Искусство сторителлинга. Как создавать истории, которые попадут в самое сердце аудитории Галло Кармин
Опра Уинфри не называет себя «ведущей ток-шоу», поскольку считает, что ее жизненная история оказывает на общество более серьезное воздействие. Она видит свою роль в повышении осознанности зрителей, которые смотрят ее программы. Вдохновляющие рассказчики насыщают свою работу смыслом, который шире названия их должности или производимой ими продукции.
Генеральный директор Starbucks Говард Шульц не занимается бизнесом, торгуя кофе, – он занимается работой с людьми. Стив Джобс не создавал компьютеры – он обогащал жизни. Ричард Брэнсон не продает места в самолетах – он улучшает опыт потребителя. А Опра Уинфри не ведущая ток-шоу – она повышает человеческую осознанность.
У каждого из нас есть своя платформа для сторителлинга, холст, на котором можно создать свою картину.
Платформа Опры, возможно, больше вашей, но все мы начинаем с чистого листа, на котором пишем свою историю. Если вы писатель, то таким холстом может быть ваш блог. Если вы родитель, возможно, вы предложите свою кандидатуру на роль председателя родительского комитета и используете эту сферу как свой холст. Если вы владеете бизнесом, то ваша сцена – продажи. Платформы бывают самых разных форм и размеров, но все они предоставляют вам сцену, с которой вы можете делиться своей историей.
«Кем бы вы ни были, это ваша платформа, ваша сцена, ваш круг влияния. Это ваше ток-шоу, и именно в нем кроется ваша сила» [6], – говорит Уинфри.
Как рассказчица Опра использует классическую нарративную технику, чтобы вдохновлять свою аудиторию. Начать со скромной завязки, чтобы помочь зрителю увидеть в истории самого себя и превратить это переживание в урок. Ей удается пройти все три этапа меньше чем за две минуты. Например, она это сделала, когда принимала первую гуманитарную премию имени Боба Хоупа во время вручений «Эмми» в 2003 году:
«Меня растил отец, владелец парикмахерской в Нэшвилле. Кстати, я никак не могу уговорить его уйти на пенсию. Каждый праздник все случайные прохожие клянчили, чтобы он бесплатно постриг их, и просили у него денег. В итоге эти люди неизменно оказывались за нашим праздничным столом. Я потом спрашивала отца: «Папа, почему мы не можем просто пригласить в гости к рождественскому ужину нормальных людей?» Отец отвечал: «Они и есть нормальные люди. Они хотят того же, чего хочешь ты». «Чего же?» – удивлялась я. И он пояснял: «Чтобы их накормили». В то время я думала, что он говорит только об ужине, но впоследствии поняла, насколько глубокий смысл был в его словах. Ведь все мы – нормальные люди, которые хотят одного и того же. Все мы просто хотим знать, что имеем значение» [7].
Классическая повествовательная структура требует, чтобы нарратив начинался с факта, события или действия. История, рассказанная Опрой, начинается с события ее жизни: разговора о рождественском ужине. Второй характерный признак классического нарратива – трансформация, герой претерпевает перемены, преображение. Преображение Опры произошло, когда ее отец объяснил, почему приглашает на рождественский ужин бездомных. Третий и заключительный этап – когда герой усваивает урок, в конечном счете приводящий его к лучшей жизни.
Опра умело создает связь с аудиторией и внушает зрителям ощущение, что они способны осуществить такую же трансформацию.
«Секрет успеха этой программы на протяжении всех 25 лет заключается в том, что люди могут увидеть себя во мне. Люди во всем мире могут увидеть себя во мне» [8], – однажды сказала Опра стэндфордским студентам.
У Дж. К. Роулинг, автора серии книг о Гарри Поттере, много общего с Опрой. Обе женщины пережили мучительную нищету. Обе следовали своей страсти. Обе стали миллиардершами. Обе приняли решение переписать свою жизненную историю и использовали пережитые трудности как рычаг. Они следовали классической нарративной структуре, чтобы вдохновлять свою аудиторию.
В ныне ставшей знаменитой приветственной речи для выпускников Гарварда Роулинг использовала структуру повествования из трех частей:
1) событие-триггер;
2) трансформация;
3) жизненный урок [9].
Событие-триггер
Через семь лет после окончания колледжа Джоан пережила «эпическую» неудачу:
«Редкостно недолгий брак распался, и я осталась безработной матерью-одиночкой, бедной настолько, насколько это возможно в современной Британии. Разве что не бездомной. Страхи, которые испытывали за меня мои родители, и мои собственные опасения сбылись все как один. По всем обычным стандартам я была самой большой неудачницей из всех своих знакомых».
Трансформация
Роулинг обнаруживает преимущества неудачи:
«Неудача означала избавление от несущественного. Я перестала притворяться перед собой, что являюсь кем-то иным, нежели есть на самом деле. И начала направлять всю свою энергию на завершение единственной работы, которая была для меня важна, – написание «Гарри Поттера». Если бы мне повезло в чем-то ином, возможно, мне не хватило бы решимости добиваться успеха в той сфере деятельности, в которой, как я верила, мне было самое место. Так «самое дно» стало прочным фундаментом, на котором я заново построила свою жизнь… Неудача позволила мне узнать о себе такие вещи, которых я не смогла бы узнать никаким иным способом».
Жизненный урок
«Возможно, вы никогда не потерпите неудачу такого масштаба, как та, которую пережила я, но некоторые провалы в жизни неизбежны. Жизнь без неудач невозможна – разве что вы живете настолько опасливо, что с тем же успехом можно и не жить вовсе. В таком случае вы неудачники по определению. Осознание того, что неудачи сделали вас мудрее и сильнее, означает, что с этих пор и впредь вы уверены в своей способности выжить. Вы не будете по-настоящему уверены в себе или своих отношениях, пока то и другое не будет испытано на прочность невзгодами. Такое знание – истинный подарок».
Секрет рассказчика
Самые вдохновляющие рассказчики согласуют свою личность и жизненную цель, создавая свою персональную легенду. Подчеркивая свою борьбу с трудностями в нарративе из трех частей, они вдохновляют нас трудиться упорнее, стремиться выше или просто жить лучше. Мы видим себя в их борьбе. Мы сочувствуем их уязвимости. Мы аплодируем их успехам, потому что они несут нам надежду. Если они могут преодолеть препятствия, то сможем и мы.
Глава 7
Кофейный король вливает душу в свой бизнес
Чем меньше вдохновляют твои истоки, тем больше вероятность, что ты воспользуешься воображением и будешь изобретать миры, в которых все кажется возможным.
Говард Шульц
Одним холодным январским днем 1961 года Фред Шульц получил производственную травму – перелом голеностопа, – занимаясь доставкой детских подгузников. Он терпеть не мог эту работу, но лишиться ее было еще хуже, после этого все покатилось под откос. Сыну Фреда, Говарду, было тогда семь лет, и он отчетливо помнит тот случай:
«Эта картина – отец, ссутулившийся на семейном диване, с ногой в гипсе, не способный работать и зарабатывать деньги, раздавленный миром, – до сих пор горит в моем сознании» [1].
У Фреда Шульца и его семьи не было других источников дохода, не было медицинской страховки, не было страховки от несчастных случаев на производстве – вообще ничего такого, на что можно было бы опереться. Но уже в столь юном возрасте его сын, деливший с родителями трудности жизни в бруклинских трущобах, вынес из этого опыта урок, сфокусировавший его ценности и устремления:
«У меня всегда было ощущение в душе, что если когда-нибудь у меня появится возможность творить добро для этого мира – я не буду равнодушен к людям».
Сегодня, будучи генеральным директором и президентом компании Starbucks, Говард Шульц имеет прекрасную возможность творить добро для более чем 180 тысяч сотрудников своей компании и их семей. Он часто повторяет рассказ о своем отце, поясняя миссию и ценности своей компании. Эта история придает форму всем «почему» и «зачем», стоящим за инициативами компании. Мечтой Говарда было создать организацию, которая исповедует в обращении со своими людьми принципы человеческого достоинства и уважения – такого обращения был всю жизнь лишен его отец.
«Кофе – то, что мы продаем как товар, но это не тот бизнес, в котором мы участвуем, – говорил Шульц. – Мы занимаемся не кофейным бизнесом. В смысле, мы им занимаемся с точки зрения товара. Но на самом деле мы работаем с людьми. Главное – человеческие контакты» [2].
Как выглядит компания, которая участвует в «человеческом бизнесе»? Она предлагает полное страхование здоровья всем своим служащим, даже работникам с частичной занятостью. Она составляет первый из своих великодушных планов дележа прибыли, предложив акции всем сотрудникам. Она обязуется нанять на работу 10 тысяч воинов-ветеранов за пять лет.
Если бы Говард Шульц создал компанию, которая занималась бы исключительно кофейным бизнесом, эта компания выглядела бы совсем иначе, чем сегодняшняя, и, вероятно, была бы намного менее успешной.
«Благожелательное обращение с сотрудниками должно рассматриваться не как дополнительная статья расходов, уменьшающая прибыли, а как мощный энергетик, способный превратить предприятие в нечто гораздо большее, чем может представить себе один руководитель, – пишет Шульц. – Starbucks стал живым наследием моего отца» [3].
Представляя Starbucks как «живое наследие», Шульц позиционирует свою компанию не как «профит-центр». Напротив, это история, в которой сотрудники играют главную роль.
В то время как несчастье с отцом подогревало стремление Шульца создать компанию, которая обращалась бы со своими служащими с тем уважением, которого они заслуживают, другое событие превратило Starbucks из маленькой компании по производству обжаренных кофейных зерен в торговое предприятие, обслуживающее 60 миллионов покупателей в неделю. Вот как Шульц вспоминал о нем в телевизионной беседе с Опрой Уинфри:
«Люди думают, что я – основатель Starbucks. На самом деле я был простым служащим, когда у Starbucks было всего четыре магазина. Меня послали в командировку в Италию, и я вернулся оттуда с ощущением, что бизнес, которым занята наша компания, – это неправильный бизнес. Что мне захотелось привезти оттуда домой – так это ежедневный ритуал и ощущение общности. Идею о том, что мы можем создать такое «третье место» между домом и работой в Америке. Это было откровение, сводившее меня с ума. Я входил внутрь итальянской кофейни и видел эту симфонию деятельности, эту любовь, этот театр кофе. И кофе присутствовал в центре диалога, создавая ощущение общности. Вот что задело меня за живое» [4].
Это переживание «задело за живое» потому, что Говард воочию увидел историю о том, чем мог бы стать Starbucks. Он никогда не устает рассказывать истории о своем детстве или о своей поездке в Италию. И хорошо, что не устает.
Существует прямая корреляция между его историями, вовлеченными сотрудниками и удовлетворенными покупателями, которые видят в его торговых точках нечто большее, чем просто место, где можно получить заряд утренней бодрости.
Инструменты рассказчика
Шульц изучал коммуникацию и ораторское мастерство, когда учился в университете Северного Мичигана и узнал о роли, которую играют истории в объединении сотрудников компании вокруг общей цели. Он использовал историю о поездке в Италию, чтобы воплотить свою мечту в жизнь. В видении Шульца Starbucks мог стать «третьим местом между домом и работой». История о его поездке в Италию наполняет чувственными подробностями: внешний вид завершенного образа и ощущение от него.
Шульц так часто рассказывает историю об Италии, последовательно воспроизводя ее детали, что она стала частью фольклора Starbucks. Вот он дает интервью программе «Великие нарушители спокойствия» на Блумберг-ТВ. Обратите внимание, как она похожа на историю, которую он рассказывал Опре:
«Через год после прихода в компанию я впервые поехал в Италию. Там невозможно пройти по любой улице любого крупного или маленького города, так чтобы не наткнуться на кофейню и не ощутить особое чувство общности, любви и театра, окружающее эспрессо. Это заставило меня осознать, что Starbucks находится в неверном сегменте кофейного бизнеса. Истинный бизнес и возможности заключались в объединении этого напитка с чувством предназначения и ощущением общности в торговой точке» [5].
Для того чтобы рассказать историю происхождения, предысторию Starbucks, Шульцу требуется всего 30 секунд. Она сыграла критически важную роль в успехе бренда, потому что в 1987 году лишь немногие в Америке слышали о кофе латте. Люди не вполне понимали, что делать с концепцией «третьего места». Даже изначальные основатели Starbucks поначалу отвергли идею Шульца. Он ушел из компании на два года и открыл собственную итальянскую кофейню (основатели, столкнувшись с финансовыми трудностями, снова обратились к Шульцу и в 1987 году, продали ему Starbucks за 3,8 миллиона долларов).
Только тогда Говард получил шанс в полной мере реализовать свое видение, создать приключение, в процессе которого люди приходили бы в торговую точку наслаждаться кофе и беседой, а не просто покупать зерна. В следующем же году, когда, по словам Шульца, «щедрость работодателя безнадежно вышла из моды», Starbucks стала одной из немногих компаний, охватившей планом обеспечения медицинскими услугами всех сотрудников, даже тех, которые работали неполный рабочий день. Что двигало Шульцем тогда и сейчас? Он часто вслух формулирует эту идею: обращайтесь с сотрудниками по-доброму. В ответ они вознаграждают вас верной службой и лояльностью. И вообще, так поступать правильно.
И вновь мы возвращаемся к теме скромного начала в личной истории некоторых лучших рассказчиков нашего мира. Шульц сознает, что, если покупатели смогут увидеть себя в его личной истории, они будут испытывать более сильное чувство родства с рассказчиком и его брендом.
«Я хочу вдохновлять людей осуществлять свои мечты, – говорит Шульц. – У меня самое что ни на есть простое происхождение, я не родился с серебряной ложкой во рту, у меня не было ни родословной, ни мудрых наставников с младых ногтей. Я осмелился мечтать масштабно. Убежден, что большинство людей смогут добиться того, о чем мечтают, и даже большего, если не утратят решимость продолжать попытки» [6].
Аутентичные истории создают между людьми глубокие, значимые связи
Истории о происхождении оформляют идеи и концепции, превращая их в богатое, полное чувственных ощущений полотно, которое помогает слушателям надежнее усвоить основную мысль. Нейробиологи только-только начинают открывать то, что руководители вроде Говарда Шульца понимают интуитивно: истории соединяют двух людей глубокой значимой связью.
В работе 2010 года, опубликованной в The Journal of Neuroscience, исследователь из Принстонского университета Ури Хассон обнародовал результаты чрезвычайно важного исследования силы истории. Используя магнитно-резонансную томографию головного мозга (МРТ), он записал мозговую активность женщины, рассказывающей о событии из реальной жизни: переживании, случившемся с этой женщиной на школьном балу. Кроме того, Хассон измерил активность мозга людей, слушавших эту историю, а также просканировал мозг людей в состоянии покоя, которые историю не слушали. Чтобы отразить условия реальной жизни как можно точнее, рассказчицу попросили излагать историю так, будто она разговаривает с подругой. После этого Хассон сделал еще один шаг и попросил слушателей заполнить подробную анкету-вопросник, чтобы определить, насколько хорошо они поняли содержание.
Хассон выяснил, что «нейронное сопряжение «говорящий-слушатель» является широко распространенным и экстенсивным» [7]. Проще говоря, в момент пересказа истории головной мозг как рассказчика, так и слушателя демонстрировал заметную активность в одних и тех же областях. Два человека осуществляли «нейронное сопряжение», происходило слияние сознаний. Это сопряжение возникало только тогда, когда рассказчик рассказывал слушателю историю на языке, привычном для слушателя. Например, когда рассказчик рассказывал историю по-русски для не говорящих по-русски слушателей, сопряжение не возникало.
Когда рассказчики вроде Говарда Шульца говорят о том, как события прошлого формируют их видение компании, они контактируют со слушателем на двух важных уровнях – истории и аутентичности. Эти истории – его собственные истории.
История о корнях основателя компании – это простой и мощный способ дать потребителям аутентичное переживание, которого они жаждут.
Истории Говарда Шульца отвечают всем трем параметрам аутентичных брендов, определенным профессором маркетинга Джули Наполи: наследие, искренность и преданность качеству. Потребители хотят знать, откуда взялся данный товар, кто такие стоящие за ним люди и насколько твердо они решили поставлять действительно качественные изделия. Потребители покупают не столько бренд или логотип, сколько набор ценностей. И нет лучшего способа раскрыть ценности компании, чем с помощью историй, которые были «топливом» для людей, ее возглавляющих, и продолжают разжигать страсть в людях, которые в ней работают.
«Каждая компания должна отстаивать некие ценности, – пишет Говард Шульц. – Компания может масштабно расти, не теряя страсти и индивидуальности, которые ее создали, но только в том случае, если ею движут ценности и люди. Главное – сердце» [8].
Да, сердце – это главное, но путь к сердцу лежит через голову, а сторителлинг – транспортное средство, которое помогает туда добраться.
Секрет рассказчика
Вдохновляющие руководители рассказывают личные истории, чтобы воплотить свою мечту в жизнь. Они изливают душу, ибо знают, что группа людей, объединяемая общей страстью, сосредоточенная на общей цели, может достичь чего угодно. Такой рассказчик опирается на опыт или событие, которые впервые зажгли в нем искру его миссии, и повторяет эту историю снова и снова, пока она не становится частью фольклора компании.
Глава 8
Мы – не продавцы с особой миссией, мы – миссионеры, которые заняты продажами
Пусть твое сердечко, твое милое сердечко будет твоим компасом, когда ты собьешься с пути.
Леди Антерблюм
ВДень поминовения в 1981 году река Шоул-Крик в Техасе вышла из берегов, залив некоторые части города Остина слоем воды более чем в два с половиной метра. Это было самое сильное наводнение в Остине за 70 лет. Пятнадцать сантиметров осадков выпали за четыре часа, превратив улицы в ревущие реки, которые увлекали с собой машины и людей. Тринадцать человек погибли, а ущерб, нанесенный наводнением, исчислялся более чем ста миллионами долларов на сегодняшние деньги.
Девятисотый квартал бульвара Норт-Ламар был особенно сильно разрушен. Машины на парковках трех автомагазинов полностью ушли под воду. Магазин натуральных продуктов, открывшийся всего годом раньше, похоже, предстояло списать в безвозвратные потери. Вода уничтожила все, что было внутри. Владельцы не застраховали свою собственность от наводнений и не имели сбережений. И как раз когда уже казалось, что все потеряно, случилась полная неожиданность. Работники магазина отказались позволить ему тихо скончаться, а покупатели не пожелали с ним расставаться. Люди стали подтягиваться к нему со швабрами и тряпками, ведрами и совками. Основатели магазина только дивились, встречая нежданных помощников: их были десятки.
– Почему вы это делаете? – спросил один из владельцев очередного добровольца.
– Не уверен, что захочу жить в Остине, если этого магазина здесь не будет. Он здорово изменил мою жизнь, – ответил на это постоянный покупатель.
Через три дня после наводнения перед магазином была сделана изумительная фотография. Более пятидесяти членов «группы поддержки» позировали для общего снимка. Хотя все они перемазались грязью, у каждого на лице сияла улыбка настолько же широкая, насколько длинна река Шоул-Крик. Многие люди на этом фото были сотрудниками, которые продолжали работать бесплатно д того момента, пока владельцы не смогли взять ссуду и открыться заново.
Вспоминая это событие, основатель магазина задается вопросом:
«Многие ли «нормальные» предприятия привлекли бы армию волонтеров из числа покупателей и поставщиков, которая стала бы помогать им в час нужды?» [1]
«Нормальные» предприятия не вызывают любовь, лояльность и преданность. Это делают необычные компании: компании, у которых есть неотразимая история.
Сегодня, более чем через 30 лет после того памятного наводнения, Whole Foods Market разрослась и превратилась из одного-единственного магазина в Остине в 360 торговых точек в Северной Америке и Соединенном Королевстве. Поскольку она сбывает продукции на 11 миллиардов долларов ежегодно, выплата заработной платы давно перестала быть проблемой.
Сооснователь Whole Foods Джон Макки не изучал бизнес в колледже. Он занимался философией, религией, историей, литературой и всем остальным, от чего «пело его сердце». Впоследствии он наполовину в шутку говорил, что поскольку он не учился в бизнес-школе, то и «разучиваться» ничему не понадобилось. Опыт Макки был чистым листом, на котором он мог творить историю такой компании, какую хотел создать.
Инструменты рассказчика
Когда Джону было чуть за двадцать, он принял решение, которое впоследствии руководило его жизнью и помогло ему создать совершенно новую категорию в продовольственном бизнесе. Как он сам писал:
«Я дал пожизненное обязательство следовать своему сердцу, куда бы оно меня ни повело. Для меня очевидно, что мы способны с любовью направлять свои творческие импульсы на осуществление высших целей и помогать превращать этот мир в лучшее место» [2].
В сторителлинге мечта кое-что значит, и значит она много. Вдохновляющие рассказчики рисуют яркую картину мира после того, как они добьются своей цели. По словам Макки, цель его компании – то добро, которое она пытается творить в мире.
«Высшая цель придает огромную энергию и значимость компании, а также ее бренду» [3], – пишет он.
Вдохновляющие рассказчики разжигают страсть в сотрудниках и покупателях, потому что совершенно четко представляют себе свою высшую цель. Вот слова Макки:
«Наша задача – внушить людям: то, что они вкладывают в свои тела, оказывает влияние на их здоровье… и на здоровье планеты в целом».
Ни один покупатель или работник не станет добровольно брать в руки швабру, чтобы помочь вам прибраться после «наводнения», если он не верит в высшую цель вашей компании. Сотрудники приходят на работу ради зарплаты, а дополнительные усилия они прилагают потому, что их вдохновляет ваша брендовая история.
В 2015 году в США 82 миллиона молодых людей, рожденных между 1980 и серединой 2000 годов, («миллениалы»), официально стали самой многочисленной группой на рынке рабочей силы. Многие исследования этих молодых людей показывают: то, чего они хотят от культуры своей компании, разительно отличается от желаний старших поколений. Приемлемая зарплата, разумеется, важна, но «миллениалы» уделяют намного больше внимания цели, страсти и смыслу. Они хотят работать в коллективах единомышленников, связанных с чем-то большим, чем они сами. Их вдохновляют руководители, которые рассказывают истории, насыщающие их компании целью и смыслом. Вот что говорит Макки:
«Бренд – это просто абстракция. Не люблю это слово. Когда люди говорят об управлении своим брендом, они отходят от аутентичности. Это слово – просто способ людей думать о компании или товаре. Я не считаю, что бренд важнее, чем цель или ценности организации… Мы – не продавцы с особой миссией, мы – миссионеры, которые заняты продажами» [4].
Наличие четкого ощущения цели и умение последовательно сообщать о ней – ключевое качество вдохновляющего сторителлинга, особенно заметное у тех лидеров, которые руководят брендами, пользующимися в мире наибольшей любовью.
Миссия как конкурентное преимущество
Я недавно встречался с одним профессионалом продаж, который только что занял пост директора у Хосе Андреса – одного из самых любимых поваров-новаторов в мире. Андрес приехал в Соединенные Штаты с 50 долларами в кармане, набором поварских ножей и миссией – делать этот мир лучше с помощью еды.
«Уже через две минуты после начала разговора с Андресом я хотел на него работать, – сказал мне мой собеседник. – Его чувство своего предназначения было заразительным».
Мой собеседник описывал концепцию, которую психологи называют эмоциональным заражением – передачей настроения от одного человека к другому. Когда вы встречаетесь с людьми, относящимися к своей миссии с истинной страстью, велика вероятность, что вы заразитесь их настроением, и это изменит ваше восприятие самого человека и его идеи, товара или компании. Для таких людей, как Хосе Андрес или Джон Макки, миссия становится конкурентным преимуществом.
«В мире, который развивается как никогда быстро, компании должны опираться на миссию, чтобы облегчить дифференциацию товара, приобретение и удержание кадров и даже лояльность инвесторов, – писал журнал Fast Company в одной из программных статей. – Чем больше они фокусируются на чем-то кроме денег, тем больше они зарабатывают» [5].
Каждый год социальная сеть LinkedIn публикует свой список самых желанных мест работы в мире. Этот рейтинг – мерило вовлеченности наемных работников. В 2014 году его возглавляли всем привычные персонажи – Google и Apple. Сюрприз оказался на третьей позиции – это была компания потребительских товаров Unilever, существующая уже 140 лет. Она получает ошеломительные 2 миллиона заявлений о приеме на работу в год. Генеральный директор Unilever Пол Полман полагает, что компания настолько притягательна для работников именно потому, что рассказывает историю о цели, к которой служащие хотят быть причастными.
«Если свести все к самой сути, то это гордость, которую испытывают люди. То, что мы ставим цель в центр всего, что делает корпорация, невероятно мотивирует наших сотрудников» [6], – говорит Полман.
Полман основал «план устойчивой жизнедеятельности», который распространяется на бренды Unilever (Dove, Persil, Bertolli, Flora) во всех 180 странах, где ведет бизнес эта компания. Цель этого плана: в следующем десятилетии вдвое сократить воздействие компании на окружающую среду и улучшить питательные качества ее пищевых продуктов.
«Наличие серьезной цели в том, что мы делаем как люди, делает нашу жизнь более полной, а это невероятная сила и мотиватор, – утверждает Полман. – Люди в жизни хотят признания, хотят быть частью чего-то, развиваться и творить добро. А добро бывает в самых разных формах: соприкасаться с людьми, помогать другим, создавать что-то такое, чего раньше не было» [7].
Вдохновляющие лидеры бизнеса часто включают компоненты истории в выражение миссии компании. Генеральный директор компании Walmart Дуг Макмиллон 5 июня 2015 года открыл ежегодное собрание акционеров словами:
«Мы в Walmart обожаем истории. Есть в них что-то этакое. Нам нравится их рассказывать. Мы помним, как слушали их. Повторяем истории и передаем другим. А еще – пишем их. Все вместе мы пишем историю нашей компании» [8].
Макмиллон напомнил собравшимся, что в хорошей истории есть герой, который в конце всех спасает, возлюбленная, злодеи, неожиданные поворотные моменты. В истории Walmart, объяснил он, «герой» – это 1,3 миллиона служащих компании, «возлюбленная» – покупатели, сюжетные повороты – изменения покупательских привычек. Имеются и злодеи – бюрократия, самодовольство, недостаток скорости реагирования.
«При правильном подходе, командной работе и толике здравого смысла мы победим «плохих парней» и завоюем сердца потребителей», – заключил он.
Макмиллон, Макки и другие деловые лидеры и легенды бизнеса знают, что миссия и цель – это конкурентное преимущество. Сделайте то и другое ключевым компонентом своей брендовой истории, и потребители, служащие и партнеры будут готовы ради вас проходить сквозь стены… или помогут вам прибраться после наводнения.
Секрет рассказчика
Вдохновляющие руководители культивируют страсть и лояльность, насыщая нарративы своего бренда высшей миссией. Бизнес по определению существует для того, чтобы приносить прибыль, и лучшие на свете корпоративные рассказчики признают эту его функцию. Отличает их от остальных то, что они делают дальше. Они упаковывают свой товар, услугу, компанию или общее дело в мечту и цель, которые намного шире простого зарабатывания денег. Эти руководители разжигают нашу коллективную страсть, потому что взывают непосредственно к тому, что делает нас людьми: к поиску смысла.
Глава 9
Не сможешь рассказать – не сможешь и продать
Истории обладают уникальной способностью трогать людские сердца.
Питер Губер
Даже лучшие рассказчики время от времени дают осечку. Самые успешные корректируют свой замах, чтобы в следующий раз точно попасть в цель. Питер Губер, председатель и генеральный директор Mandalay Entertainment Group, ярко вспоминает, как допустил досадный промах с новым бейсбольным парком для низшей лиги в Лас-Вегасе.
На момент встречи Губера с мэром Лас-Вегаса Mandalay принадлежали несколько бейсбольных стадионов низшей лиги. Он обратился к главе города за поддержкой строительства нового стадиона.
«Наш успех целиком зависел от моей способности убедить влиятельного политика возглавить кампанию ради получения муниципального бонда, чтобы финансировать этот многомиллионный общественный проект» [1], – вспоминает Губер.
В его представлении строительство бейсбольного стадиона было делом решенным. В конце концов, Губер финансировал кинофильм-рекордсмен «Бэтмен» и продюсировал два хитовых фильма, действие которых происходит в Вегасе: «Человек дождя» и «Багси». Губер начал свою речь уверенно, вооруженный информацией, которой надлежало «заворожить» мэра. У него были цифры продаж, затраты на строительство, расписания и т. д. Он представлял эту информацию в PowerPoint на нескольких мониторах, полных цифр и «убойных данных». Данные действительно оказались убойными, но убили они не то, что предвкушал Губер. Они убили сделку.
«Я забросал мэра градом голых фактов – данными, статистикой, рекордами, прогнозами, – но не организовал их таким образом, чтобы включить его эмоции, – вспоминает Губер. – Неудивительно, что он не набросился на мое предложение!» [2]
За горой информации он упустил из виду суть бизнеса, которым занимался: бизнеса по производству убедительных историй.
Губер – мастак рассказывать истории на большом экране, но он не сумел перенести эти техники сторителлинга на маленький экран компьютерного монитора. Знаменитый продюсер совершил ошибку, нацелившись на «голову и кошелек» мэра, вместо того чтобы метить в его сердце. Он забыл урок, который усвоил в кинобизнесе: чтобы завоевать сегмент рынка, нужно повести свою аудиторию в эмоциональное путешествие. Губер пишет:
«Истории обладают уникальной способностью двигать людские сердца, умы, ноги и бумажники в направлении, задуманном рассказчиком. После проигрыша в Вегасе мне пришло в голову, что у всех в бизнесе есть одна общая проблема —
на пути к успеху нужно убедить других поддержать твою мечту, видение или дело.
Мотивировать администраторов, организовать акционеров, сформировать свои СМИ, вовлечь покупателей, завоевать инвесторов или получить работу… Для этого ты должен издавать боевой клич, который привлечет внимание твоих слушателей, вызовет у них эмоции. Тогда твоя цель станет их целью и побудит аудиторию действовать в твою пользу. Ты должен дотянуться до их сердец, а также до их умов – а именно это и делает сторителлинг!» [3]
Инструменты рассказчика
Ныне Губер – один из самых рьяных пропагандистов сторителлинга в бизнесе. Он полагает, что целенаправленный сторителлинг меняет всю игру [4]. По его словам, любой рассказчик способен сложить историю в трех этапах:
1. Привлечь внимание слушателей вопросом или неожиданной трудностью.
2. Подарить слушателям эмоциональное переживание, рассказав историю борьбы, которая в конечном итоге приведет к победе над трудностями.
3. Гальванизировать слушателей призывом к действию.
«Слушатели редко попадаются на крючок, если не чувствуют в самом начале какой-то убедительной трудности. Они утратят вовлеченность, если их не взволнует борьба в середине. Не запомнят историю и не станут действовать в соответствии с ней, если их возбуждение не достигнет пика к ее развязке» [5], – поясняет Губер.
По словам Губера, истории тогда воспламеняют страсть аудитории, когда служат мостиком от того, что есть, к тому, что может быть. Успешный деловой питч или презентация ничем не отличаются от прекрасного кино, а эффективный питч или презентация следуют предложенным Губером трем этапам развития истории.
Например, в 2007 году величайший бизнес-рассказчик в мире, Стив Джобс, презентовал iPhone. Поскольку iPhone не был первым смартфоном на рынке, Джобсу пришлось состряпать соблазнительную историю. Следующая выдержка – это сокращенная и отредактированная запись «истории товара», которую Стив Джобс использовал для запуска iPhone и позиционирования его в категории смартфонов. Делая это, он неукоснительно следовал трем этапам развития истории, о которых говорит Губер. Джобс выдал весь этот нарратив ровно за четыре минуты – четыре минуты, которые оказались неотразимыми.
Трудность. «Самые продвинутые телефоны называют «смартфонами» или «умными телефонами», так сказать. Проблема в том, что они не настолько умны и не настолько легки в использовании… Что мы хотим сделать – это производить прорывной товар, который намного умнее любого когда-либо произведенного мобильного устройства и суперпрост в использовании. Вот что такое iPhone. Так что мы собираемся заново изобрести телефон и начать с революционного пользовательского интерфейса» [6].
Вопрос. «Зачем нам нужен революционный пользовательский интерфейс?»
Борьба/нарратив. «Вот четыре смартфона – Motorola, Blackberry, Palm Treo, Nokia. Что не так с их пользовательским интерфейсом? Их проблема – в «нижних сорока». Вот здесь у всех них есть эти клавиатуры, которые постоянно на месте – не важно, нужны они вам или нет. У всех есть контрольные кнопки, закрепленные в пластике… эти кнопки и контроллеры не могут меняться. Как решить эту проблему?»
Развязка. «Что мы собираемся сделать – так это избавиться от всех этих кнопок и просто сделать гигантский экран. И как мы будем с ним общаться? Не таскать же с собой мышку? Пользоваться стилусом? Нет. Кому нужны эти стилусы? Их нужно доставать, убирать, они теряются… Фу! Стилус никому не нужен. Но есть лучшая указка в мире, указка, с которой рождаемся. Мы будем пользоваться пальцами. И нами создана новая технология под названием мультитач. Она работает просто волшебно. Она намного точнее, чем любая тач-панель. Она суперумная. На ней можно работать несколькими пальцами. И, конечно же, мы ее запатентовали».
За четыре минуты Джобс перекинул мостик от того, что есть, к тому, что могло бы быть, используя «кирпичики» убедительного нарратива – героев и злодеев.
По словам Губера, рассказчик побуждает аудиторию к действию, разжигая в ней страсть. «Ключи от этого царства» – не чисто информационные. Ключ заключается в том, чтобы дотянуться до человеческого сердца, а чтобы сделать это, рассказчик должен вложить всего себя в это переживаие, а не в бизнес-план.
Есть много конкретных техник, позволяющих рассказать неотразимую историю, и эти техники будут изучены в последующих разделах этой книги. А пока подумайте о том, что Губер занимается развлекательным бизнесом больше 40 лет и пришел к выводу, что любой может научиться рассказывать хорошую историю, потому что это у нас в крови. Способность к сторителлингу заложена в нашей ДНК, потому что люди рассказывают истории больше 10 тысяч лет.
«Есть сокровище, которое предстоит открыть, и оно в тебе» [7], – пишет Губер.
Так давайте же отправимся на поиски сокровищ…
Секрет рассказчика
Вдохновляющие ораторы создают структуру истории для каждого важного питча, презентации, встречи или разговора и, делая это, вводят в нее три компонента, общие для всех великих кинофильмов: злодеев, героев и борьбу с трудностями.
Часть II
Рассказчики, которые учат
Глава 10
Как «завораживающий» рассказчик удостоился самой долгой стоячей овации в истории TED
Что ставит TED особняком, так это то, что большие идеи завернуты в личные истории.
Чарли Роуз, программа «60 минут»
Брайану Стивенсону было девять лет, когда один простой жест изменил его жизнь и наставил на путь к тому, чтобы стать прославленным адвокатом, защитником гражданских прав. Когда он играл со своими многочисленными кузенами, бабушка подозвала к себе его одного, чтобы дать напутствие.
«Я помню это так ярко, будто все случилось вчера. И никогда не забуду, – говорил Стивенсон, вспоминая те давние события. – Она отвела меня в сторону и сказала: «Брайан, я сейчас тебе кое-что скажу, но никому этого не передавай». Потом она усадила меня, задержала на мне взгляд и торжественно произнесла: «Хочу, чтобы ты знал – я за тобой наблюдаю и считаю особенным. Думаю – ты способен сделать все, что только захочешь» [1].
Затем бабушка попросила внука дать ей обещание, что он никогда не будет пить спиртного. Девятилетний Брайан с готовностью согласился. Примерно пять лет спустя это обещание подверглось испытанию.
«Однажды мой брат пришел домой и принес упаковку баночного пива – не знаю, где он ее взял, – позвал с собой меня и сестру, и мы пошли в лес. Как всегда, просто валяли дурака. Брат отхлебнул пива из банки, передал ее сестре, и она тоже немного отпила, а потом они предложили попробовать мне. Я замотал головой: «Не-не-не! Это без меня. Продолжайте сами. Не буду пить никакого пива». Брат настаивал: «Да ладно тебе! Ты всегда делаешь то же, что и мы, а мы сегодня пьем пиво. Отхлебнули с сестрой чутка. Давай и ты отхлебни». Я опять отказался: «Нет, мне не хочется. Пейте сами». Тогда брат подозрительно на меня уставился: «Да что с тобой такое? Выпей пива». Потом его взгляд потяжелел, и он сказал: «А-а, да ты до сих пор цепляешься за тот секретный разговор, который устроила тебе Ба?» А я ему: «Эй, о чем ты говоришь?» А он мне в ответ: «Ну, Ба всегда говорит всем своим внукам, что они, мол, особенные…» Это меня сразило. Я рассказываю то, чего, наверное, не следовало бы рассказывать. Понятно, что это пойдет в трансляцию, притом в широкую. Но мне 52 года, и я признаюсь вам, что ни разу в жизни не выпил ни капли спиртного. Говорю это не потому, что считаю себя таким уж праведником, а потому, что в самобытности есть сила» [2].
Стивенсон рассказал эту историю перед аудиторией TED в 2013 году и удостоился самой долгой стоячей овации за 30-летнюю историю TED. Ему пришлось уйти до того, как закончилась конференция, поскольку надо было готовить речь, которую вскоре предстояло произнести в Верховном суде США.
Впоследствии он узнал, что присутствовавшие в зале TED в день его выступления спонтанно – и без всяких просьб с его стороны – пожертвовали миллион долларов на нужды некоммерческой организации, возглавляемой Стивенсоном.
Рассказанные им истории сделали его аргумент настолько убедительным, что, можно сказать, он заработал по 55 тысяч долларов за каждую минуту своей речи.
Инструменты рассказчика
Историю о своей бабушке Стивенсон рассказывал не впервые. Будучи директором некоммерческой юридической фирмы «Инициатива за равное правосудие», Стивенсон постоянно занимается сбором средств и рассказывает истории своей аудитории.
– Почему вы начинаете с истории о своей бабушке? – спросил его я.
– Потому что бабушки есть у каждого человека, – ответил он.
Ответ Стивенсона не был легкомысленным. Он прекрасно разбирается в том, как нужно убеждать людей. Брайан Стивенсон выступает по делам в Верховном суде США и выигрывает их. Если аудитория не ощутит контакт с вами в самом начале разговора и если вы ей не понравитесь, маловероятно, что вам удастся убедить ее согласиться с вашей точкой зрения. А точка зрения Стивенсона – по крайней мере, поначалу – вызывает несогласие у большого числа людей.
Стивенсон представляет интересы осужденных, заключенных в Алабаме, утверждая, что во многих случаях эти смертники были очернены в суде первой инстанции или неправомерно осуждены, потому что были чернокожими и малоимущими. Его труды привели к отмене приговоров 78 заключенных, осужденных на смертную казнь штатом Алабама.
«Нужно делать так, чтобы людям было легко контактировать с тем, что ты говоришь. Нужно заставить людей немножко тебе поверить, – говорил мне Стивенсон. – Если начать с чего-то слишком далекого от жизни обычных людей, им будет трудно вовлечься в разговор. Я часто рассказываю о своих родственниках, потому что у большинства из нас есть родственники, с которыми мы поддерживаем отношения. Говорю о детях, о людях уязвимых или переживающих трудности. Цель всех этих рассказов – помочь понять затронутые вопросы. Нарратив крайне важен для эффективной коммуникации».
В перерывах между оспариванием дел по смертным приговорам Стивенсон ведет занятия в юридической школе Нью-Йоркского университета. Студенты, преподаватели и вольнослушатели едва ли не дерутся за места в аудитории благодаря его репутации «завораживающего» оратора. Как и большинство рассказчиков из этой книги, Стивенсон освоил многие навыки публичных выступлений, наблюдая за другими одаренными ораторами. Его стиль вдохновлен пасторами, которых он видел и слушал в церкви. Один журналист, который опубликовал длинную статью о Стивенсоне, писал об этом так:
«В процессе ряда бесед на протяжении нескольких месяцев становится ясно, что корни уникальной преданности Стивенсона своему делу – пожалуй, слово «преданность» он предпочел бы «самопожертвованию», – уходят в детство, прошедшее под влиянием Африканской епископальной церкви. Хор потерянных душ, жаждущих искупления, эхом звучит в его памяти. «Я верю, что каждый человек в нашем обществе – нечто большее, чем его самый худший поступок», – проповедует он почти в каждом выступлении. Его голос страстен, но сдержан. Его интонация – это интонация проповедника, полностью властвующего своими прихожанами. «Я верю, что если вы лжете, то вы не только лжец. Если берете что-то, что вам не принадлежит, – вы не только вор. И я верю, даже если вы кого-то убили, вы не только убийца. Существует простейшее человеческое достоинство, которое заслуживает защиты» [4].
Вдохновляющие проповедники просвещают своих слушателей с помощью выверенного баланса фактов и историй, причем истории составляют больший процент содержания их проповедей.
Оказывается, вдохновляющие руководители бизнеса делают то же самое.
После разговора с Брайаном Стивенсоном я решил проанализировать его ныне ставшее знаменитым TED-выступление (которое стилистически очень напоминает его же выступления с целью сбора средств) и классифицировать каждую линию его содержания. Я использовал систему трех методов убеждения по Аристотелю:
1) пафос (эмоции, истории);
2) логос (логика, аналитика);
3) этос (доказательства, достоверность).
Более 2000 лет теоретики коммуникации полагали, что «логос» является верховным правителем. Они верили, что люди принимают решения, основываясь в первую очередь на доказательствах: фактах, логике и умозаключениях. Если допустить, что это так, и если бы вы пытались создать сдвиг парадигмы – значительное изменение в том, как люди видят мир, – вы стали бы тратить больше времени на логос, чем на пафос.
В 1984 году Уолтер Фишер предложил иную теорию, которая с тех пор была подтверждена развитыми методами сканирования головного мозга, упомянутыми в главе 7. Фишер предположил, что люди «по сути своей являются рассказчиками». Это означает, что мы понимаем и интерпретируем жизненные переживания как непрерывные нарративы: истории, которые содержат конфликт, персонажей и четкие разделы – начало, середину и концовку. Фишер выяснил, что люди лучше откликаются на истории, чем на горы данных. Эффективность убеждения зависит от пересказа хорошей истории. Если мы умеем воплощать свои идеи в нарративной форме, это поможет слушателям понять мир лучше, обеспечивая их общей системой отсчета, и, в конечном итоге, с большей вероятностью побудит их поддержать нашу точку зрения.
А теперь давайте вернемся к Брайану Стивенсону, мастеру убеждения. Хотя доказательств в поддержку своих тезисов у Брайана хоть отбавляй, он понимает, что люди в первую очередь являются рассказчиками, как и говорит Фишер. В TED-выступлении Стивенсона 65 процентов содержания подпадает под категорию пафоса (включения эмоций с помощью нарратива). За 18 минут Стивенсон рассказал три личные истории. Факты, цифры и статистика (логос) составили 25 процентов содержания. Информация, для поддержания его надежности и авторитета (этос) – это оставшиеся 10 процентов выступления.
Схема Стивенсона работает блестяще. Лекция делится следующим образом: в первые пять минут Стивенсон задает свою тему о силе самобытности и рассказывает первую историю о том дне, когда бабушка заставила его навсегда отречься от алкоголя. За ней следуют несколько параграфов статистических данных, поддерживающих его тезис о том, что хотя ему самому повезло, многим другим малоимущим афроамериканцам такого везения не досталось.
«Наша Америка сегодня сильно отличается от той, какой она была 40 лет назад. В 1972 году в тюрьмах и изоляторах содержались 300 тысяч человек. Сегодня их 2,3 миллиона. Один из каждых трех чернокожих мужчин в возрасте от 18 до 30 лет сидит в тюрьме, следственном изоляторе или освобожден условно-досрочно» [5].
Затем Стивенсон плавно переходит ко второй истории: о том дне, когда он познакомился с Розой Паркс.
«Мисс Паркс повернулась ко мне и сказала: «Ну-ка, Брайан, расскажи мне, что такое «Инициатива за равное правосудие». Расскажи, что вы пытаетесь сделать». И я начал распускать хвост, говоря: «Ну, мы пытаемся противостоять несправедливости. Мы пытаемся помогать людям, которые были неправомерно осуждены. Мы пытаемся противостоять предрассудкам и дискриминации в применении уголовной юстиции. Мы пытаемся покончить с пожизненными приговорами без права условно-досрочного освобождения для детей. Мы пытаемся сделать что-то со смертной казнью. Мы пытаемся сократить население тюрем. Мы пытаемся покончить с массовым лишением свободы». Я оттарабанил всю свою речь, и когда перевел дух, она посмотрела на меня и хмыкнула: «М-м-м, угу». А потом сказала: «Как же ты от этого устанешь, устанешь, устанешь!» И тут же наклонилась вперед, приставила к моему лицу палец и говорит: «Вот почему ты должен быть храбрым, храбрым, храбрым!»
Затем Стивенсон приводит новые данные в поддержку своей темы, некоторые доказательства проделанной им работы и завершает третьей, заключительной личной историей, эффектным рассказом о том дне, когда он на пути в суд, где предстояло особенно трудное слушание, столкнулся с уборщиком. Уборщик занял место за спиной Стивенсона, в то время как он произносил пылкую речь, обращаясь к судье:
«Во время перерыва один помощник шерифа страшно оскорбился тем, что какой-то уборщик пришел в суд. И вот он подскочил со своего места, подбежал к этому чернокожему старику и спрашивает: «Джимми, что это ты забыл в зале суда?» И этот чернокожий старик встает с места, смотрит на помощника шерифа, смотрит на меня и говорит: «Я пришел в зал суда для того, чтобы сказать этому молодому человеку: не упускай из виду цель и держись».
За 18 минут Стивенсон рассказал три личные истории, предоставил релевантные данные в поддержку своего аргумента и растрогал слушателей до слез. У них не было иного выбора, кроме как встать и аплодировать.
В 1993 году Уолтер Макмиллиан вышел из камеры алабамской тюрьмы свободным человеком. Апелляционный суд отменил приговор, выслушав показания свидетелей по делу по обвинению его в убийстве, после того как Стивенсон обнаружил доказательства, указывавшие на невиновность этого человека. Однако апелляционный суд не хотел заниматься этим делом до тех пор, пока этот упорный адвокат не заставил шестерни правосудия крутиться, дав интервью программе «60 минут». Наблюдатель, который сопровождал Стивенсона, вспоминает эту сцену:
«Брайан был мил и учтив, как всегда, но перешел прямо к делу. Он рассказал историю о невиновности своего клиента и о том, как обвинение манипулировало в этом деле неточностями и расовыми предубеждениями. И его рассказ завораживал. После того как он закончил, продюсер сказал: «Если хотя бы половина того, что вы мне рассказываете, окажется правдой, мы будем в Алабаме через пару дней» [6].
В эфир вышла передача-бомба. Убедительные истории Стивенсона все же привели шестерни в движение.
«Какой частью своего успеха вы обязаны эффективному сторителлингу?» [7] – спросил я Стивенсона.
Он ответил так:
«Почти всем. Существует столько вероятностей, способных приговорить клиентов, о которых я забочусь, что все сводится к задаче преодолеть нарративы, сложившиеся по недомыслию. Почти все, что мы пытаемся делать, включает эффективную коммуникацию. Данные, факты, анализ, которые будут заставлять людей думать, – все это нужно. Но нужен также нарратив, чтобы люди комфортно себя чувствовали, чтобы достаточно переживали о том обществе, которое ты защищаешь, и были готовы отправиться с тобой в путешествие. Для идей полезнее, когда ты можешь увлечь и умы, и сердца людей. Тогда они будут в них вкладываться, и это вложение будет более серьезным, чем если пытаться просто включить их разум каким-то аналитическим упражнением».
Многие люди считают слишком трудной задачу просвещать слушателей по сложным темам: темам, которые, как правило, встречают сопротивление. Сторителлинг эту задачу не просто облегчает, а ставит ее как важнейшее условие.
По словам невролога Пола Зака, «убедительная история с эмоциональным триггером изменяет химию нашего мозга, делая нас более доверчивыми, понимающими и открытыми для идей» [8]. Помните: данные предоставляют информацию, а истории просвещают, вдыхая в эти данные душу, и, таким образом, заставляют людей пересматривать самые сокровенные убеждения.
Секрет рассказчика
Большинство ораторов, которые должны учить своих слушателей, тратят большую часть времени своих выступлений на факты, цифры и данные. Им кажется, что этим они завоюют аудиторию. И почти не обращают внимания на то, как трогают людей истории. В то же время самые вдохновляющие просветители в мире делают прямо противоположное. А именно – посвящают 70 процентов содержания своих речей историям, которые устанавливают доверие и помогают строить более глубокие эмоциональные отношения со слушателями. Установив контакт, они могут учить.
Глава 11
Превращая сточную воду в питьевую
Быть учителем тяжело! Нужны разные умения: применять позитивное подкрепление, не давать ученикам соскучиться, определенным образом напралять их внимание.
Билл Гейтс
5января 2015 года Билл Гейтс выпил стакан воды.
И СМИ заглотили эту историю с потрохами. Даже телепрограмма о знаменитостях NMZ, как правило, больше интересующаяся тем, с кем встречается новейшая голливудская «звезда», освещала это событие. Разумеется, миллиардер и филантроп пил не просто какую-то там обычную воду. Стакан был наполнен тем, что пятью минутами ранее было продуктами выделения человеческого организма, а затем прошло через процесс, превративший сточную воду в чистую питьевую.
Вода, выпитая Гейтсом, устроила такой смачный «плюх», что комик Джимми Феллон пошутил насчет этого события в монологе в своем шоу, а через пару дней пригласил Гейтса быть гостем программы и выпить пресловутый стакан воды уже на телевидении. Блогер Перес Хилтон дал ссылку на это видео на своем популярном сайте. Его подхватили новостные агентства и организации всего земного шара: CNN, NPR, BBC и другие. И все началось с самого Билла Гейтса, который опубликовал статью и видео в своем блоге под заголовком: «Эта гениальная машина превращает фекалии в питьевую воду».
Гейтс часто откалывает такие номера, но не потому, что ищет внимания. При чистой «стоимости» в 50 миллиардов долларов этот человек не страдает от отсутствия интереса прессы. Но он знает, что подобные методы способны быть невероятно эффективными, когда надо привлечь внимание к реальным решениям сложных проблем. Более 2,5 миллиарда людей на Земле не имеют доступа к безопасному водопроводу и канализации. Это проблема, которая убивает 700 тысяч детей в год. Одна из тех, которые не дают Биллу Гейтсу спать по ночам. И он хочет, чтобы остальной мир тоже о них задумывался.
Так почему же Гейтс пил «какашечную» воду? По той же причине, по которой выпустил комаров посреди презентации в PowerPoint. Что, неужели вы не слышали об этих комарах?!
В 2009 году Билл Гейтс прочел TED-лекцию о том, какую дань берет малярия с нашего мира. Как-то раз он сказал, что акул считают смертельно опасными созданиями, потому что они убивают десяток людей в год. Но акулы – ничто в сравнении с крохотными комариками, которые забирают по 725 тысяч жизней в год. Гейтс всерьез настроен разрешить этот кризис, но не может добиться серьезного обсуждения этой темы, не захватив наше внимание. Примерно через пять минут после начала TED-выступления Гейтс сказал:
«Малярия, конечно, переносится комарами. И я принес несколько штук сюда, чтобы вы могли прочувствовать это на собственной шкуре» [1].
С этими словами он подошел к краю сцены, открыл стеклянную банку и выпустил комаров на волю.
«Пусть немного полетают по залу. Не вижу причин, по которым это должны ощущать на себе только бедняки».
Очередная выходка Гейтса заставила гудеть СМИ. Его выступление даже было включено в выпуск вечерних новостей NBC.
Эта необычная презентация в PowerPoint стала в тот вечер темой национальных новостей, потому что Гейтс допустил нарушение. Он нарушил ожидания аудитории и, сделав это, превзошел эти ожидания.
Инструменты рассказчика
Человеческий мозг – энергетический обжора. Он поглощает необыкновенное количество ресурсов вашего тела. Мы разрабатываем ежедневные ритуалы сохранения энергии. Если бы нам приходилось каждый раз заново учиться чистить зубы, то у нас не осталось бы энергии почти ни на что другое. Мозг любит существовать в режиме комфорта. Но великие рассказчики причиняют нам дискомфорт. Они захватывают наше внимание, ломая шаблон ожиданий.
Джуди Бергун из Аризонского университета разработала «теорию нарушения ожиданий» в конце 1970-х. Мы ждем, что люди будут вести себя определенным образом. Если человек отклоняется от ожиданий, происходит «нарушение». Оно может быть негативным. Например, если кто-то, сидящий рядом с вами в шумной кофейне, станет разговаривать по сотовому телефону, вы не придадите этому значения. Если этот же человек начнет болтать по телефону в притихшем кинотеатре – вы будете сильно раздражены, потому что «ожидаете» в этой обстановке тишины. Нарушение создает дискомфорт, но в некоторых случаях – например, когда кто-то рассказывает прекрасную историю, этот дискомфорт обретает позитивные качества.
Давайте вернемся к Биллу Гейтсу и его TED-выступлению в 2009 году. Вам наверняка случалось видеть презентации в PowerPoint (может быть, даже чаще, чем хотелось), и у вас сложились определенные ожидания в отношении этого формата. На презентации о причинах малярии вы рассчитываете увидеть слайды с таблицами, схемами, данными, числами и, может быть, парой картинок (у хорошего рассказчика картинок будет больше, но об этом мы поговорим в следующих главах). Если бы презентация содержала каждый из этих элементов, она «отвечала» бы вашим ожиданиям. Иными словами, была бы серой и легко забываемой. Билл Гейтс сломал ожидания настолько дерзко, что зрители попросту не смогли это проигнорировать. В нашу эпоху мгновенного и легко распространяемого контента Гейтс устроил представление достойное репостов в Twitter.
Нарушение ожиданий, по словам Бергун, – «высшая» стратегия коммуникации. Она считает, что этот метод может усилить «привлекательность, надежность и убедительность» выступающего. Он работает, потому что человеческий мозг не может игнорировать новизну.
А. К. Прадип, специалист по нейромаркетингу из Беркли, штат Калифорния, как-то раз сказал мне:
Читать бесплатно другие книги:
