Никаких правил. Уникальная культура Netflix Мейер Эрин

7. Максимизируем концентрацию таланта… Тест на вылет из команды

Прошло Рождество, и до встречи нового, 2019 года оставалась почти неделя. Команде Netflix было что отпраздновать. Предыдущие шесть недель стали едва ли не самыми успешными за всю историю компании. В самом радужном настроении я позвонил Теду Сарандосу.

В ноябре команда Теда выпустила фильм «Рома». Режиссер Альфонсо Куарон по собственному сценарию снял историю обыкновенной мексиканской семьи. Обозреватель The New York Times назвал ленту «шедевром» и «лучшим оригинальным фильмом Netflix». В дальнейшем картина получила премию «Оскар» в двух номинациях — «Лучшая режиссерская работа» и «Лучший фильм на иностранном языке».

Несколько недель спустя команда Теда представила триллер «Птичий короб»[29] с Сандрой Буллок в роли женщины, которой предстоит с завязанными глазами проплыть в лодке по бурной реке ради спасения себя и детей. «Птичий короб» вышел в прокат 13 декабря, и за неделю его посмотрели более 45 миллионов пользователей Netflix: лучший результат среди всех наших оригинальных проектов.

— Потрясающий у тебя конец года! — сказал я Теду.

— Да уж, умеем мы выбирать! — ответил он. Я хмыкнул, а он уточнил:

— Ну, ты выбрал меня, а я выбрал Скотта Штубера. Скотт выбрал Джеки и Террил. Джеки и Террил выбрали «Рому» и «Птичий короб». И никто не прогадал!

Тед был прав. При нашей децентрализованной модели принятия решений получается так: ты выбираешь лучших людей, они тоже выбирают лучших людей — и так далее, до самых нижних ступеней. И успех не заставляет себя ждать. Тед называет такую систему «иерархией отбора»; именно за счет нее и достигается предельно высокая концентрация таланта в коллективе.

Это только кажется, что отбор происходит при найме сотрудников. В идеале организация берет на работу лишь лучшие кадры, а они бесконечно трудятся ради общего блага. Реальность, конечно же, сложнее. Даже самый осторожный и придирчивый работодатель время от времени допускает ошибки. Иногда профессиональный рост сотрудника происходит не так быстро, как хотелось бы, а иногда компании просто нужны перемены. Чтобы обеспечить высокую концентрацию таланта, приходится идти на жесткие меры. Строгого отбора недостаточно: в некоторых случаях необходимо уволить хорошего сотрудника, чтобы освободить место блестящему.

Сделать это бывает очень трудно, особенно если учесть, что руководители многих компаний твердят: «Мы с вами — одна семья». Но коллектив с высокой концентрацией таланта — это совсем не семья.

На протяжении многих веков ремесла передавались из поколения в поколение, а бизнес был почти исключительно семейным. Неудивительно, что метафора семьи до сих пор так популярна в деловом мире. Семья символизирует верность, сплоченность, постоянную взаимовыручку. Кто же не захочет, чтобы его сотрудники были искренне привязаны к организации и всей душой болели за общее дело?!

Продавцов-консультантов в гипермаркетах Walmart десятилетиями учили встречать покупателей так, словно это их личные гости, которые пожаловали к ним домой. «Не забывайте, что вы часть семьи Walmart», — наставляли их.

Теперь уже бывший вице-президент по инженерно-техническим разработкам Дэниел Джекобсон пришел в Netflix с крупнейшего некоммерческого американского радио NPR. Он вспоминает о плюсах «домашней атмосферы» на предыдущей работе.

Я пришел туда в 1999 году и стал первым разработчиком программного обеспечения, принятым в штат после онлайн-собеседования. Получив работу, я чувствовал себя окрыленным. Сотрудники NPR крепко верят в свою задачу: доносить до слушателей объективную информацию. Общие ценности породили атмосферу, которая иногда казалась скорее родственной, чем профессиональной. Это было очень приятно, и вскоре у меня появилось много близких друзей.

Семейное начало в редакции NPR выражено настолько ярко, что там сложилось немало настоящих семей. Одна из «матерей-основательниц» радиостанции, Сьюзен Стамберг, даже вела список сотрудников, которые нашли свою «вторую половинку» на работе. NPR — относительно небольшая организация по численности штата, но список пар был внушительный.

Дэниел вспоминает, как его коллеги говорили: «Если ты провел в NPR три года, значит, останешься здесь навсегда». Дэниел провел на радиостанции 10 лет, а потом оказался в Netflix.

Конечно, семейные отношения — это не только любовь и верность. Родные бывают снисходительны друг к другу, прощают странности и недостатки, а все потому, что понимают: они вместе надолго. Родственники некрасиво себя ведут, не желают особо напрягаться или не выполняют своих обязанностей? Что ж, придется как-то приспособиться. У нас нет выбора. Нам никуда друг от друга не деться. Мы же не чужие.

Воспоминания Дэниела показывают, что относиться к коллегам как к членам семьи не всегда хорошо.

В корпоративной культуре NPR много плюсов, и большинству сотрудников она по душе. Однако через некоторое время я стал замечать и проблемы. Помню одного разработчика из моей команды, Патрика. У него был солидный опыт, но не хватало квалификации. Почти на все проекты ему требовалось дополнительное время, а в кодах, которые он писал, встречались серьезные ошибки. Иногда, чтобы сдать работу точно в срок, к его проектам приходилось подключать других программистов.

Характер у Патрика был золотой, и это усугубляло ситуацию. Ему очень хотелось сделать все как следует и доказать, что он может решить проблему своими силами. Мы за него переживали и старались подбирать задания, которые соответствовали бы его скромным навыкам. Однако качество его работы, мягко говоря, оставляло желать лучшего. Мне все время приходилось из-за него волноваться, в то время как другие коллеги таких хлопот не доставляли. Патрика все любили, но толку от него было мало.

Его ошибки отнимали у меня, да и у всей команды, столько времени, что проблема с каждым днем становилась все серьезней. Лучшие программисты опускали руки и просили меня предпринять хоть что-нибудь. Я боялся, что им надоест и они пойдут искать другую работу.

Я видел, что без Патрика производительность труда резко возрастет, даже если мы просто от него избавимся и никем не заменим.

Я поговорил со своим начальником. Он посоветовал подбирать для Патрика такие задания, чтобы в них полностью раскрывались его сильные стороны, а ущерб от недостатков был минимален. Об увольнении не могло быть и речи, у нас для этого не было причин: Патрик не сделал ничего плохого. «Семейный уклад» на радиостанции был до того крепок, что мне объяснили: «Он один из нас. Необходимо решать проблему вместе. Справимся как-нибудь».

В первые годы мы тоже старались поддерживать в Netflix семейную атмосферу. Но после сокращений 2001 года, когда качество работы резко возросло, мы поняли: семья — не лучшая модель для коллектива с высокой концентрацией таланта.

Нам хотелось, чтобы сотрудники чувствовали сопричастность к чему-то большому и важному, но мы вовсе не желали, чтобы они воспринимали работу у нас как пожизненное обязательство. Работать нужно там, где ты раскрываешь свой потенциал и где никто не справится лучше тебя. Как только почувствуешь, что энтузиазм иссяк, а учиться больше нечему, нужно освободить место тому, кто с радостью готов его занять, и искать себе что-то новое.

Но если Netflix не семья, то что? Собрание одиночек, которые преследуют свои интересы? Нет, это на нас явно непохоже. После долгих дебатов Патти предложила считать Netflix чем-то вроде профессиональной спортивной команды.

Поначалу образ мне не понравился. Применительно к бизнесу метафора команды заезжена едва ли не сильнее, чем метафора семьи. Но Патти развила идею, и я понял, что она имеет в виду.

Незадолго до того мы с детьми посмотрели старый фильм «Дархэмский бык» с Кевином Костнером. Там показаны потрясающие отношения в профессиональной бейсбольной команде. Игроки — очень близкие люди. Они поддерживают друг друга, вместе празднуют победы, переживают неудачи, знают товарищей по команде так хорошо, что движутся как единый организм и при этом не произносят ни слова. Однако они — не семья. Тренер переставляет игроков на поле на протяжении всего сезона, чтобы на каждой позиции всегда был сильнейший.

Патти была права. Я хочу, чтобы каждый руководитель в Netflix управлял своим подразделением словно командой высшей лиги: мотивировал, внушал стремление к победе и любовь к общему делу, обеспечивал здоровую дружескую атмосферу, но при этом не боялся принимать трудные решения, ставя на каждую позицию сильнейшего игрока.

Профессиональная спортивная команда — удачная модель для коллектива с высокой концентрацией таланта, потому что любой профессиональный спортсмен:

• хочет играть на максимуме своих возможностей и рассчитывает, что тренер на каждый матч будет подбирать сильнейший состав;

• нацелен на победу и ждет от тренера и товарищей по команде честных и конструктивных замечаний, которые помогут ему стать лучше;

• знает, что одного усердия недостаточно, и понимает: если, стараясь изо всех сил, он покажет посредственный результат, его поблагодарят и со всем уважением заменят другим игроком.

В звездной команде возникают доверительные и товарищеские отношения — ведь все ее игроки блестяще умеют решать собственные задачи и работать в связке. Чтобы считаться виртуозом, недостаточно только технического совершенства — нужно еще быть бескорыстным и ставить интересы команды выше собственных. Нужно знать, когда отдать пас другому игроку и как помочь товарищам, понимать, что победа дается команде только совместными усилиями. Именно такое отношение к делу мы и хотели видеть в своей компании.

В те времена у нас возник новый образ Netflix:

МЫ — НЕ СЕМЬЯ, МЫ — КОМАНДА.

Команда чемпионов может получиться только в том случае, если на каждой позиции будет стоять лучший игрок. В рамках традиционной модели сотрудника увольняют, если он проштрафился или плохо работает. Но в профессиональном спорте игроки понимают, что задача тренера — при необходимости усиливать состав команды, чтобы он был не просто мощным, а супермощным. В каждом матче спортсмены сражаются не просто за медаль, но и за право остаться в команде. Netflix — не лучшее место для тех, кому гарантированное трудоустройство дороже крупных побед. Мы этого не скрываем и никого не судим. Но тем, кто хочет выступать в Лиге чемпионов, наша компания предоставляет огромные возможности. Как и в любой команде, которая играет на профессиональном уровне, у нас высоко ценятся сплоченность и взаимовыручка.

Руководителям Netflix, как всем хорошим людям, нравится чувствовать, что они поступают правильно. Чтобы не мучиться сомнениями, увольняя человека, которого ценишь и уважаешь, нужно горячо желать успеха общему делу и понимать, что вся команда Netflix выиграет, если каждую позицию займет первоклассный игрок. Именно поэтому мы спрашиваем начальника: «Будет ли компании лучше, если уволить Сэмюела и поискать более эффективного работника?» Если ответ «да» — значит, пора брать в команду нового игрока.

Мы просим всех руководителей регулярно оценивать работу каждого сотрудника и следить, чтобы любое место занимал специалист высочайшего класса. Чтобы помочь руководству принимать кадровые решения, мы разработали ряд контрольных вопросов:

Если один из сотрудников завтра захочет уйти, попытаетесь ли вы убедить его остаться? Или молча примете его заявление (а может быть, облегченно вздохнете)? Если верно последнее, лучше прямо сейчас предложить этому сотруднику выходное пособие и искать такого специалиста, с которым вы точно не захотите расстаться.

Мы стараемся применять этот тест ко всем, включая самих себя. Может, компании будет лучше, если мое место займет кто-то другой? Наша цель — сделать так, чтобы увольнение из Netflix перестало считаться постыдным. Представим себе, например, олимпийскую сборную по хоккею. Вылететь из основного состава команды, конечно, очень печально. Но твои близкие все равно будут гордиться тем, что у тебя хватило сил и таланта в него попасть. Расставаясь с сотрудниками, мы надеемся на такое же отношение. Мы остаемся друзьями, и никакого позора тут нет.

Один из наиболее ярких примеров — история самой Патти Маккорд. Проработав с ней больше десяти лет, я начал чувствовать, что лучше бы поручить ее роль кому-то другому. Я поделился этими мыслями с Патти, и мы вместе постарались понять, откуда возникло такое ощущение. Выяснилось, что Патти уже давно хочется работать поменьше, она ушла из компании, и проблема решилась наилучшим образом. Теперь, семь лет спустя, она остается моим близким другом и неофициальным советником.

Другой пример — Лесли Килгор. Она была великолепным директором по маркетингу и сыграла ключевую роль в становлении нашей культуры, в битве с компанией Blockbuster да и вообще в эволюции Netflix. Она была и остается прекрасным бизнес-стратегом. Но с выходом сериала «Карточный домик» я осознал, что наше будущее скорее в продвижении своего контента, чем в покупке чужого, и понял: на месте Лесли должен быть человек с обширным опытом работы в Голливуде (особенно если учесть, что сам я ничего не понимаю в шоу-бизнесе). Как следствие, я освободил Лесли от занимаемой должности, но она выразила желание войти в совет директоров компании. И вот уже много лет это прекрасный директор и мой начальник.

Итак, наш «тест на вылет» действительно существует, и руководители любого звена регулярно его используют. Я говорю своему начальству — совету директоров, что и ко мне нужно относиться точно так же. Не нужно ждать крупного промаха, чтобы меня уволить. Меня нужно будет заменить, как только найдется более эффективный руководитель. Меня очень мобилизует сознание, что в каждом квартале я сражаюсь за место в команде. Так что я стараюсь расти над собой и не стоять на месте.

Работая в Netflix, можно выкладываться на сто процентов, всеми силами помогать общему делу, показывать вполне достойные результаты, а затем вдруг обнаружить, что ты освобожден от занимаемой должности. Не потому, что грянул финансовый кризис и настала пора крупных сокращений, а потому, что твой труд приносит менее впечатляющие плоды, чем надеялось руководство. Ты работаешь, как и раньше, нормально, но этого уже недостаточно.

Во введении мы обсуждали самые провокационные слайды из «Корпоративного справочника Netflix», где изложена философия Рида.

Этот манифест корпоративной культуры вызывает множество вопросов. Чтобы дать Риду возможность на них ответить, мы выстроили оставшуюся часть главы в форме диалога.

Вопрос 1

По словам бывшего производственного директора Нила Ханта, лозунг «Мы — не семья, мы — команда» изначально вызывал в Netflix серьезные разногласия. Нил вспоминает:

В ходе выездного совещания руководства в Хаф-Мун-Бей в 2002 году Рид настаивал, чтобы мы все регулярно выполняли то же упражнение, что проделали они с Патти, готовясь к сокращению штата. Мы должны были постоянно спрашивать себя, какие сотрудники перестали идеально соответствовать своей должности. С теми, кто не вернется к «идеалу» после разбора полетов, было предписано расставаться.

Я был так потрясен, что вышел к микрофону и напомнил коллегам, в чем разница между пингвинами и слонами. Пингвины бросают слабых или больных членов стаи, тогда как слоны сбиваются вокруг них и оберегают, пока к ним не вернутся силы. «Ты хочешь сказать, что мы должны стать как пингвины?» — спросил я.

Рид, вас не беспокоит, что команду Netflix будут воспринимать как бессердечную стаю пингвинов в рассказе Нила? Увольнение — это очень серьезно. Потеря работы повлияет на материальное положение, репутацию, семейную жизнь и будущую карьеру сотрудника. А ведь есть еще и иммигранты, которых в случае увольнения могут депортировать. Вы, конечно, человек обеспеченный, без зарплаты не пропадете. Но у большинства ваших сотрудников положение несколько иное.

И вообще, насколько этично увольнять человека, который старается изо всех сил, но не показывает звездных результатов?

Ответ 1

Мы платим нашим сотрудникам по максимальной рыночной ставке, то есть очень хорошо. При найме мы сразу оговариваем условие: они останутся в команде до тех пор, пока будут выполнять свою работу наилучшим образом. Они понимают, что потребности компании быстро меняются и что мы ожидаем от них выдающихся результатов. Именно поэтому каждый сотрудник, который решил примкнуть к команде Netflix, изначально соглашается на наши правила игры. Мы не скрываем своей тактики, и многие профессионалы рады работать с блестящими коллегами. Они готовы пойти на риск, связанный с высокой концентрацией таланта. Есть, конечно, те, кому дороже стабильность и гарантированное трудоустройство. Такие люди редко выбирают Netflix. Так что наш подход я считаю вполне этичным. Он очень популярен у большинства наших сотрудников.

Однако, учитывая нашу невероятно высокую планку, мне кажется справедливым при расставании с сотрудником компенсировать ему потерю работы. Всем уволенным мы предлагаем выходное пособие достаточного размера, чтобы они могли позаботиться о себе и своей семье до тех пор, пока не найдется новая работа. На прощание мы обычно выдаем зарплату за несколько месяцев (от четырех — рядовым сотрудникам до девяти — вице-президентам). Вот почему у нас говорят:

ЗА ХОРОШУЮ РАБОТУ ПОЛАГАЕТСЯ ЩЕДРОЕ ВЫХОДНОЕ ПОСОБИЕ.

Некоторые возразят: увольнять на таких условиях слишком накладно. Для нас, наверное, это тоже было бы чересчур дорого, если бы мы не устранили лишние механизмы контроля.

Во многих крупных американских компаниях существует особая процедура. Намереваясь уволить кого-нибудь, руководитель должен провести ряд мероприятий в рамках «плана повышения результативности»: руководителю придется еженедельно проводить с подчиненным беседы и составлять о них письменные отчеты. И все ради того, чтобы доказать, что сотрудник достиг своего потолка и не может улучшить производственные показатели, несмотря на критические замечания. Такие меры на самом деле действительно редко повышают качество работы, зато процесс увольнения по инициативе администрации растягивается на месяцы.

«План повышения результативности» внедрили по двум причинам. Первая — желание обеспечить слабому работнику возможность исправиться под воздействием конструктивной критики. Однако в Netflix благодаря культуре откровенности каждый сотрудник и так постоянно получает отзывы о своей работе. Прежде чем отправиться на выход, любой член команды многократно слышит, что ему следовало бы поменять и улучшить.

Вторая причина — желание защититься от судебных разбирательств. Мы предлагаем уволенным сотрудникам условие: чтобы получить выходное пособие, нужно подписать заявление об отсутствии претензий к компании. Большинство соглашается. Они получают на руки крупную сумму и могут сосредоточиться на дальнейшей карьере.

Разумеется, план повышения результативности обходится недешево. Если на его реализацию уходит четыре месяца, значит, вы четыре месяца будете платить слабому работнику, а его непосредственный руководитель и весь HR-отдел убьют немало времени на составление отчетов. Вместо того чтобы тратить ресурсы на длительный процесс «развода», гораздо экономнее сразу выдать подчиненному зарплату за четыре месяца, сказать, как вам жаль, что сотрудничество не заладилось, и пожелать успехов на новом рабочем месте.

Вопрос 2

В фильме «Голодные игры» есть сцена, где главная героиня Китнисс (актриса Дженнифер Лоуренс) стоит на небольшом помосте, одетая в камуфляж, и разглядывает своих соперников. В гладиаторских боях вынужденно участвуют 24 подростка от 12 до 18 лет. Победитель может быть лишь один — остальным придется погибнуть. Чтобы выжить, необходимо убить всех соперников.

Начиная брать интервью у сотрудников Netflix, я ожидала попасть в атмосферу «Голодных игр». Каждый профессиональный спортсмен знает: чтобы один смог выиграть, другой должен проиграть. За место в команде нужно бороться.

Я читала, что подобная модель использовалась в других компаниях, например в Microsoft, и, по мнению экспертов, она порождает недобросовестную внутреннюю конкуренцию. Так, до 2012 года руководителей Microsoft просили составлять рейтинги эффективности сотрудников по убыванию, а затем побуждали расстаться с теми, кто занимал нижние строчки.

В журнале Vanity Fair даже была статья «Потерянное десятилетие Microsoft». Ее автор журналист Курт Айхенвальд приводит слова бывшего сотрудника компании.

Если ты работаешь в команде из десяти человек, то с первого дня знаешь: независимо от реальных успехов двое получат отличные отзывы, семеро — удовлетворительные, а еще одного просто размажут. В итоге сотрудники конкурируют друг с другом и уже не думают о том, как бы обогнать другие компании.

По слухам, один из разработчиков Microsoft вспоминал:

Многие открыто саботировали работу собственных коллег. Я приобрел ценный навык: сохранять вежливое, дружелюбное выражение лица и при этом утаивать от остальных ровно столько информации, чтобы они не смогли обойти меня в рейтинге.

Так почему же «не семья, а команда» Netflix должна оказаться другой? Я ожидала, что и здесь вовсю идут подковерные игры, а любой сотрудник готов ударить в спину, лишь бы сохранить свое место. В действительности я не обнаружила ничего подобного.

Рид, получить и сохранить место в команде Netflix очень сложно. Как же вы боретесь с внутренней конкуренцией?

Ответ 2

Да, при такой высокой концентрации таланта, как у нас, нужно быть очень осторожным. Внутренняя конкуренция — серьезная угроза. Многие лидеры внедряли у себя в компаниях процедуры и механизмы, призванные избавить организацию от посредственных работников, и ненароком разжигали внутреннюю конкуренцию. Худшая из подобных практик — так называемая «кривая жизнеспособности», или принудительное ранжирование сотрудников (иными словами, чистка рядов).

Статья в Vanity Fair, на которую чуть выше ссылается Эрин, описывает один из вариантов принудительного ранжирования. Компания General Electrics (GE) и банк Goldman Sachs также пользовались «кривой жизнеспособности», чтобы повысить концентрацию таланта. Джек Уэлч, вероятно, был первым руководителем, прибегнувшим к этому методу: он заставлял менеджеров GE каждый год ранжировать сотрудников и увольнять «нижние» 10%, чтобы поддерживать производительность труда на стабильно высоком уровне.

Газета New York Times сообщила в 2015 году, что в General Electrics, как и в Microsoft тремя годами ранее, отказались от подобных «чисток». Вывод был ожидаем: принудительное ранжирование подрывает дух сотрудничества и отравляет удовольствие работы в первоклассной команде.

Мы хотим, чтобы наши менеджеры регулярно задавали себе контрольные вопросы в отношении каждого сотрудника. Но мы всеми силами избегаем ранжирования и повальных увольнений. «Вы должны уволить Х процентов сотрудников» — вот образец тех самых правил и процедур, которых мы избегаем. Конечно, таким способом можно избавиться от заурядных работников, но командный дух этого не переживет. Мне нужно, чтобы первоклассные сотрудники Netflix состязались с нашими конкурентами, а не друг с другом. Устраивая чистки рядов, вы потеряете в плане сотрудничества ничуть не меньше, чем выиграете в плане концентрации таланта.

К счастью, нет никакой необходимости выбирать между высокой концентрацией таланта и слаженной командной работой. Благодаря «тесту на вылет» можно обеспечить и то и другое. Дело в том, что у нас все же есть одно ключевое отличие от спортивной команды: количество наших игроков не ограничено жесткими правилами. И чтобы выиграл один, другому совершенно необязательно проиграть. Напротив, чем больше талантов у нас в команде, тем значительнее наши успехи. Чем масштабнее успехи, тем сильнее мы растем. Чем активнее мы растем, тем больше у нас открывается новых позиций. Чем больше позиций, тем больше в команде места для талантливых сотрудников.

Вопрос 3

Новостной журнал The Week опубликовал в ноябре 2018 году статью «Культура страха в Netflix». В ней приведены слова Ретта Джонса, одного из авторов дизайнерско-научного сайта Gizmodo, который призвал Netflix к ответу за «беспощадную откровенность, непонятный жаргон и атмосферу страха». Всего лишь месяцем ранее в газете Wall Street Journal появился материал Шалини Рамачандран и Джо Флинта, основанный на интервью с сотрудниками Netflix: «На весенней встрече менеджеров по связям с общественностью один из них заявил, что каждый день живет в страхе увольнения».

Когда я проводила интервью в Netflix, мне тоже откровенно признавались в боязни потерять работу. Одно такое признание я услышала от Марты Мюнк де Альба, рекрутера из амстердамского офиса. Марта — психолог по образованию; несколько лет назад она перебралась из Испании в Нидерланды и устроилась в отдел по работе с персоналом Netflix.

В первые месяцы на новой работе мне все время казалось: коллеги вот-вот обнаружат, что я недостойна их звездной команды, и тогда меня уволят. Я прекрасно понимала, с какими великолепными профессионалами работаю. Именно поэтому мне в голову все время лезли вопросы: «А я действительно на своем месте? Как скоро они заметят, что я самозванка?» Каждое утро ровно в восемь часов я заходила в лифт, нажимала кнопку, и эта кнопка была словно спусковой крючок. От страха мне было тяжело дышать. Я была уверена: там, на нашем этаже, меня уже подстерегает начальник с известием, что я уволена.

Я чувствовала: вместе с этой должностью я потеряю самый драгоценный шанс в своей жизни. Так что я работала как сумасшедшая, до глубокой ночи, и выкладывалась так, как никогда прежде. Но страх все не отпускал.

В качестве другого примера можно привести Дерека, одного из нынешних директоров Netflix.

В первый год я все время гадал, уволят меня или нет. Целых девять месяцев я боялся распаковать вещи, потому что был уверен: стоит мне разобрать коробки, как грянет гром. И я был не одинок в своих страхах. Мои коллеги постоянно обсуждали «тест на вылет». Когда мы ехали в такси или обедали, работа неизменно была темой номер один: кого недавно уволили; кого, наверное, скоро уволят; и, конечно, уволят ли нас. И только когда мне предложили пост директора, я понял, до чего беспочвенны были мои опасения.

Очевидно, что метод Netflix повышает концентрацию таланта, но он же вызывает у сотрудников беспокойство. Их чувства колеблются в диапазоне от «легкой тревоги» до «приступов паники».

Рид, что вы делаете, чтобы развеять «атмосферу страха» в Netflix?

Ответ 3

Когда сплавляешься по горной реке, тебя учат смотреть не на пороги и водовороты, а на спокойную, тихую воду рядом. Опытные люди знают: если впиться взглядом в опасное место, скорее всего, тебя туда и затянет. Вот так и в Netflix: мы говорим сотрудникам, что нужно сосредоточиться на полезном опыте, командной работе и достижениях. Если у сотрудника развивается панический страх увольнения (как у спортсмена иногда развивается панический страх травмы), он не может вести игру спокойно и уверенно, а значит, рискует столкнуться именно с теми проблемами, которых всеми силами стремится избежать.

Чтобы оздоровить атмосферу на рабочем месте, в Netflix есть два рецепта.

Во-первых, любому сотруднику, который испытывает ту же тревогу, что Марта и Дерек, рекомендуется как можно скорее воспользоваться так называемым ключом к «тесту на вылет». Это почти всегда улучшает ситуацию.

Во время следующей персональной встречи с руководителем задайте ему вопрос:

«ЕСЛИ Я ЗАДУМАЮСЬ О СМЕНЕ РАБОТЫ, ВЫ БУДЕТЕ МЕНЯ УДЕРЖИВАТЬ?»

Ответ точно подскажет ваше положение. Крис Кэри, старший разработчик пользовательских инструментов, регулярно пользуется этим методом.

Когда задаешь начальнику этот проверочный вопрос, возможны три варианта ответа. Первый: начальник скажет, что обязательно постарается тебя удержать. Тогда все страхи немедленно развеются, и это очень хорошо.

Вариант второй: руководитель не сможет ответить с уверенностью, но внятно объяснит, над чем тебе нужно поработать. Это тоже хорошо: ведь ты будешь знать, что делать дальше.

Третий вариант: начальник скажет, что не станет тебя удерживать. Возможно, это напомнит ему о каких-то твоих недочетах, на которые он прежде не обращал пристального внимания.

Вот почему задавать этот вопрос бывает страшновато. Но и последний вариант неплох, потому что позволяет откровенно обсудить, насколько твоя квалификация соответствует должности. Если однажды тебя уволят, это, по крайней мере, не окажется неожиданностью.

Начиная работать в Netflix, Крис поклялся себе, что каждый ноябрь будет вызывать начальство на откровенный разговор, чтобы избавить себя от неприятных сюрпризов.

Я программист. Лучше всего чувствую себя, когда с головой зарываюсь в код. Целый год я блаженно кодил в Netflix, а потом спросил начальника: «Пол, ты будешь меня удерживать, если я скажу, что увольняюсь?» Он без раздумий ответил: «Да!» Я очень обрадовался.

Потом мне передали проект, где тоже нужно было писать код, но некоторые сотрудники Netflix использовали тот инструмент, который я разрабатывал. Пол несколько раз предлагал мне опросить фокус-группы внутренних пользователей. Но у меня бывают проблемы с общением, так что я предпочел не встречаться с людьми, а положиться на собственную интуицию.

Наступил ноябрь, и я снова задал Полу свой сакраментальный вопрос. На этот раз его ответ был менее позитивным: «Сейчас я не знаю, стоит ли тебя удерживать. Конечно, ты можешь вернуться к прежним обязанностям. С ними ты справлялся блестяще. Но нынешний проект требует взаимодействия с пользователями. Если хочешь сохранить работу, тебе придется опрашивать фокус-группы и проводить презентации. Это выведет тебя из зоны комфорта, и я не знаю, как ты справишься».

Я решил рискнуть и подошел к делу очень серьезно. Я прослушал онлайн-курс по составлению презентаций и долго практиковался на соседях. В день первой презентации я встал в шесть утра, четыре часа катался на велосипеде, затем принял душ и к 11:00 был уже в конференц-зале. Моей задачей было выплеснуть всю тревогу и не успеть занервничать снова. При встречах с фокус-группами я пробовал другие приемы — например, заранее рассылал участникам видеоролики, чтобы как можно меньше приходилось вживую говорить перед публикой.

Был еще только май, но я решил снова прозондировать почву. Мне требовалось знать, насколько велика вероятность потерять работу. «Ты бы стал меня удерживать?» — спросил я Пола.

Он поглядел мне прямо в глаза и ответил: «Ты великолепно делаешь 90% работы. Ты очень усердный, вдумчивый и изобретательный программист. Что касается остальных 10%, ты сумел учесть замечания, и результаты налицо. Нужно продолжать общение с внутренними пользователями, но у тебя уже сейчас хорошо получается. Если бы ты сказал мне, что уходишь, я бы всеми силами постарался тебя удержать».

Все три раза, задав начальнику вопрос, Крис получал важную для себя информацию. Первый раз ответ его порадовал, но не дал толчка для дальнейшего роста. Второй вызвал тревогу, но зато обеспечил четкий план действий. Третий ответ показал Крису, что его усилия увенчались успехом.

Второй прием, который помогает нам развеять страхи сотрудников, называется «брифинг постфактум».

Что может быть более зловещим, чем внезапное увольнение члена команды, при котором остальным не объясняют, почему принято такое решение, и не говорят, знал ли уволенный сотрудник о грядущей потере работы? Услышав об уходе коллеги, все в первую очередь хотят узнать, делали ли ему замечания или увольнение грянуло как гром среди ясного неба.

Йока, специалист по контенту из нашего токийского офиса, рассказывает такую историю. Драматическое напряжение здесь особенно велико, поскольку японские компании, как правило, нанимают сотрудников пожизненно. Даже сегодня работников в Японии увольняют крайне редко. Многие наши сотрудники впервые переживают увольнение коллег, попав в Netflix.

Моя коллега и подруга Айка работала под руководством далеко не лучшего начальника Хару. От его некомпетентности страдала вся команда. Я надеялась на какие-нибудь перемены, и Хару уволили, но я поразилась собственной реакции на этот факт.

Однажды я пришла в офис чуть позже обычного. Был январь, дороги обледенели. Раскрасневшаяся Айка кинулась мне навстречу.

— Ты слышала новости?

Из Калифорнии прилетел Джим, начальник Хару, и встретился с ним рано утром, пока на работе еще никого не было. Когда пришла Айка, Хару уже уволили, он собирал вещи и готовился прощаться с командой. Хару уходит, и мы его больше не увидим! А я вдруг отчего-то расплакалась. Мы его не любили, но мне невольно подумалось: «А вдруг я однажды вот так же приду на работу, а там меня уже будут поджидать, чтобы уволить?» Мне очень хотелось узнать, были ли какие-то предупреждения, замечания? И если да, что именно говорили Хару? Понимал ли он, что дело может кончиться увольнением?

Лучшее, что можно сделать в сложной ситуации, — пролить яркий свет на все обстоятельства, чтобы их можно было хорошо рассмотреть и открыто обсудить. Если вы честно рассказываете, что произошло, ваша искренность и откровенность быстро рассеют страхи коллектива. Давайте вернемся к рассказу Йоки.

Я узнала, что на 10 часов назначено открытое собрание для команды Хару, а также для всех, кто с ним работал или просто хочет задать вопрос. Вокруг большого овального стола расселись человек двадцать. Все были притихшие, немного подавленные. Джим подробно описал достоинства и недостатки Хару и объяснил, почему принял решение с ним расстаться. Мы немного посидели молча, потом Джим предложил задавать вопросы. Я подняла руку и спросила, высказывали ли Хару какие-то замечания и претензии и удивился ли он, услышав, что уволен. Джим изложил содержание бесед, которые проводил с Хару в последние недели. Он сказал, что Хару очень расстроился и, несмотря на всю критику, несколько удивился.

Получив внятные ответы, я успокоилась и задумалась о том, как справиться с собственной тревогой. Я позвонила своей начальнице в Калифорнию и попросила, если ей когда-нибудь покажется, что я перестала справляться с обязанностями, сказать мне об этом сразу и начистоту. Я заставила ее пообещать, что в случае чего увольнение не станет для меня сюрпризом.

Встречи вроде той, что организовал Джим, помогают сотрудникам осмыслить увольнение коллеги и дают им возможность получить ответы на вопросы.

Большая часть компаний стремится минимизировать текучку кадров. Подбор и обучение персонала обходится недешево, поэтому вековая мудрость гласит: лучше удержать старых сотрудников, чем искать новых. Однако Рид не обращает на текучку особого внимания, полагая, что сопутствующие издержки не так важны, как возможность поставить на каждую позицию лучшего игрока.

Итак, учитывая регулярные замены в составе, сколько же сотрудников Netflix увольняет каждый год?