Никаких правил. Уникальная культура Netflix Мейер Эрин

10. Шагни навстречу миру!

Поездка в Свазиленд в составе Корпуса мира в 1983 году не была для меня первым зарубежным путешествием, но именно она дала мне самый ценный опыт. Всего за несколько недель я осознал: мир, к которому я привык, разительно отличается от того, что окружает меня теперь, и жизнь я воспринимаю совершенно иначе, чем местные жители.

Наглядный пример я получил в первый же месяц преподавания математики в старших классах. В нашей школе учились подростки с ярко выраженными математическими способностями; я готовил их к государственному экзамену. Во время плановой контрольной я дал им задачку, с которой, по моим представлениям, они все должны были справиться: «Длина комнаты 3 м, а ширина 2 м. Сколько плиток со стороной 20 см понадобится, чтобы выложить весь пол?» Ни один из моих учеников не дал верного ответа, а большинство вообще оставили в тетради пустое место.

На следующий день я написал эту задачку на доске и спросил, кто может ее решить. Опять тишина. Ученики смущенно возили ногами по полу и отворачивались к окну. Я почувствовал, что краснею от бессилия.

— Что, ни один? Никто не знает, как ее решить? — потрясенно спросил я, рухнул на стул и обвел класс отчаянным взглядом. Руку поднял Табо, рослый, серьезный 16-летний паренек.

— Да, Табо? Пожалуйста, скажи нам, как решить эту задачу, — я с надеждой поднялся из-за стола. Но Табо хотел задать вопрос.

— Мистер Хастингс, сэр… Простите, пожалуйста, а что такое плитка?

Большинство моих учеников жили в традиционных круглых хижинах, и полы там были земляные или бетонные. Они не смогли решить задачу, потому что не поняли, о чем она, — подростки никогда в жизни не видели плитки. Они просто не понимали, что именно требуется посчитать.

Этот казус — далеко, кстати, не единичный — помог мне понять, что к чужой культуре нельзя подходить со своими мерками и представлениями. Чтобы добиться поставленных целей, нужно приспособиться, перестроиться на новый лад.

Так что в 2010 году, когда Netflix делала первые шаги на международном рынке, я задумался: не придется ли нам корректировать еще и нашу корпоративную культуру? Наша модель управления к этому времени уже полностью сформировалась и приносила отличные результаты, и мне не хотелось радикальных перемен. Однако я не был уверен, что принципы Netflix — полная откровенность, отказ от механизмов контроля, регулярное обновление состава команды — будут столь же эффективны в условиях иных стран.

Я решил обратиться к опыту другой компании, давно и прочно закрепившейся на глобальном рынке и успевшей выработать определенный подход к межкультурной коммуникации. Я имею в виду Google. Как и мы, эта компания гордится уникальной корпоративной культурой, однако вместо подлаживания к местной специфике там предпочитают искать единомышленников. Компания старается набирать в штат исключительно «гуглеров» — сотрудников, чей склад личности, независимо от национальности и страны проживания, хорошо вписывается в корпоративную культуру.

Кроме того, мне припомнился далекий 1988 год, когда я работал в Schlumberger, крупнейшей французской нефтесервисной компании. Этот бренд представлен во многих странах, однако корпоративная культура калифорнийского офиса в Пало-Альто была импортирована без малейших изменений прямиком из Франции.

Все руководящие должности здесь занимали французские экспаты, и, чтобы добиться успеха, нужно было приспособиться к иерархическим тонкостям и административным процедурам, доставленным из парижской штаб-квартиры. Новых сотрудников обучали вести дискуссию и анализировать ситуацию, используя классический французский метод: сначала теория, потом выводы.

Казалось, руководству и Google, и Schlumberger удалось сохранить единую корпоративную культуру во всех зонах своего присутствия. И я без особых колебаний решил, что мы сделаем то же самое. Только опыт позаимствуем избирательно. Подобно Google, мы будем брать на работу тех, кого привлекает наша атмосфера и кто комфортно чувствует себя в рамках деловой культуры, которую мы так долго выстраивали. Подобно Schlumberger, мы станем обучать новых сотрудников из разных стран, помогая им освоить методы и принципы Netflix. И еще мы постараемся быть гибкими и открытыми, при необходимости подстраиваться под национальный менталитет и тщательно анализировать любой новый опыт.

Мы принялись осваивать международный рынок в 2010 году: сперва зашли в соседнюю Канаду, а годом позже — в Латинскую Америку. С 2012 по 2015 год мы предприняли ряд более крупных шагов, прорвавшись на рынки Европы и Восточной Азии. За этот период мы открыли региональные представительства в Токио, Сингапуре, Амстердаме и Сан-Паулу. В 2016 году мы совершили мощный рывок и одновременно ворвались в 130 стран. Расширение оказалось очень успешным, и всего за три года наша аудитория за пределами США выросла с 40 до 88 миллионов зрителей.

За те же три года мы удвоили общее количество сотрудников; большинство из них по-прежнему базируются в США, но их состав теперь намного разнообразнее. К списку наших культурных приоритетов добавилась инклюзия, поскольку успех Netflix во многом зависит от того, насколько сотрудникам близки различные сегменты аудитории, и от нашей способности предложить зрителям истории, в которых они увидят отображение собственной жизни. В 2018 году мы взяли в штат Верну Майерс, первого директора по инклюзивной стратегии. Задача Верны — научить нас пользоваться плодами социального и культурного разнообразия.

По мере расширения деятельности в других странах выяснилось, что отдельные элементы нашей корпоративной культуры отлично приживаются во всех частях света. К моему немалому облегчению оказалось, что свобода, которой так дорожат наши американские сотрудники, желанна везде. Носителям отдельных культур бывает сложно привыкнуть к тому, что решения принимаются не по методичке и без согласования с вышестоящими руководителями; однако, научившись ориентироваться самостоятельно, они радуются отсутствию формальных процедур ничуть не меньше, чем калифорнийцы. Не только американцам нравится распоряжаться собственной жизнью и работой. И в этом нет ничего культурно-специфического.

Экспортировать другие принципы нашей культуры оказалось сложнее — проблемы возникли, например, с «тестом на вылет». Вскоре мы обнаружили: девизу «за нормальную работу — щедрое выходное пособие» можно следовать повсеместно, однако то, что кажется весьма щедрым в США, может считаться мизерным (или даже противозаконным) в некоторых европейских странах. Например, в Нидерландах размер выходного пособия определяется тем, сколько времени сотрудник проработал в компании. По этой причине нам пришлось приспосабливаться. Теперь при увольнении из амстердамского офиса «нормальный работник» получает еще более щедрое выходное пособие. «Тест на вылет» и все, что с ним связано, можно применять в любой стране, но иногда нужно учитывать местное трудовое законодательство.

Наша доля на международном рынке растет быстро, и успех явно обусловлен корпоративными принципами. Именно поэтому мне хотелось разобраться в культурной специфике новых для нас регионов, а также выявить потенциальные зоны соприкосновения и конфликта между местной культурой и корпоративной культурой Netflix. Я полагал, что даже беглое знакомство с подобным материалом даст нам ценный материал для обсуждения и повысит эффективность работы.

Один из коллег одолжил мне книгу Эрин «Карта культурных различий». В ней автор, в частности, рассматривала подход к принятию решений, степень почтения к авторитету, формирование доверительных отношений у народов разных стран. И, что было актуальнее всего для Netflix, — различные модели восприятия критики.

Я просмотрел ключевые выкладки. Теоретическая часть была тщательно проработана и поразила меня основательностью и простотой. Я показал книгу всему нашему руководству, и кто-то предложил посмотреть «культурные карты» стран, где расположены региональные офисы Netflix, сравнить их, как показано на рисунке ниже, и совместно обсудить результаты сопоставления.

Для многих из нас этот опыт стал настоящим откровением. Методика Эрин позволяла убедительно объяснить многие явления, с которыми нам довелось столкнуться, — например, почему в Нидерландах и Японии критику воспринимают диаметрально противоположным образом (параметр 2). Мы решили собрать старшее руководство и по тому же образцу составить карту корпоративной культуры Netflix, а потом сравнить ее с культурами тех стран, где мы работаем.

Как я уже упоминал, перед большим ежеквартальным собранием мы проводим встречу руководящего состава с участием вице-президентов и старших директоров. В ноябре 2015 года 60 участников встречи разделились на десять шестерок. В течение двух часов мы работали над «культурными картами» Netflix, используя параметры из книги Эрин.

Каждая группа разметила карту по-своему, однако проявились и вполне отчетливые закономерности, как видно из приведенных ниже образцов.

Группа 1:

Группа 2:

Группа 3:

Затем мы собрали и рассмотрели все десять вариантов, и на их основе составили единую карту корпоративной культуры Netflix. Она получилась такой:

Далее мы использовали инструментарий Эрин, чтобы сравнить «культурную карту» Netflix с картами тех стран, где расположены наши региональные представительства.

Сопоставляя карты, мы поняли, что многие проблемы, с которыми нам приходилось сталкиваться в региональных подразделениях, вызваны разницей культур. Так, в отличие от Netflix, Нидерланды и Япония тяготеют к консенсусной модели принятия решений. Это объясняет, почему многим сотрудникам амстердамского и токийского офисов бывает сложно привыкнуть к тому, что вся ответственность за сделанный выбор ложится на отдельно взятого сотрудника (см. главу 6).

Анализируя третью позицию — степень почтения к авторитетам, — мы обнаружили, что по этой шкале Netflix правее Нидерландов (как выяснилось, голландская культура — одна из самых эгалитарных в мире) и левее Сингапура (где очень важны иерархия и статус). Это помогло нам понять, почему голландские сотрудники с легкостью отвергают идеи начальства, а вот сингапурские далеко не сразу решаются сделать шаг, который не одобряет руководитель.

Кроме того, нас поразила разница в плане доверительных отношений (параметр 5). По этому параметру культура Netflix резко расходится с культурами большей части стран и регионов, где имеются наши представительства. Эта позиция показана крупным планом на рисунке ниже, так что проблема видна вполне отчетливо. Из интереса мы добавили к общей картине культуру США.

В Netflix принято строго соблюдать регламент. Большая часть собраний и совещаний длится полчаса, и мы полагаем, что любую тему, даже самую важную, можно конструктивно обсудить за это время. Мы стараемся быть дружелюбными и открытыми, но до эксперимента с культурными картами избегали общения в неформальной обстановке и разговоров на нерабочие темы. Нашей целью были скорость и эффективность, а не задушевные беседы за чашечкой кофе.

Однако, принимая в штат сотрудников из разных стран, мы вскоре обнаружили, что сугубо деловой подход нам очень вредит. Один из первых бразильских сотрудников Netflix приводит весьма красноречивый пример. Леонардо Сампайо, директор по операционному развитию в странах Латинской Америки, примкнул к нашей команде в октябре 2015 года.

После десятков телефонных звонков и видеособеседований я приехал в Кремниевую долину, чтобы наконец по-настоящему встретиться с будущими работодателями. Рекрутер провел меня в переговорную, и с 9:00 до полудня у меня было шесть получасовых разговоров с интересными людьми, которые впоследствии стали моими товарищами по команде. В моем расписании был предусмотрен лишь 30-минутный перерыв на обед.

В Бразилии обеденный перерыв — время заводить дружбу с коллегами. Это возможность ненадолго забыть о рабочих вопросах и узнать друг друга «по-человечески». Доверительные отношения, которые выстраиваются за это время, определяют все дальнейшее сотрудничество. Да и вообще благодаря таким отношениям бразилец по утрам с радостью идет на работу. Именно поэтому я очень удивился, что на обеденный перерыв мне отвели всего полчаса. «Интересно, кто придет разделить со мной трапезу?» — гадал я.

В переговорную зашла незнакомая женщина, и я поднялся ей навстречу. Возможно, нам предстоял совместный обед. Она приветливо сказала: «Сара попросила принести вам еду. Надеюсь, вам понравится» — и выдала мне пакет, в котором были пара контейнеров с салатами, сэндвич и немного фруктов. Женщина спросила, не нужно ли мне что-нибудь еще. Я сказал, что всего хватает, она ушла, и я остался в одиночестве. Теперь я знаю, что для американца съесть обед — точно такая же рабочая задача, как и все остальные.

Но для бразильца обедать без компании — это просто неслыханно. Я подумал: «Неужели хотя бы мой будущий руководитель не мог зайти и поболтать — узнать, как у меня дела, расспросить про мою жизнь в Бразилии? Наверное, вот это и подразумевают в Netflix, когда говорят: “Мы — не семья, мы — команда”».

Конечно, я недолго был один, тридцать минут пролетели быстро, и началось очередное собеседование.

Услышав эту историю, я почувствовал себя неуютно. Да, мы позиционируем себя как команду, а не как семью; однако эта метафора означает общее стремление к победам, а не полное погружение в работу, отказ от дружеских отношений с коллегами и безразличие к тем, с кем трудишься бок о бок. Большинство американцев, высидев несколько собеседований подряд, обрадовались бы возможности немного передохнуть в одиночестве и спокойно просмотреть свои заметки. Однако теперь я понимаю, что бразильские соискатели воспринимают отсутствие компании как признак недружелюбия.

Теперь, когда к нам приезжают коллеги из Бразилии, мы стараемся не забывать, что для них очень важно общение в неформальной обстановке. Кроме того, мы просим их помощи и спрашиваем совета, если нужно провести переговоры с бразильскими провайдерами.

Работа с картами подготовила нас не только к подобным ситуациям, но и к другим важным моментам, о которых мы раньше не задумывались. Знания, почерпнутые из сравнительного анализа культур, помогли нам найти относительно простые решения для многих нетривиальных задач.

Однако не все позиции, обозначенные на картах культуры, одинаково легко поддаются корректировке. Разница в представлениях об откровенности (см. на картах позицию «Оценочные суждения») породила немало мелких и крупных проблем. Карты культуры помогли нам подметить различия — но что же делать с этими различиями? На такой вопрос нельзя дать однозначного ответа.

Любой, кому довелось поработать в нескольких регионах планеты, с уверенностью скажет: модели коммуникации, вполне эффективные в одной стране, далеко не всегда работают в другой. Прямолинейная критика в исполнении немецкого руководителя, вероятно, показалось бы излишне резкой в США, тогда как позитивные отзывы на американский манер в Германии зачастую воспринимаются как неискренние и чересчур эмоциональные.

В разных частях света сотрудникам прививают разные представления о том, как можно и как нельзя высказывать сослуживцам мнение об их работе. Тайский менеджер ни за что не станет критиковать коллегу прилюдно, тогда как израильского менеджера учат предельно честной и незамедлительной реакции. Колумбийцам рекомендуют смягчать критику позитивно окрашенными словами, а французам полагается как можно чаще устраивать разнос и как можно меньше тратить времени на похвалу.

На шкале откровенности корпоративная культура Netflix и культуры стран, где расположены основные представительства компании, занимают примерно такие позиции:

В голландской культуре принято высказываться прямо и открыто. В Японии допустимой считается лишь косвенная критика. Сингапур — одна из самых «прямолинейных» стран Восточной Азии, но в мировом масштабе все же тяготеет к завуалированным формам выражения. США на этой шкале располагаются чуть левее центра. Бразилия (со значительными расхождениями по регионам) чуть более откровенна, чем Сингапур. Позиция Netflix отмечена согласно той сводной карте, что Рид и коллеги составили в 2015 году.

Один из главных критериев, определяющих положение культуры на этой шкале, — язык, который используется для критических высказываний. В культурах, тяготеющих к откровенности, перед негативно окрашенными словами нередко ставятся так называемые усилители — например, наречия абсолютно, совершенно, категорически: «Это совершенно недопустимо», «Абсолютно непрофессиональное поведение» и т. п.

В культурах, где принята более обтекаемая манера выражения, напротив, активно используются обороты, призванные смягчить критику: наверное, пожалуй, немного, слегка, не совсем. В ходу также иносказание: например, фраза «мы пока не готовы представить конечный результат» на самом деле означает «мы еще ничего не сделали».

Японцы как представители одной из самых «уклончивых» культур, с какими довелось соприкоснуться сотрудникам Netflix, часто прибегают к эвфемизмам, высказывая критические замечания. Однако это не единственный прием, который они используют для смягчения критики. Нередко она уходит в подтекст и вовсе не проговаривается вслух. В 2015 году, с открытием представительства в Токио, стало очевидно: регулярная, откровенная и зачастую направленная «снизу вверх» критика, которую ждет от команды руководство Netflix, противоестественна для японских сотрудников и вызывает у них острую неловкость. Вспоминает Джозефина Чой (уроженка США), вице-президент по деловым и юридическим вопросам:

Я была одной из первых сотрудниц токийского офиса. Тогда я занимала пост главного юрисконсульта в японском представительстве, и моей основной задачей было собрать звездную команду юристов. Я искала билингвов, носителей японского и английского языков, которые олицетворяли бы собой ценности корпоративной культуры Netflix или, по крайней мере, искренне их разделяли.

Подбор персонала прошел успешно, однако и трудности не заставили себя ждать. Во-первых, обсуждая проблему или ошибку, сотрудники Джозефины, казалось бы, высказывались вполне откровенно, однако вся ключевая информация содержалась между строк.

В английском языке предложение обычно начинается с подлежащего. За ним идет сказуемое, а потом дополнение. Мы крайне редко опускаем подлежащее, потому что без него вся фраза теряет смысл. Но в японском языке синтаксис не такой жесткий. Подлежащее, сказуемое, дополнение — без них вполне можно обойтись. Бывают предложения, которые состоят из одного существительного. Зачастую предложение начинается с субъекта действия, затем идет дополнительная информация и лишь в самом конце следует глагол. Иногда говорящий полагает, что субъект действия всем известен, и опускает подлежащее. И эта особенность японского языка прекрасным образом вписывается в культуру, где принято избегать прямого конфликта. В такие моменты приходится учитывать широкий контекст высказывания — иначе невозможно догадаться, кто что сделал.

Если кто-то из команды Джозефины совершал ошибку или пропускал дедлайн, сотрудники старались не называть виновного прямо и прибегали к лингвистическому арсеналу японского языка, даже когда обсуждение шло на английском.

На собрании, обсуждая сбои или неудачи, моя команда часто использовала пассивные и безличные конструкции, например: «Активы не были созданы, поэтому запустить рекламный ролик не удалось». Или: «Одобрение не было получено, поэтому произошла накладка и счет не оплатили». Таким образом они могли открыто обсудить ситуацию между собой, не указывая на виновных пальцем и не ставя их в неловкое положение.

Все это означало, что мне, единственной неяпонке среди присутствующих, часто приходилось останавливать дискуссию, чтобы выяснить, что случилось: «Подождите. Кто не создал активы? Мы или рекламное агентство?» Иногда за пассивной конструкцией пряталось мое собственное упущение, о котором никто не осмелился мне сказать: «Постойте. Это я должна была одобрить? Что именно я сделала не так и как это можно исправить?»

Высказывая критические замечания, выражая неодобрение или несогласие, в Японии принято говорить намеками и читать между строк. Безличные конструкции позволяют говорящему сохранить гармоничные отношения с адресатом критики. В японской культуре конструктивную критику редко высказывают прямым текстом — и уж точно не руководителю. Джозефина вспоминает сложности, которые возникли, когда она впервые попросила у подчиненных оценить свою работу:

Одной из первых я взяла в команду юрисконсульта Михо. Введя ее в курс дела, я составила график регулярных еженедельных встреч. Для первой встречи я расписала подробную повестку, и заключительным пунктом в ней стояла обратная связь. Наш диалог был весьма плодотворным, пока мы не добрались до финала. Я сказала: «Как вы знаете, в Netflix практикуется откровенный обмен мнениями и замечаниями. Для начала я хотела бы услышать ваши соображения по поводу моей работы. Удалось ли мне помочь вам освоиться на новом месте? Может быть, мне нужно в чем-то изменить подход, сделать его более эффективным?»

Джозефина многократно задавала подобные вопросы американским сотрудникам Netflix и поэтому последовавшей реакции никак не ожидала.

Михо посмотрела на меня, и вдруг по лицу у нее потекли слезы. Не от страха или гнева — ее слезы скорее означали: «О господи, начальник спрашивает моего мнения о своей работе! Неужели так бывает?!» Она сказала: «Ой… извините. Я очень хочу вам помочь, но не знаю как. Мы в Японии никогда не высказываем замечания вот так».

Я решила подойти к процессу осторожно и деликатно: «Хорошо, давайте в этот раз начну я. Вот что мне хотелось вам сказать: в будущем, когда получите от меня повестку очередной встречи, можете добавлять в нее все, что посчитаете нужным». Михо вытерла глаза и сказала: «Спасибо, это ценно. Позвольте мне немного подумать. К следующему разу я сформулирую свои замечания».

Эта история на многое открыла Джозефине глаза.

Конечно же, я знала, что у японцев не принято выражать свое мнение так прямолинейно, как у американцев, и им бывает сложно критиковать вышестоящих, но к такой реакции я все же была неготова. Со временем Михо начала высказывать мне конкретные и дельные замечания, так что мой подход оказался успешным.

Однако добиться, чтобы японские сотрудники без предварительной просьбы и подготовки выступали с замечаниями во время общих встреч или презентаций, оказалось намного труднее. Методом проб и ошибок руководители Netflix выработали несколько приемов, которые позволяют популяризировать культуру откровенности не только в Японии, но и в других странах, где изначально принято высказывать критику в косвенной, завуалированной форме.

Учитывая сложности с обратной связью в токийском офисе, четверо американских менеджеров решили провести эксперимент в надежде помочь японским сотрудникам освоить правила конструктивной критики. Они направились из Калифорнии в Японию, намереваясь провести ряд мастер-классов. Менеджер по контенту Юка, присутствовавшая в аудитории, вспоминает этот опыт так:

Четыре американских руководителя прилетели в Токио и провели семинар, посвященный обратной связи. Они поднялись на сцену, обменялись критическими замечаниями и прокомментировали то, что услышали в свой адрес. Каждый поделился историей о том, как ему довелось выслушать жесткую критику от американских коллег, рассказал, что при этом чувствовал и какой ценный урок сумел извлечь.

Мы все вежливо похлопали, но между собой согласились, что этот мастер-класс не дал нам ровным счетом ничего. Один американец критикует на американском английском другого американца — и где тут проблема? Мы видели это десятки раз. Нам нужно было увидеть, как один японец критикует (причем желательно по-японски) другого японца — в корректной и уважительной манере, которая не испортила бы их отношений. Вот это был бы действительно мастер-класс!

Удачный подход удалось нащупать Грегу Питерсу, старшему производственному директору. Грег женат на японке и неплохо знает язык, поэтому в 2015 году я попросил его перебраться в Токио и заняться делами регионального представительства.

Я проработал в Японии уже около полугода, и, несмотря на все наши призывы и поощрения, спонтанная критика в офисе звучала очень редко. Когда настало время отчета «360 градусов», я был настроен скептически.

Мы заполнили электронные формы, а затем провели очную «сессию-360». Трудно представить себе более чуждый японцам формат: прилюдно высказывать критические замечания коллегам, в том числе старшим по положению. Однако я знал, что в японской культуре есть элементы, которые могли бы помочь с коллективной дискуссией. Большинство японцев крайне ответственно и добросовестно подходят к любому заданию. Если выдать им четкое руководство к действию, они всеми силами постараются выполнить задачу. Скажите им: «Пожалуйста, подготовьтесь к мероприятию. Вот инструкция, которой нужно следовать» — и результат почти всегда окажется великолепным.

Так случилось и с отчетом «360 градусов». Наша японская команда справилась с задачей едва ли не лучше, чем американские сотрудники в предыдущие годы. Все замечания были откровенными и тщательно продуманными, рекомендации — четкими и конструктивными, а мнения высказывались четко и прямо. При этом критика принималась спокойно и с благодарностью.

Впоследствии, когда я обсуждал результаты с командой, мне сказали: «Вы объяснили нам, что это часть работы. Вы объяснили, что нужно делать и как это сделать. Мы заранее подготовились, а кое-что даже отрепетировали. Нам хотелось выполнить поставленную вами задачу».

Из этого опыта мы сделали вывод (он оказался верным не только для Японии, но и для всех стран, где не принято критиковать в лоб): не стоит просить сотрудников с ходу высказывать критические замечания коллегам и руководителям в неформальной обстановке. Но если подготовить официальное мероприятие, включить обратную связь в повестку дня и задать предельно ясные параметры, на выходе вы получите столь же полезную и конструктивную критику, как и у себя дома.

Полученный в Японии урок Джозефина впоследствии применила в Бразилии и Сингапуре.

Вот что я теперь говорю всем коллегам, которые руководят подразделениями Netflix в тех странах, где коммуникация менее прямолинейна, чем в США: «Обучайте конструктивной критике на ранних этапах и практикуйте ее с командой как можно чаще. Регулярно включайте обратную связь в повестку совещаний, чтобы она перестала восприниматься как нечто из ряда вон выходящее. В первые разы сформулируйте несколько деликатных рекомендаций, которым легко следовать. Не отказывайтесь от официальных каналов обратной связи; наоборот, повышайте количество формальных моментов и процедур, но не забывайте параллельно выстраивать доверительные отношения с командой. Спонтанных критических замечаний в неформальной обстановке вы, скорее всего, не дождетесь. Но должную степень откровенности можно обеспечить, если заранее включить обратную связь в повестку дня и дать сотрудникам время на подготовку.

Формализация каналов обратной связи — первый прием, который руководству Netflix удалось выработать, переводя корпоративные ценности и принципы на языки других культур.

Открывая представительство в Токио, Джозефина, Грег и прочие руководители Netflix были начеку: они знали, что культурные различия между Японией и США весьма значительны и могут повлиять на эффективность рабочего процесса. Однако при открытии офиса в Сингапуре разница культур была не столь очевидна, и руководство не предвидело осложнений. Многим казалось, что менталитет сингапурских коллег с их безупречным английским и обширным опытом работы с западными брендами настолько близок к корпоративной культуре Netflix, что интеграция произойдет сама собой. Но оптимизм оказался преждевременным.

Координатор по маркетингу Карлин Вонг, пришедшая в Netflix из азиатского подразделения НВО в октябре 2017 года, вспоминает такой случай.

Из нашей команды уволился административный помощник, и я временно исполняла его обязанности. На прошлую неделю были назначены телефонные переговоры двух моих старших американских коллег с внешним партнером. В календарь этот звонок вносила не я, а мой предшественник. Из-за разницы во времени американцы встали пораньше, но партнер на связь так и не вышел.

После этого оба американца прислали мне сообщения, которые так меня задели, что я даже не стала на них отвечать. Мне пришлось даже немного пройтись, чтобы развеяться. Во время прогулки я мысленно уговаривала себя: постарайся не реагировать так остро. Успокойся, у них просто такая манера. Возможно, они не понимают, насколько грубыми кажутся их послания. Возможно, они не представляют, как их слова действуют на других людей. Они не имели в виду ничего плохого. Они никого не хотели обидеть.

Когда Карлин рассказала эту историю, мне стало любопытно. Что ж такого ужасного могли написать те американцы? Может быть, дело не в культурных различиях, а в элементарной человеческой невоспитанности? Карлин отыскала одно из злополучных сообщений.

Мы встали пораньше ради звонка, но партнеры на связь не вышли. Это время можно было использовать более плодотворно. Не могли бы вы заранее уточнять все договоренности и удалять неактуальное из календаря?

На мой американский взгляд, ничего грубого или неуместного в этом тексте не было. Отправитель хотел повысить эффективность рабочего процесса, поэтому сообщил о проблеме и предложил конкретное решение. Он не ругал Карлин — он просто объяснил, что нужно изменить, и вежливо попросил учесть его замечание. Мне захотелось понять, почему же текст вызвал столь бурную реакцию — из-за культурных различий или в силу индивидуальных особенностей восприятия?

Я показала скриншот другим сингапурским сотрудникам Netflix и спросила об их впечатлениях. Семеро из восьми согласились с оценкой Карлин: послание грубое. Одним из них был программный менеджер Кристофер Лоу.

КРИСТОФЕР. С точки зрения сингапурца, это очень агрессивный текст. Он написан в приказном тоне. Ситуация такова. Сделай А. Сделай Б. Если бы я получил такое сообщение, мне показалось бы, что на меня кричат. А самая худшая часть — «Это время можно было использовать более плодотворно». Произносить это нет необходимости. Первое предложение уже подразумевает эту мысль. Высказывать ее прямым текстом чересчур жестко. Я бы подумал: «Да за что со мной так?»

ЭРИН. Как, по-вашему, отправитель проявляет бескорыстную откровенность?

КРИСТОФЕР. Мне кажется, западный человек думает: «Нужно побыстрей с этим разделаться и высказаться как можно ясней. Я не хочу тратить лишнее время». Но для сингапурца это как удар под дых. Мы не видим здесь бескорыстной заботы, мы видим здесь грубость.

ЭРИН. А что мог бы сделать автор сообщения, чтобы донести ту же мысль, но в более приемлемой форме?

КРИСТОФЕР. Можно было добавить какие-то личные нотки. Скажем, написать: «Я знаю, что в Сингапуре сейчас еще ночь. Жаль, что ваше утро начнется с плохой новости». Или снять вину с адресата, сказав: «Я понимаю, что это не вы вносили переговоры в календарь». И конечно, смягчить командный тон: «Я знаю, что вы сейчас очень заняты, но, надеюсь, сможете помочь нам в дальнейшем». Хорошо бы еще добавить нечто дружеское, неформальное — например, смайлик.

Кристофер подчеркнул, что приспосабливаться к разнице культур нужно не только американцам.

Поймите меня правильно: нам, сотрудникам компании со штаб-квартирой в США, требуются немалые усилия для адаптации. Для сингапурца естественной реакцией на такое послание были бы шок и гнев. Но чтобы добиться успеха в Netflix, нужно проявлять гибкость. Нужно напоминать себе, что в других странах подобное поведение считается вполне уместным, и включаться в диалог. Карлин следовало бы сразу позвонить отправителю и сказать: «Я понимаю, что вышла накладка и для вас это очень неприятно. Но ваше сообщение меня расстроило». Необходимо было разъяснить кое-какие нюансы: «Наверное, это из-за культурных различий. У нас в Сингапуре не принято прямо высказывать критические замечания, поэтому мы воспринимаем их более остро». Конструктивный диалог и открытая дискуссия помогают нам освоиться в корпоративной культуре Netflix и при этом научиться высказывать свое мнение о работе коллег в разных частях света.

В размышлениях Криса прекрасно сформулирован второй урок, который мы усвоили. Учитывая, какую роль в культуре Netflix играет взаимная откровенность, сотрудникам из разных стран необходимо научиться высказывать и воспринимать конструктивную критику — возможно, более прямолинейную, чем принято в их национальной культуре. Для этого следует неустанно напоминать им (и себе) о четырех правилах критики, изложенных в главе 2.

Необходима открытая дискуссия по поводу культурной специфики, а также поддержка и подготовка, которая поможет сотрудникам увидеть в критическом замечании не враждебный жест, а толчок для дальнейшего профессионального роста. К примеру, в нашем бразильском офисе еженедельно проводятся собрания по вопросам корпоративной культуры, и посетить их могут все желающие. Одна из самых популярных тем для дискуссии — отношение к критическим высказываниям.

Однако перенос корпоративных ценностей и принципов на новую почву не может и не должен быть односторонним. Столкнувшись с культурными различиями, мы научились более чуткому и бдительному подходу к коммуникации. Теперь мы стараемся следить за коммуникативным поведением и модифицировать его так, чтобы наши высказывания были полезны для адресата и он не отвергал их с ходу из-за неудачных формулировок.

Крис дал очень простой совет, и к нему стоило бы прислушаться всем, кто хочет высказать замечание коллеге, непривычному к откровенной критике. Будьте дружелюбны. Старайтесь, чтобы ваши слова не прозвучали как обвинение. Избегайте приказного тона, формулируйте высказывание как просьбу. Добавьте что-нибудь личное, неофициальное — хотя бы смайлик. Все это несложные приемы, благодаря которым ваше замечание даже в инокультурном контексте будет воспринято как уместное и корректное.

Вот, пожалуй, главное, чему нас научил опыт международного сотрудничества: когда дело касается культурных различий, нужно говорить, говорить и говорить. Один из лучших способов наладить связь с иностранными коллегами (в том числе и для конструктивной критики) — задавать вопросы и вообще проявлять интерес к их культуре. Если вам нужно высказать замечание сотруднику из другой страны, для начала поговорите с его соотечественниками. Спросите: «Не кажется ли мое высказывание агрессивным?», «Как лучше сформулировать замечания?» Чем больше вопросов мы задаем и чем более искренний интерес проявляем к другим культурам, тем легче наладить откровенный и продуктивный диалог с коллегами из разных стран.

Чтобы задавать осмысленные вопросы и всякий раз правильно понимать ответ, необходимо учесть еще один урок межкультурной коммуникации…

Как и многое в диалоге культур, откровенность и прямота — понятия относительные. Японцы считают жителей Сингапура чересчур прямолинейными. Американцам кажется, что сингапурцы выражаются туманно и уклончиво. Самих сингапурцев иногда приводит в ужас бесцеремонность американских коллег, а голландцам жители США вовсе не кажутся такими уж откровенными.

Даже после выхода на глобальный рынок корпоративная культура Netflix остается преимущественно американской. Критика на американский манер значительно откровенней, чем во многих других культурах, но значительно менее прямолинейна, чем принято в Нидерландах. Айзе, директор Netflix по связям с общественными организациями (она присоединилась к команде в 2014 году), поясняет основные различия.

В Netflix практикуется регулярный обмен конструктивными критическими замечаниями. Однако даже здесь, если американец выступает с критикой, он сначала назовет положительные моменты в вашей работе и только потом дойдет до сути дела. Американских коллег учат: «На каждый отрицательный отзыв должно приходиться три положительных»; «Не забывайте подмечать успехи сотрудников» и т. п. Это нередко сбивает с толку голландцев, которые могут отметить и положительные, и отрицательные моменты, но крайне редко — в ходе одной и той же беседы.

В Netflix Айзе быстро обнаружила: ее манера высказывать критические замечания, вполне естественная и привычная для голландской культуры, нередко задевает американских коллег.

Дональд, один из наших американских сотрудников, недавно перебравшийся в Нидерланды, устраивал деловую встречу в Амстердаме. На нее съехались внешние партнеры Netflix из разных стран Европы. Встреча прошла плодотворно. Дональд выступал убедительно, внятно, аргументированно. Было видно, что он тщательно подготовился. Однако несколько раз я замечала, что другие участники встречи хотели бы поделиться соображениями, но не могут, потому что Дональд постоянно говорит сам.

После встречи Дональд подошел ко мне и сказал: «По-моему, все прошло отлично. Как вам кажется?» Я решила, что сейчас самое время для конструктивных замечаний, к которым нас так часто призывают в Netflix, и взяла быка за рога:

— Стинне прилетела из Норвегии, чтобы принять участие в дебатах, а вы не дали ей и слова сказать. Мы сами пригласили этих людей, но у них не было возможности выступить. Нам не удалось выслушать все соображения, которые могли бы пойти на пользу делу. Вы говорили 80% всего времени, и остальным было очень сложно вклиниться.

Айзе уже собралась перейти к прикладным советам на будущее, когда Дональд, по ее словам, повел себя как истинный американец.

Я еще не успела договорить, а он уже застонал и схватился за голову. Как и многие американские коллеги, он принял мою критику слишком близко к сердцу. Он сказал:

— Ох, мне так жаль. Я все испортил!

Но он ведь ничего не испортил, я совсем не это имела в виду. Встреча прошла успешно, и сам Дональд это почувствовал, судя по его первым словам. Просто кое над чем требовалось поработать, и у меня было что ему подсказать.

Это часто удивляет меня в американских коллегах. Они сами охотно делятся замечаниями и призывают к этому всех остальных, но, если не начать с позитива, считают, что все очень плохо. Как только кто-нибудь из голландцев начнет с негативных моментов, диалог срывается: американцы думают, что к конструктивному решению уже не вырулить.

За первые пять лет работы в Netflix Айзе многое узнала о том, как лучше критиковать коллег из разных стран, особенно из США.

Теперь, когда я лучше понимаю эти культурные моменты, я все так же часто делюсь замечаниями, но сначала думаю о том, как они будут восприняты и как добиться нужного мне эффекта. В разговоре с представителями менее откровенных культур я для начала готовлю почву: рассыпаю позитивные комментарии и хвалебные слова. Потом перехожу к критике: «Позвольте высказать кое-какие соображения». Под конец я всегда добавляю: «Это только мое мнение, учитывайте его, если считаете нужным». С нашей голландской точки зрения это очень смешной ритуальный танец, но результаты того стоят.

Слова Айзе точно суммируют все приемы межкультурной коммуникации, которые Netflix удалось выработать после выхода на глобальный рынок. Если вы управляете интернациональной командой, будьте готовы к тому, что в ходе очных бесед, звонков или видеоконференций ваши слова могут восприниматься по-разному в зависимости от культурного контекста. Будьте бдительны. Мыслите стратегически. Сохраняйте гибкость. Обладая некоторыми познаниями и коммуникативными навыками, вы сможете подстроиться под собеседника, и ваша критика возымеет именно тот эффект, на который вы рассчитываете.

Лично мне очень нравится та прямота, с которой Айзе высказала свои замечания Дональду. Она соблюла все четыре правила конструктивной критики. Ее целью было помочь коллеге. Она четко сформулировала, что именно помешало полному успеху мероприятия, и дала вполне конкретные, прикладные советы.

Ей не хватило только одного: коммуникативной грамотности. Несмотря на всю прямоту, ее критика привела к недопониманию. Айзе хотела сказать, что встреча прошла хорошо, только в будущем Дональду нужно почаще умолкать и давать слово другим. Однако из ее формулировок Дональд сделал вывод, что мероприятие не удалось. Если бы он был бразильцем или сингапурцем, то наверняка ушел бы из офиса, наутро ожидая увольнения.

И это подводит нас к…

Высказывая критические замечания носителю вашей собственной культуры, придерживайтесь четырех правил, изложенных в главе 2. Но в общении с коллегами из других стран необходимо соблюдать еще и пятое правило.

Изначальные четыре правила:

• Стремись помочь.

• Предлагай конкретные меры.

• Будь благодарен.

• Прими или отклони.

Правило пять:

• Чтобы получить нужный результат, адаптируй формулировки и учитывай культурный контекст.

Нам еще многое предстоит узнать об интеграции корпоративных принципов Netflix в инокультурную среду. Как правило, хотя бы один пункт в повестке наших квартальных собраний посвящен вопросам корпоративной культуры. Поскольку наши будущие зоны развития лежат за пределами США, всему руководству Netflix приходится много размышлять о том, как перевести наши ценности на универсальный язык. Мы неоднократно убеждались: чтобы наладить межкультурный диалог, нужно в первую очередь быть скромными и любознательными; слушать прежде, чем говорить, и учиться прежде, чем учить. Именно такой подход — залог успеха в нашем пестром, динамичном и увлекательном мультикультурном мире.

УРОКИ ГЛАВЫ 10

• Составьте карту вашей корпоративной культуры и сравните ее с культурами тех стран, где собираетесь работать. Если ваши приоритеты — свобода и ответственность, обратите особое внимание на все, что связано с нормами критических высказываний.

• В странах, где не принято критиковать прямо, используйте более формальные механизмы обратной связи и как можно чаще включайте ее в повестку дня, поскольку неофициальной критики вы, скорее всего, не услышите.

• В странах, где степень откровенности выше, чем у вас, обсуждайте культурные различия как можно чаще, чтобы критика воспринималась адекватно.

• Добавьте к правилам конструктивной критики пятый пункт — готовность к адаптации. Открыто обсуждайте нормы откровенности в различных культурах. Ведите диалог, который поможет определить, что нужно поменять обеим сторонам ради эффективного сотрудничества.