Искусство сторителлинга. Как создавать истории, которые попадут в самое сердце аудитории Галло Кармин

Я едва ли могу представить себе лекарство без медицинских историй.

Оливер Сакс

Если бы Apple Store был больницей, он выглядел бы как медицинский центр Уолнат-Хилл в центре Далласа. В апреле 2014 года СМИ сообщили об открытии новой восьмиэтажной, рассчитанной на 16 мест клиники интенсивной терапии в Северном Далласе. Репортажи в новостях также отметили тот факт, что в Уолнат-Хилл было отделение неотложной помощи на 10 коек и четыре кардиологические палаты.

Эти «факты» делали Уолнат-Хилл похожей на любую другую больницу. Но факты не рассказывают историю. Факты не объясняют, почему работу в этой больнице получить труднее, чем поступить в Гарвард. Факты не показывают, чем эта больница отличается от почти любой больницы, какую вы видели в своей жизни, и привлекает посетителей аж из самого Китая, которые хотят вызнать ее секреты. Факты не раскрывают, каким образом в этой больнице переосмыслили понятие заботы о здоровье. Фактам нужны рассказчики, которые вдыхают в них жизнь. Один кардиолог из Далласа служит главным рассказчиком Уолнат-Хилл.

Каждые две недели доктор Рич Герра выпускает материал-ориентировку для новых сотрудников. Задача его презентации – мотивировать мужчин и женщин, избранных для работы в этой больнице.

«Сегодня я хочу рассказать вам историю о том, как мы здесь оказались и почему занимаемся тем, чем занимаемся» [1], – начинает Герра.

На следующие 60 минут он уводит своих слушателей в нарративное путешествие, раскрывающее задачи клиники и способы, которыми ее сотрудники могут сообща трудиться над переосмыслением и перевоплощением самого понятия «лежать в больнице».

Пациенты, которые поступают в Уолнат-Хилл, мгновенно понимают, что она не похожа ни на одну из знакомых им больниц. Специальный служащий забирает машину, чтобы поставить на стоянку, и тепло приветствует вновь прибывшего, четко сообщая ему информацию о том, куда идти дальше. Поскольку этого сотрудника больницы пациент видит самым первым и самым последним, кандидатов на эту должность специально готовят, обучая навыкам работы с клиентами. Более того, вне зависимости от должности, каждый сотрудник больницы получает подготовку по практическим методам гостеприимства.

Инструменты рассказчика

Первые 15 минут презентации Герры посвящены не больнице. Он рассказывает истории об Apple Store, The Ritz-Carlton, Zappos, Disney, Starbucks и Virgin. Таким способом он помогает аудитории понять, как эти бренды переосмыслили свои категории, пользуясь похожими методами гостеприимства, Уолнат-Хилл будет переосмысливать услуги здравоохранения. Герра объясняет, что миссия компании Disney заключается не в том, чтобы строить тематические парки. Она в том, чтобы «создавать счастье». Сеть отелей Ritz-Carlton занимается не предоставлением ночлега, а удовлетворяет выраженные и невысказанные пожелания гостей. Starbucks не столько продает кофе, сколько вдохновляет и питает человеческий дух.

«Давайте подумаем о том, чем мы занимаемся в медицине. Мы рядом, когда жизнь начинается. Мы рядом, когда она заканчивается. Мы делаем человеческую жизнь богаче. Это суть всего, чем мы занимаемся», – объясняет Герра.

Когда слушатели Герры узнают о брендах, которые вдохновили принципы создания Уолнат-Хилл, они лучше понимают причины, стоящие за такими стратегиями как «правило 15–5». На расстоянии 15 футов от пациента или посетителя служащий должен вступить с ним в зрительный контакт. На расстоянии 5 футов он должен поприветствовать пациента и поздороваться с ним или, если пациент кажется растерянным, спросить, нужна ли ему помощь. Герра объясняет, что больница переняла эту стратегию после изучения методов гостеприимства таких гостиничных сетей, как JW Marriott.

Множеству людей случалось бывать на занятиях по профориентации в школе или на работе. В большинстве случаев им вручают пакет сведений и предлагают прочесть его.

Однако если цель – мотивировать людей к выполнению конкретных видов деятельности в своих повседневных ролях, пакеты намного менее эффективны, чем истории.

Ориентационная презентация Герры в Уолнат-Хилл сходна с диснеевской программой «Традиции», которую обязаны посещать все новые сотрудники – члены труппы, прежде чем прийти работать в диснеевские тематические парки. Как заметил один из организаторов тренинга, цель «Традиций» не в том, чтобы внедрить новых людей в «Дисней». Она в том, чтобы внедрить «Дисней» в людей. И это делается с помощью уже работающих членов труппы, которые почитают за честь делиться своими историями во время ориентации.

«Не стоит недооценивать силу хорошей ориентационной программы в создании портрета организации и ее культуры [2], – говорится в одном из документов Института Диснея. – Хотя история, миссия и ценности вашего бизнеса могут быть для вас такими же привычными и знакомыми, как любимая детская сказка, есть вероятность, что ваши новые сотрудники никогда о них не слышали».

Мы не дробим камни, мы строим собор

В Уолнат-Хилл каждому сотруднику выдается именной бейдж с фотографией. На обороте бейджа они обнаруживают аббревиатуру W-E-C-A-R-E (нам не все равно), обозначающую шесть этапов обслуживания пациентов. Всех сотрудников учат следовать этим шести этапам в каждом взаимодействии: начинать с теплого приветствия, сочувствовать, общаться и контактировать, заниматься вопросами, беспокоящими гостя или клиента, решать проблемы и успокаивать и, наконец, завершать все это теплым прощанием. Этапы обслуживания напрямую вдохновлены примером The Ritz-Carlton и Apple Store – обе компании успешно приняли эту последовательность на вооружение, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов.

Если бы новым сотрудникам просто вручали документ с перечислением этапов обслуживания и просили следовать им, эта стратегия наверняка не дала бы задуманного эффекта. Люди следуют указаниям, чтобы сохранить за собой рабочие места, но оправдывают и превосходят ожидания только тогда, когда их работа имеет смысл. И, как выяснил доктор Герра, смысл несут истории. Истории возбуждают эмоции, которые заставляют людей более глубоко чувствовать, с большей вероятностью усваивать привычки и методы, которые будут способствовать продвижению бренда. Герра мастерски сочетает истории реальных сотрудников, блестяще обслуживающих клиентов, с притчами вроде следующей:

«Представьте себе, что живете в Средневековье и путешествуете по сельской местности. Пыль, шум, бурная деятельность. Вы натыкаетесь на мужчину с кувалдой, который бьет ею по камню.

– Что это ты делаешь, добрый человек? – спрашиваете вы.

Он отвечает:

– А на что это похоже? Я дроблю камни.

Вы идете дальше и видите другого мужчину, у которого в руках такая же кувалда, и он тоже дробит камни.

– Что это ты делаешь, добрый человек? – спрашиваете вы.

Мужчина отвечает:

– Я зарабатываю на жизнь.

Вы идете дальше по дороге и видите человека, который занят все тем же делом. В руках у него кувалда, и он дробит камни.

– Что это ты делаешь, добрый человек?

– Я строю собор.

Этот человек не считает обыденностью то, что он делает. Он – часть чего-то большего. Нам не нужны люди, которые пришли сюда для того, чтобы дробить камни. И если вы хотите зарабатывать на жизнь, это место, вероятно, не лучший выбор для вас. Вот если вы пришли для того, чтобы делать великое дело, – то здесь вам самое место».

Обратите внимание на две характерные черты истории Герра. Во-первых, она короткая. Он рассказывает историю о мужчинах с кувалдами меньше чем за 60 секунд. Во-вторых, он быстро привязывает ее к роли своих слушателей в создании опыта пациента в клинике.

В работе под заглавием «Интегративный обзор сторителлинга» профессор Роберт Гилл утверждает, что руководители, которые рассказывают корпоративные истории, укрепляют вовлеченность служащих, что улучшает внешнюю репутацию компании.

Служащие, которые усваивают видение компании через истории, становятся «поборниками репутации».

По словам Гилла:

«Истории дают возможность сотрудникам идентифицироваться с рассказчиком на личном уровне и через интерпретацию принимают форму чувства собственности в отношении бренда. Истории могут использоваться в организациях как средство мотивировать людей и создавать идею достаточно запоминающуюся, чтобы люди обдумывали ее и соответственно действовали» [3].

Сотрудники Уолнат-Хилл, безусловно, стали поборниками репутации клиники. «Сарафанное радио» заработало меньше чем через год после того, как больница впервые открыла свои двери. Администрация Уолнат-Хилл получила 9 тысяч заявлений о приеме на работу за первый год своей деятельности. Из общего числа были отобраны только 3,2 процента претендентов. Это означает, что попасть на работу в медицинский центр Уолнат-Хилл труднее, чем поступить в Гарвард.

История жизни наполняет энергией 200 сотрудников

Говард Леонхардт – первопроходец в лечении сердечно-сосудистых заболеваний. Он изобрел систему внутрисосудистых стент-графтов для лечения аневризмы аорты – медицинский прибор, который спас сотни тысяч жизней. Хотя Леонхардт был изобретателем, он быстро усвоил, что придется развивать навыки рассказчика, чтобы добиться успеха.

«Если работаешь в биотехническом бизнесе, то ты по определению и в бизнесе по привлечению финансов [4], – говорит Леонхардт. – Генеральный директор биотехнологической компании тратит 50 процентов своего времени на сбор средств. Сторителлинг – его ключевая компетенция».

Весной 1997 года, когда штат компании Леонхардта уже разросся до примерно 200 сотрудников, дома у него раздался необычный звонок. Он рассказывает эту историю в настоящем времени.

«Три часа ночи, у меня дома в Форт-Лодердейле, штат Флорида, звонит телефон. Я беру трубку. Это Барри Катцен, директор сердечно-сосудистого института Майами. Мы вместе проводили исследования стент-графа TALENT. «Говард, прости, что звоню в такое неприличное время, но у нас тут ситуация. У нас пациент, у которого разрыв аневризмы грудного отдела аорты. Врачи не хотят вскрывать ему грудь и ломать ребра, чтобы добраться до сердца, потому что думают, что к тому времени, как они все это сделают, он будет слишком слаб, чтобы выжить. К счастью, разрыв совсем небольшой. Он лишь выбрасывает в грудную клетку небольшое количество крови с каждым ударом сердца. Они хотят использовать один из твоих стент-графов вместо того, чтобы применять операцию по вскрытию грудной клетки».

Я так понимаю, что стент-граф нужен в Майами. Поэтому говорю: сейчас возьму и привезу.

«Ну, а теперь второе, – говорит мне Барри. – Этот пациент находится в Австрии, в Вене. Мы проверили, и в шесть утра есть рейс из Майами прямо в Вену, и они думают, что смогут сохранить ему жизнь до тех пор, пока ты туда не доберешься».

Я еду на машине в лабораторию, хватаю несколько размеров стент-графа из нашего ассортимента, запихиваю их в чемодан и к пяти утра приезжаю в аэропорт. Прилетаю в Вену, беру такси и спешу в больницу Венского университета».

В следующей сцене истории Леонхардт описывает ситуацию, с которой столкнулся он и группа медиков по приезде в Вену.

«Приезжаю туда, и врачи мне говорят: «Что же вы так долго?» Мы пытаемся ввести катетер через пах, чтобы добраться до аневризмы, и после всего этого оказывается, что у него сложности с анатомией. Мы не можем добраться до аневризмы из-за петли в бедренной артерии.

Мы все же находим способ ввести катетер. Наконец, высвобождаем стент-граф выше аневризмы и изолируем пузырь. Запечатываем его. Кровь больше не изливается в грудную клетку. Кровяное давление мужчины снова растет, и он в порядке».

Если бы история на этом закончилась, она была бы для сотрудников Леонхардта просто хорошим напоминанием о ценности их работы. Но то, что случилось дальше, подарило Леонхардту историю, которую его сотрудники будут помнить всегда.

«Доктор Мендель ведет меня в комнату ожидания. Там стоят две женщины. Жена человека, которого мы спасли, и его дочь. Вид у них встревоженный. Доктор Мендель обращается к ним по-немецки: «Хочу представить вам доктора Леонхардта. Он – изобретатель устройства, которое спасло жизнь вашему мужу, и он прилетел сюда с ним из Майами. Мы считаем, что вашего мужа уже не было бы на этом свете, если бы доктор Леонхардт этого не сделал».

Женщины смотрят на меня и произносят два простых слова. Тихими, нежными голосами они говорят: «Спасибо вам!» Я посмотрел в глаза дочери. Ей было шестнадцать лет. Я подумал: вот, она окончит школу, выйдет замуж, родит детей. Если бы мы не добились успеха, ее отец ничего этого не увидел бы, а она потеряла бы отца».

Когда Леонхардт вернулся во Флориду, он временно остановил производство на фабрике и созвал всех сотрудников – две сотни человек – в производственный зал. И рассказал им эту историю. Пожалуй, это была для него наилучшая возможность донести до подчиненных, что их работа – не просто изготовление каких-то там приборов. Они участвуют в деле спасения жизней, дают людям возможность дольше побыть со своими семьями. У каждой спасенной ими жизни есть свое лицо и своя история.

«Когда переживаешь подобные события, трудно перейти в другую сферу работы. Когда ощущаешь безмерную важность того, что делаешь, трудно заниматься чем-то другим, – говорит Леонхардт. – И хотя медицина – это факты и данные, но движущей силой, которая вовлекает в процесс людей (сотрудников, инвесторов, покупателей), – является человеческая история, стоящая за тем, что мы делаем. Мы неоднократно убеждались, что излагать ее человеческим языком – самый эффективный способ вовлекать все эти три группы».

Истории дарят науке душу

Оливер Сакс был одним из величайших умов в медицине своего времени. Возможно, вы помните фильм, сделавший его знаменитым, – «Пробуждение», где Робин Уильямс играет врача, открывшего возможность применения L-дофа, одной из форм дофамина, в терапии пациентов, на десятилетия застрявших в кататоническом состоянии. Этот фильм был снят по мотивам книги Оливера Сакса с тем же названием. Сакс называл «Пробуждение» не медицинским трактатом, а книгой из 20 биограий. А мы могли бы еще сказать – книгой из 20 историй.

Оливер рос в семье врачей. Ежевечерние разговоры за обеденным столом принимали форму историй – о реальных врачах и реальных пациентах. Эти истории, которые «завораживали и пугали» юного Оливера, побудили его избрать медицину своей профессией.

«Жажда нарратива и историй была очень сильна во мне и является необходимостью для каждого» [5], – однажды сказал Сакс. В медицинской школе преподаватели, глядя на пациентов, видели истории болезни; Сакс же видел людей и хотел знать их истории.

«У меня сохранилось очень мало воспоминаний о лекциях по медицине, зато своих пациентов я помню всех наперечет», – говорит он.

Оливер Сакс стал красноречивым пропагандистом нарративной медицины. Его знаменитая книга «Человек, который принял жену за шляпу, и другие истории из врачебной практики» – это собрание историй из практики Сакса-нейрохирурга.

«У каждого из нас есть биография, история [6], – пишет Сакс. – С биологической и физиологической точки зрения мы не так уж сильно отличаемся друг от друга. Зато наши истории, как нарратив каждого из нас, уникальны».

Он утверждает, что эмпирическая наука «не принимает в расчет душу».

Когда у медицинской истории есть душа – она способна согреть человеческое сердце, а если это сердце принадлежит миллиардеру Марку Кьюбану, то история может оказать серьезнейшее воздействие.

На фестивале Southby Southwest (SXSW) 2015 года в Остине, штат Техас, был организован уникальный конкурс питчей, в котором участвовали компании, развивавшие педиатрическую медицину. Кезия Фицджеральд стала одной из конкурсанток, и у нее было три минуты, чтобы провести презентацию для Марка Кьюбана и жюри.

Фицджеральд решила, что, раз у нее есть только три минуты для рекламы ее товара, лучше всего обратиться к сердцам судей, а чтобы это сделать, нет лучшего способа, чем поделиться собственной историей.

Пока ее муж демонстрировал слайды, Кезия рассказывала историю о том дне в 2011 году, когда у нее обнаружили рак [7]. Спустя четыре месяца рак развился и у ее крохотной дочки, которой диагностировали нейробластому IV стадии. Девочке ввели центральный катетер, по которому в ее кровеносную систему непрерывно вводилось лекарство. Первой естественной реакцией 11-месячной малютки было хватать катетер и жевать его. Если он за что-то зацепится, выскочит или порвется, его необходимо заменять в ходе срочной операции. Единственным решением, которое предложили Фицджеральдам, была клейкая лента, и помогала она плохо.

Тогда супруги сами придумали тканевый рукав и кокон, сделанный из хлопка и спандекса. Он не дает детям хвататься за катетеры. Это простое решение, результат которого – меньшее раздражение, меньше инфекций, лучшее качество сна, и при этом он позволяет детям продолжать вести себя как обычно. Фицджеральды основали компанию Care Aline, чтобы их изобретение стало доступно для пациентов во всем мире.

Кьюбан с большим интересом погрузился в эту историю. Первый вопрос, который он задал: «Как сегодня себя чувствует ваша дочь?» И печально опустил голову, когда Фицджеральд сказала, что ее дочь умерла. Не потребовав ничего взамен, Кьюбан предложил закупить 1000 рукавов, брендировать их логотипом Dallas Mavericks (баскетбольной команды, принадлежащей Кьюбану) и предоставить далласским больницам.

Фицджеральд потом рассказывала мне, что начала питч со своей личной истории не потому, что хотела, чтобы судьи пожалели ее, а потому, что это был единственный известный ей способ продемонстрировать страсть к созданному совместно с мужем товару. Она говорила:

«Это не просто очередной товар на рынке для медицинского сообщества. Это действительно необходимость. Это способ сохранить живыми имя и наследие нашей дочери» [8].

У Фицджеральд нет степени MBA, нет и профессии маркетолога. Она училась в художественной школе и стала фотографом. Но картина, которую Кезия нарисовала в тот день, завоевала первое место на конкурсе питчей, добилась поддержки Марка Кьюбана и вымостила путь к тому, чтобы помочь детям и взрослым переносить противораковое лечение.

Истории вдыхают душу в человеческую природу. В здравоохранении сторителлинг ведет к более эффективному диагнозу и лечению. В организациях любого рода он создает поборников брендов, которые мотивированы обеспечивать выдающийся сервис и трогательное отношение к каждому покупателю и каждому пациенту.

Секрет рассказчика

Успешные руководители мотивируют свои коллективы историями, которые рисуют картину, лежащую в основе миссии, цель и видение организации. Людям безразличны должностные инструкции, пока они не поймут, зачем выполняют свою работу.

Сторителлинг изменил мой бизнес и мою жизнь.

Стив Уинн

Стив Уинн и его любимая девушка Элейн вступили в брак совсем молодыми и безденежными. Средств на медовый месяц им не хватило. Когда Уинну представилась возможность проконтролировать небольшую деловую операцию в Лас-Вегасе, он решил подарить своей жене достойное ее путешествие. Стив тогда и не догадывался, что это маленькое приключение преобразит тот самый город, в который они ехали.

Супруги решили отметить День благодарения 1965 года в Палм-Спрингс, а потом направиться в Лас-Вегас. Они выбрали для праздничного ужина ресторан под названием Ruby’s Dunes. Благодаря улыбке судьбы за соседним столиком оказался Фрэнк Синатра, который подошел поздороваться с бизнесменом, пригласившим Стива для строительства нового отеля на Лас-Вегас-Стрип.

– В каком отеле вы собираетесь остановиться в Лас-Вегасе? – спросил знаменитый певец молодоженов.

– Мы будем жить в «Дюнах», – ответил Стив.

– Нет, не будете! Вы будете жить в «Сэндз» как мои гости, – заявил Синатра.

Он также пригласил супругов на концерт. Когда Стив и Элейн прибыли в ночной клуб в Вегасе, их сопроводили в первый ряд смотреть величайший спектакль в Америке – «Крысиную стаю». Вместе с Синатрой на сцене выступали Сэмми Дэвис-младший, Дин Мартин, Питер Лоуфорд и Джоуи Бишоп. Супруги сидели рядом с величайшими голливудскими «звездами» того времени – Люсиль Болл, Элизабет Тейлор, Грегори Пеком, Роджером Муром. Спектакль был похож на одну большую вечеринку, поскольку исполнители были знакомы практически со всеми зрителями в зале. Работая на сцене, Синатра заметил сидящего Стива и спросил:

– Как тебе, нравится местечко, паренек?

Стив не намеревался оставаться в Лас-Вегасе. Этот 23-летний молодой человек просто-напросто хотел устроить каникулы жене. Но это приключение настолько взволновало его, что он решил остаться… И следующие 50 лет Стив Уинн превращал Лас-Вегас из злачного заштатного городка с парой мотелей и небольших казино посреди пустыни в ту «Мекку» азартных игр и курортов, которой он является сегодня. Уинн построил «Мираж» в 1989 году. При ценнике в 600 миллионов долларов он был самым дорогим отелем своего времени. Впоследствии он увенчал коллекцию отелем «Белладжио». Сегодня Уинн является основателем и председателем компании Wynn Resorts, контролирующей отели, носящие его имя, в Лас-Вегасе и Макао.

Казалось бы, гостиничный магнат, «стоящий» 4 миллиарда долларов, должен знать все о бизнесе гостеприимства. Он действительно знает многое, но признает, что лишь недавно раскрыл тайну, которая, по его собственному признанию, изменила его бизнес и жизнь. Уинн называет эту тайну своим «конкурентным оружием». Эта тайна – сторителлинг.

Инструменты рассказчика

Чтобы понять, как сторителлинг трансформировал бизнес гостеприимства Уинна, нужно разбираться в том, что он называет самой мощной силой во вселенной – самооценке.

«Если сможешь застаить другого человека хорошо относиться к самому себе – он будет тебя за это обожать. Он будет тебе верен. Если заставишь другого относиться к себе еще лучше – ты сорвал джекпот. Это попадание в десятку в человеческих отношениях» [2], – говорит Уинн.

Стив Уинн открыл для себя методику, которую я рекомендую с тех пор, как написал свою шестую книгу, «Правила Apple». Я называю ее «вау-историями». Вот как это работает в Wynn Resorts. В отелях, принадлежащих Уинну, была принята стандартная практика: начальники подразделений созывали совещания-летучки перед каждой сменой. Например, ресторанные менеджеры встречались с официантами, шефы – с подчиненными-поварами, главы клининговых служб – с горничными и т. д. Поначалу эти совещания имели строго тактическое направление и были средством донесения информации до сотрудников, которым предстояло в этот день делать свою работу. Однако несколько лет назад Уинн внедрил нововведение, причем ошеломительно эффективное, потому что оно было простым, бесплатным и давало сказочные результаты.

Начальник просто задавал своей команде следующий вопрос:

«Есть у кого-нибудь история о прекрасном случае обслуживания клиентов, которую хочется рассказать?»

На одном из первых таких сторителлинговых совещаний мужчина, служивший в отеле посыльным, рассказал следующую историю.

В отеле регистрировалась супружеская пара. Посыльный спросил, весь ли их багаж стоит на тележке. Женщина вдруг запаниковала, осознав, что оставила сумку с лекарствами на столике в передней их дома. Ее муж был диабетиком, и ему требовался инсулин. Ей тоже нужны были рецептурные лекарства. Посыльный спросил, где они живут.

– В Пасифик-Пэлисейдс в Лос-Анджелесе [3], – ответила женщина.

– В доме кто-нибудь есть? – продолжал спрашивать посыльный.

– Сегодня там будет помощница по дому.

– Мой брат живет в Энсино. Это не так далеко от вас. Если помощница будет дома, он сможет забрать вашу аптечку, – предложил мужчина.

– Но лекарство понадобится нам к семи часам утра, – сказала женщина.

– Не волнуйтесь, оно у вас будет. А теперь, прошу вас, насладитесь вкусным ужином и спокойным сном.

У посыльного только что началась вечерняя смена. Он позвонил брату, объяснил тому ситуацию и договорился об услуге, потом спросил начальника, можно ли будет ему съездить к брату домой в Энсино. Получив разрешение, сотрудник забрал сумку с лекарствами и вернулся в Лас-Вегас к четырем часам утра. Супруги получили свои лекарства в семь утра, как только проснулись.

«Как вы думаете, изменится ли отношение этих супругов к нашему отелю? [4] – задает риторический вопрос Стив Уинн. – Забудьте о хрустальных люстрах, ониксе, мраморе, коврах ручной работы – это ничего не значит! Но эти люди будут рассказывать своим друзьям, какое чудесное место наш отель».

У меня 12 тысяч сотрудников, которые охотятся за историями

Через считаные минуты после того, как посыльный рассказал свою историю, сотрудники отдела маркетинга записали ее и опубликовали видео во внутренней сети компании. Еще они сделали большой плакат с фото лица этого сотрудника и его историей и вывесили в комнате для персонала. Дальнейшие события предугадать легко, но эффект они дали серьезный.

Служащие компании начали искать собственные истории с целью поделиться ими. Почему так случилось? Потому что «самая мощная сила во вселенной» – это самооценка. Они хотели получить признание коллег.

«Теперь у меня 12 тысяч сотрудников, которые охотятся за историями и постоянно ищут, кому бы помочь [5], – говорит Уинн. – Например, крупье в перерыве может обратить внимание на человека, который выглядит растерянным, и отвести его в нужное место. Дел-то на пять минут, зато у него будет своя история. Завтра о нем заговорят в сети. Он будет героем… Это та самая сила, которая позволяет такому парню, как я, спокойно спать по ночам».

Уинн может спокойно спать по ночам, поскольку уверен, что тысячи его служащих во всем мире будут совершать поступки, без которых немыслим действительно выдающийся потребительский опыт. Они хотят быть героями собственных историй.

«Вау-истории» ведут к улучшению потребительского опыта

Не обязательно принадлежать к индустрии гостеприимства, чтобы получать пользу от «вау-историй», которые гуляют среди сотрудников. Я познакомил с этим методом франшизу FRSTeam, у которой около 50 предприятий в Соединенных Штатах, занятых реставрацией тканей. Если дом человека пострадал от пожара или наводнения, страховщик прибегает к услугам FRSTeam, сотрудники которой чистят и восстанавливают поврежденную одежду, домашний текстиль и другие предметы.

FRSTeam внедрила практику «вау-историй» в среде своих водителей-доставщиков. Именно они в этой организации являются сотрудниками, встречающимися с клиентами, и их роль более всего располагает к созданию «вау-моментов». Нововведение быстро прижилось, и водители стали пытаться перещеголять друг друга по степени удовлетворенности клиентов.

Например, они начали задавать клиентам важный вопрос: «Какой предмет для вас больше всего значит»? С одобрения начальства эти предметы становятся сюжетной основой «вау-историй».

Например, одна клиентка, в доме которой случился пожар, призналась водителю, что особенно милая сердцу семейная фотография повреждена огнем, и это огорчает всю семью. FRSTeam не занимается реставрацией фотографий, но водитель в свое свободное время воспользовался фотошопом, чтобы восстановить снимок. Он распечатал его, вставил в рамку и вернул семейству погорельцев.

У другой клиентки вызывал особенно теплые чувства старый сарайчик, стоявший на ее участке. Опять-таки сарай не имел никакого отношения к тем предметам, за которыми приехал водитель, чтобы забрать их на реставрацию. Но он сфотографировал строение и попросил друга, занимавшегося изготовлением елочных украшений, вставить эту фотографию в рождественскую елочную игрушку.

В третьей истории водитель приложил дополнительные усилия, чтобы вернуть вычищенного и восстановленного плюшевого медвежонка владелице дома в тот же день, когда забрал его, чтобы ребенок женщины не переживал ночью из-за отсутствия любимой игрушки.

Результаты таких «приятных мелочей» тем временем оказываются отнюдь не игрушечными. Мнение клиентов об уровне обслуживания предприятиями франшизы взлетело до небес, когда в компании начали внедрять метод «вау-историй». Поэтесса Майя Энджелу как-то раз сказала, что люди забудут то, что ты говорил и делал, но никогда не забудут, какие эмоции ты у них вызывал. Сотрудники компании позволили клиентам чувствовать, что о них заботятся.

По словами Стива Уинна, когда служащие компании верят, что на работе с ними обращаются по справедливости, деньги перестают быть для них вопросом первостепенной важности. Они хотят быть счастливыми. Они хотят чувствовать, что их роль имеет значение. Они хотят, чтобы их хвалили и прославляли. Именно этим и занимается сторителлинг. Повышайте самооценку людей – и, по словам Стива Уинна, «подключитесь к максимально эффективной энергии из всех доступных на этой планете».

Секрет рассказчика

Успешные руководители используют сторителлинг, чтобы создавать прекрасные культуры. Культура создается лояльными, передовыми сотрудниками, которые страстно желают каждый раз обеспечивать каждому клиенту выдающийся потребительский опыт. Помогите сотрудникам видеть в себе героев собственных потребительских историй – это волшебное средство для создания непобедимой культуры.

Если что-то нельзя объяснить в двух словах, то это чушь.

Ричард Брэнсон

Уотеля «Сент-Энтони» в техасском городе Сан-Антонио долгая история, в которую вплетено множество отдельных сюжетов. В нем провел свой медовый месяц президент Линдон Джонсон. На его территории снимался первый фильм, завоевавший награду киноакадемии США за лучшую картину, – «Крылья». Но, пожалуй, самая интересная из его историй связана не с президентами и не с Голливудом. Она случилась в ресторане отеля – St. Anthony Club.

Однажды в 1966 году двое мужчин встретились, чтобы выпить по рюмочке в баре отеля. Один был бизнесменом из Техаса, другой – адвокатом, заядлым курильщиком, любителем виски. Темой беседы Герба Келлехера и Роллина Кинга стал был бизнес-план, который они набрасывали на обороте бумажной салфетки. Вначале один из мужчин нарисовал в центре салфетки треугольник. Над вершиной треугольника появилась надпись «Даллас», внизу слева – «Сан-Антонио», а внизу справа – «Хьюстон». Их мечта была проста: создать маленькую авиакомпанию местного значения, рейсы которой соединяли бы эти три техасских города.

Этот бизнес-план, набросанный на обороте салфетки в баре отеля «Сент-Энтони», преобразил жизни миллионов американцев. Через год, 15 марта 1967 года, их мечта претворилась в жизнь в виде компании Southwest Airlines.

Сегодня та самая салфетка хранится под стеклом в далласской штаб-квартире Southwest Airlines. Компания проделала долгий путь. Ныне Southwest Airlines – крупнейшая авиакомпания в мире, в которой работают 46 тысяч сотрудников. Она перевозит более 100 миллионов пассажиров в год и ежеквартально приносит миллиарды долларов прибыли в той самой индустрии, где с прибылями дела обстоят неважно.

Southwest Airlines демократизировала воздушное сообщение. В 1960-х годах до 80 процентов американцев ни разу в жизни не летали на самолете. Только богатые бизнесмены могли позволить себе эту роскошь. Когда цены на авиаперелеты упали благодаря модели, примененной Southwest Airlines, все больше и больше людей стали подниматься в небеса. На сегодняшний день 90 процентов американцев хоть раз да летали на самолете. Жители Америки совершают 700 миллионов перелетов в год.

Если еще учесть тот факт, что пилотов еще никогда не учили лучше, а полеты еще никогда не были настолько безопасными, то золотой век путешествий – отнюдь не вчерашний день, он наступил сегодня. И в значительной степени мы обязаны этим Гербу Келлехеру, Роллину Кингу и бизнес-плану, который уместился на обороте салфетки.

Инструменты рассказчика

Многие бизнесмены пытались разобраться, в чем секрет успеха Southwest Airlines.

«Мы раньше устраивали корпоративный день. Со всего света съезжались представители компаний, интересуясь тем, как мы нанимаем людей, как обучаем, и прочее в том же духе [1], – говорит Келлехер. – Тогда мы говорили им: «Обращайтесь со своими людьми хорошо, и они станут платить вам тем же», – и они уезжали домой разочарованные. Им казалось, что это слишком просто».

В Southwest Airlines культуре придается особое значение.

«Если у вас нет культуры, то у вас ни хрена нет [2], – как-то раз сказал Келлехер, использовав свое любимое соленое словечко. – Конкуренты могут купить осязаемые активы, но культуру не купишь».

Келлехер, как он сам говорит, взял на себя «смелое обязательство» ставить своих сотрудников на первое место, клиентов на второе, а акционеров на третье.

И по сей день служащие его компании повторяют главную мантру Келлехера: раз его сотрудники заботятся о нем, то он будет заботиться о них.

В отличие от большинства руководителей, которые морщат нос в ответ на разговоры о важности культуры, Келлехер говорил о ней неустанно. Во многих своих выступлениях перед акционерами и служащими он вообще говорил только о культуре. Келлехер-рассказчик понимал, что культура – это не брейнсторм-идея, которую можно однажды придумать, а потом почивать на лаврах. Нет, культура – это история, которую необходимо рассказывать каждый день.

В одном интервью репортер спросил его, почему авиакомпаниям-конкурентам так трудно повторить успех Southwest Airlines. Келлехер объяснил их отличия в следующей истории:

«Думаю, трудность представляет именно культурный аспект. Культуру воспроизвести невозможно. Одна из вещей, которая демонстрирует силу людей, – это когда United Shuttle ушла из Окленда после нашего появления. У них были все преимущества. Например, места в первом классе для тех, кто не хотел летать никаким иным классом. Имелась глобальная программа поощрения постоянных клиентов, которой у нас не было. Они потратили, наверное, миллионов 25–30 на свою рекламную кампанию. У меня в офисе скопилось около тысячи писем, которые расскажут вам, почему они в итоге ушли из Окленда. И эти письма говорят: «…попробовал летать с ними, но ваши люди мне нравятся больше, поэтому я вернулся к вам». Можете не сомневаться, в бизнесе по обслуживанию клиентов всего важнее ваши люди и их подходы» [3].

Southwest Airlines продолжала расти, и многие специалисты предполагали, что поддерживать доброжелательную, самостоятельную и продуктивную кадровую базу компании будет все сложнее. Келлехер с ними не соглашался.

«Кредо нашей компании – вечная ценность. Его единственный фокус – это люди. Оно никогда не изменится – никаким образом, ни в какой форме» [4], – объяснял Келлехер.

Истории превращают сотрудников в крестоносцев

Культурные истории оказывают большее воздействие, когда ими делятся друг с другом сами сотрудники. Один из инструментов рассказчика Келлехера – простые жесты, которые дают волновой эффект по всей организации.

«Вот один из наших методов. Мы не устаем подчеркивать, что ценим своих людей именно как людей, а не только как работников. В вашей жизни случается любое событие, приносящее радость или скорбь, – и Southwest Airlines на это реагирует. Вы потеряли родственника или серьезно заболели – мы на это отреагируем. Будет телефонный звонок, письмо, памятный подарок от нас. У вас родился ребенок – разделим с вами вашу радость. Все, что мы пытаемся сделать, – это сказать своим людям: «Эй, послушай, мы ценим тебя как человека в целом, а не только с восьми до пяти» [5].

Когда сотрудник получает от начальника написанную от руки записку или личный звонок, он рассказывает об этом другому сотруднику, другой – третьему, третий – четвертому. Истории сами себя увековечивают и повышают культуру компании. Я разговаривал с одним пилотом Southwest Airlines, который пересказал мне историю, услышанную 10 лет назад.

В то время Келлехер узнал, что сын одного сотрудника компании погиб в автокатастрофе. Тот сотрудник находился в Балтиморе, а его семья была в Далласе. Келлехер распорядился изменить маршрут самолета, который летел на плановое техобслуживание. Тот сел в Балтиморе, забрал этого сотрудника и незамедлительно доставил к семье.

«Такие истории заставляют меня гордиться тем, что я работаю в этой компании», – сказал мне мой собеседник.

Общественные истории сплачивают людей вокруг общей цели

Создав одну из самых любимых Америкой компаний, Келлехер в 2007 году отошел от дел. Пилоты, бортпроводники и техники, которые помнят его истории, входят в число самых лояльных сотрудников, каких можно найти в любой компании, в любой индустрии, в любой стране. Но как же тогда тысячи людей, которых принимают на работу каждый год и которым не посчастливилось услышать истории основателя компании непосредственно от него самого? Как правило, зарплаты достаточно, чтобы большинство людей приезжали на работу вовремя, но только вдохновляющая цель – помимо зарплаты – будет побуждать их прилагать дополнительные усилия. По словам генерального директора Southwest Airlines Гэри Келли, цель компании должна отвечать на вопрос: «Зачем мы существуем?»

Келли добавляет:

«Мы существуем для того, чтобы связывать людей с тем, что важно в их жизни, с помощью доброжелательного, надежного и недорогого воздушного сообщения» [6].

Только сторителлинг может сплотить страстных людей вокруг общей цели.

Каждую неделю Келли провозглашает очередную «кричалку» – публично выражает признательность сотрудникам, которые превзошли самих себя, демонстрируя великолепный уровень обслуживания клиентов. Каждый месяц журнал компании Spirit публикует историю о ком-нибудь из сотрудников, совершившем выдающийся поступок. Southwest Airlines поддерживает позитивные поступки с помощью ряда программ и наград, выражающих признание заслуг. Наконец, внутренние корпоративные видеоматериалы наполнены реальными примерами и историями, помогающими сотрудникам наглядно представить себе, как выглядит и ощущается каждый шаг на пути к общей цели.

Доброжелательность

В одном видео Джессика, клиентка Southwest Airlines, рассказывает о том дне, когда она с детьми провожала мужа в шестимесячную командировку в Кувейт. Келли, агент службы по работе с клиентами, обратила внимание на семейство и спросила, не хотят ли они все вместе пройти в зону вылета. «Это позволило нам провести вместе еще тридцать минут» [7], – отметила Джессика. Другая сотрудница предложила им всем подняться на борт самолета. Дети смогли в последний раз обнять отца под приветственные возгласы пассажиров.

Надежность

Истории о надежности Southwest Airlines часто связаны с деловыми поездками (Southwest Airlines занимает верхние строки рейтингов авиакомпаний у людей, путешествующих по делам). В одном видеоклипе женщина-предприниматель говорит: «Они быстрее всех производят посадку, они быстрее всех доставляют мой багаж, это продуктивный подход. Я летаю каждую неделю, всегда точно зная, когда приземлюсь, и могу с легкостью планировать встречи, поскольку уверена, что они все сделают вовремя» [8].

Низкая стоимость

Вики, героиня одного клипа и клиентка компании, готовясь стать бабушкой, узнала от своей беременной дочери, что той диагностировали серьезное заболевание. Вики, школьная учительница, была небогата, но низкая стоимость билетов Southwest Airlines позволила ей за время беременности дочери пять раз слетать туда-обратно из Орландо, штат Флорида, в Бирмингем, штат Алабама, пока не родился ее внук. «Я осознала, какую значительную роль Southwest Airlines сыграла во всей этой истории» [9], – говорит Вики. Другое видео демонстрирует бурную радость матери, к которой на каникулы неожиданно прилетела дочь. У девушки не хватало денег, чтобы съездить домой, но однажды вечером она получила уведомление о скидках с ограниченным сроком действия. Низкая цена билета позволила ей забронировать место в самолете на следующий день и вручить матери «лучший подарок, какой только можно представить».

Хотя посмотреть эти видео на YouTube может кто угодно, они не обязательно рассчитаны на публику. Их задача – мотивировать и просвещать внутреннюю аудиторию компании, напоминать сотрудникам, почему их работа важна для миллионов людей.

«Благодаря вам у меня и моей семьи остались воспоминания на всю жизнь», – говорит Джессика в камеру.

«Благодаря вам я смогла быть рядом с дочерью во время трудной беременности», – свидетельствует Вики.

Герб Келлехер говорил, что конкурентам труднее всего повторить главную составляющую успеха компании:

«Все физические вещи купить можно. Вещи, которые нельзя купить, – это преданность, верность, решимость, ощущение, что участвуешь в крестовом походе» [10].

Есть ли у ваших сотрудников ощущение, что они участвуют в крестовом походе? Есть ли у них чувство какой-то цели помимо получения зарплаты и аванса?

«Тоже мне, тайна всех времен! [11] – однажды сказал Келлехер. – Мотивированный сотрудник хорошо обращается с клиентом. Клиент счастлив, поэтому он возвращается снова и снова, что радует акционера. Вот так все это устроено».

Секрет рассказчика

Успешные руководители создают превосходную культуру с помощью историй, которые наполняют жизненной силой цель компании. Обнародование этих историй – тот самый камешек, который сдвигает с места лавину крестового похода.

Покажите мне героя – и я напишу вам трагедию.

Ф. Скотт Фицджеральд

Эми думала, что подхватила грипп. Болела каждая клеточка тела, девушку слегка лихорадило. Ей было всего 19 лет, она отличалась хорошим здоровьем и творила чудеса на своем сноуборде. Она приехала домой отдохнуть, но приболела, и ей становилось все хуже и хуже. К счастью, ее младшая двоюродная сестра только что получила водительскую лицензию и спешно доставила Эми в больницу.

Сбои происходили во всем организме. Перестали функционировать почки. У нее начался острый септический шок. В какой-то момент она была уверена, что ощущает последний удар своего сердца. Эми помнила, что прямо перед тем, как врачи ввели ее в медикаментозный сон, она увидела свои ступни. Те сменили цвет с багрового на сиреневый. Организм в септическом шоке оттягивает кровь из конечностей, чтобы питать отказывающие органы. Эми умирала.

Каким-то чудом врачи сумели провести срочную операцию и спасти девушке жизнь. Однако пару недель спустя пришлось ампутировать ноги ниже колена.

После очень длительного периода выздоровления Эми Парди не производит такого впечатления, будто «сбилась с шага» на жизненном пути. Она продолжала участвовать в соревнованиях и завоевала бронзовую медаль в адаптивном сноубординге на Паралимпийских играх 2014 года. Парди очаровала сердца миллионов зрителей, дойдя до финала популярного шоу на ABC – «Танцы со звездами». Миллионы людей узнали историю Эми, когда смотрели ее глубоко эмоциональное TED-выступление «Жизнь без границ». А мастерство Эми-рассказчицы вознесло ее на сцену и поставило рядом с Опрой Уинфри во время стадионного тура Опры «Жизнь, которой ты хочешь», охватившего восемь городов.

Хотя история Парди вдохновляет миллионы, большинство людей не сознают, насколько она была близка к тому, чтобы полностью отказаться от карьеры оратора, потому что не верила, что у нее есть история, которую стоит рассказывать. Только когда Эми приняла свою историю, для нее открылся совершенно новый мир. Вот что она рассказала мне:

«Казалось бы, самые черные дни для меня должны были настать, когда я лишилась ног. Но хуже всего было, когда по возвращении домой мне пришлось впервые встать на эти металлические ноги. Я была вынуждена переосмыслить всю свою оставшуюся жизнь. Казалось, что у меня нет над ней совершенно никакой власти, всё, край, ничего хорошего уже не будет. Мне стало тошно от того, что было так тошно. Вот тогда-то в моей голове и возник этот вопрос: «Если бы моя жизнь была книгой, а я – ее автором, то куда бы хотела направить эту историю?» Я четко знала, чего не хочу – чтобы люди меня жалели и видели во мне инвалида. Я хотела жить жизнью, полной приключений и историй. Этот вопрос разрешил мне мечтать. Мечтать о путешествиях по миру, о сноубординге, обо всем, чем я хотела заниматься, и всей душой верить, что это возможно» [1].

Лишившись ног, Эми Парди обрела голос.

Инструменты рассказчика

Как и многие замечательные рассказчики наших дней, во время своих первых появлений на публике Эми Парди была сплошным комком нервов. В книге «На своих двоих» она рассказывает, что случилось, когда ее пригласили выступить с программной речью на женской конференции и предложили оплату – 8 тысяч долларов.