Никаких правил. Уникальная культура Netflix Мейер Эрин

Прочитав эту книгу, вы уже поняли: у любого руководителя есть выбор. Можно выбрать «систему Бде-Мака-Ска», то есть контролировать действия сотрудников при помощи правил и процедур. Можно пойти другим путем и построить культуру свободы и ответственности (С&О), сделать ставку на скорость и гибкость и предоставить сотрудникам широкий простор для маневра. У каждого подхода есть свои преимущества. Открывая книгу, вы уже умели руководить при помощи контрольных механизмов. Теперь вы также знаете, как пользоваться принципами свободы и ответственности.

КОГДА НУЖНЫ ПРАВИЛА И ПРОЦЕДУРЫ?

В последние три столетия самые успешные экономики мира пожинают плоды промышленной революции. Так что неудивительно, что организационный уклад деловой сферы до сих пор определяется управленческой парадигмой массового бесперебойного производства. На производстве желательно устранить любые отклонения от заданной технологии — множество управленческих методик было разработано именно с этой целью. Если компания производит миллион доз пенициллина или 10 тысяч одинаковых автомобилей без единого сбоя — значит, рабочий процесс отлажен должным образом.

Вероятно, по этой причине образцовая компания индустриальной эпохи напоминала симфонический оркестр — безукоризненно точный, гармоничный, слаженный. Вместо нот и дирижера работой управляли контрольные процессы и механизмы. Да и в наши дни многое осталось прежним: если вы управляете производством, особенно травмоопасным, и хотите выпускать некое изделие большими идентичными партиями, вам нужна симфония правил и процедур.

Даже в Netflix можно найти зоны и сферы, где главная задача руководства — предотвратить потенциально опасные ошибки. У нас есть огороженные участки территории, где соблюдаются многочисленные правила и выполняются четко прописанные процедуры.

Возьмем, к примеру, вопросы безопасности и проблему сексуальных домогательств. Чтобы уберечь сотрудников от физической или моральной травмы, мы вкладываем немалые ресурсы в обучающие программы и каналы связи. Мы отлаживаем административный процесс, гарантирующий, что все жалобы и обращения будут рассмотрены с должным вниманием, и постоянно совершенствуем контрольные механизмы, чтобы свести количество инцидентов к нулю.

Аналогичным образом в случаях, когда ошибка может привести к роковым последствиям, мы выбираем правила и процедуры. Один из примеров — финансовая информация, которую мы передаем на Уолл-стрит по итогам каждого квартала. Представьте, что мы опубликовали бы финансовый отчет, а затем пришлось бы сдавать назад и говорить: «Погодите, мы ошиблись. На самом деле выручка гораздо ниже». Это был бы настоящий провал. Или возьмем вопросы кибербезопасности. Что, если бы кто-нибудь взломал нашу систему, украл информацию о пользователях и слил ее в интернет? Это была бы катастрофа.

В тех случаях, когда предотвращение ошибок явно важнее инноваций, мы запускаем десятки процедур и проводим множество проверок. В такие моменты Netflix должна походить на хирургическую клинику, где пять человек следят, чтобы операцию провели на «правильном» колене. Если ошибка способна обернуться катастрофой, правила и регламенты не просто полезны — они жизненно необходимы.

Вы можете тщательно обдумать собственные цели и задачи, прежде чем решить, когда выбирать свободу и ответственность, а когда будет правильнее положиться на старые добрые правила. Вот несколько вопросов, которые помогут вам определиться с подходом.

• Вы работаете в отрасли, где здоровье и безопасность сотрудников или клиентов зависят от успешного выполнения ваших задач? Если да, выбирайте правила и регламенты.

• Может ли ваша ошибка привести к тяжелым последствиям? Если да, выбирайте правила и регламенты.

• Вы управляете производством и должны выпускать идентичные изделия в больших объемах? Выбирайте правила и регламенты.

Если вы руководите клиникой неотложной помощи, тестируете самолеты, управляете угольной шахтой или доставляете лекарства маломобильным пациентам, без правил и процедур никак не обойтись. Такая модель управления применялась в большинстве организаций на протяжении веков, и она не утратит актуальности в обозримом будущем.

Однако тем, кто работает в творческой сфере, где инновации, скорость и маневренность — необходимые условия успеха, стоило бы отказаться от «симфонического оркестра» и задуматься о других музыкальных жанрах.

ЭТО НЕ СИМФОНИЯ, ЭТО ДЖАЗ

Даже в индустриальную эпоху находились такие сферы экономики, например рекламный бизнес, где успех определялся способностью к творчеству и рабочий процесс балансировал на грани хаоса. В те времена подобным компаниям принадлежала ничтожно малая доля рынка. Но в наши дни, при возросшем значении интеллектуальной собственности и креативных услуг, количество секторов экономики, чье развитие зависит от гибкого инновационного мышления, постоянно увеличивается. Однако большая часть компаний по-прежнему придерживается управленческих моделей времен промышленной революции, которые преобладают в деловой сфере уже более трехсот лет.

В информационную эпоху задачи и цели многих организаций и команд уже не сводятся к предотвращению ошибок и безупречному воспроизведению образцов. Напротив, им требуется гибкость, скорость и маневренность. В индустриальную эпоху вариативность нужно было сводить к минимуму. Но креативным организациям наших дней, наоборот, стоило бы ее поощрять и культивировать.

В нынешней ситуации самое страшное для них — не совершить ошибку или отойти от заданного образца, а перестать привлекать таланты или обновлять ассортимент, не суметь приспособиться к изменению рынка. Безупречно отлаженные механизмы и шаблоны скорее подавят творческие импульсы, чем принесут вашей компании прибыль. Небольшие ошибки, пусть иногда и болезненные, помогают организации приобрести бесценный опыт; без таких уроков невозможен инновационный процесс. В подобной ситуации правила и процедуры — уже не лучший выбор. Вам не нужна симфония. Откажитесь от нот и дирижеров. Играйте джаз.

Джаз открывает широкий простор для самовыражения. Музыканты знают общую тему, но могут обыгрывать ее по-своему, импровизировать, подхватывать мелодию друг у друга, творя удивительную, неповторимую музыку.

Конечно, нельзя просто отменить правила и процедуры, велеть своей команде переквалифицироваться в джаз-банд и ждать успеха. Не соблюдая ключевых условий, вы быстро скатитесь в полный хаос. Но теперь, прочитав эту книгу, вы располагаете дорожной картой. Подобрав свою музыкальную тему, не забывайте о ней ни на миг. Культуру нельзя выстроить раз и навсегда.

Мы постоянно обсуждаем корпоративную культуру Netflix и надеемся на ее дальнейшую эволюцию. Чтобы создать инновационную, мобильную и гибкую организацию, нужна толика свободы. Стремитесь к переменам. Держитесь немного ближе к грани хаоса. Задавайте музыкальную тему и набирайте сотрудников, которым по душе импровизация. Когда все элементы подобраны удачно, рождается необыкновенная мелодия.

Благодарности

В этой книге мы много говорили о высокой концентрации таланта и о предельной откровенности. При работе над самой книгой мы скрупулезно придерживались этих же принципов.

Благодарим нашу удивительно талантливую команду мечты, начиная с литературного агента Аманды «Бинки» Урбан, которая разглядела потенциал в самых ранних набросках и помогла сформулировать, а затем и раскрыть основную идею книги. Отдельная благодарность — нашему редактору в издательстве Penguin легендарной Энн Годофф за веру в проект и помощь на каждом этапе работы.

Спасибо литературному редактору Дэвиду Чемпиону, который полюбил наше детище как собственное и без устали правил каждую главу, выводя текст на высочайший уровень качества. Благодарим Деса Дирлава и Стюарта Крейнера за откровенную критику в те моменты, когда мы заходили в тупик. Без их конструктивных замечаний книга, вероятно, так и не появилась бы на свет. Горячая благодарность Элин Уильямс, которая первой оценивала наши черновики и помогла отшлифовать финальную версию, убрать длинноты и заострить формулировки. И конечно, отдельное спасибо Патти Маккорд, которая внесла неоценимый вклад в корпоративную культуру Netflix и провела с нами десятки часов, делясь любопытными казусами из истории компании.

От всей души благодарим нынешних и бывших сотрудников Netflix за рассказы, которые легли в основу этой книги. Их обильные, колоритные и откровенные воспоминания помогли нашему замыслу обрести плоть и кровь. Отдельное спасибо коллегам из Netflix Ричарду Сиклосу, Бао Нгуену и Тоуни Арджент, которые участвовали в проекте с самых первых дней.

Разумеется, в конце книги принято выражать благодарность всем членам семьи, однако некоторые родственники поддерживали меня особенно активно. Спасибо моей матери Линде Беркетт, которая тщательно приглаживала и вычесывала каждую версию каждой главы, удаляя избитые фразы, находя потерянные запятые и вообще делая текст внятным и доступным. Спасибо сыновьям, Итану и Логану, которые наполняли радостью каждый день работы над книгой. Огромная благодарность моему мужу и партнеру Эрику, который не просто обеспечил мне моральную поддержку в ходе работы, но и провел сотни часов, читая, перечитывая и еще раз перечитывая каждый раздел и давая ценные советы.

Прежде всего хотелось бы поблагодарить сотни руководителей Netflix, которые за последние 20 лет внесли вклад в развитие нашей корпоративной культуры. В этой книге изложено не то, что подметил я сам в тихие часы размышлений, а то, что мы открыли сообща, в ходе бурных дебатов и бесконечных экспериментов, проб и ошибок. Благодаря вашей смелости, изобретательности и творческому подходу культура Netflix и стала такой, какой она является сегодня.

Об авторах

Рид Хастингс — предприниматель, который произвел революцию в индустрии развлечений. В 1997 году он стал соучредителем Netflix и с 1999 года занимает в компании пост СЕО. Его первая компания, Pure Software, основанная в 1991 году, была выкуплена незадолго до запуска Netflix. Рид работал в Совете по образованию штата Калифорния с 2000 по 2004 год и до сих пор занимается благотворительностью в сфере образования. Он входил в совет директоров нескольких образовательных организаций, включая Dreambox Learning, KIPP и Pahara. Он получил степень бакалавра в Боудин-колледже в 1983 году и степень магистра в области искусственного интеллекта в Стэнфордском университете в 1988 году. Между Боудином и Стэнфордом Рид служил в Корпусе мира в качестве преподавателя-добровольца в Южной Африке.

Эрин Мейер — автор книги «Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде» и профессор INSEAD, одной из ведущих бизнес-школ. Она публиковалась в Harvard Business Review, The New York Times и на Forbes.com. В 2019 году Эрин вошла в список Thinkers50 в качестве одного из пятидесяти самых влиятельных бизнес-мыслителей в мире. Она получила степень MBA в INSEAD в 2004 году и сейчас живет в Париже. В 1994–1995 годах Эрин также служила в Корпусе мира в качестве преподавателя-добровольца в Южной Африке. Узнать больше об Эрин можно на ее сайте www.erinmeyer.com.

Избранная библиография

Введение

Edmondson A. C. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken, NJ: Wiley, 2019.

Glassdoor Survey Finds Americans Forfeit Half of Their Earned Vacation/Paid Time Off // Glassdoor, About Us. May 24, 2017. www.glassdoor.co/about-us/glassdoor-survey-finds-americans-forfeit-earned-vacationpaid-time/.

Netflix Ranks as #1 in the Reputation Institute 2019 US RepTrak 100 // Reputation Institute. April 3, 2019. www.reputationinstitute.com/about-ri/press-release/netflix-ranks-1-reputation-institute-2019-us-reptrak-100.

Stenovec T. One Huge Reason for Netflix’s Success // HuffPost. December 7, 2017. www.huffpost.com/entry/netflix-culture-deck-success_n_6763716.

Глава 1. Повышаем концентрацию таланта

370: Ruining It for the Rest of Us // This American Life. December 14, 2017. www.thisamericanlife.org/370/transcript.

Felps W., et al. How, When, and Why Bad Apples Spoil the Barrel: Negative Group Members and Dysfunctional Groups // Research in Organizational Behavior. 2006. № 27. Р. 175–222.

Глава 2. Затем культивируем откровенность: говори то, что думаешь (с благими намерениями)

Coyle D. The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups. New York: Bantam Books, 2018.

Edwardes C. Meet Netflix’s Ted Sarandos, the Most Powerful Person in Hollywood // Evening Standard. May 9, 2019. www.standard.co.uk/tech/netflix-ted-sarandos-interview-the-crown-a4138071.html.

Goetz T. Harnessing the Power of Feedback Loops // Wired. June 19, 2011. www.wired.com/2011/06/ff_feedbackloop.

Zenger J., Folkman J. Your Employees Want the Negative Feedback You Hate to Give // Harvard Business Review. January 15, 2014. hbr.org/2014/01/your-employees-want-the-negative-feedback-you-hate-to-give.

Глава 3a. Понемногу ослабляем контроль: избавляемся от графика отпусков

Bellis R. We Offered Unlimited Vacation for One Year: Here’s What We Learned // Fast Company. November 6, 2015. www.fastcompany.com/3052926/we-offered-unlimited-vacation-for-one-year-heres-what-we-learned.

Blitstein R. At Netflix, Vacation Time Has No Limits // The Mercury News. March 21, 2007. www.mercurynews.com/2007/03/21/at-netflix-vacation-time-has-no-limits.

Branson R. Why We’re Letting Virgin Staff Take as Much Holiday as They Want // Virgin. April 27, 2017. www.virgin.com/richard-branson/why-were-letting-virgin-staff-take-much-holiday-they-want.

Haughton J. «Unlimited Leave»: How Do I Ensure Staff Holiday’s Don’t Get out of Control? // CMI. June 16, 2015. www.managers.org.uk/insights/news/2015/june/unlimited-leave-how-do-i-ensure-staff-holidays-dont-get-out-of-control.

Millet J. Is Unlimited Vacation a Perk or a Pain? Here’s How to Tell // CNBC. September 26, 2017. www.cnbc.com/2017/09/25/is-unlimited-vacation-a-perk-or-a-pain-heres-how-to-tell.html.

Глава 3б. Отказываемся от сметы дорожных расходов

Pruckner G. J., Sausgruber R. Honesty on the Streets: A Field Study on Newspaper Purchasing // Journal of the European Economic Association 11. 2013. № 3. Р. 661–679.

Глава 4. Закрепляем концентрацию таланта…

Ariely D. What’s the Value of a Big Bonus? // Dan Ariely (blog). November 20, 2008. danariely.com/2008/11/20/what’s-the-value-of-a-big-bonus/.

Gates B., quoted in chapter 6 in: Thompson C. Coders: Who They Are, What They Think and How They Are Changing Our World. New York: Picador, 2019.

Kong C. Quitting Your Job. Infographic // Robert Half (blog). July 9, 2018. www.roberthalf.com/blog/salaries-and-skills/quitting-your-job.

Lawler M. When to Switch Jobs to Maximize Your Income // Job Search Advice (blog). Monster. www.monster.com/career-advice/article/switch-jobs-earn-more-0517.

Lucht J. Rites of Passage at $100,000 to $1 Million+: Your Insider’s Strategic Guide to Executive Job-Changing and Faster Career Progress. New York: The Viceroy Press, 2014.

Luthi B. Does Job Hopping Increase Your Long-Term Salary? // Chime. October 4, 2018. www.chimebank.com/2018/05/07/does-job-hopping-increase-your-long-term-salary.

Sackman H., et al. Exploratory Experimental Studies Comparing Online and Offline Programing Performance // Communications of the ACM 11. January 1968 (№ 1). Р. 3–11. https://dl.acm.org/doi/10.1145/362851.362858.

Shotter J., Noonan L., McLannahan В. Bonuses Don’t Make Bankers Work Harder, Says Deutsche’s John Cryan // CNBC. November 25, 2015. www.cnbc.com/2015/11/25/deutsche-banks-john-cryan-says-bonuses-dont-make-bankers-work-harder-says.html.

Глава 5. Культивируем откровенность…

Aronson E., et al. The Effect of a Pratfall on Increasing Interpersonal Attractiveness // Psychonomic Science 4. 1966. № 6. Р. 227–228.

Brown B. Daring Greatly: How the Courage to Be Vulnerable Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead. New York: Penguin Random House Audio Publishing Group, 2017.

Bruk A., Scholl S. G., Bless H. Beautiful Mess Effect: Self-other Differences in Evaluation of Showing Vulnerability // Journal of Personality and Social Psychology. 2018. № 115 (2). https://doi.org/10.1037/pspa0000120.

Jasen G. Keeping Secrets: Finding the Link Between Trust and Well-Being // Columbia News. February 19, 2018. https://news.columbia.edu/news/keeping-secrets-finding-link-between-trust-and-well-being.

Mukund A., Radhika A. N. SRC H ldings: The «Open Book» Management Culture // Curriculum Library for Employee Ownership (CLEO). Rutgers. January 2004. https://cleo.rutgers.edu/articles/src-holdings-the-open-book-management-culture/.

Rosh L., Offermann L. Be Yourself, but Carefully // Harvard Business Review. August 18, 2014. hbr.org/2013/10/be-yourself-but-carefully.

Slepian M. L., et al. The Experience of Secrecy // Journal of Personality and Social Psychology 113. 2017. № 1. Р. 1–33.

Smith E. E. Your Flaws Are Probably More Attractive Than You Think They Are // The Atlantic. January 9, 2019. www.theatlantic.com/health/archive/2019/01/beautiful-mess-vulnerability/579892.

Глава 6. И вновь ослабляем контроль…

Daly H. Black Mirror Season 4: Viewers RAGE over «Creepy Marketing» Stunt «Not Cool» // Express.co.uk. December 31, 2017. www.express.co.uk/showbiz/tv-radio/898625/Black-Mirror-season-4-release-Netflix-Waldo-Turkish-Viewers-RAGE-creepy-marketing-stunt.

Fingas J. Maybe Private «Black Mirror» Messages Weren’t a Good Idea, Netflix // Engadget. July 18, 2019. www.engadget.com/2017-12-29-maybe-private-black-mirror-messages-werent-a-good-idea-netfl.html.

Gladwell M. Outliers: Why Some People Succeed and Some Don’t. New York: Little Brown, 2008.

Not Seen on SNL: Parody of the Netflix/Qwikster Apology Video // The Comic’s Comic. October 3, 2011. http://thecomicscomic.com/2011/10/03/not-seen-on-snl-parody-of-the-netflixqwikster-apology-video.

Глава 7. Максимизируем концентрацию таланта…

Benchmarking Service // SHRM. December 2017. www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-and-surveys/Documents/2017-Human-Capital-Benchmarking.pdf.

Eichenwald K. Microsoft’s Lost Decade // Vanity Fair. July 24, 2012. www.vanityfair.com/news/business/2012/08/microsoft-lost-mojo-steve-ballmer.

Kantor J., Streitfeld D. Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace // The New York Times. August 15, 2015. www.nytimes.com/2015/08/16/technology/inside-amazon-wrestling-big-ideas-in-a-bruising-workplace.html.

Netflix’s Culture of Fear // The Week. November 3, 2018. www.theweek.com/articles/805123/netflixs-culture-fear.

Ramachandran S., Flint J. At Netflix, Radical Transparency and Blunt Firings Unsettle the Ranks // The Wall Street Journal. October 25, 2018. www.wsj.com/articles/at-netflix-radical-transparency-and-bunt-firings-unsettle-the-ranks-1540497174.

Глава 8. Максимизируем откровенность…

Milne A. A., Shepard E. H. The House at Pooh Corner. New York: E. P. Dutton & Company, 2018.

Глава 9. И максимально сокращаем механизмы контроля!

Fast Company. February 20, 2018. www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2018.

Fast Company Staff. The World’s 50 Most Innovative Companies of 2018.

Saint-Exupery A. de, et al. The Wisdom of the Sands. Chicago: University of Chicago Press, 1979.

Vitality Curve // Wikipedia, Wikimedia Foundation. November 5, 2019. en.wikipedia.org/wiki/Vitality_curve.

Глава 10. Шагни навстречу миру!

Мейер Э. Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде. — М.: Библос, 2018.

Чтобы посмотреть карты культурных различий, представленные в этой главе, а также создать собственные карты корпоративной культуры, пройдите по ссылке: www.erinmeyer.com/tools.