и заметно удивляется трем спинам. Почему эти люди так странно стоят? Но затем сама постепенно поворачивается спиной к дверям, хотя явно не понимает зачем. Человеку гораздо комфортнее быть как все, не выделяться. Во многих сферах это совсем неплохо. Однако стадный инстинкт может заставить нас молчаливо или даже вслух поддержать идею, которую мы сами же считаем откровенно неудачной.
Другая причина в том, что Рид — основатель и глава Netflix. Это усложняет ситуацию, потому что в нас глубоко заложено еще одно стремление: идти за лидером и учиться у него. В книге Малкольма Гладуэлла «Гении и аутсайдеры»[21] описано крушение самолета авиакомпании Korean Air. Экипаж воздушного судна не решился оспорить действия командира из уважения к его опыту и статусу, что в итоге привело к катастрофе. Почтение к авторитету заложено в человеческой природе.
Через несколько месяцев неудачного эксперимента с компанией Qwikster, в конце выездного мероприятия для высшего руководства, все присутствующие сели в круг и по очереди рассказали, какие уроки вынесли из этой истории. Джессика Нил, вице-президент по работе с персоналом, вспоминает: «Последним выступал Рид. Он буквально расплакался, говоря, каким виноватым себя чувствует, как много понял и как благодарен, что мы не бросили компанию в трудную минуту. Это был очень трогательный момент, которого вряд ли дождешься от другого руководителя».
Нельзя принять оптимальное решение, если не учесть множество мнений и факторов. Вот почему мы в Netflix теперь активно собираем отклики, прежде чем предпринять любой серьезный шаг. Этот процесс мы называем поиском несогласных. Как правило, мы избегаем громоздких формальных процедур, но этот принцип настолько важен, что мы разработали специальную методику, позволяющую основательно проверить на прочность любую идею.
Если вы — сотрудник Netflix и у вас возникло некое предложение, нужно составить открытый электронный документ, изложить в нем основные пункты и пригласить к обсуждению коллег. Они будут оставлять замечания на полях, и их сможет прочесть любой желающий. Даже беглого просмотра комментариев достаточно, чтобы в общих чертах представить себе доводы за и против. Ниже для примера приведен документ, где обсуждаются загрузки для приставки Android Smart.
В некоторых случаях автор идеи может выложить в открытый доступ таблицу с просьбой оценить его проект по шкале от –10 до +10 и пояснить оценку. Такой метод позволяет наглядно представить весь спектр мнений и начать дебаты.
Перед одной большой встречей лидеров я раздал всем описание программы увеличения на доллар цены на подписку на Netflix. По этому поводу высказались многие десятки менеджеров, оставив свои оценки и комментарии. Вот некоторые из них в сокращенном формате:
Алекс / –4. / Два новшества сразу — плохая идея
Диана / 8. / Очень удачное время перед большой маркетинговой кампанией
Джамал / –1. / Дифференциация тарифов нужна, но в этом году лучше не увлекаться
Заполнение таблицы — суперпростой способ собрать мнения, и, когда ваша команда полностью состоит из лучших исполнителей, он дает чрезвычайно ценный эффект. Это не голосование, не нужно ничего считать и выводить средние показатели, ваша задача — обдумать все доводы и замечания. Я обязательно собираю отклики, прежде чем предпринять любой серьезный шаг.
Чем активнее вы привлекаете к обсуждению вопроса несогласных, тем больше вы поощряете культуру открытости и тем более взвешенными будут решения. Это справедливо для компании любого размера и в любой отрасли.
Небольшие нововведения нет нужды так обстоятельно испытывать на прочность, однако в любом случае стоит обсудить планы с коллегами и прозондировать почву. Давайте вернемся к воображаемой сотруднице Шейле, которая пришла к вам с сомнительным предложением. Объяснив, почему вы против, можно предложить вынести идею на суд остальных членов команды. Это значит, что ей придется назначать множество встреч, готовиться к ним, подбирать аргументы и вступать в дискуссии. Таким образом, прежде чем принять решение, Шейла сможет проверить жизнеспособность своих идей, собрать отклики и данные. Социализация — «мягкая» разновидность поиска несогласных, где важно не столько получение другого мнения, сколько сам процесс.
У меня был подобный опыт — в 2016 году я поделился идеей с коллегами, и их реакция заставила меня изменить мнение.
Ранее я был абсолютно уверен, что детские фильмы и передачи не способны ни привлечь к нам новых подписчиков, ни удержать старых. Кто же будет регистрироваться на Netflix ради детской программы? Я был убежден, что взрослые выбирают Netflix ради нашего взрослого контента, а их дети просто смотрят все, что есть. Приступая к производству оригинальных программ, мы озаботились исключительно взрослой аудиторией. Для детей мы по-прежнему закупали лицензии на фильмы студий Disney и Nickelodeon.
Когда же у нас дошли руки до собственных детских шоу, мы выделили на них довольно-таки скромное финансирование — несравнимое, скажем, с затратами студии Disney. Отдел детских программ запротестовал. «Это же новое поколение наших зрителей, — говорили сотрудники, — мы хотим, чтобы они любили Netflix не меньше, чем их родители». Команда боролась за расширение детско-юношеского контента.
Идея показалась мне неудачной, но я все же решил вынести ее на всеобщее обсуждение. На ближайшем квартальном собрании мы рассадили 400 ведущих сотрудников за 60 круглых столов — группами по шесть-семь человек. Каждой группе выдали карточку с вопросом: «Что делать с “детским” бюджетом — увеличить? сократить? вообще прекратить финансирование?»
Подавляющее большинство высказалось в поддержку детских программ. Одна из наших директоров, многодетная мать, горячо заявила:
— Еще на прежней работе я зарегистрировалась на Netflix исключительно для того, чтобы моя дочь могла смотреть «Дашу-путешественницу»[22]. Для меня гораздо важнее, что смотрят дети, чем то, что смотрю я сама.
Затем подал голос один из наших молодых отцов:
— До того как прийти сюда работать, я оформил подписку только потому, что здесь качественный детский контент, — и продолжил: — Мы с женой не смотрим телевизор, но сына от экрана не оторвать. На Netflix нет рекламы, как на кабельном ТВ, и ребенок не залезет в опасные дебри, как в интернете. Но если бы ему не нравилось то, что предлагает Netflix, он перестал бы смотреть, и мы бы отменили подписку.
Сотрудники один за другим говорили, что я неправ. Все они были убеждены, что детские программы необходимы для расширения клиентской базы.
Через шесть месяцев мы переманили из компании DreamWorks вице-президента по производству детских и семейных программ и начали выпускать собственные мультфильмы. За два года мы утроили объем детско-юношеского контента; в 2018 году наши сериалы «Алекса и Кэти»[23], «Более полный дом»[24] и «Лемони Сникет: 33 несчастья»[25] были номинированы на премию «Эмми». Сейчас на счету Netflix более десяти дневных «Эмми», в частности за мультсериалы «Приключения мистера Пибоди и Шермана»[26] и «Охотники на троллей: истории Аркадии»[27].
Большая часть успешных компаний проводит тесты и эксперименты, чтобы выяснить, как и почему именно таким образом ведет себя потребитель. Результаты этих тестов ощутимо влияют на корпоративную стратегию. Netflix отличается тем, что здесь можно провести испытания, даже если руководство категорически против проекта. Наглядный тому пример — история загрузок на платформе Netflix.
В 2015 году, если вы покупали билет на самолет и хотели во время рейса посмотреть любимый сериал на Netflix, вас ждало разочарование. Загрузить контент на телефон или другое мобильное устройство было невозможно. До сих пор Netflix предлагала только онлайн-просмотр. Нет подключения к сети — нет и кино. А вот сервис Amazon Prime уже тогда предусматривал загрузку контента, равно как и YouTube в некоторых странах, так что в Netflix это была больная тема.
Производственный директор Netflix Нил Хант был против загрузок. Чтобы добавить эту опцию, следовало запустить большой и трудоемкий проект, который отвлек бы его команду от основной задачи: повысить качество потокового вещания даже при низкой скорости передачи данных. Кроме того, с каждым месяцем интернет становился быстрее, а количество точек доступа росло — следовательно, потребность в загрузке контента вот-вот должна была снизиться. Британская пресса цитировала Нила, объяснявшего, что загрузка создает пользователю лишние проблемы: «Нужно все время помнить, что именно ты собрался загрузить. Процесс занимает некоторое время, да еще требуется проверить, чтобы на устройстве хватало места. Я не уверен, что люди захотят с этим связываться, что им нужны такие сложности».
Нил скептически относился к загрузкам. Но на общих собраниях Рида часто спрашивали, почему недоступна эта опция. Вот его ответы в документе 2015 года, открытом для всех сотрудников Netflix:
Вопрос сотрудника. Другие сервисы предлагают возможность загрузить контент для просмотра в автономном режиме. Вы не боитесь, что отсутствие этой опции у Netflix негативно скажется на восприятии бренда?
Ответ Рида. Нет. Скоро мы анонсируем первый «авиационный» пакет услуг с полным доступом к контенту Netflix. Мы делаем ставку на потоковое вещание, и, по мере того как интернет проникает везде (в самолеты и т. п.), необходимость в загрузках отпадает. Нашим конкурентам придется годами поддерживать уже ненужную опцию. В этом плане наш бренд окажется впереди всех остальных.
Вопрос сотрудника. Выше в этом документе есть комментарий насчет того, что загружать контент — дорогое удовольствие. Может быть, предложить опцию загрузки только для самых популярных программ и только в рамках премиум-тарифа?
Ответ Рида. Мы полагаем, что со временем потоковое вещание распространится повсеместно и будет доступно даже в самолете. С точки зрения пользовательского опыта добавление загрузок выглядит нецелесообразно. По нашим оценкам, этой опцией воспользуется не более 1% пользователей. В данном случае лучше выбрать практичность.
«Большие парни» Нил и Рид и публично, и кулуарно высказывались против новой опции. В большей части организаций это означало бы, что на идее можно поставить крест. Однако у Тода Йеллина, вице-президента по вопросам производства (из команды Нила), возникли сомнения. Он посоветовался с Заком Шенделом, старшим специалистом в сфере потребительского опыта, насчет проведения тестов и опросов, которые показали бы, насколько верны (или не верны) утверждения Нила и Рида. Зак вспоминает:
Я тогда подумал: «Нил и Рид против. Стоит ли нам экспериментировать?» На всех моих предыдущих работах это был бы очень рискованный шаг. Однако в Netflix ходят легенды о сотрудниках низшего звена, добившихся феноменальных результатов, невзирая на скепсис вышестоящих. Помня об этом, я решил попытать счастья.
YouTube тогда не предлагал опцию загрузки пользователям из США, однако она была доступна в Индии и странах Юго-Восточной Азии. Это было важно: мы готовились к резкому расширению международной аудитории в январе 2016 года, и эти регионы представляли для нас немалый интерес. Мы решили провести опросы в Индии и Германии, чтобы выяснить, какой процент зрителей пользуется опцией загрузки. В Индии предполагалось опросить пользователей YouTube, в Германии — подписчиков Watchever, аналогичной по функционалу платформы, в Америке мы планировали изучить аудиторию Amazon Prime, поскольку этот сервис поддерживал загрузку контента.
Выяснилось, что в США эта функция нужна от 15 до 20% пользователей Amazon Prime. Это, конечно же, мало, но существенно больше 1%, который предполагал Рид.
Согласно результатам нашего исследования, более 70% индийских пользователей регулярно загружают ролики с YouTube. Цифра просто огромная! Среди ответов неоднократно попадались такие истории: «Я добираюсь до работы полтора часа — еду с друзьями на машине и все время стою в пробках. Мобильный интернет в Хайдарабаде медленный, поэтому я все скачиваю перед выходом». Еще один вариант, который невозможно вообразить в США: «У меня на работе достаточно быстрый интернет для потокового вещания, а дома — нет. Так что я все фильмы качаю, пока сижу в офисе, а вечером их смотрю».
В Германии нет таких проблем с транспортом и таких огромных расстояний, как в Индии. Но интернет все же не такой повсеместно надежный и устойчивый, как в США. «Если я смотрю видеоролик на кухне, он то и дело подвисает и подгружается, — объяснила одна из немецких респонденток. — Именно поэтому я скачиваю его в гостиной, где интернет быстрее, а потом ухожу на кухню готовить ужин и заодно смотрю». Немецкие цифры оказались ровно посередине между американскими и индийскими.
Зак отнес собранные данные своему руководителю Адриену Лануссу, который передал их выше, Тодду Йеллину, а тот уже положил их на стол Нилу Ханту. Хант отправился с ними к своему начальнику Риду, который признал: они с Нилом и вправду ошиблись, выходя на новые рынки, нужно будет как можно скорее обеспечить пользователям загрузку контента.
— Давайте начистоту, — резюмирует Зак. — В компании я, в общем-то, никто — всего-навсего исследователь. Но мне удалось отстоять идею, переломив уже сложившееся и многократно высказанное мнение руководства. В этом и есть специфика Netflix.
Теперь контент Netflix можно загрузить на любое персональное устройство.
Найди несогласных. Социализируй идею. Протестируй ее. Кажется, речь идет о поиске консенсуса, но это не так. Консенсус предполагает коллективное решение; в Netflix сотрудник собирает мнения коллег, но не нуждается ни в чьем официальном одобрении. Наш инновационный цикл работает за счет индивидуальных информированных решений.
В каждой рабочей ситуации есть «капитан» — сотрудник, владеющий всеми необходимыми данными. Решение всегда остается за ним. В сценарии Эрин такой капитан — Шейла. Решать должен не ее начальник и не кто-то из коллег. Она сама собирает отклики и делает выбор. После этого лишь она несет ответственность за результат.
Директор Netflix по маркетингу Лесли Килгор ввела практику: капитан полностью в ответе за принятое им решение. В 2004 году во многих компаниях все важные документы обязательно подписывал кто-нибудь из высшего руководства. С подачи Лесли одна из наших сотрудниц, Камилла, начала сама скреплять подписью все договоры, заключенные по ее инициативе. Однажды к Лесли пришел главный юрисконсульт:
— Вы не завизировали контракт со студией Disney. Почему там стоит только подпись Камиллы?
На что Лесли ответила:
Под договором должно стоять имя человека, который готовил сделку, а не руководителя подразделения или вице-президента. Чужая подпись снимает ответственность с человека, который курирует проект. Разумеется, я просматриваю документы. Но Камилла гордится своим достижением. Эта сделка — ее заслуга, а не моя. Она вложила в работу душу, и я хочу поддержать ее энтузиазм. Так что я не собираюсь присваивать плоды ее труда, ставя свое имя под документом, который подготовила она.
Лесли была совершенно права, и теперь вся компания следует ее примеру. В Netflix не нужно бегать за начальником, чтобы он подписал бумагу. Если вы капитан — держите штурвал. А значит, подписывайте документы собственноручно.
Когда изучаешь корпоративную культуру Netflix, легко увлечься светлой идеей свободы и забыть про сопутствующее бремя ответственности. «Капитану», который принимает решения и подписывает официальные документы, забывать о нем никак нельзя. Конечно же, Рид не ставит перед собой цели внушить сотрудникам страх и трепет; методы Netflix так успешны отчасти потому, что члены команды и впрямь чувствуют груз ответственности за свои решения и тщательно обдумывают каждый шаг.
Мне не раз говорили, как высока цена свободы. Одно из ярких тому подтверждений — рассказ Омарсона Косты, одного из первых сотрудников Netflix в Бразилии. Он вспоминает, как начинал работу на посту директора по развитию.
Я проработал в Netflix всего несколько недель, когда пришло письмо из юридического отдела. Там говорилось: «Омарсон, вы уполномочены подписывать контракты и соглашения от имени Netflix в Бразилии».
Я подумал, что в письмо забыли вставить часть информации, и немедленно уточнил: «До каких сумм? Если понадобится превысить лимит, с кем это согласовывать?»
Мне ответили: «Суммы на ваше усмотрение».
Я ничего не понимал. Они хотят сказать, что я могу подписывать миллионные контракты? Как можно давать такие полномочия сотруднику латиноамериканского отдела, которого они знают всего несколько недель?
Мне было одновременно и радостно, и страшно. Когда оказывают такое доверие, его необходимо оправдывать и принимать предельно взвешенные, разумные решения. Ведь мне придется решать за своего начальника, и за его начальника, и за начальника начальника моего начальника и вообще за весь Netflix — причем самостоятельно, без всяких согласований! Пожалуй, я еще никогда не ощущал себя ответственным настолько остро. Это чувство заставляло меня работать с полной самоотдачей — так, чтобы каждый подписанный мной договор шел на благо компании.
Чувство ответственности, знакомое всем сотрудникам Netflix, бывает необычайно острым. Диего Авалос, директор по международному оригинальному контенту, понятия не имел, что его ожидает, когда перешел из Yahoo в калифорнийский офис Netflix.
Я только что пришел в Netflix, и мне поручили завершить сделку по приобретению прав на фильм стоимостью три миллиона долларов. В Yahoo даже под контрактом на 50 тысяч должна была стоять подпись финансового директора или главного юрисконсульта. Там я был директором, но единолично ничего не подписывал.
Читать бесплатно другие книги:
