Лидер будущего. Как направлять энергию команды с помощью драйв-совещаний и фасилитации Бехтерев Сергей

Семь лет назад — мы тогда только-только всерьез начали заниматься идеологией компаний — к нам обратился один региональный банк, наш давний клиент, которому мы настраивали систему оперативного управления. Нас попросили «оживить ценности», которые пять лет назад были написаны одним известным консультантом, но так и не стали рабочими. Во время интервью с членами правления мы спрашивали, сколько в банке ценностей и как они сформулированы. Как думаете, сколько человек из двенадцати членов правления «угадали»? Представьте себе, всего один! Угадае­те, кто это был? HR-директор, которая инициировала наш проект.

Не удивительно, что ценности, изложенные сторонним исполнителем, не помнил никто. И хотя консультант проводил интервью и встречался с каждым, но: 1) он пропускал ценности через свою картину мира, и окончательные формулировки принадлежали ему; 2) члены правления не взяли на себя ответственность за эти ценности.

Что мы сделали? Провели двухдневную сессию. В первый день кристаллизовали витающие в воздухе ценности, вспомнили истории — банка и людей, которые росли вместе с компанией. Второй день посвятили описанию поведения, соответствующего каждой из ценностей, и разработали сис­тему их транслирования.

Подведем промежуточный итог. Идеология помогает поддерживать энергию смысла, отвечает на вопрос, зачем выходить из зоны комфорта. Она есть всегда — и в организации, и в семье, может быть управляемой или хаотичной, светлой или темной, созидательной или разрушительной. Выбор за вами: будете вы управлять идеологией, или она станет управлять вами. Если в организации сильная идеология, она меняет людей и мир вокруг к лучшему, поддерживает и наполняет энергией.

Вот необходимый минимум, на котором основывается любая общность людей:

1) предназначение или видение будущего;

2) миссия;

3) история от рождения до наших дней;

4) ценности / ключевые принципы.

2.2. ПОДГОТОВКА И ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЯ КРИСТАЛЛИЗАЦИИ ВИДЕНИЯ, МИССИИ И ЦЕННОСТЕЙ

Разберемся, какие совещания помогают поддерживать живую идеологию. Конечно, объединить в один типовой сценарий многовариативные идеологические сессии — идея утопичная. Но все же мы попробуем предложить вам более или менее универсальный сценарий первой идеологической сессии в организации. Назовем ее сессией формулирования видения и миссии и кристаллизации ценностей организации. Обычно она проводится в два дня.

С чего начинаем? Конечно, с фокусирующего вопроса! Например, он может звучать так: «Зачем мы работаем?». Приступать к формированию идеологии в компании надо с разговора с лидером.

На этапе проектирования сессии получите ответы на следую­щие вопросы:

• Где проводить?
• Кого звать?
• Как выстроить общение?
• Какие форматы выбрать?
• Что учесть?
• Какие риски?

Мы рекомендуем следующий сценарий.

День 1. Зачем мы работаем?

10:00–10:10. Вступительное слово лидера организации и вступительная речь фасилитатора.

10:10–10:15. Программа сессии и правила командной работы. Чек-ин.

10:15–10:30. Вовлечение. «Зачем мы работаем?».

10:30–10:50. Теоретическая и дискуссионная часть. «Что такое видение и миссия? Зачем нужно понимать свою миссию и видение?».

10:50–12:00. Историческое сканирование или визуальная история.

12:00–12:20. Перерыв.

12:20–13:00. Историческое сканирование или визуальная история (продолжение).

13:00–14:00. Обсуждение видения. «Зачем я работаю? В чем для меня драйв? В чем мы сильны? Что мы хотим увидеть через 20 лет?».

14:00–15:00. Обед.

15:00–15:30. Формулирование видения.

15:30–16:30. Обсуждение миссии. «Как мы реализуем наше видение?». Построение карты заинтересованных сторон.

• Кто наши клиенты и партнеры?
• Какую пользу мы им приносим?
• С помощью каких продуктов и сервисов мы приносим пользу?
• Как можно оценить ценность, которую мы даем?

16:30–16:50. Перерыв.

16:50–17:50. Формулирование миссии.

17:50–18:00. Подведение итогов дня. Проговаривание формулировок видения и миссии. Чек-аут.

День 2. По каким принципам мы работаем?

10:00–10:10. Программа дня. Чек-ин.

10:10–12:00. Наши стержневые принципы (вспоминаем историю компании, определяем ее ДНК).

12:00–12:20. Перерыв.

12:20–14:00. Реальный идеальный сотрудник компании. Кристаллизация принципов и правил.

14:00–15:00. Обед.

15:00–16:30. Система транслирования миссии, видения, ценностей / принципов. Мозговой штурм.

16:30–16:50. Перерыв.

16:50–17:50. Календарь мероприятий системы транслирования видения, миссии, ценностей / принципов.

17:50–18:00. Подведение итогов сессии. Обсуждение плана проектов, действий, сроков, назначение ответственных. Чек-аут.

Обсудим методы проведения сессии подробнее.

День 1

Вам нужно заинтересовать всех вместе и каждого в отдельности, рассказать о целях и задачах сессии, ожидаемых результатах и предстоящем процессе. Затем вовлеките участников с помощью опроса. Сессии кристаллизации видения и миссии нам нравится начинать с простого и одновременно сложного вопроса: «Зачем я работаю?». Вариантом также может быть вопрос: «Что дает мне энергию в работе?».

Обычно при этом фасилитатор дает такую инструкцию: «Вспомните самые счастливые рабочие дни за последний год. Сейчас у нас будет индивидуальный мозговой штурм. Это значит, что нужна тишина. Возьмите, пожалуйста, лист бумаги и ручку. Не надо ничего говорить и отвлекать соседей. Просто вспомните свои самые счастливые дни на работе. Вспомнили? Восстановите детали этих дней. Что вы делали? С кем общались? Что происходило? Какие эмоции вы переживали?». Проговаривайте эти фразы не спеша, с длительными паузами, спокойным, ровным, затихающим голосом. Наблюдайте, как участники сессии погружаются в воспоминания, начинают улыбаться, расслабляются. Заметив, что всем удалось вспомнить что-то особенное, продолжите: «А сейчас запишите, пожалуйста, в столбик события, благодаря которым эти дни стали для вас счастливыми. Как только запишете, дайте мне, пожалуйста, знать, что вы завершили задание». Для такой работы хорошо выбрать легкую фоновую музыку. Можно взять на сессию небольшую портативную колонку и включить плейлист со звуками природы, наложенными на классическую музыку.

Дальнейшие действия зависят от количества участников. Если их до пятнадцати, можно поделить людей на три группы простейшим способом: каждому присваивается номер — 1, 2 или 3. Рабочее пространство организуется для первых, вторых и третьих номеров. Мы стараемся формировать группы так, чтобы самые авторитетные сотрудники оказались вместе и не влияли на других.

Если на сессию собрались 20–35 человек, мы просим их обсудить вопрос сначала в парах с соседом справа, а затем в группах по шестеро. При этом обычно даем такую инструкцию: «Друзья, прошу вас распределиться на пять групп таким образом, чтобы: 1) вы были в группе с людьми, с которыми обычно в рабочем процессе общаетесь меньше всего; 2) в каждой группе было не менее четырех и не более шести человек».

Если сессия проходит для 50 и более человек, то удобно разделить участников на группы, в которых будет не менее семи и не более десяти человек. В группах от 100 участников полезно выделить секторы по 30 человек, с каждым из которых будет работать отдельный ко-фасилитатор.

Следующие действия такие:

1) шаг 1: индивидуальный мозговой штурм;

2) шаг 2: обсуждение в мини-группах или сначала в парах, а затем в мини-группах;

3) шаг 3: обсуждение в общем кругу.

На шаге 3 остановимся подробнее. Мы даем каждой группе по пять-десять листов формата А5 (примеры модерационных карт смотрите на сайте книги). Количество карт зависит от числа групп. Если получилось три-пять групп, то каждой можно выделить по десять карт, если групп больше пяти — пять карт. Если есть цветная бумага — лучше взять оранжевую, это энергичный цвет. Если нет — подойдет и белая. Далее участники выбирают самые дразнящие, дающие энергию и поднимающие настроение события, общие для группы, и записывают их (рис. 2.2).

Эта работа занимает три-пять минут. Далее фасилитатор собирает карточки и зачитывает предложения участников — четко и медленно, повернув в момент чтения карточку так, чтобы все видели, что на ней написано. Это важный момент — идеально, если вы заранее составите инструкцию на флипчарте и проговорите ее.

На карточках участники пишут маркерами — черными или других темных цветов (коричневого, синего, зеленого), печатными буквами, не более пяти слов. Да и вы сами привыкайте писать на флипчарте только темными маркерами. Тогда текст будет хорошо виден всем и на фотографии будет выделяться четко. А вот красный, оранжевый, голубой, салатовый и другие яркие маркеры хороши для подчеркивания и выделения отдельных слов и фраз. Они помогают расставить акценты.

Далее, задавая вопросы и вовлекая участников, помогите им сгруппировать идеи по ключевым словам. В итоге вы получите список драйверов, сформулированных самими участниками. Во время работы мы всегда просим не критиковать, не спорить: «Все ответы важны, мнение каждого правильно. Нам нет необходимости что-то доказывать друг другу. Мы объединяем то, что дает драйв, энергию в работе, наполняет счастьем». Любые обсуждения карточек надо пресекать. Важно услышать друг друга, но не доказать что-то.

Полученный список переносим на отдельный флипчарт и вешаем на видное место. Эти драйверы нам еще пригодятся потом. Но обсудить их надо, поэтому закладываем такую возможность. В зависимости от специфики группы можно использовать один из двух методов.

1. Исторический скан — из пятерки базовых методов фасилитации ToP (Technology of Participation — технологии вовлечения). Этому методу вовлечения мы учились у наших друзей и партнеров: Мартина Гилбрейта, Билла Степлза, Лэрри Филбрука.
2. Визуальная история — о ней мы прочитали семь лет назад у Дэвида Сиббета. С тех пор и его книги «Визуализируй это»6 и «Увидеть решение»7 вышли в русском переводе, и визуальных историй построены сотни. Частично мы пользуемся методикой Дэвида, но привнесли и свои элементы.

Исторический скан

Исторический скан — логический инструмент. Мы рисуем линию времени. Вводим условные обозначения: события, люди, уроки, переломные моменты — указываем, какие продукты и сервисы были актуальны на тот момент. Можно добавить свои варианты. Участникам в группах предлагаем все это обсудить. Если в группе до 25 человек, стоит устроить вечер воспоминаний. Сначала люди получают время на раздумье, а потом выходят и рассказывают каждый о своем. Такая методика хороша, когда надо представить компанию новым сотрудникам. Из нее можно вынести ценные уроки: что наше, а что — чужое, что мы умеем делать, а что — нет.

Исторический скан более технологичен, чем визуальная история, и требует меньше времени. Подробно он описан в сценарии проведения стратегической сессии в главе 3. Здесь мы обсудим его кратко. Для него удобно использовать клейкую стену — 3,5 на 1,5 м энергичного оранжевого или теплого желтого оттенка. Можно выбрать и корпоративные цвета организации. Бумажным скотчем на стене обозначается линия времени, которая делится на три горизонтальных сектора. Средний — события, которые происходили в России, нижний — в мире, верхний (самый большой по ширине) — в организации. Цветными карточками добавляем эмоциональную окраску: радует (оранжевый), нейтрально (белый), неприятно вспоминать (красный). Разметив линию времени, делаем выводы: что начать делать, что продолжать, а что прекратить.

При формулировке вопросов важно определить, что вы хотите получить в итоге. Например, участники проговорят, какие действия помогают им достичь успеха. Тогда дополнительно задайте вопрос: за счет чего мы побеждали? Вопросы нужны, чтобы создавать картинку, важно использовать открытые, краткие, емкие и понятные вопросы: «Что ты сделал?», «Какие события привели к этой ситуации?», «Какие действия помогли исправить положение?».

Визуальная история

Визуальная история — инструмент эмоциональный, «теплый», хоть свет приглушай и зажигай свечи. А почему бы нет? «Вечер воспоминаний» — такое название нам нравится даже больше: круглые столы, свечи, вино или травяной чай, душевная доброжелательная атмосфера, старожилы, новые сотрудники… Как вам такая идея? Идеально для ежемесячных встреч с погружением новичков в корпоративную культуру — и обязательно с участием лидеров организации.

Семь лет назад, скупая на Amazon всю доступную литературу по фасилитации и параллельно ночами проходя вебинары и онлайн-курсы, мы обнаружили книгу Дэвида Сиббета «Визуа­лизируй это». Именно там автор рассказывает о визуальной истории, которая с тех пор стала одной из самых наших любимых методик. Реализуется она также в несколько шагов.

Шаг 1. Рисуем визуальный шаблон. Лучше всего взять большой лист белой бумаги, например рулонной, или миллиметровки. Внизу будет располагаться линия времени, слева — легенда.

Шаг 2. Вводим легенду карты: события, продукты / сервисы, решения, ключевые партнеры и клиенты, люди в организации. Все это делается заранее, до сессии.

Шаг 3. На самой сессии мы просим лидеров и основателей компании рассказать о том, как родилась идея, с чего все началось. Как важно мгновение, когда родители только задумались о рождении ребенка, так и для организации значим исторический момент, когда появилась мысль о создании компании. Параллельно вместе с ассистентом фиксируем события, уроки, идеи, результаты на карточках с липкой основой и крепим их на линии времени. Чтобы обозначить людей, которые оставили след в развитии организации, мы используем фигурки бумажных человечков.

Если вы проводите сессию в подразделении крупной компании или в организации, основатели которой давно не участвуют в ее жизни, просто все вместе вспомните ее историю.

Шаг 4. После рассказа руководителей или основателей о первых годах существования компании мы просим всех участников сессии взять по бумажному человечку или просто стикеру определенного цвета и записать на них свои имена.

Шаг 5. Далее спрашиваем: «Кто работает со второго года существования компании?» Этим сотрудникам предлагаем рассказать, какой была организация, когда они пришли. Если таких нет — переходим к следующему году. И так, по хронологии, мы заполняем линию времени через воспоминания, обсуждения. На отдельных карточках надо зафиксировать уроки каждого года: взлеты, падения. Их можно обыграть визуально, подобрать для них интересные образы.

Для чего это делаем? Нам нужно выявить стержневые принципы, выделить ДНК компании.

В книге «Великие по собственному выбору»8 Джим Коллинз убедительно объясняет, что великими становятся компании, имеющие в основе своей принципы, которые автор называет СМаК (специфика, методичность, константа). Если организация им следует, она достигает успеха и остается устойчивой в кризис. Если отходит от них — переживает тяжелые времена или гибнет. Нам нужно понять, в чем секрет успеха. Кроме того, важно не повторять ошибки прошлого. Принципы, правила, которые родятся на этой сессии, должны быть «написаны кровью», понятны и вытекать из реального опыта — и позитивного, и негативного. Анализ событий прошлого помогает выделить сильные и слабые стороны организации, ее предназначение.

Мы пробовали разные алгоритмы этой методики. Удобнее всего заложить на визуальную историю два часа и работать в узком кругу — до 35 человек. Если же у вас больше участников, то порядок действий может быть таким. Сначала обсуждение идет в группах по пять-шесть человек с разными ролями и опытом в компании. Им дается 15–20 минут на то, чтобы вспомнить ключевые события и людей, которые оказали влияние на организацию. Полезно записывать воспоминания на листах формата А5: одна карточка — одно событие. Потом группы выбирают представителя, который выходит и рассказывает, что удалось вспомнить общими усилиями.

Шаг 6. На этом этапе надо ответить на вопросы. Чему нас учит история? Что наше? В чем мы преуспели? От чего нельзя отступать и отказываться? Что не наше? Какие ошибки мы больше не хотим совершать?

Шаг 7. В завершение, когда участники обсудили все вплоть до текущего момента, можно немного помечтать и позволить каждому подумать про себя, а потом поговорить в общем кругу или в мини-группах о том, что именно дает энергию. Важно договориться, что хочется увидеть в результате своих усилий в конце этого года, ради чего хочется работать. Здесь не место критике и детальным обсуждениям — надо только представить то, что приносит драйв.

Работа с видением

Вешаем три листа флипчарта в разных концах аудитории. Красиво маркерами подписываем каждый и прикладываем прямоугольные стикеры.

• 1-й лист. «Зачем я здесь работаю?». Или другой вариант вопроса: «Что дает мне драйв в этой организации?».
• 2-й лист. «В чем мы сильны как организация?».
• 3-й лист. «Что мы хотим увидеть через 20 лет, когда станем первыми в своей сфере?», «Когда добьемся всего, о чем будем мечтать?».

Это мозговой штурм в группах по методике «Мировое кафе». Следите, чтобы участники писали без скепсиса и критики. Один стикер — одна идея. Обычно мы отводим на эту работу 10–15 минут в зависимости от групповой динамики. Удобно, если у каждой группы будут маркер и стикеры своего цвета. Далее каждая группа переходит по часовой стрелке от одного флипчарта к другому и дополняет идеи коллег — это занимает еще минут пять-семь. Нельзя зачеркивать и срывать стикеры. Можно только добавлять и ставить «!», если идея коллег нравится, и «?» — если она непонятна. Таким образом все участники предложат свои идеи на трех флипчартах.

Затем начинается обсуждение в общем кругу. Фасилитатор задает ключевые вопросы:

• «Что звучало чаще всего?» (подчеркиваем красным маркером на листах)
• «Что самое ценное мы даем миру?»
• «Какие из наших услуг люди ценят больше всего?»

Что потом? Работаем с будущим. Когда мы выкристаллизовали миссию и видение, мы должны их передать их внутри и выпустить наружу: партнерам, клиентам, другим людям в команде. Нужно составить план транслирования и регулярно проводить соответствующие сессии. На них обсуждаются возможности, которые дает миссия, анализируются оптимистичный и пессимистичный сценарии, разрабатывается план действий по реализации видения.

Дальше мы обычно вешаем лист с формулами видения и миссии или пишем ее на флипчарте. Вот формула видения: название организации — это определяющее прилагательное команда / организация, в которой работают прилагательное люди, для того чтобы глагол + существительное + прилагательное.

А так выглядит формула миссии: название организации / мы помогаем целевая аудитория c помощью / через ключевые продукты / услуги, чтобы видение / предназначение.

Иногда эти формулы используют по отдельности, иногда объединяют — это не принципиально. Главное, чтобы они были живыми и честными, шли от сердца и давали энергию.

Дальше делаем такое упражнение: фасилитатор берет в руки мягкий мячик или быстро делает его из бумаги. В качестве разминки он предлагает каждому вспомнить пример одной-двух ярких, запоминающихся миссий или видения, перекидывая мяч. Первый пример приводит фасилитатор. У нас есть отдельный блокнот в Evernote со ссылками на интересные формулировки видения и миссии и примеры их транслирования.

• Издательство Clever: «Мы создаем мир идей для счастья взрослых и детей!».
• Сolin’s: «Сделать людей более свободными, уверенными в себе без лишних штампов и ограничений».
• Apple: «Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире».
• Nike: «Доносить вдохновение и инновации до каждого спортсмена в мире».
• Askona: «Сделать все возможное для удовлетворения потребностей каждого человека в здоровом и комфортном сне».
• Парки Disneyland: «Мы работаем для того, чтобы взрослые и дети проводили больше времени вместе».

А теперь каждый берет время на раздумье и размышляет над формулировкой видения организации. Формула нужна лишь в помощь — не обязательно ей следовать. Когда большая часть группы готова, мы просим разбиться по тройкам, каждой даем маркер и лист А5 и предлагаем договориться об одном общем определении видения. Занимает это задание семь-десять минут.

Озвучив идеи, вешаем листы на стену, и начинается самое сложное: надо набраться смелости и свести все в одну формулировку. Проще всего из всех определений выделить ключевые слова и попросить добровольцев их объединить. Важно дать понять, что это не окончательная формулировка — потом ее можно будет корректировать.

Получилось? Переходим к миссии. Напомним: с помощью миссии мы движемся к реализации нашего видения.

Здесь стоит построить карту заинтересованных сторон. Можно разделить участников на группы по пять-шесть человек и попросить их предложить как можно больше ответов на вопрос: «Для кого мы работаем?». Идеи генерируются в формате мозгового штурма: одна мысль — одна карточка (лист А5). Одновременно фасилитатор рисует шаблон для интеллект-карты на большом листе бумаги или на клейкой стене с помощью бумажного скотча (пример шаблона см. ниже).

1. Кто наши клиенты и партнеры?
2. Какую пользу мы им приносим?
3. С помощью каких продуктов и сервисов мы приносим пользу?
4. Как можно оценить ценность, которую мы даем?

Последовательно вместе с участниками отвечаем на все четыре вопроса и в качестве вывода формулируем миссию. Здесь так же, как и с видением: можно работать по формуле, но не строго.

И наконец, подводим итоги дня, делаем эмоциональный чек-аут и празднуем!

Не стоит объяснять, как важны подобные сессии для усиления команды. Они сплачивают. Они учат открыто и смело делиться опасениями и достижениями. Они дают энергию идти вперед плечом к плечу. Так что глупо упускать возможность усилить этот эффект вечерней программой. Вы, надеюсь, уже поняли, что мы — за проведение выездных сессий в «местах силы». Лучше начать сессию в 9:00, сократить обед и перерывы, завершить где-то в 16:00 и вечером дружно размять мышцы, подвигаться, отключить мозг и включить тело. Тогда второй день будет еще продуктивнее, а энергии только прибавится.

День 2

Зачем нужны ценности? Вам важно решить это прежде всего. В нашей практике люди чаще всего отвечали так: чтобы не повторять дважды, чтобы отличать «своих» от »чужих», чтобы привлекать «своих» людей, чтобы понимать смысл создания нового, чтобы быстро принимать решения в сложной ситуации, чтобы мотивировать участников проекта. Именно с этого вопроса следует начать второй день. Потом мы просим продолжить фразу: «Ценности — это…». Как правило, участники сессий говорят так: направляющие принципы, критерии выбора, value, то, что мотивирует, самое важное, связующие нити.

Когда клиенты обращаются к нам для «разработки ценностей», мотивация у них самая разная. Одним нужна «библия» компании, другим — возможность больше зарабатывать, третьи хотят повысить вовлеченность, а четвертые просто прочитали в какой-то бизнес-книге, что так надо.

Как сформулировать рабочие ценности? Нам нравится проводить эту работу в формате индивидуального мозгового штурма. Вот примерная инструкция.

Шаг 1. Вспомните реального человека, которого вы считаете идеальным коллегой. Вы часто думаете: «Эх, клонировать бы его, вот тогда б я горы свернул с такой командой!» Представьте себе такого сотрудника.

Шаг 2. Возьмите блокнот и ручку и в столбик запишите, за какие действия, поступки, результаты вы его цените.

Шаг 3. А теперь переверните лист и запишите в другой столбик, чего он не делает — и хорошо, что не делает!

Шаг 4. Проранжируйте отдельно записанное в первом и втором столбике от 1 (самое важное лично для вас) до N (где N — общее число записанных идей, менее важное). В каждом столбике выделите топ-5.

В получившихся записях «что делает» — это ценности, которые для вас важны, а «чего не делает» — это «смертные грехи». На сессии мы даем каждому по пять зеленых и красных карточек (или стикеров) и просим выписать топ-5 «что делает» на зеленые карточки, а топ-5 «не делает» — на красные. Как всегда, это делается темным маркером, печатными буквами, кратко и емко (до пяти слов).

Результаты собираем, озвучиваем (фасилитатор зачитывает написанное на карточке, во время чтения держит карточку так, чтобы участники тоже видели, что на ней написано. Уточняет, понятно ли содержание. Если участники говорят, что нет, просит автора карточки уточнить, что он имел в виду), группируем (фасилитатор спрашивает, какие карточки можно объединить по принципу «вместе они создают новый смысл», сам фасилитатор не навязывает группировку. Можно просто предложить участникам — если группа небольшая, до 20 человек — подойти и сгруппировать карточки через обсуждение). Названия групп выписываем отдельно. Зеленые — это ценности группы, красные — «смертные грехи» (обратная сторона ценностей). Дальше полезно проверить балансировку по энергии: духовная, физическая, интеллектуальная энергия, эмоциональная.

Духовная: Какие ценности дают нам чувство сопричастности? Развивают нашу душу?

Физическая: Какие помогают восстановить тело?

Интеллектуальная: Какие помогают развивать мозг? Расширяют картину мира?

Эмоциональная: Какие ценности поднимают настроение? Настраивают на нужный лад? Радуют?

Но это необязательный этап. Определяя ценности, хорошо искать подходы с разных сторон, чтобы работа шла максимально искренне.

Существует еще один проверочный прием: попросить участников решить в группах, с какими людьми нравится / комфортно работать в команде, людей с какими качествами не хватает, какие качества сейчас делают сотрудников эффективнее. По результатам выявляем ценности и ищем пересечения — что упоминается чаще всего. Полезно вернуться к карте заинтересованных сторон, построенной в первый день. Все ли заинтересованные стороны мы учли, обсуждая ценности?

Однажды мы помогали сформулировать ценности для крупной клининговой компании. На сессии были руководители всех бизнес-единиц и два собственника. И вот сформулированы ценности. Выписаны на отдельный лист флип-чарта. Задаем вопрос: все ли заинтересованные стороны учтены? Взяли маркеры семи цветов по числу заинтересованных сторон в их карте и… Очередь доходит до пункта «акционеры». «Упс, — раздается голос одного из топов. — А про акционеров-то мы и забыли!» «Вот-вот», — смеется один из собственников.

Стали разбираться, что ж нужно собственникам, кроме денег.

Добавили ценность «Репутация».

Есть множество людей, которым нужна организация. В работе с миссией мы строим карту заинтересованных сторон — тех, для кого мы работаем. Интересно, что на бизнес-сессиях часто забывают назвать акционеров. Что наша организация им дает? Только ли деньги им нужны? Каждый раз, строя такую карту, учитываем пересечение формулировок: выписываем на отдельный лист то, что часто повторяется. Так мы получим драфт ценностей.

А теперь начинаем отсев. Частый вопрос: сколько должно быть ценностей? Точного ответа на него нет. Но мы точно знаем, что в тех организациях, где ценности живые, рабочие, даю­щие энергию и драйв, их на самом деле немного — от трех до семи. Так что не стоит зацикливаться на цифрах и формальной стороне — нужно выбирать сердцем. Какие ценности вызывают внутренний отклик, волнуют, вызывают желание действовать и творить?

Тут лучше не голосовать, а устроить круг. Выписать все ценности, прошедшие предыдущие этапы, на отдельный лист флипчарта в столбец слева. Предложить участникам по кругу назвать три ценности, которые вызывают отклик, которые он или она разделяет и готов руководствоваться в повседневной жизни, а не только в работе.

Проверочной может стать такая формула (ей нас научила Сесиль Грин, создавшая Collab — одну из систем самоуправления): мы считаем ценность важной, потому что она способствует существительное для существительное. Например: мы считаем энергичность важной, потому что она помогает работать увлеченно и эффективно. Благодаря энергичности мы можем заразить идеями самоуправления и честного отношения к другим больше предпринимателей и сами проживаем насыщенную, здоровую, счастливую жизнь.

После того как каждый проговорил, выбрать 5–7 ценностей, которые откликнулись всем. Если есть несколько человек, которым какая-то из ценностей не близка, можно уточнить: «Ты против? Равнодушен или просто относишься к этом спокойно? Сможешь ли ты соблюдать эту ценность?» Если есть противоречие с личными ценностями и установками, то лучше убрать такую ценность. Если один из носителей ценностей и ключевой человек в организации равнодушен к ценности, ее тоже лучше убрать. Оставить те, которые разделяют все.

Полезно добавить еще и поведенческие проявления ценностей. Как мы поймем, что человек соответствует ценности? Как мы поймем, что действие соответствует ценности? Прописать такие поведенческие критерии по каждой ценности. Здесь хорошо разделить участников на группы. Например, пять ценностей — пять групп. Каждая группа в течение минут пятнадцати продумывает повседневные действия, которые демонстрируют соблюдение ценности, и действия, которые противоречат ценности. Далее группы презентуют свои идеи, остальные участники внимательно слушают и дополняют.

Например, у нас в БСС есть ценность «Честность», она расшифровывается вот такими поведенческими проявлениями.

• Мы честны друг с другом: если не готовы выполнить задачу, не берем ее. Если взяли — выполняем в срок.
• Мы честно говорим клиентам, если не знаем чего-то или не профессиональны. Рекомендуем коллег, если они смогут дать лучший результат, чем мы.
• Всегда ссылаемся на учителей и коллег, если используем их мысли и идеи.
• Мы не работаем с конкурентами наших клиентов без разрешения клиентов.

Что противоречит честности?

1. Сокрытие важной информации от коллег, партнеров и клиентов.
2. Обман.
3. Равнодушие и безразличие.

Приведем пример из практики.

История. Когда Вера заинтересовалась фасилитацией, она не могла окончательно себе объяснить, зачем ей, продюсеру книжных проектов в одном из крупнейших издательств страны, это нужно в работе. Но она решила научиться, а потом придумать, как это применить. Понимание, по словам Веры, пришло очень быстро.

В тот момент издательство переходило к работе с кросс-функциональными командами. Раньше каждый действовал сам по себе: выполнял свои задачи и не вникал в то, чем занимаются другие. В результате у редакторов, маркетологов, специалистов по SMM не было общей картины, общей цели. Вера увидела, что с помощью фасилитации может создать команду, в которой люди будут комплексно подходить к работе, видеть общую цель и участвовать в разных задачах. Попробовала — и получилось.

Год назад у нее была идея провести форсайт-сессию, чтобы все команды издательства посмотрели в будущее. Тогда эта идея не проросла. Но через год она дозрела, и сейчас Вера ею занимается. Это не стратегические сессии — это обсуждения определенных тем. В компании прошли три больших мероприятия и несколько онлайн-встреч. Все эти практики через Веру, через ее маленькую команду распространились по всему издательству.

Так спустя несколько лет Вера поняла, как ей пригодилась фасилитация. Ей всегда хотелось вовлекать людей в решения, чтобы все собирались и работали над задачей вместе. Фасилитация дала массу инструментов, научила, как эффективно вовлекать сотрудников. Вера стала действовать увереннее и профессиональнее. Даже если она присутствует на встрече как рядовой участник, ей всегда хочется помочь, сделать совещание продуктивнее. Она чувствует: это движение в правильном направлении. Форма взаимодействия людей и команд будущего, когда решения принимаются сообща, каждый понимает, зачем и куда двигаться. Вера считает, что фасилитация — очень полезный навык для каждого. Она ощущает себя человеком, который идет к будущему и помогает найти этот путь другим.

Не так давно в издательстве провели форсайт, увидели, куда движется книжный рынок в десятилетней перспективе. Оказалось, что, если жить по-прежнему, компании на этом рынке места уже не будет. Значит, надо придумывать новые проекты. И здесь сотрудники столкнулись с барьерами на стыке команд: они не могли эффективно работать вместе. А все проекты развития требовали межкомандного вовлечения.

Эту проблему нужно было разрешить. Вера, как человек внутри компании, чувствовала основной запрос. С коллегами она провела обсуждение в формате «опенспейс» о том, как преодолеть барьеры, мешающие работать по-новому. На каждой сессии ставили цель: наладить отношения ме­жду участниками, улучшить взаимодействие. Обсудили пять проектов. В итоге четыре из них выжили и будут развиваться, то есть эффективность составила 80%. Для сравнения: в прошлом удерживались на плаву только 10% проектов. Как удалось добиться такого результата?

Вот как проходило обсуждение.

• Сотрудники совместно сформулировали правила работы «опенспейс» и приняли их.
• Сообща разработали критерии проекта: связан с конкретной задачей, реализуется общими усилиями команды, инициатор готов взять ответственность за результат.
• Перешли от жалоб к приверженности. Что-то не нравится? Меняй!

Дальше схема была такой: есть проект — надо понять, что делать с ним дальше, — разрабатывается план действий. Сотрудникам такая практика пришлась по душе. Раньше они уходили с сессий с результатом, которого от них требовали, и полным непониманием, как к нему прийти. А теперь у каждого по итогам обсуждения был пошаговый план действий, который создали все вместе.

Следующую сессию посвятили ценностям, причем придерживались принципа, чтобы каждая следующая сессия продолжала предыдущую. Оказалось, что в ценностях не было конкретных действий. Хотелось их пересмотреть, чтобы они искренне отзывались для каждого. Было важно включить как можно больше людей в обсуждение, чтобы каждый почувствовал сопричастность издательству. Эту сессию, которая потребовала большой подготовительной работы, провели офлайн.

• Сотрудников и читателей попросили ответить на вопрос, что это издательство значит для них.
• Старожилов компании попросили рассказать, каким они видят идеального сотрудника.
• Подготовили черновой перечень из десяти ценностей и протестировали его на фокус-группах.
• Вышли на сессию со списком из шести ценностей.

В результате получили список истинных ценностей и вдохновленных участников сессии.

Сейчас в издательстве проводят как офлайн-, так и онлайн-сессии. В компании работают удаленные распределенные команды, поэтому не все могут одновременно собраться. Но встречи в формате офлайн, безусловно, дают больше энергии, и вовлеченность в них выше.

Итак, у вас есть драфт ценностей, есть сформулированные видение и миссия. Следом надо разработать систему транслирования видения, миссии, ценностей с учетом рис­ков и возможностей, которые в них есть. Чтобы идео­логия была живой, ее нужно доносить до сотрудников, проводить аудит и улучшать.

Вот элементы системы транслирования ценностей:

• внешний пиар;
• подбор персонала (по каким критериям определять «своих»);
• адаптация новобранцев (как рассказывать о компании);
• внутренний пиар.

На сессии мы рекомендуем составить календарный план, по которому будут регулярно транслироваться видение, миссии и ценности. В нем должны быть указаны:

• частота (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежегодно);
• мероприятие;
• ожидаемый результат;
• ответственный.

Подведем итоги.

1. Идеология (ценности, миссия, предназначение) есть у любой группы людей. Если идеология осознается и становится инструментом управления, через нее можно находить и притягивать «своих», зарабатывать больше. Сотрудники, понимающие, зачем каждое утро идут на работу, меньше болеют, вовлечены, редко увольняются и трудятся гораздо продуктивнее.
2. Мы обычно называем это сессией кристаллизации видения, миссии и ценностей и разработки системы их транслирования.
3. Без системы транслирования вся работа бесполезна.
4. Сами по себе ценности не «взлетят».
5. Ценности не надо придумывать и «разрабатывать». Они уже есть в сердце каждого. Важно их проговорить, объединить.
6. Лидер / лидеры должны жить в соответствии с ценностями компании, ядро команды — тоже.
7. Если организация крупная, совсем не обязательно, чтобы каждая ценность была лично близка любому сотруднику. Есть команда — а есть персонал. Персонал может относиться к ценностям просто лояльно. Главное, чтобы они не противоречили собственным убеждениям сотрудников, согласовывались с ними, дополняли.
8. Сначала ответьте, зачем ценности нужны вашей организации. Решите, что такое ценности для вас, что хотите от них получить.
9. Дальше работайте с ценностным ядром. Определите желаемое поведение и «смертные грехи».

Важно понимать, что в ходе движения компании по спирали ценности эволюционируют. Меняется фокус. Спиральная динамика — это эволюция компании через систему эволюции ценностей. В начале сессии мы часто даем информацию о спиральной динамике и всегда вместе с клиентом анализируем, на каком уровне организация находится сейчас. Ценности есть всегда, даже если они не формализованы.

Все культуры важны. Все уровни спирали ценны. Нет плохого и хорошего — есть текущее положение и образ желаемого состояния. Важно, чтобы люди понимали, где культура организации сейчас и куда она движется.

Расскажем кратко о ведущих ценностях на каждом уровне развития компании.

• «Бежевый» уровень — комфортный офис, безопасность.
• «Фиолетовый» — ценность общения, поддержка. Например: «Мы заботимся и помогаем друг другу».
• «Красный» — победа любой ценой, власть. Например: «Сделай или сдохни» (да-да, это пример реальной рабочей ценности одного из наших клиентов. И эта ценность до определенного времени очень помогала компании выживать на непростом девелоперском рынке).
• «Синий» — игра по правилам, соблюдение регламентов, порядок. Здесь появляется честность, ответственность. Например: «Видишь возможность улучшить — реагируй!» или «Каждый имеет право на ошибку, но мы не приветствуем повторения ошибок. Чтобы их не повторять — мы описываем опыт ошибок в наших правилах и регламентах».
• «Оранжевый» — энергичность, драйв, уважение к конкурентам, желание быть лучшими. Например: «Победителей не судят», «Всё для клиента!».
• «Зеленый» — социально ответственный бизнес, будущее планеты, человечества. Например: «Мы служим нашему клиенту с любовью».

Важно, чтобы в организации были элементы поддержания и развития ценностей с каждого уровня.

Как часто проводить такие сессии?

• Ежегодно проводить аудит ценностей. Проверять, все ли работают, обо всех ли помнят и знают.
• На старте нового проекта.
• При создании новой команды (мотивация каждого — мотивация команды).
• При рождении новой организации.
• При переходе на следующий этап развития.

2.3. КАК ПОДДЕРЖИВАТЬ СВОЮ УНИКАЛЬНУЮ КУЛЬТУРУ И ПРИВЛЕКАТЬ ЛУЧШИХ

Надеемся, нам удалось убедить вас, что система транслирования идеологии необходима. Если нет, вот вам пример из практики.

Признаем сразу, что в рамках книги не можем дать вам типовой план мероприятий на год по транслированию и актуа­лизации идеологии. И не потому, что мы жадные и не хотим делиться. Дело в том, что такого нет и быть не может. Все очень индивидуально, зависит от текущего уровня развития культуры организации, ее стратегии и самой идеологии. Но не спешите откладывать книгу, потому что у нас есть для вас «скелет» — примерный, но вполне применимый. Это наш профессиональный чек-лист мероприятий транслирования.

Внутри компании

Ежедневно: возьмите лист флипчарта и нарисуйте весь путь, который проходит каждый день сотрудник организации. Это и дорога в офис, и проверка рабочей почты, и корпоративные мессенджеры, и внутренний портал, и общение с коллегами и руководителем и т. д.

Максимально подробно вспомните все и… придумайте, как на каждом из отрезков этого пути можно напомнить о миссии, видении и ценностях организации. Здесь обычно вспоминают такие приемы: плакаты на проходной, афиши в лифтах, туалетах с фразами и необычными картинками, комиксы на стенах в коридорах и кафе, заставки на рабочем столе и многое другое. Значки и дресс-код тоже относятся сюда. И даже утренние приветствия и корпоративный гимн. Здесь, кстати, есть чему поучиться у СССР: с чем, с чем, а с управлением идеологией там было все в порядке. К ней можно относиться по-разному, хвалить или ругать, но если посмотреть на системность и инструменты, все было продуманно и регулярно. Чтобы найти новые средства коммуникации, проводите регулярные мозговые штурмы.

Еженедельно: сюда относятся все регулярные совещания, пятницы «без галстуков», неформальные встречи в баре в пятницу вечером и т. п. Важно, какие ценности транслирует руководитель отдела, например, произнося тост.

Ежемесячно: рассказ об истории компании новым сотрудникам, отчетные собрания, ретроспектива месяца и многое другое.

Ежегодно: день рождения компании, Новый год и другие корпоративные праздники.

Вне компании

Вспомните, пожалуйста, бренды, которым вы доверяете? Каких марок у вас бытовая техника? А машина? А есть ли любимая обувь? Почему вы доверяете той или иной косметике? Как принимаете решение о покупке именно этого холодильника?

Каким бы рациональным человеком вы ни были, решения вы принимаете эмоционально и лишь потом обосновываете их логически. И вот эти эмоциональные решения принимает ваше сердце на основе — внимание! — родственных ценностей. По сути, в рекламе производитель продвигает свои ценности. А вы решаете, откликаются они у вас или нет.

С другой стороны, вы сами можете делать что-то очень нужное миру и людям, но ни мир, ни люди этого не узнают и не поймут. Значит, надо правильно донести до них информацию. У Игоря Манна есть великолепная книга — «Точки контакта»9. Почитайте ее и выпишите все точки контакта ваших клиентов, партнеров, потенциальных сотрудников. А теперь придумайте, как вы можете в каждой из этих точек доносить ваши ценности и миссию, привлекая родственные души и отталкивая тех, кому с вами не по пути?

Не ленитесь проводить как минимум раз в год сессии актуализации идеологии и разрабатывайте систему ее транслирования на 12 месяцев. Результат — вовлеченные и небезразличные «свои» люди рядом, высокие продажи и надежные партнеры, понимающие вас с полуслова.

Идеология, как бы странно это ни звучало на первый взгляд, помогает создать систему моральных норм в организации. Что принято делать, а что осуждается, какое поведение награждается, а что недопустимо. Мы с вами очень разные. У нас разное воспитание, разные ценности и разное понимание допустимого в поведении.

Приходя в коллектив, мы приносим свои привычки и свои убеждения. Чтобы не тратить время, нервы и деньги компании на ссоры между сотрудниками, обиды, болезни и ошибки в работе из-за недопонимания или разного понимания задач, нужна общая система правил, общий словарь и общее понимание, что можно, а что нельзя. Это и есть система ценностей компании.

Истории, корпоративные мифы и передающиеся на словах от старожилов к новеньким рассказы о том, кто и зачем создал организацию, как здесь все устроено и кто как сделал карьеру и за что кого уволили, — это, говоря словами историков, «коридоры времени» — каналы для переноса традиций, норм и желательного поведения от людей к людям внутри компании.

Краткие, веселые, легко запоминающиеся и очень жизненные истории помогают не только лучше понять, почему запрещено делать одно и важно делать другое. Корпоративные истории — это подсказки-напоминалки о принципах поведения. В сложных ситуациях, когда нужно быстро принять решение и не с кем посоветоваться, такие истории помогают решиться и поступить в соответствии с ценностями организации. А еще ценности, принципы, нормы поведения усмиряют лишнюю агрессию, нечестность, соблазн и другие пороки.

Миссия же помогает не сбиться с курса и помнить о том, зачем существует компания и что потеряет мир, город, люди, если не выполнить взятое обязательство, провалить проект или просто остаться равнодушным к проблеме.

Возьмите за правило раз в год проводить идеологические сессии актуализации миссии и ценностей и регулярно напоминать в своих письмах, презентациях, выступлениях и разговорах с коллегами и партнерами о миссии, ценностях и принципах вашего бизнеса. А там, глядишь, и люди, близкие по духу, потянутся, и отпадет необходимость повторять дважды. Ведь ценности объединяют, если они совпадают, и отталкивают, если противоречат, а миссия напоминает, зачем все это, ради чего мы здесь.

Резюме главы 2

1. Ценность — это инструмент управления.
2. Разработку ценности нельзя делегировать.
3. Нерабочие ценности могут вызывать споры и непонимание.
4. Первые лица компании — главные трансляторы.
5. Ценности помогают сделать выбор.
6. «Смертные грехи» — обратная сторона ценностей.
7. Ценности — это стержневые правила игры.
8. Настройте транслирование ценностей внутри и вовне компании

ГЛАВА 3

КАК УПРАВЛЯТЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ

Все мы выдаем себя не за тех, кем являемся на деле. Мы стараемся быть значительнее, остроумнее перед женщиной, если она нам нравится. Мы стараемся быть умнее перед мужчинами, добрее перед стариками, благоразумнее перед начальниками. Мы играем разные роли, иногда по десяти раз на дню.

Кир Булычев. Умение кидать мяч

Культура ест стратегию на завтрак.

Питер Друкер

3.1. ЧТО ТАКОЕ СИЛЬНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Марвин Бауэр, создатель McKinsey, как-то заметил: «Я не могу сказать, что такое “корпоративная культура”, но, когда я захожу в организацию, я сразу ее чувствую». С одной стороны, это понятие не до конца измеримо, хотя некоторые его параметры, например уровень коммуникаций или отношение людей друг к другу и к компании, можно оценить. С другой стороны, культура всегда безошибочно чувствуется.

Мы, как консультанты, например, можем многое сказать об организации по тому, как к гостям относятся охранники и девушки на ресепшене. Как встречают гостей в вашем офисе: охран­ник улыбается и стремится помочь или рявкает и держится пренебрежительно?

Офис, его стены, говорят о многом — как и туалеты. Не смейтесь: состояние уборных отражает отношение руководителей к персоналу. Важен и внешний вид сотрудников. Какие они: подтянутые, спортивные, энергичные или расхлябанные, обрюзгшие, с ленцой во взгляде? Знаете, что в Японии штрафуют руководителей компаний и глав регионов, в которых много людей с избыточным весом? Это вполне разумно: лидер должен создавать культуру здоровья в организации.

Здесь нет мелочей, нет незначительных деталей, все элементы — части общей мозаики безразличия или вовлеченности. И можно сколько угодно проводить тренинги командообразования, искать лучших людей на рынке и предлагать самые высокие зарплаты. В слабой культуре вы взрастите лишь равнодушных наемников, которые предадут вас при первом же удобном случае. А в сильной… В сильной лучшие сами к вам потянутся.

Наша консультантская копилка хранит десятки историй, когда профессионалов пытались переманить на гораздо большие зарплаты, но безрезультатно. Культура — она такая! Метафорически ее сравнивают с рассолом. В сильной негативной культуре (и такое бывает) человек, присоединившись к коллективу, начинает мыслить так, как здесь принято. Если в организации люди «просто работу работают» и ждут пятницу, то первые пару месяцев сотрудник побегает, посуетится, но постепенно «адаптируется». Этот процесс отлично показан в одной серии советского киножурнала «Фитиль» 1970 года. Если не видели, обязательно посмотрите, видеоролик есть на сайте книги. Зато сильная светлая культура, наоборот, воспитывает, и если в организации принято вкладываться в дело, работать увлеченно, присутствуют здравый смысл и командная поддержка, то и люди будут пропитываться культурой компании и общим энергичным духом трудолюбия. Покажем работу с корпоративной культурой на примере из опыта.

История. Одна из клиник медицинской сети перестала давать ожидаемый результат. Внешне все было прекрасно: хорошие врачи, современное оборудование, мощный клиентский поток, удобное место расположения. В команду пришел антикризисный менеджер. А результат — все равно нулевой.

Решили провести комбинированную сессию с привлечением фасилитатора Юлии. Собрали команду управленцев, лучших заведующих отделениями, самых включенных и активных врачей. Таким образом, объединили врачей, регис­тратуру и медсестер — в клиниках это три самых важных направления работы.

Цель была в том, чтобы люди открыто поговорили, но они не привыкли к обучению в таком формате и не были к нему готовы. Следовало это учесть. Юлия решила провести четыре коротких модуля за два дня. Она тщательно подготовилась к сессии и сделала серьезный анализ деятельности с финансовой аналитикой, цифрами и пр. Все эти данные показала на сессии в нужный момент.

В команде было убеждение, что регистратура плохо справляется с обязанностями. Цифры же показали, что жалоб на врачей втрое больше, чем на сотрудников регистратуры. Для докторов это было откровением. Когда они приняли эту информацию, то сами сформулировали главный фокусирующий вопрос: «Как этих жалоб избежать?». А дальше обсуждение пошло по классическому сценарию сессии усиления культуры организации.

Что получилось в итоге:

• люди услышали друг друга;
• поняли, что перебрасывание ответственности усугубляет проблемы;
• разработали решения и видение культуры в компании через год;
• внедрили изменения и через год пришли к планируемым результатам.

Юлия, опытный бизнес-тренер, коуч, гештальт-терапевт, считает, что эту проблему невозможно было решить ни мастер-классом, ни тренингом, ни мотивационным спичем. Нужно было сесть и вместе анализировать цифры в безопасной форме, в режиме диалога и полного включения каждого участника. Конечно, эту работу мог сделать их руководитель, он же мог донести информацию до коллектива и разобрать ее с сотрудниками. Но как бы они его услышали и восприняли — не понятно. Юля тогда подумала, что фасилитатор является «тенью босса» для людей. Кстати, она поинтересовалась, почему сотрудники не видят эту статистику, и получила ответ: «Мы ее каждый месяц рассылаем». Это были огромные цветные таблицы, с большим количеством информации. Врачи после 12-часовой смены их открывали, убеждались, что напротив их фамилии нет пометки «Уволить», — и закрывали.

Юля же, как фасилитатор, использовала визуализацию. Важно позаботиться, чтобы информация выглядела красиво и хорошо читалась. Это вызывает мощный отклик. Возможность сфокусировать внимание людей с помощью визуальных образов — одно из достоинств фасилитации. Юлия уверяет, что потому и любит эту методику.

Сессии усиления корпоративной культуры и настройки коммуникации — скелет любой организации.

Вот из каких элементов строится культура компании:

• стержневые принципы, в которые верят сотрудники организации;
• обстановка и атмосфера в офисе;
• дресс-код;
• неформальные отношения внутри организации;
• отношение к людям извне, «чужакам»;
• праздники;
• корпоративные коммуникации;
• этика проведения совещаний;
• отношение к взятым обязательствам;
• связь между рабочей и личной жизнью сотрудников.

Этот список можно продолжать. Мы лишь обозначали ключевые «маяки» уровня развития культуры. Они есть в каждой организации в том или ином виде — управляемые или по принципу «так сложилось».

Управляемая культура означает, что вы четко понимаете, к каким последствиям приведет тот или иной шаг, что она транслирует. К культуре относятся и мероприятия по распространению ценностей, идеологии и миссии, ритуалы и другое, о чем мы говорили в предыдущей части книги. Это энергия организации. Давайте разберемся, как сделать этот процесс понятным и ясным.

3.2. КАК И ЗАЧЕМ ПРОВОДИТЬ СЕССИИ УСИЛЕНИЯ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Начнем этот раздел снова с примера. В ноябре 2018 года мы получили в мессенджере сообщение от одного из учредителей волонтерского фонда. Вот оно.

История. «Добрый день! Наш фонд заметно подрос за текущий год. Мы с основательницей проекта Машей считаем, что часть этого успеха принадлежит “Правилам игры” — мы благодарны за стратегическую сессию, которую ваша компания провела для команды Клуба год назад. Вчера, когда мы обсуждали эффекты в команде фонда и нашего сообщества после стратегической сессии, А. сказала, что очень хочет поблагодарить вас лично и обсудить некоторые новые идеи».

Мы созвонились с Машей, и она рассказала, что существенное увеличение количества волонтеров фонда в разных регионах и множество новых проектов повлекли новые проблемы.

1. Маша — основательница фонда. Изначально она одна всем занималась и, по сути, так и не стала руководителем. Да и можно ли руководить волонтерами, используя классическую модель кнута и пряника? Ставя и жестко контролируя задачи?
2. В итоге Маша мечтала об инициативности и самостоя­тельности волонтеров и сотрудников нашего фонда. И кто-то вполне отвечал ее ожиданиям, но многие ждали задач именно от нее.
3. Как это часто бывает в организациях, и не только волонтерских, интересными проектами занимались, дублируя друг друга и порой конкурируя, многие. Но в то же время были важные задачи, которые оставались без ответственных лиц.
4. За минувший год команда разрослась. Не все были знакомы лично, не все понимали, кто чем занимается и по каким вопросам к кому обращаться.
5. Увеличилось число внутренних конфликтов, недомолвок, путаницы, что не могло не сказаться на итогах работы организации и общего настроя ребят.

Мы начали проект «Настройки взаимодействия и усиления культуры», провели выездную сессию в «Роза Хутор» в декабре 2018 года, а затем еще одну — в нашем московском офисе в конце мая 2019-го. В сентябре 2019 года третья сессия прошла в Дилижане (Армения).

Программа декабрьской сессии:

• Зачем мы работаем?
• В чем мы молодцы?
• Куда мы идем?
• Что требует улучшения?
• Наша структура взаимодействия
• Что мы готовы сделать в 2019 году?

Программа майской сессии:

• Какие мы?
• Какими мы хотим быть?
• Какие у нас ориентиры?
• Как мы будем регулировать правила?
• Как мотивировать волонтеров?
• Кто «наш человек»? Какой он?

Программа сентябрьской сессии:

• Что мы сделали из запланированного в мае?
• Что не сделали и почему?
• Что в текущей культуре мы хотим улучшить?
• Какие регулярные встречи нам нужны?
• О каких правилах управления информацией нам надо договориться?
• Что сейчас мешает нам продуктивно работать?
• Как мы можем это исправить?
• О каких правилах общения в чатах и по почте нам надо договориться?

Здесь следует отметить, что если декабрьскую сессию мы тщательно проектировали и заранее подготовили программу, то майская проходила с открытой повесткой. Мы собрали волнующие участников вопросы и по ним выстрои­ли логику встречи. Сентябрьская сессия была посвящена правилам взаимодействия и настройке совещаний.

Что в итоге? Об этом лучше спросить саму основательницу фонда. «Для нашей команды фасилитационные сессии с привлечением стороннего эксперта оказались крайне эффективными. Я прежде никогда не была руководителем, поэтому у меня нет ощущения, что я точно знаю, что нужно делать. Я понимаю, что во многом не разбираюсь, мне нужно учиться, и для меня ценно мнение команды.

Когда мы шли на нашу первую стратегическую сессию, то не знали, чего ожидать. Команда тогда вообще впервые собралась вместе. Цели, которые мы тогда наметили, были далеки от реальности. У нас просто не хватало ресурсов — мы это поняли через год. Но четко осознали: такие сессии нам нужны регулярно.

Кодекс сотрудника фонда мы тоже разрабатывали вместе на сессии. Я не могла взять и написать его сама, как носитель. Мне важно было понимать, что мы совпадаем по ценностям. Нет плохих или хороших людей — есть твои и не твои. Когда ты транслируешь что-то вовне, ты словно посылаешь сигнал «своим» присоединиться и отпугиваешь тех, с кем тебе не по пути. В результате идеологической сессии я убедилась, что у нас в команде нет лишних людей, мы все понимаем цели фонда одинаково. Потом мы начали транслировать ценности вовне с помощью разных публичных акций».

Сессию усиления корпоративной культуры желательно проводить хотя бы раз в полгода, чтобы остановиться, проанализировать текущую культуру и договориться, что делать дальше. Если вы регулярно работаете с культурой организации, отдельная встреча не обязательна — эти вопросы можно обсудить и на стратегической сессии.

Корпоративная культура — то, что происходит внутри организации. Зачем нужны специальные сессии? Для того чтобы именно ваша организация была тем рассолом, который придает свойство попавшему в нее «огурцу».

Законы неумолимы.

• Если в организации слабая культура, то любое вмешательство извне будет ее менять.
• Сильная культура меняет людей, в нее попадающих.

Нижестоящая система всегда детерминируется вышестоя­щей. Лидер «Асконы» Владимир Седов, герой сообщества «Бизнес со смыслом», на вопрос, зачем он создал в Коврове один из лучших медицинских центров в России, недалеко от производства построил многоэтажки для сотрудников и принялся за новый город Доброград, сказал просто и емко: «Я могу на территории предприятия создать прекрасные условия для людей, чтобы здесь они были здоровыми и счастливыми, энергичными, правильно питались. Но как только они покидают проходную — попадают в среду, которая очень депрессивна. Как бы я их ни подбадривал, как бы ни поддерживал, какие бы условия ни создавал, пока они дойдут до дома, превратятся в обычных ворчащих, недовольных людей. А еще не дай бог у них дома обстановка не очень хорошая. Тогда они станут людьми, которые ничего не хотят — и работать тоже, будут постоянно болеть и нервничать».

Мы меняем корпоративную культуру, делаем ее такой, чтобы она помогала в реализации миссии и цели организации. Но надо помнить, что она должна быть сильнее, чем культура города или страны.

Как вы считаете, кто отвечает за состояние корпоративной культуры? HR-директор? Генеральный директор? Нет — каждый участник команды! Начиная работать с культурой компании, мы всегда просим познакомить нас с ценностным ядром — теми, кто работает здесь больше пяти лет. Вот они и есть носители культуры организации. Они формальные и неформальные лидеры мнений.

Вот зачем нужны сессии усиления корпоративной культуры:

• чтобы культура была сильнее внешнего воздействия;
• чтобы минимизировать негативные последствия внешнего воздействия;
• чтобы формировать отношение сотрудников к организации и друг к другу.

Какие могут быть результаты у таких сессий? Изменение полюсов ценностей. Мы выделяем светлую и темную культуру. Светлая раскрывает потенциал человека, помогает ему про­явить лучшее в себе, развивает, созидает. Темная поощряет все негативное, разрушает.

Что можно измерить до сессии и через шесть месяцев после нее.

• Внутреннее состояние по 10-балльной шкале. (Сотрудников надо опросить, хотят ли они работать в компании, видят ли свое будущее здесь.)
• Снижение показателей опозданий, нарушений.
• Эффективность работы. (Это легко измерить. Достаточно посчитать количество невыполненных вовремя задач, количество продуктивных рабочих часов в рабочем дне.)
• Выручку. (В одном кейсе, где мы работали с культурой внимания к людям, выручка выросла более чем на 50%.)
• Уровень текучести кадров.
• Уровень лояльности сотрудников друг к другу и внешней лояльности со стороны потребителей.
• Взаимодействие внутри команды.
• Уровень инициативности. В компании с развитой корпоративной культурой растет количество рацпредложений, инноваций, увеличивается вовлеченность в развитие. Люди меньше выгорают, меньше болеют. Становится меньше проявлений негатива и больше — позитива.

Для нас сессии настройки коммуникаций — часть сессий усиления корпоративной культуры. В самоуправлении люди очень инициативны и слажены как команда. Такие сессии позволяют поговорить друг с другом. Это могут быть разговоры отдела с отделом (диалог подразделений). Во «ВкусВилле», например, проводятся сессии управления обещаниями. Там люди могут воспользоваться формой межролевых коммуникаций, то есть проговорить: «Мне в тебе в этой роли не хватает…»

Такие сессии позволяют сотрудникам высказать свои ожидания, так как в основе любой сильной корпоративной культуры лежит обратная связь и развитая рефлексия: что хорошо, что плохо, что можно улучшить. Сессии межличностных коммуникаций нужны, чтобы человек сказал, чем он доволен, а что его беспокоит, поблагодарил или попросил. Можно либо дать обещание, либо честно сказать «нет».

Типовой сценарий сессии усиления корпоративной культуры

Кого звать? На сессию собрать ядро команды — всех тех, кто определяет культуру. Если это первые лица компании, все равно нужно пригласить нескольких лидеров мнений организации — «бригадиров», тех, кого слушают, на кого равняются. На сессии настройки коммуникаций должны присутствовать те, кому важно договориться, с кем есть сложности. Звать всех подряд не стоит.

Где проводить? Вполне подойдет и переговорка. Главное — много места и запас листов для флипчарта. Это «бумажные» сессии.

Что учесть? Надо задавать четкие конкретные вопросы. Это максимально предметные сессии. Если просто спросить: «Что мы хотим улучшить в нашей культуре?» — всё, в этом случае мы людей потеряем, так как вопрос абстрактный. Как на него отвечать, непонятно. В этом случае надо четко осознавать, с чем вы работаете.

Нужно учесть, что люди не всегда абсолютно откровенны. Им сложно благодарить и слышать критику в свой адрес. Так что важно решить, что можно говорить в кругу, а что обсуждать анонимно, безлично. Людей приходится приучать говорить честно, воспринимать обратную связь. Вопрос лучше формулировать мягко и ввести правило: не переходить на личности.