Никаких правил. Уникальная культура Netflix Мейер Эрин

8. Максимизируем откровенность… Круг обратной связи

В корпоративной культуре Netflix есть одна заповедь, скрупулезное соблюдение которой вынуждает человека быть либо предельно откровенным, либо держать рот на замке: «Говори о других лишь то, что мог бы сказать им в глаза». Чем реже мы шушукаемся друг у друга за спиной, тем меньше ходит сплетен, которые подрывают командный дух и пожирают рабочее время, тем проще покончить с неприятным явлением, которое обычно называют «офисной политикой». На территории Netflix я изо всех сил старалась придерживаться местных правил и обычаев. И это конкретное правило оказалось сложнее, чем я себе представляла.

Я проводила интервью в Кремниевой долине. Мне помогал PR-менеджер Барт. Большинство собеседников охотно делились мнениями и случаями из жизни, но Хайди оказалась исключением. Когда я вошла в офис, она стояла у своего стола и разговаривала с двумя коллегами. При моем появлении она сразу же отвернулась, как будто никого не ждала, и вынудила меня еще долго мяться и покашливать, привлекая внимание. Держалась она не просто прохладно, а почти враждебно; на все вопросы отвечала односложно. Интервью пришлось быстро свернуть.

Дожидаясь лифта, мы с Бартом обменивались впечатлениями.

— Напрасная трата времени, — сетовала я. — Она явно ни к чему не готовилась и не хотела разговаривать…

Я осеклась на полуслове — в пяти метрах от нас прошла Хайди, и я заметила ее боковым зрением.

Не знаю, слышала ли она, но в моем сознании будто вспыхнули неоновые буквы: «Говори о других лишь то, что мог бы сказать им в глаза». Оказалось, что следовать заповедям Netflix не так уж просто. Все-таки большинство людей время от времени перемывает кости окружающим. И я, очевидно, не исключение.

Я спросила Барта, как правильно вести себя в такой ситуации по кодексу Netflix? Не могла же я в конце интервью сказать Хайди: «Спасибо за восемь минут, которые вы мне уделили, но вы явно не готовы и не хотите со мной общаться».

Барт поглядел на меня так, словно я гусыня, которая зачем-то решила притвориться уткой.

— Вы же не работаете в Netflix. Да и вообще, у вас с Хайди больше встреч не будет, так что ваша критика для проекта не нужна. Вот если бы вы тут работали и встречались с ней многократно, вам бы имело смысл поговорить с ней перед следующим интервью — например, назначить специальную встречу для обмена впечатлениями.

Затем Барт показал, кто здесь настоящая утка:

— Мне нужно, чтобы она в дальнейшем встречалась с другими авторами. Я и выскажу ей замечания.

Однако не всем сотрудникам Netflix урегулирование конфликтов дается с такой легкостью, как Барту.

Провозгласить, что в компании ценится откровенность, — одно. Следовать этому принципу, когда организация растет, когда постоянно приходят новые люди и сеть отношений в коллективе становится все гуще и сложней, — совсем другое. Я осознал проблему после беседы с одним из директоров, который на тот момент проработал в Netflix уже почти год:

— Когда меня брали на работу, я только и слышал, что здесь все постоянно делятся мнениями. Я тут уже довольно давно, а мне до сих пор никто и слова не сказал о моей работе.

Прокручивая этот разговор в голове, я пошел на плановый прием к стоматологу. Доктор больно ткнула меня в коренной зуб.

— Нужно почаще сюда ходить, Рид. Есть места, которые вы не прочищаете.

Откровенный разговор — все равно что поход к дантисту. Вроде бы все знают, что зубы необходимо чистить каждый день, но найдутся те, кто увиливает от этой процедуры. Однако, даже если неукоснительно следовать правилам гигиены, можно ненароком пропустить парочку труднодоступных мест. Я не могу гарантировать, что откровенность, к которой мы призываем, будет царить у нас ежеминутно. Однако должную интенсивность обратной связи можно обеспечить с помощью определенных механизмов. В 2005 году мы решили найти инструменты, которые позволили бы сотрудникам получать и высказывать замечания, которые не пришлись к слову в повседневном рабочем процессе.

Очевидным решением была бы ежегодная оценка персонала. В наши дни от этой практики модно отказываться, но в 2005 году она была распространена повсеместно. При такой системе руководитель составляет письменную характеристику, где перечисляет сильные и слабые стороны каждого сотрудника и дает общую оценку его производительности труда, после чего назначает личную встречу и доносит до подчиненного свой вердикт.

Мы с самого начала были настроены против такого метода. Во-первых, проверка идет лишь в одном направлении — сверху вниз. Во-вторых, сотрудник узнаёт мнение лишь одного члена команды — своего непосредственного начальника. А при таком раскладе очень сложно исповедовать принцип «не угождай». Я хочу, чтобы сотрудники получали отзывы о своей работе со всех сторон, от любого, кому есть что сказать.

Третья проблема в том, что оценка персонала, как правило, привязана к годовому плану. Но в Netflix не принято ставить цели на год вперед, и мы не используем KPI. Кроме того, во многих компаниях по итогам оценки персонала принимают решения о размере зарплат, но в Netflix оклады определяются рыночной стоимостью специалиста, а не его индивидуальными показателями.

Нам нужен был механизм, который позволял бы оставить отзыв о работе любого коллеги, отображал искомую степень откровенности и прозрачности и соотносился бы с теми принципами свободы и ответственности, что лежат в основе нашей культуры. После долгих экспериментов мы разработали две процедуры, которыми регулярно пользуемся до сих пор.

Тестируя метод «360 градусов», мы подходили к нему точно так же, как и все остальные. Каждый сотрудник выбирал нескольких коллег, от которых хотел бы получить отзывы, и они анонимно заполняли электронную форму, оценивая его работу по шкале от 1 до 5 баллов и оставляя комментарии. Для заметок мы использовали формат «начать-прекратить-продолжить», чтобы коллеги не просто похлопывали друг друга по плечу, а давали конкретные, практические рекомендации.

Некоторым из наших руководителей казалось, что в культуре откровенности не должно быть анонимов, однако я считал, что такая опция важна и полезна. Если при всей нашей честности и гласности кто-то предпочел воздержаться и не высказывать открыто критических замечаний, вероятно, на то была причина. Может быть, сотрудник боялся возмездия. Именно поэтому я решил, что анонимность позволит каждому высказываться с большей уверенностью и без излишней осторожности.

Однако стоило нам открыть «360 градусов» для публикаций, как произошло нечто любопытное. Культура Netflix проявила себя во всей красе. Многим из нас, включая Лесли Килгор, оказалось непривычно и неуютно оставлять комментарии без подписи. «Очень странно было бы целый год настаивать, чтобы сотрудники прямо высказывали друг другу критические замечания, а потом, в электронном формате, делать вид, что комментарии берутся из какого-то тайного источника, — объяснила Лесли. — Все, что можно было написать, я и так уже говорила людям лично. В нашей атмосфере это получается само собой. Так что я решила выступать от своего имени».

Когда я вошел в систему, чтобы оставить собственные отзывы, мне тоже стало неуютно: я могу сказать что угодно, но никто не узнает, что критика исходит от меня. В этом было что-то нечестное и даже непорядочное. Такая скрытность шла вразрез с принципами, которые я хотел бы видеть в основе нашей корпоративной культуры.

После того как мы завершили сбор комментариев, я принялся читать отзывы о себе самом, и анонимность разонравилась мне окончательно. Видимо, многие остерегались высказывать чересчур конкретные, детализированные замечания — а вдруг я вычислю автора? Так что претензии выражались в туманной, иносказательной форме. Некоторые комментарии были до того расплывчаты, что я их просто не понял.

Перестать: отдавать противоречивые указания по некоторым вопросам.

Перестать: задевать чувства сотрудников, когда отклоняете идеи, которые кажутся бесперспективными.

Я понятия не имел, что пытаются сказать эти люди. Их замечания никак нельзя было назвать конструктивными. Чем они могли мне помочь? Не зная, кто написал комментарии, я не мог попросить пояснений. В довершение под покровом анонимности несколько человек позволили себе злые, саркастические ремарки, которые уж точно не помогали общему делу. Одна из наших менеджеров показала отправленный ей комментарий: «У вас меньше энтузиазма, чем у ослика Иа-Иа». И что полезного в этом замечании?

Подход Лесли оказался заразительным. На следующий год большинство сотрудников по собственной инициативе подписались под своими комментариями. Это означало, что тех немногих, кто предпочел остаться безымянным, теперь было легко вычислить. «Если вы попросили группу из семерых человек поделиться мнениями и пятеро поставили подпись, не так уж сложно угадать, кто из оставшихся двоих что сказал», — вспоминает Лесли.

К третьему разу с анонимностью было покончено. «Так было удобней всем, — уверяет Лесли. — Можно было сразу подойти к тому, кто оставил отзыв, и все обсудить. Эти дискуссии в итоге принесли гораздо больше пользы, чем сами комментарии».

Ни Лесли, ни Рид, ни прочие руководители компании не заметили, чтобы после отказа от анонимности критика стала менее честной. По мнению Лесли, «к этому времени наши усилия уже дали плоды, и в Netflix успела сформироваться культура откровенности». Многие ощутили, что качество обратной связи возросло: ведь теперь каждый был в ответе за свои слова.

Вот комментарий, который Рид недавно получил из «360 градусов». По сути, та же претензия, которую ему предъявили в 2005 году, но в этот раз автор привел примеры и оставил подпись, что сделало его замечания конкретными и конструктивными.

Отстаивая идею, вы бываете очень напористы и даже агрессивны и часто игнорируете альтернативные точки зрения. Я заметил это, когда вы призывали перевести наших коллег, занятых корейским сегментом, из Сингапура в Японию. Очень ценно, что вы подняли этот вопрос и готовы к решительным мерам, но у меня сложилось впечатление, что вы уже определили для себя исход и не воспринимаете контраргументы. Уве.

Я отчетливо помню случай, о котором упомянул Уве, а значит, у меня есть возможность скорректировать свое поведение в будущих аналогичных ситуациях. Что еще важнее, зная автора замечания, я смог подойти к нему и узнать его дальнейшие соображения.

Теперь мы каждый год проводим опрос в формате «360 градусов» и просим всех сотрудников подписывать свои комментарии. Мы отказались от оценок по пятибалльной шкале, поскольку результаты опроса у нас никак не связаны с карьерным ростом, зарплатами или увольнениями. Наша цель — не поделить сотрудников на категории, а помочь каждому стать лучше. Еще один большой плюс в том, что теперь любой сотрудник может отправить неограниченное количество откликов коллегам на всех уровнях — не только непосредственным начальникам, или подчиненным, или горстке сослуживцев, которые попросили оценить их работу. Большинство сотрудников Netflix пишут как минимум 10 отзывов, но и 30–40 — вполне обычная цифра. В 2018 году мне прислали 71 комментарий.

Самое ценное, что отчет «360 градусов» открывает простор для плодотворной дискуссии. Я систематически делюсь полученными отзывами со своими заместителями, они делятся замечаниями в свой адрес с другими членами команды — и так далее, до самого нижнего уровня. Это не просто укрепляет дух откровенности, но и формирует «обратную подотчетность», когда сотрудники готовы призывать начальство к ответу за любые проколы.

Объясняя ценность такого подхода, Тед Сарандос любит рассказывать историю про банджи-джампинг — популярный аттракцион-тарзанку.

Когда я работал в Фениксе, еще до Netflix, в 1997 году, мы с коллегами отправились на выездное мероприятие — из тех, где есть и производственная часть, и развлекательный компонент, чтобы группа могла сплотиться и немножко развеяться. Позади ресторана, где мы обедали, была вышка для банджи-джампинга. За 15 баксов можно было сигануть вниз головой у всех на виду. Туда никто не рвался, но я решил попробовать. Когда все благополучно закончилось, хозяин вышки спросил меня: «Не хотите прыгнуть еще раз? Могу предложить второй прыжок бесплатно». Мне стало любопытно: «С чего вдруг такая щедрость?» Он ответил: «Я хочу, чтобы ваши коллеги, которые сейчас глазеют из ресторана, увидели, что вам понравилось. Если они поймут, что это нестрашно, им тоже захочется попробовать».

Именно поэтому вы, как лидер, должны делиться полученными откликами со своей командой — и в первую очередь откровенно высказываться о том, что у вас получается плохо. Так вы покажете остальным, что предлагать и выслушивать конструктивную критику не так уж страшно.

Теперь это стандартная практика для руководителей Netflix. Ларри Танц, вице-президент по вопросам контента (тот самый, который ходил на собеседование в Facebook, когда его начальник Тед велел команде отвечать на звонки рекрутеров), припомнил еще одну удивительную встречу с Тедом в начале их знакомства.

До прихода в Netflix я пять лет работал у бывшего СЕО студии Disney Майкла Айснера. Скажем так: команда Майкла не привыкла открыто высказывать ему негативные замечания. На моей прежней работе откровенность была прерогативой начальника. Критика в обратном направлении была делом неслыханным.

Второе на моей памяти рабочее совещание в Netflix Тед начал с того, что напомнил всем присутствующим: через несколько месяцев нужно будет заполнить отчет «360 градусов». Тед сказал, что всем нужно почаще практиковаться в откровенности. «Даже если вы и не работаете бок о бок, — пояснил он, — вы должны быть достаточно близки, чтобы уверенно и честно высказывать критические замечания. У нас в команде Рида только что был разбор полетов. Сейчас я вам прочту, что мне написали».

Я ничего не понимал. Что он делает? До сих пор ни один мой начальник не рассказывал, что о нем говорят коллеги и вышестоящие. Сначала я подумал, что сейчас он прочтет избранные места и мы получим приглаженную, облагороженную версию действительности. Но Тед дословно зачитал комментарии Рида, Дэвида Уэллса, Нила Ханта, Джонатана Фридленда и всей остальной команды. Положительных отзывов почти не прозвучало, хотя их, наверное, было гораздо больше. Вместо этого он сосредоточился на «воспитательных» комментариях, включая такие:

• Когда вы не отвечаете на сообщения от моей команды, это производит впечатление надменности и нежелания сотрудничать, хотя я знаю, что у вас ничего такого и в мыслях нет. Наверное, нужно просто отладить взаимодействие, но мне бы хотелось, чтобы вы более щедро делились временем и соображениями. Тогда моя команда сможет принести больше пользы всей организации.

• Ваши «внутрисемейные разборки» с Синди — не лучший пример для сотрудников. Вам обоим нужно больше слушать и стараться понять друг друга.

• Не нужно избегать открытых конфликтов в команде; если затаить обиду, она прорвется потом с катастрофической силой. Сегодняшняя баталия между Робертом и Дженет назревала целый год. Лучше было еще год назад вызвать их обоих на откровенный разговор, чем допустить раскол в команде.

Тед зачитывал это с таким невозмутимым видом, будто это был список покупок. Я тогда подумал: «Ничего себе! Интересно, а мне хватило бы духу вот так прочитать всем критику в свой адрес?»

Очевидно, что Ларри духу хватило: «С тех самых пор я стараюсь так же честно и прямо разговаривать со своей командой, причем не только по поводу отчета “360 градусов”, но и всякий раз, когда мне высказывают критические замечания. И всем менеджерам рекомендую следовать такой тактике».

Письменные отклики обеспечили устойчивую обратную связь, но многие сотрудники посчитали нужным подробнее обсудить полученные комментарии, хотя это еще не гарантировало регулярных откровенных дискуссий. Если Крис-Энн пишет Жан-Полю, что его манера невнятно бормотать себе под нос отпугивает потенциальных клиентов, а Жан-Поль не обсуждает это замечание ни с Крис-Энн, ни с кем-либо другим, оно становится «секретом SOS». Следующую процедуру Рид ввел специально для того, чтобы решить эту проблему.

Мы многократно и весьма успешно опробовали к 2010 году электронную версию отчета «360 градусов». С учетом прочих предпринятых мер, призванных обеспечить высокую степень откровенности в команде, я полагал, что можно двинуться дальше. Я начал экспериментировать: мне хотелось проверить, может ли пример руководящей команды повлиять на атмосферу во всей компании. Первым делом я провел некое мероприятие со своими непосредственными подчиненными.

Мы собрались в старом офисе Netflix в Кремниевой долине — в небольшом зале «Ласточкино гнездо» на верхнем этаже. Там мы разбились на пары: Лесли и Нил отправились в один угол зала, Тед и Патти — в другой и так далее. Наше упражнение напоминало «быстрые свидания», только на самом деле это была «быстрая критика». Каждой паре отводилось несколько минут, чтобы обменяться замечаниями в формате «начать-прекратить-продолжить», а затем мы менялись партнерами. Затем мы снова собрались в общую группу и обсудили услышанное. Парные собеседования прошли неплохо, но групповая дискуссия оказалась самой важной и ценной частью мероприятия.

В следующий раз мы сразу приступили к групповому обсуждению. Второй эксперимент я решил провести за ужином, чтобы никто никуда не спешил. Мы отправились в Саратогу, атмосферный городок неподалеку от нашей штаб-квартиры. Ужин заказали в ресторане «Лошадь в плюмаже». Когда мы подъехали, в сумерках уже были подсвечены стволы деревьев — как будто на них сидели десятки светлячков. Мы вошли в ресторан, который снаружи казался крохотным, но неожиданно попали в просторный зал, к которому примыкал тихий кабинет.

Тед вызвался быть первым «объектом». Мы расселись вокруг стола и принялись по очереди высказывать накопившиеся замечания в формате «начать-прекратить-продолжить». Тед в то время был одним из горстки сотрудников с базой в Лос-Анджелесе и приезжал в Кремниевую долину раз в неделю. Каждую среду он врывался в офис и пытался вместить в шесть рабочих часов недельную повестку. Дэвид, Патти и Лесли дружно пожаловались на тот переполох, который начинался в офисе во время его визитов. «Когда ты в среду уезжаешь домой, всем кажется, что мимо нас промчался катер и поднял огромную волну, — объяснила Патти. — Это ужасно нервирует и мешает работать».

Я уже давно собирался обсудить с Тедом его еженедельные массированные атаки, но теперь все было сделано за меня. После того ужина Тед откорректировал свой график и стал проводить в Кремниевой долине несколько дней кряду, а в остальное время решать как можно больше вопросов по телефону. Он понял, что его экспресс-визиты осложняют коллегам жизнь, и откровенный разговор помог ему исправить ошибки.

Живое общение в формате «360 градусов» очень полезно: оно учит отвечать перед командой за каждый свой поступок. Учитывая, какую степень свободы мы предоставляем сотрудникам, а также наш общий принцип — «не стремись угождать начальнику», — взаимонаправленная ответственность необходима для подстраховки. Руководитель не говорит сотруднику, что делать. Но если сотрудник поведет себя безответственно, ему сразу на это укажут.

Следующей была Патти. Нил сказал: «При каждой встрече ты столько говоришь, что я не успеваю вставить ни слова. Твой энтузиазм заполняет все пространство». Когда очередь дошла до Лесли, она не согласилась: «Комментарий Нила меня удивил. По-моему, ты прекрасный слушатель и обязательно даешь всем возможность высказаться».

Под конец вечера каждый из нас подвел краткий итог встречи. Патти сказала: «Когда я общаюсь со сдержанным человеком вроде Нила, я словно бы компенсирую его молчаливость и много говорю сама. А с говорунами вроде Лесли у меня проблем не возникает. В моей команде много тех, кто все время молчит. Наверное, нужно оставлять десять минут в конце каждого совещания, чтобы мог выступить каждый. Если никто не найдет темы для обсуждения, мы это время просто просидим в тишине».

Я сам человек общительный, и мне даже в голову не приходило, что кому-то может быть сложно поддерживать диалог с Патти. Я уж точно не смог бы указать ей на эту проблему — ведь у нас с ней все было хорошо. Вот почему так важно, чтобы сотрудники регулярно выслушивали конструктивные замечания, причем не только от руководителя, но и от остальных коллег. Та беседа помогла мне и всей команде выявить новые и неожиданные линии напряжения в нашей группе. Мы стали лучше понимать межличностную динамику, которая определяет наше взаимодействие, и смогли повысить эффективность сотрудничества.

Вскоре после этого многие руководители Netflix проделали подобное упражнение со своими командами, и понемногу оно вошло у нас в привычку. Участвовать в нем необязательно. В Netflix можно найти сотрудников, которые никогда не участвовали в «сессии-360». Однако метод оказался настолько эффективным, что большая часть наших команд проводит подобное мероприятие как минимум раз в год.

Мы уже хорошо понимаем суть этой процедуры и знаем, что организовать подобное мероприятие совсем несложно: требуется лишь четко проговорить условия и выбрать сильного модератора. Если хотите последовать нашему примеру, могу предложить несколько советов.

Формат и место проведения. «Сессия-360» занимает несколько часов. Проведите ее за ужином (или, по крайней мере, включите еду в программу) и следите, чтобы группы были небольшими. Мы иногда собираем 10–12 сотрудников, но с группой до восьми человек управляться проще. Восемь человек потратят около трех часов, 12 могут просидеть и пять.

Метод. Любые критические замечания должны высказываться и приниматься как руководство к действию (см. правила обратной связи, изложенные в главе 2). Руководитель должен заранее напомнить группе об этом условии и следить, чтобы оно соблюдалось в ходе сессии. Позитивные отклики («продолжайте в том же духе») — это хорошо, но все хорошо в меру. Оптимальное соотношение — 25% положительных отзывов и 75% критических замечаний («что вам нужно делать» и «что нужно прекратить»). Любую абстрактную лирику («Я очень рад с вами работать» или «Вы отличный профессионал») нужно пресекать.

Начало. Первый обмен комментариями задает тон всему вечеру. Выберите сотрудника, который умеет воспринимать критику конструктивно и с благодарностью. Выберите члена группы, который может высказать самое жесткое замечание, соблюдая главные правила откровенной критики. Нередко руководитель первым вызывает огонь на себя.

«Сессии-360» в Netflix проходят удачно благодаря высокой концентрации таланта и запрету на «виртуозное хамство». Если вашим сотрудникам не хватает выдержки, психологической зрелости или уверенности в себе, такие мероприятия лучше не устраивать. Но даже если вы готовы ко всему, необходим сильный модератор, который проследит, чтобы участники неуклонно соблюдали четыре правила конструктивной критики, и вмешается, как только один из членов группы преступит черту.

Скотт Мирер, вице-президент по связям с партнерами, вспомнил неприятный инцидент во время «сессии-360», когда он как модератор не успел вовремя вмешаться в ситуацию. Такие случаи редки, но могут иметь серьезные последствия, поэтому руководителю следует постоянно быть начеку.

Моя команда из девяти менеджеров проводила ужин в формате «360 градусов». У нас есть один сотрудник, очень приятный парень по имени Иэн. В тот раз он высказывал замечания своей коллеге Сабине. Дождавшись своей очереди, Иэн объявил: «Когда я смотрю, как ты работаешь, мне вспоминается фильм “Женщины на грани нервного срыва”». Он произнес это с улыбкой, и Сабина даже кивнула, черкнув что-то у себя в блокноте. Почему-то в тот момент ни я, ни (судя по всему) остальные члены команды не заметили, насколько неуместной была эта ремарка. Все мы отреагировали, будто не произошло ничего особенного — то есть никак. Неделю спустя я узнал, что Сабина тогда очень расстроилась и сказала одной из коллег, что в сексистских сравнениях нет ничего полезного для рабочего процесса.

Если один из сотрудников нарушает правила конструктивной критики и позволяет себе грубые, язвительные или неуместные высказывания, модератор должен немедленно проявить волю и вернуть дискуссию в мирное русло. Мы учим наших лидеров следить, чтобы никто не оставался за бортом, и часто напоминаем: спонтанная речь может отображать стереотипы и предубеждения — пусть даже и без злого умысла. В тот раз Скотт оказался не на высоте. Но благодаря культуре откровенности ситуация разрешилась вполне благополучно.

Я позвонил Сабине и извинился за то, что не сразу понял, как неуместен был комментарий Иэна. Однако Сабина ответила, что уже все в порядке. Она подошла к Иэну, он извинился, и они спокойно обсудили случившееся. На мой взгляд, этот инцидент, сам по себе безусловно неприятный, пошел на пользу их отношениям. Но с тех пор я очень внимательно слежу за любой дискуссией и вмешиваюсь, как только реплика хоть чуть-чуть выступает за рамки дозволенного.

Публичное унижение? Коллективная травля? Все на одного? Если эти слова сейчас крутятся у вас в голове, вы, скорее всего, не единственный, кто так оценил этот рассказ.

Большинство сотрудников Netflix впервые идут на «сессию-360» со страхом или как минимум с трепетом. Вот как описывает свой опыт наш старый знакомый — вице-президент по вопросам контента Ларри Танц.

Грядущая публичная порка многим представляется пыткой. Лично я нервничаю перед каждой «сессией-360». Но когда она начинается, быстро понимаешь: ничего страшного не случится. В беседе участвует большое количество людей, поэтому коллеги стараются быть максимально корректными, они критикуют с единственной целью: помочь тебе стать лучше. Никто не хочет тебя унизить или задеть. Если кто-нибудь выйдет за рамки, его сразу же одернут: «Так делу не поможешь!» Если сессия проходит плодотворно, каждый участник получает множество советов, и все находятся в равном положении. Когда приходит твоя очередь, выслушивать критику бывает нелегко, но это одна из величайших возможностей роста в твоей жизни.

Почти у каждого сотрудника Netflix есть история о том, как «сессия-360» помогла ему в профессиональном развитии. Некоторые считают такие вечера отличным способом укрепить и оздоровить отношения с коллегами. Другие получают от них примерно столько же удовольствия, сколько Рид от плановых походов к стоматологу. Они осознают, что это необходимо, но трясутся до тех пор, пока все не закончится. Француженка Софи, менеджер по коммуникациям из амстердамского офиса Netflix, относит себя ко второй категории.

Большинство моих соотечественников (и я в том числе) излагает любую мысль так, как нас учили в школе. Я формулирую тему, привожу теоретические обоснования, излагаю аргументы и контраргументы, а затем делаю выводы. Введение, тезис, антитезис, заключение. Именно так нас, французов, с детства учат писать и говорить.

Американцев гораздо чаще учат «сразу переходить к делу и гнуть свою линию». С точки зрения французов, это выглядит очень странно: откуда взялись выводы, если еще не приводились доводы? Netflix, разумеется, прежде всего американская компания. Мой начальник — американец, и все мои коллеги родом из США. Долгое время я не догадывалась, что мой способ коммуникации плохо подходит для них.

В ноябре 2016 года мой руководитель организовал для команды «сессию-360». Мы сняли кабинет в гостинице Waldorf Astoria и заказали ужин из четырех блюд. За окном буквально был «темный и ненастный вечер», а мы сидели в помещении, оформленном в средневековом стиле, единственным источником света была огромная хрустальная люстра, нависающая над большим деревянным столом. Я немного нервничала, но успокаивала себя мыслями о том, чего достигла за время работы в Netflix. Я была уверена, что по праву занимаю место в звездной команде.

Когда настала моя очередь выслушивать критические замечания, Джоэль сказала, что мне нужно улучшать коммуникативные навыки. По ее словам, я слишком долго подхожу к теме разговора, и следить за моими рассуждениями сложно. Я опешила. «Что? У меня слабые коммуникативные навыки? Да я специалист по коммуникации! Способность четко донести мысль — это моя главная сила!» Замечание Джоэль показалось мне совершенно бессмысленным, и я готова была его отклонить.

Но затем слово взяли другие американские коллеги. Они говорили обо мне много хорошего, но звучали и такие претензии: «Вы слишком увлекаетесь теорией», «Ваши сообщения трудно читать», «У вас очень длинные тексты». Примерно на пятый раз я готова была воскликнуть: «Ну ладно, ладно, поняла. Не нужно накидываться на меня всем скопом». После седьмого выступления я разозлилась. Мне захотелось огрызнуться: «Эй ты, американец! Попробуй-ка поработать во французской компании. Посмотрим, как там понравится твоя манера письма!»

Но и для Софи плюсы конструктивной критики в итоге перевесили неприятные впечатления от «сессии-360».

Этот вечер в Waldorf состоялся два года назад. В плане профессионального роста он дал мне больше, чем предыдущие десять лет работы в Netflix. Я научилась адаптироваться и переключаться с французской модели коммуникации на американскую и обратно. Это оказалось очень сложно, но на следующих сессиях коллеги меня хвалили и поздравляли. Тот первый раз был ужасным, но без него я наверняка провалила бы тест на вылет из команды. И вряд ли я сейчас работала бы в Netflix.

Нечто подобное нередко говорят сотрудники Netflix относительно ситуации, когда твои слабые стороны выставляют напоказ и публично обсуждают за ужином. Да, бывает стыдно и неудобно. Но в конечном счете это идет тебе на пользу, а может быть, помогает сохранить место в команде, как это произошло с Софи.

Если вы всерьез решили строить корпоративную культуру на принципах прозрачности и откровенности, вам нужны механизмы, которые эту открытость обеспечат. При помощи двух несложных процедур вы сможете сделать так, чтобы каждый сотрудник регулярно получал свою порцию конструктивной критики.

УРОКИ ГЛАВЫ 8

• Откровенный разговор — как поход к дантисту. Все знают, что зубы необходимо чистить регулярно, но не все это делают. Даже тот, кто заботится о гигиене, может пропустить неудобные и труднодоступные места. Регулярные «профессиональные» сеансы один или два раза в год обеспечивают чистые зубы и конструктивную критику.

• Оценка персонала — не лучшая практика, поскольку в этом случае критика идет лишь в одном направлении (сверху вниз) и исходит от единственной инстанции (руководителя).

• Электронный документ формата «360 градусов» — неплохой канал обратной связи. Но желательно избегать анонимности и численных рейтингов, не привязывать административные решения к результатам обратной связи и открывать комментарии для всех желающих.

• «Сессия-360» — также весьма эффективная процедура. Проведите несколько часов вне офиса. Выдайте команде четкие указания. Следуйте четырем правилам конструктивной критики, используйте формат «начать-прекратить-продолжить» и соблюдайте соотношение: 25% позитивных отзывов и 75% критических замечаний — без эмоций, только руководство к действию.

На пути к культуре свободы и ответственности (С&О)

При регулярном использовании «теста на вылет» вам обеспечена высокая концентрация таланта в команде. Теперь, отладив каналы письменной и устной связи в формате «360 градусов», вы не просто создали в коллективе атмосферу откровенности, но и получили инструменты, которые гарантируют постоянный и честный обмен мнениями. Ваша следующая задача — упразднить оставшиеся механизмы контроля. В главе 6 мы уже говорили о свободе принятия решений, так что теоретически ваш персонал готов к переменам. Но чтобы ваша организация стала подлинной зоной свободы и ответственности, нужно научить всех руководителей действовать не по инструкции, а по ситуации. Об этом пойдет речь в главе 9. И упраздняем большую часть механизмов контроля!

9. И максимально сокращаем механизмы контроля! Контекст или контроль?

Адам дель Нео, директор Netflix по оригинальным документальным программам, завершил телефонный разговор. Адаму было нехорошо. Он прислонился к стене в холле отеля Washington School Housе в Парк-Сити, попытался глубоко вдохнуть и прикрыл глаза. А потом увидел рядом Роба Гильермо, старшего юрисконсульта Netflix.

— Адам, с тобой все в порядке? Это новости про «Икара»[30]?

Был январь 2017 года, Адам и Роб приехали на национальный фестиваль независимого кино «Сандэнс». Накануне они посмотрели документальный фильм «Икар» о российском допинговом скандале. По словам Адама, это был настоящий шедевр документалистики.

В фильме рассказана потрясающая история Брайана Фогеля, журналиста из Колорадо и по совместительству велогонщика-любителя. Брайан ставит эксперимент, чтобы выяснить, сможет ли он накачаться допингом, обойти все контрольные механизмы, как Лэнс Армстронг, и показать сногсшибательные результаты, которые обеспечивает медикаментозная стимуляция. Брайан выходит на главу московского Антидопингового центра Григория Родченкова. Тот соглашается помочь, и у Фогеля завязывается с ним дружба по скайпу. Но когда эксперимент Брайана уже идет полным ходом, российских олимпийцев обвиняют в употреблении запрещенных препаратов, и выясняется, что допинговую программу (параллельно с антидопинговой!) курировал все тот же Родченков. Он спасается бегством в США и прячется в доме Фогеля, опасаясь мести российских властей.

Такую историю придумать просто невозможно. От фильма нельзя было оторваться.

Адаму очень хотелось, чтобы Netflix приобрел права на этот фильм. За ними уже охотились конкуренты — Amazon, сервис подписки Hulu и телесеть HBO. Именно поэтому Адам в то утро предложил правообладателям 2,5 миллиона долларов — огромную сумму для документального продукта — и выяснил, что кто-то успел пообещать больше. Какую же сумму нужно было называть? Три с половиной миллиона? Четыре? Они с Робом обсуждали ситуацию, когда из буфета вышел Тед Сарандос. Ему рассказали про «Икара», и Тед спросил Адама, как же он намерен поступить. Адам вспоминает их беседу.

— Можно, конечно, дойти до 3,75 или 4 миллионов, но это просто неслыханная цена за документалку. Она изменит весь расклад на рынке, — сказал я, наблюдая за реакцией Теда.

Тед поглядел мне прямо в глаза и спросил:

— Это тот самый фильм? — он изобразил пальцами кавычки, как будто хотел подчеркнуть что-то очень важное. Я заволновался. Для меня это был тот самый фильм. А для него? Я ответил вопросом на вопрос:

— А ты как думаешь, Тед?

Он направился к выходу, явно не желая продолжать разговор.

— Послушай, — все-таки произнес он, обернувшись. — Какая разница, что я думаю? Ты у нас специалист по документалке, а не я. Мы тебе платим за такие решения. Ты просто подумай хорошенько — это правда тот самый фильм? Это его будет обсуждать весь мир? Его номинируют на «Оскар», как «Двойную порцию»[31] или «Неудобную правду»[32]? Если нет, то цена высоковата. Но если да, плати сколько требуется, хоть четыре миллиона, хоть пять. Если это тот самый фильм, раздобудь его для нас.

Десятью годами ранее, в 2007-м, Лесли Килгор запустила в обиход фразу, с помощью которой в Netflix с тех пор описывают именно то, что сделал Тед, уходя из гостиничного холла: «Управляй не с помощью контроля, а с помощью контекста». Как в любой другой компании, когда на кону значительные суммы, руководство, конечно же, контролирует процесс. Но административное вмешательство в стиле Netflix разительно отличается от привычной модели. Как объясняет Адам, «Тед не собирался ничего решать за меня. Но он обрисовал широкий контекст, чтобы я мог исходить из интересов компании. Этот контекст и лег в основу моего решения».

Что такое административный контроль, никому объяснять не нужно. Руководитель одобряет и направляет инициативы, проекты и решения своей команды. Иногда он непосредственно вмешивается в рабочий процесс: указывает сотрудникам, что делать, устраивает проверки, лично поправляет все, что сделано не так, как бы ему хотелось. В других случаях он может предоставить подчиненным более широкие полномочия, избегая прямого вмешательства, но взамен учреждая различные процедуры контроля.

Многие руководители используют административные процедуры и механизмы, чтобы дать сотрудникам относительную свободу маневра, но при этом сохранить для себя возможность контролировать, что и когда делается в организации. Так, руководитель может запустить систему управления по целям и установить ключевые показатели эффективности (KPI) для каждого сотрудника; в дальнейшем он будет регулярно отслеживать ход рабочего процесса и оценивать вклад сотрудников, ориентируясь на то, удалось ли им выполнить поставленные задачи в отведенный срок и в рамках выделенного бюджета.

Можно контролировать качество работы, принимая меры по предотвращению ошибок: лично дополнительно проверять все заказы до отправки их клиентам или последней подписью утверждать смету расходов. Эти механизмы позволяют руководителю дать подчиненным некоторую степень свободы, не выпуская из рук бразды правления.

Управлять с помощью контекста намного сложнее, однако сотрудники получают куда большую автономию. Задача руководителя — обеспечить команду всей необходимой информацией, чтобы каждый мог принимать взвешенные решения и выполнять свои обязанности без постоянного надзора. Главное достоинство такой модели в том, что сотрудник «прокачивает навык» принятия решений и в дальнейшем способен действовать самостоятельно.

Контекстуальная (или ситуативная) модель управления возможна лишь при соблюдении ряда условий. Первое из них — высокая концентрация таланта. Если вы когда-нибудь кем-нибудь управляли, хотя бы собственными детьми или бригадой, нанятой для ремонта дома, то сразу поймете, о чем речь.

Давайте представим, что у вас есть сын, 16-летний подросток. Он любит рисовать аниме в японском стиле, разгадывать судоку и играть на саксофоне. В последнее время он начал ходить на вечеринки со старшими друзьями. Вы уже говорили ему, чтобы он не садился за руль, если выпьет, и не ездил с нетрезвыми друзьями, но все равно каждый раз волнуетесь. Как же справиться с проблемой? У вас есть два варианта.

1. Вы сами будете решать, на какие вечеринки пойдет (или не пойдет) ваш сын, и следить за его поведением. Чтобы вы разрешили ему тусовку в субботу вечером, он должен соблюсти определенную процедуру. Сначала объяснить вам, куда и с кем идет и чем они там собираются заняться. Затем вы поговорите с хозяевами дома, где намечается гулянка. В ходе беседы вы уточните, будут ли там взрослые и предполагается ли алкоголь. Исходя из полученной информации вы решите, пускать ли сына на вечеринку. Если решение положительное, вы все равно активируете у него в телефоне функцию отслеживания и убедитесь, что он пошел именно туда, куда сказал вам. Вот это и есть контрольный механизм.

2. Тщательно проговорить контекст, чтобы быть с сыном на одной волне. Вы обсуждаете, почему подростки злоупотребляют алкоголем и почему нельзя садиться за руль в нетрезвом виде. В безопасной обстановке у себя на кухне вы разливаете по бокалам разные виды спиртных напитков и объясняете, от какого количества каждого из них можно захмелеть, сильно опьянеть или совсем отключиться и как все это влияет на водительскую реакцию (да и вообще на состояние здоровья). Вы вместе смотрите образовательный ролик на YouTube, где подробно рассказывается о «пьяных» ДТП и их последствиях. Убедившись, что сын понял, насколько велика опасность, вы позволяете ему ходить на любые вечеринки, не ограничивая и не контролируя его передвижений. Это управление с помощью контекста.

Вероятно, ваш выбор будет зависеть от характера сына. Если в прошлом он уже успел наломать дров и теперь вы ему не доверяете, то, скорее всего, вы предпочтете жесткий контроль. Но если вы знаете, что сын у вас разумный и надежный, ему можно обрисовать контекст и рассчитывать на ответственное поведение. Таким образом вы научите его принимать адекватные решения не только на вечеринках, но и вообще под давлением и перед лицом любого будущего соблазна.

Если у вас спокойный, уравновешенный ребенок, выбор кажется очевидным. Конечно вариант 2! Кому же хочется постоянно играть роль надзирателя и почему бы не обучить подростка самого отвечать за собственную безопасность? Но в жизни редко все бывает так однозначно и просто.

Представим еще одну ситуацию. Вы — глава эдакого современного аббатства Даунтон (то есть огромного семейства с аристократическим прононсом, сложными перипетиями в личной жизни и кучей денег). Ваши взрослые дети возвращаются в родовое гнездо на месяц зимних праздников, и вы нанимаете повара, чтобы решить вопрос питания. У вашей семьи непростые отношения с едой. Один — диабетик, другой — вегетарианец, третья сидит на низкоуглеводной диете. Вы знаете, что подавать им к столу, но как же справится повар, который видит этих людей впервые? У вас опять есть два варианта.

1. Вы составляете подробное меню и выдаете повару стопку рецептов, четко оговорив, что и когда подавать. Вы уточняете, сколько порций готовить, и делаете пометки там, где один из ингредиентов нужно непременно заменить. Чтобы точно знать, что все приготовлено идеально и приправлено в меру, вы просите приносить каждое блюдо на пробу. Повару остается лишь скрупулезно следовать вашим указаниям. Конечно, он может предлагать и свои рецепты, но ему все равно нужно получить ваше одобрение. Это управление с помощью механизмов контроля.

2. Вы подробно обсуждаете с поваром все нужды и запросы ваших родственников. Вы объясняете принципы низкоуглеводной диеты и составляете список всего, что можно и что нельзя есть диабетику. Вы показываете рецепты блюд, которые в прошлом пользовались успехом, а также те, которые оказались неудачными, и рассказываете, чем заменяли нежелательные ингредиенты. Вы оговариваете, что каждый прием пищи должен включать в себя нечто белковое, салат и как минимум один овощ. Теперь вы с поваром примерно одинаково представляете себе, как добиться успеха. Вы просите его самостоятельно подобрать рецепты и составить меню. Это управление с помощью контекста.

Выбрав первый вариант, вы будете точно знать, что подадут к столу и что вашим домашним еда наверняка понравится. Вы заранее устраните всякую возможность ошибки. Так что, если повар не слишком опытен, боится проявить инициативу или кажется слишком робким, чтобы самостоятельно найти интересные рецепты, а более квалифицированных кадров в поле зрения нет, нужно соглашаться на вариант 1. Альтернатива в таком случае будет чересчур рискованной.

Однако если вы доверяете суждению и навыкам нанятого кулинара, то вариант 2 обещает немало интересного. Позвольте профессионалу подобрать и опробовать новые для вас рецепты — и его талант раскроется во всей полноте. Он предложит куда более тонкие и изысканные блюда, чем смогли бы приготовить вы сами. Даже если он и допустит пару ошибок, то сразу сделает надлежащие выводы, и ваша семья надолго запомнит изумительный прощальный банкет в его исполнении.

Вот почему, выбирая модель управления, нужно первым делом ответить на вопрос о концентрации таланта в коллективе. Если ваш персонал с трудом решает поставленные задачи, придется неусыпно контролировать рабочий процесс и брать ключевые решения на себя. Если у вас подобралась команда из настоящих виртуозов, им наверняка хочется свободы. Таким коллективом лучше управлять с помощью контекста.

Однако концентрация таланта — далеко не единственный критерий. Кроме нее необходимо учесть и специфику отрасли, и цели, которые стоят перед вашей организацией.

Взгляните на тексты о двух компаниях, которые добились немалого успеха в последние несколько лет. Давайте подумаем, какой организации больше подойдет руководство с помощью контроля (например, механизмов предотвращения ошибок), а какой — при наличии высокой концентрации таланта — управление с помощью контекста.

Начнем с нефтяного гиганта ExxonMobil. Вот небольшой фрагмент с сайта корпорации.

Количество несчастных случаев на производстве с 2000 года уменьшилось более чем на 80%. Несмотря на снижение травматизма, на наших площадках по-прежнему происходят отдельные инциденты. Мы с прискорбием вынуждены сообщить, что в 2017 году двое работников ExxonMobil получили травмы, несовместимые с жизнью. Первый несчастный случай произошел на наземной буровой установке, а второй — во время работ по строительству нефтеперегонного завода. Мы провели тщательное расследование обоих инцидентов и надеемся, что сделанные выводы помогут избежать их повторения в будущем. Кроме того, наша компания присоединилась к межотраслевым проектам с участием таких научно-исследовательских центров, как Университет Кэмпбелла при Совете национальной безопасности США, что позволит нам всесторонне изучить предпосылки к возникновению травмоопасных ситуаций на производстве. Мы будем совершенствовать технику безопасности до тех пор, пока каждая рабочая площадка ExxonMobil не станет территорией, свободной от несчастных случаев.

Второй пример — крупнейшая розничная сеть Тarget. В 2019 году бизнес-журнал Fast Company поставил ее на 11-ю строчку в рейтинге инновационных компаний мира (см. отрывок из статьи).

Кризис в розничной торговле ударил по многим гигантам ретейла: JCPenny, Sears и Kmart несут серьезные убытки с тех пор, как электронная коммерция снизила приток покупателей в традиционные торговые точки. Однако руководству розничной сети Target удалось подстроиться под запросы современного потребителя. Сейчас у компании более 1800 магазинов различного формата — от огромного SuperTarget до небольших точек в городских районах, ориентированных на специфические нужды своих клиентов. Кроме того, бренд систематически развивает онлайн-присутствие: у компании работает полноценный сайт, служба срочной доставки товаров позволяет ей конкурировать с Amazon, а потребителям предлагается возможность совершить дистанционную покупку с самовывозом в течение дня.

Второй ключевой вопрос, который нужно задать, выбирая модель управления, связан с целью вашей компании. Что для вас более существенно — предотвращение ошибок или развитие?

Если ваша первоочередная задача — устранить ошибки и неполадки, лучше выбрать контроль. ExxonMobil работает в отрасли, где безопасность превыше всего. Каждой площадке необходимы сотни процедур, которые позволяют свести к минимуму риск увечья или гибели сотрудников. На травмоопасном производстве без механизмов контроля не обойтись. Подобным же образом, если вы управляете пунктом неотложной медицинской помощи и позволяете медсестрам самостоятельно принимать решения без всякого надзора, пациенты могут умереть. Если вы занимаетесь самолетостроением и при этом не вводите контрольных процедур, которые гарантируют надлежащую сборку всех деталей, количество авиакатастроф резко возрастет. Если вы моете окна небоскребов, от строгого соблюдения инструкции зависит ваша жизнь. Предотвращать ошибки лучше методом контроля.

Но если вы, подобно компании Target, делаете ставку на инновации, ошибка — не самое страшное, что вам грозит. Самое страшное — оказаться в хвосте, потому что ваши сотрудники не подают свежих революционных идей. Десятки ретейлеров выбыли из игры, когда покупатели ушли в интернет, однако команда Target придумала разные способы вернуть их в магазины.

Подобные задачи стоят перед многими компаниями. Возможно, вы придумываете детские игрушки, продаете кондитерские изделия, разрабатываете дизайн спортивной одежды или управляете рестораном фьюжен-кухни. В любом случае инновации — одна из ваших главных целей. Если у вас подобралась команда настоящих профессионалов, лучше руководить ими с помощью контекста.

Поощряйте нестандартное мышление, не указывайте сотрудникам, что им делать, не навязывайте формальных процедур. Дайте им возможность принимать смелые решения, мечтать, экспериментировать, а заодно и совершать ошибки. Иными словами, управляйте с помощью контекста.

Или как более поэтично выразился автор «Маленького принца» Антуан де Сент-Экзюпери:

Я очень люблю эту цитату — мы даже поместили ее в наш справочник корпоративной культуры. И тем не менее я понимаю, что многим читателям такой совет покажется крайне непрактичным. Это подводит нас к третьему условию, которое необходимо соблюсти, чтобы успешно руководить с помощью контекста. Помимо высокой концентрации таланта (первое условие) и приоритета инновации перед безопасностью (второе условие), вам необходимо работать (вот оно, третье) в системе со «слабым зацеплением».

Я программист. В нашей профессиональной среде существуют термины «сильное зацепление» и «слабое зацепление»: с их помощью мы описываем два типа связи между программными модулями.

В системе с сильным зацеплением все компоненты тесно взаимосвязаны. Если вы внесете изменения в один модуль, придется переделывать базу, и тогда изменения повлияют не только на конкретную часть, но и на всю систему.

В системе со слабым зацеплением модули, напротив, относительно независимы. Они разработаны таким образом, чтобы каждый можно было адаптировать, не меняя остальные. Вот почему программисты предпочитают слабое зацепление: оно позволяет изменить одну часть системы, не затрагивая работы всех остальных. В результате вся система получается более гибкой.

Структура организации во многом схожа с компьютерной программой. При «сильном зацеплении» все значимые решения принимаются на уровне высшего руководства и спускаются вниз от отдела к отделу, что нередко формирует тесную связь между различными сферами деятельности. Если на уровне одного из отделов возникает проблема, с ней поднимаются обратно к руководителю, который координирует весь рабочий процесс.

В компании со «слабым зацеплением модулей» отдельно взятый менеджер и даже рядовой сотрудник может принимать решения и разбираться с возникшими трудностями, зная, что последствия не затронут соседних отделов и не отразятся на других уровнях структуры.

В организациях, где традиционно принято управлять с помощью контроля, естественным образом образуется система с сильным зацеплением. Если вы руководите подразделением (или одной из команд в структуре подразделения) такой системы и хотите опробовать управление с помощью контекста, сильное зацепление может вам помешать. Допустим, вы пытаетесь дать подчиненным большую свободу принятия решений, но у вас ничего не получается — ведь любое важное нововведение должны одобрить не только вы, но и ваш начальник, и начальник вашего начальника.

Если вы уже принадлежите к системе с сильным зацеплением, вам, вероятно, придется немало поработать с высшим руководством компании, прежде чем удастся сменить модель управления на нижних уровнях. Не добившись подвижек в этом вопросе, вы едва ли сможете управлять с помощью контекста даже при высокой концентрации таланта и ставке на инновации.

Думаю, вы уже догадались: Netflix — система со слабым зацеплением. Ответственность за принятие решений распределена между всеми членами команды; у нас очень мало централизованных процедур и механизмов контроля. Это дает каждому сотруднику широкий простор для действий, обеспечивает всем нашим подразделениям гибкость и маневренность и ускоряет принятие решений на всех уровнях.

Если вы только что открыли свое дело и делаете ставку на гибкость и приспособляемость, постарайтесь децентрализовать процесс принятия решений и отладить автономную работу подразделений, чтобы с самого начала выстроить систему со слабым зацеплением. Поскольку изменить сложившуюся структуру обычно бывает намного труднее.

Но и у системы с сильным зацеплением имеется большой плюс: в ней легко координировать любые стратегические изменения. Если, допустим, глава компании хочет перевести производство на экологически чистые материалы, ему достаточно принять волевое решение и проследить, чтобы его исполняли на всех уровнях.

В системах со слабым зацеплением велик риск разночтений. Если одно из подразделений поставит экономию средств выше защиты окружающей среды, то с пути собьется вся организация. А если у руководителя подразделения есть отличный план перехода на новую стратегию, но сотрудники сами возьмутся решать, за какие проекты браться, то с большой вероятностью каждый при этом начнет тянуть в свою сторону. И вряд ли грандиозный план начальника осуществится в обозримом будущем.

Это подводит нас к четвертому и последнему условию, необходимому для успешного внедрения «контекстной» модели руководства.

Чтобы слабое зацепление работало успешно и серьезные решения могли приниматься на индивидуальном уровне, руководитель и сотрудники должны слаженно двигаться к общей цели. Слабое зацепление эффективно лишь в том случае, если лидер и команда одинаково ясно представляют себе контекст любой операции. Согласованность контекста помогает сотрудникам принимать решения, которые поддерживают и развивают общую стратегию организации. Вот почему в Netflix есть девиз:

ЧЕТКАЯ КООРДИНАЦИЯ, СЛАБОЕ ЗАЦЕПЛЕНИЕ.

Чтобы понять его смысл, давайте вернемся в аббатство Даунтон, где члены вашего семейства собрались за обеденным столом. Если вы не пожалели времени, чтобы поделиться с поваром информацией о том, какие блюда нравятся вашим домочадцам, кто, что и почему ест, какого размера порции лучше подавать и какая степень прожарки стейков предпочтительна, ваш виртуозный кулинар сможет составить оптимальное меню без дополнительного руководства.

Однако если вы наняли первоклассного шеф-повара, но забыли упомянуть, что ваши родственники ненавидят острое и всегда отказываются от салатной заправки с сахаром, то самое изысканное меню вряд ли вызовет у них восторг. И виноват в этом будет не повар, а вы. Вы наняли блестящего профессионала, но не выдали ему всей нужной информации. Вы предоставили ему свободу действий, но не позаботились об их координировании.

Разумеется, большая компания со множеством сотрудников — это совсем не то же, что один повар, который кормит одну семью. На производстве много иерархических уровней, и это значительно осложняет процедуру координирования.

Далее мы рассмотрим, как можно эффективно задать общий контекст на разных уровнях организации, если все лидеры стремятся к слаженной работе коллектива. Контекст первого уровня задает генеральный директор, СЕО, поэтому мы начнем с того, как поступает Рид.

Чтобы обеспечить сотрудникам необходимый контекст, я использую разные методы, но главный канал коммуникации — встречи высшего руководства и квартальные отчетные собрания. Несколько раз в год мы собираем руководителей Netflix из всех стран мира (около 10–15% нашего персонала). Я начинаю мероприятие с длительной встречи или делового ужина с непосредственными подчиненными — Тедом, Грегом Питерсом, главой HR-отдела Джессикой Нил и еще несколькими.

Затем я провожу день со старшими руководителями (все вышеупомянутые плюс вице-президенты), а после этого еще два дня мы обмениваемся идеями и презентациями в рамках квартального отчетного собрания.

Главная цель этих встреч — удостовериться, что все наши лидеры «держат курс на Полярную звезду», то есть что мы движемся в одном направлении. Как именно добираться до цели, каждое подразделение определяет самостоятельно, но общий вектор движению задавать все равно необходимо.

До и после квартального собрания мы выкладываем в открытый доступ десятки документов Google Docs, поясняя контекст, заданный в ходе встречи, и всю ее повестку. Эти документы читают не только участники собрания, но и сотрудники всех уровней, включая административно-хозяйственный персонал, координаторов по маркетингу и т. д.

В течение квартала я регулярно назначаю руководителям личные встречи, чтобы проверить, насколько слаженно идет рабочий процесс, и узнать, кому и где не хватает контекста. С каждым директором я раз в год провожу получасовую встречу. Таким образом у меня в общей сложности набегает около 250 часов общения с сотрудниками, которые стоят тремя — пятью ступеньками ниже CEO в нашей иерархии.

Кроме того, я ежеквартально назначаю часовую встречу каждому из вице-президентов (это на две-три ступени ниже уровня гендиректора). В результате выходит еще около 500 часов в год. Когда компания Netflix не была такой большой, я встречался с руководителями намного чаще, но даже и теперь на эти совещания уходит около 25% моего рабочего времени.

Такие встречи помогают мне лучше понять контекст, в котором работают наши сотрудники, и выявить сферы, где координация оставляет желать лучшего, — так что на следующем квартальном собрании я могу включить в повестку дня соответствующие пункты.

Так, в марте 2018 года я посетил наш офис в Сингапуре. В ходе получасовой беседы директор отдела по разработке продуктов вскользь упомянул, что его команда по запросу из головного офиса готовит пятилетний план приема новых сотрудников. Я удивился. Многим кажется, что планирование — естественная часть рабочего процесса, но в нашей динамичной отрасли это совсем не так. Невозможно угадать, что будет происходить в жизни через пять лет, а уж строить догадки и опирающиеся на них планы — это верный способ утратить маневренность и гибкость.

Решив найти источник столь нетипичной для нас тенденции, я обнаружил, что один из администраторов центрального офиса разослал в подразделения просьбу: сообщить предполагаемое количество сотрудников в 2023 году. Я потребовал разъяснений. Они последовали: некоторые подразделения расширяются быстрей, чем предполагалось, и это влечет за собой дополнительные издержки. «Если бы у меня на руках был пятилетний план найма новых сотрудников, я смог бы арендовать подходящие помещения по оптимальной ставке и снизить расходы. По этой причине я и попросил каждый отдел заняться планированием», — продолжил разжевывать клерк.

Я с трудом удержался от восклицания: «Да что ж ты такой бестолковый! Сколько можно твердить, что гибкость важнее, чем предотвращение ошибок?! Все это пустая трата времени, мы не сможем предсказать, что будет через пять лет. Немедленно сверни свой дурацкий проект!» Но моя подобная реакция была бы управлением с помощью контроля. И я напомнил себе то, что часто говорю руководителям Netflix.

Когда один из ваших сотрудников делает глупость, не спешите его обвинять. Сначала спросите себя — какие пробелы в контексте вы допустили? Достаточно ли четко вы обговорили цели и задачи? Удалось ли вам вдохновить команду и прояснить все приемы, которые позволяют сделать рискованный, но потенциально удачный выбор? Одинаково ли вы с сотрудниками представляете себе дальнейшие перспективы?

В случае с тем администратором я предпочел не поднимать шум. Когда речь идет о выборе помещений для работы, главный специалист — он, а не я. Однако наша беседа показала, что мне необходимо более четко задавать контекст на всех уровнях организации. Если один сотрудник неверно понял нашу стратегию, то наверняка найдется еще пятьдесят таких же. И я добавил еще один пункт к повестке ближайшего квартального собрания.

В ходе встречи я объяснил всем руководителям Netflix, почему мы почти всегда предпочитаем доплатить за опцию, которая обеспечивает нам надлежащую гибкость: в нашей отрасли невозможно да и не нужно заглядывать на годы вперед.

Разумеется, ситуации бывают разные и совсем без планирования нельзя обойтись ни в одном деле. В ходе того собрания мы обсудили, как далеко можно зайти, чтобы сохранить гибкость. Предварительно я разослал команде материалы, которые наглядно показывали, что в прошлом нам редко удавалось достоверно спрогнозировать темпы роста и что лучшие возможности попросту не поддаются математическому вычислению. Мы обсудили предыдущие случаи, когда мы стояли перед выбором: заплатить больше за опцию, которая дала бы нам широкий простор для маневра, или сэкономить, но опция ограничила бы нашу свободу. Мы долго спорили, какая степень гибкости нужна для успеха в нашей отрасли и сколько за нее не жалко отдать денег.

Но все эти беседы не помогли нам прийти к однозначным выводам или разработать четкую систему правил. Зато все руководители Netflix усвоили, что предотвращение ошибок или экономия средств не есть наша первостепенная задача. Наша цель — построить компанию, которая способна быстро подстроиться под любое изменение делового климата и отреагировать на любую неожиданную возможность.

Разумеется, глава организации задает лишь первый, базовый уровень контекста. В Netflix каждому руководителю необходимо научиться управлять с помощью контекста. Мелисса Кобб из команды Теда Сарандоса привела пример, который наглядно поясняет, как задается контекст на каждой ступени корпоративной иерархии.

Прежде чем присоединиться к команде Netflix в 2017 году, вице-президент по оригинальной анимации Мелисса Кобб работала с такими топовыми студиями и каналами, как Fox, Disney, VH1 и DreamWorks. В частности, она продюсировала анимационную трилогию «Кунг-фу панда»[33], номинированную на премию «Оскар». Чтобы новые менеджеры, приходящие в ее команду, могли уяснить разницу между традиционной моделью управления и той, что практикуется в Netflix, Мелисса использует две метафоры — пирамида и дерево. Вот как она их объясняет.

Во всех организациях, где я работала до Netflix, процесс принятия решений организован по модели пирамиды. Я много лет сотрудничала с киностудиями и телевещательными компаниями, так что у меня обширный опыт производства фильмов и программ. В основании любой нашей пирамиды всегда были 45–50 так называемых креативных директоров, которые курировали один или несколько проектов. Когда я работала в Disney, мы продюсировали ситком «Кто в доме хозяин» с Чеви Чейзом в главной роли, и его креативный директор каждый день приезжал на съемочную площадку, согласовывал сценарий, костюмы и всевозможные мелочи. Решения по деталям постановки принимались на нижнем уровне пирамиды.

Но если возникал какой-нибудь важный вопрос — например, кто-то хотел изменить ключевой диалог в начале фильма, — его требовалось обсуждать уровнем выше. Креативный директор говорил: «Не знаю, как к этому отнесется начальство. Сейчас позвоню» — и набирал своего руководителя, одного из 10–15 исполнительных директоров. В большинстве случаев исполнительный директор соглашался на перемены, но иногда отказывал.

Если требовались еще более серьезные изменения — например, возникала идея не просто убрать несколько строчек из диалога, а вырезать целую сцену, — то уже исполнительный директор мог сказать: «Не знаю, как к этому отнесется мое начальство. Нужно уточнить». Вопрос поднимался на следующий уровень пирамиды, где размещались с полдюжины вице-президентов. Исполнительный директор звонил одному из них и говорил: «Как вы думаете, можно убрать эту сцену?» И вице-президент решал, вырезать ее или оставить.

Если случался какой-нибудь форс-мажор — актер уходил из проекта или нужно было переделать весь сценарий, — приходилось идти к одному из двух-трех старших вице-президентов. А в совсем тяжелых случаях — скажем, внезапно заболел сценарист и нужно срочно искать нового — можно было дойти и до самой вершины, на которой один лишь СЕО.

Пирамиду, которую описывает Мелисса, можно увидеть в большинстве организаций, независимо от сферы, профиля деятельности и местонахождения. Либо главный начальник принимает решение и спускает директиву сверху вниз для исполнения, либо мелкие вопросы решаются на нижних уровнях пирамиды, но все серьезные шаги нужно согласовывать с вышестоящими.

Как мы уже видели, в Netflix каждый сотрудник — сам себе капитан. Миссия руководителя — задать рамки и параметры, которые помогут членам команды сделать оптимальный выбор. Если обрисовать всю систему управления от главы компании до каждого отдельно взятого «капитана», получится не пирамида, а скорее дерево: СЕО в самом низу, у корней, а сотрудник со своими решениями — на верхних ветвях.

Мелисса на развернутом примере показала, как работает управление с помощью контекста — начиная с «корней» и заканчивая «кроной». В нашей истории контекст разного уровня задают Рид, Тед Сарандос, сама Мелисса и Доминика Базай (директор из ее команды). Все эти условия, рамки и параметры влияют на решение, принятое сотрудником Netflix Арамом Якубяном. Давайте рассмотрим, как из правильно заданного контекста естественным образом вырастает отдельно взятое решение.

Мелисса впервые попала на ежеквартальное собрание руководства Netflix в октябре 2017 года. Рид говорил о перспективах компании на глобальном рынке. Ей запомнилась эта встреча.

Я не проработала в Netflix еще и месяца, когда на вторую неделю октября назначили квартальное собрание в отеле Langham Huntington в Пасадене. Я пыталась разобраться, что и как устроено в Netflix, и все мне говорили: вот попадешь на собрание, и картинка сразу сложится. Именно поэтому, когда Рид взял слово, я слушала его очень внимательно.

В своем 15-минутном выступлении Рид объяснил: «В истекшем квартале рост нашей компании на 80% происходил за пределами США. Именно на внешнем рынке нам и нужно сосредоточиться. Более половины наших клиентов живет за рубежом, и в ближайшее время эта цифра будет увеличиваться. Здесь мне видится основной потенциал развития. Расширение на международном рынке — наш приоритет».

Рид перечислил страны, которые представляют для Netflix наибольший интерес, включая Индию, Бразилию, Корею и Японию, и объяснил почему. Его выступление в значительной степени определило стратегию, которую Мелисса сформулировала для своего отдела. Однако непосредственный начальник Мелиссы не Рид, а Тед Сарандос. И вскоре после квартального собрания Тед назначил ей встречу, на которой добавил к посланию Рида собственный контекст.

Раньше Тед уже разговаривал с Мелиссой о ключевых возможностях для расширения международных операций. Индийский рынок Netflix стремительно растет. Местные условия Японии и Кореи особенно благоприятны для продвижения контента. В Бразилии работает небольшое подразделение Netflix, но его аудитория насчитывает более 10 миллионов зрителей.

Однако на встрече с Мелиссой в конце октября Тед заговорил не о том, что уже хорошо знали сотрудники Netflix, а о том, что пока еще не выносилось на всеобщее обсуждение.

Мелисса, сейчас для Netflix настал поворотный момент. У нас 44 миллиона пользователей в США. Дальнейший рост будет происходить на международном рынке, и нам для этого предстоит очень многое изучить. Мы пока не знаем, чаще или реже смотрят телевизор в Саудовской Аравии в Рамадан. Мы понятия не имеем, что предпочитают итальянцы — документальные передачи или комедии. Мы не знаем, что принято у индонезийцев — смотреть фильмы поодиночке или собираться всей семьей у экрана в гостиной. Чтобы добиться успеха, нам необходимо превратиться в огромную самообучающуюся машину.

Мелисса уже была знакома с языком ставок, используемым в Netflix, и не сомневалась, что некоторые из них будут успешными, а другие — неудачными. Однако в этих аналогиях не прочитывался критически важный смысловой пласт: познавательная ценность неудачи. Это подводит нас к тому контексту, который задал Тед.

Когда ваша команда покупает и производит контент в разных странах мира, необходимо сосредоточиться на уроках, которые можно извлечь из любого опыта. Будьте готовы делать крупные рискованные ставки в странах с наибольшим потенциалом, таких как Индия и Бразилия, чтобы мы могли как следует изучить их рынок. Нам нужны победы, но еще больше нам нужны крупные, громкие поражения, на которых мы сможем учиться. Нам нужно постоянно задаваться вопросом: «Если мы купим вот эту программу и она провалится, какую информацию нам это даст? Если какую-то большую и важную, нужно покупать».

Разъяснения Теда и Рида помогли Мелиссе проработать контекст, который она сама предложила отделу детских и семейных программ на ближайшем совещании.

Прежние работодатели Мелиссы, такие студии, как Disney и DreamWorks, известны во всем мире. Их контент смотрят во всех уголках планеты. Но Мелисса полагала, что у Netflix есть возможность выделиться и позиционировать себя не просто как международный бренд, но и как поистине глобальную платформу.

Во всех странах дети смотрят либо отечественные программы, либо фильмы и передачи, снятые в США. Но я была уверена: чтобы достичь положения на международном рынке, о котором говорил Рид, нужно придумать что-то новое.

Мне хотелось, чтобы детская секция Netflix напоминала глобальную деревню. Представим себе десятилетнюю таиландку по имени Кулап, которая живет в одном из небоскребов Бангкока. Мне хотелось, чтобы в субботу утром, когда она просыпается и включает Netflix, она встречалась не только с тайскими персонажами (их и так показывают по местным телеканалам), и не только с американскими героями (их можно увидеть на кабельном канале Disney), а с кино- и телеперсонажами из всех стран мира. Пусть у нее будет возможность выбирать между фильмами, действие которых происходит среди снегов в Швеции, и лентами, которые повествуют о жизни в африканских глиняных рондавелях, шалашах или пещерах. И это должны быть не просто истории о детях разных народов — их может предложить и Disney. Нет, нам нужны аутентичные программы, выпущенные в разных странах.

Мы с командой жарко спорили по поводу этой идеи. Будет ли детям интересно следить за персонажами, которые разительно отличаются от них самих? Мы не знали.

И вот здесь очень кстати пришелся контекст, заданный Тедом. Он говорил, что нужно постоянно задавать себе такие вопросы и готовиться к тому, что часть ставок не сыграет, — главное, чтобы из неудач можно было извлечь ценные уроки. В итоге было принято решение: мы опробуем новую стратегию и посмотрим, чему она нас научит.

В ходе дебатов Мелиссе удалось настроиться на общую волну с шестью непосредственными подчиненными. Одной из них была Доминика Базай, директор по контенту для детей младшего возраста.

После встречи с Мелиссой Доминика долго размышляла о том, как претворить в жизнь мечту о «глобальной деревне». Какую программу нужно предложить условной тайской девочке, чтобы ей было интересно смотреть про жизнь в Швеции и Кении? Доминика считала, что беспроигрышным вариантом будут мультфильмы. Исходя из этих соображений, она задала контекст своей команде.