Лидер будущего. Как направлять энергию команды с помощью драйв-совещаний и фасилитации Бехтерев Сергей

1. Зачем мы начинаем этот проект?
2. Какую новую ценность он создаст?
3. Зачем каждому из участников этот проект (внутренняя мотивация)?
4. Какой результат мы хотим получить?
5. Как мы поймем, что добились успеха? Как будет выглядеть успех?
6. Что нужно сделать, чтобы добиться успеха?
7. Какие риски надо учесть?
8. Кто и за что будет отвечать?
9. Где будут фиксироваться задачи и их статус?
10. Где будет собираться база знаний?
11. Как будут строиться коммуникации?
12. Как отпразднуем победу?

Это минимальный план. В зависимости от сложности, важности и продолжительности проекта выберите место для сессии. Для проектов продолжительностью от двух до шести месяцев вполне подойдет офисная переговорка. Если готовится более длительный проект и сессия займет часов восемь или больше, стоит отправиться за город.

6.2. СЦЕНАРИЙ СЕССИИ СТАРТА ПРОЕКТА

Итак, предположим, что приступаем к проекту, который займет год. В его команде 25 человек, часть из них уже работали вместе прежде, остальные встретятся впервые. Команда будет работать удаленно.

Зачем нам нужна эта информация?

1. От длительности предстоящего проекта зависит длительность сессии. Если проект на пару месяцев — достаточно двух часов. Если проект займет полгода-год, на обсуждение понадобится шесть-семь часов. Двухгодичный проект (или более длительный) потребует сессии в два-три дня.
2. Чем больше людей на сессии, тем больше времени надо отвести на обсуждения. Для больших команд потребуются ко-фасилитаторы. Обычно расчет такой: один ведущий + один ко-фасилитатор на 15–20 человек.
3. Если люди уже работали вместе, не придется тратить время на их знакомство и «притирку». Если они не встречались, на сплочение команды понадобится три-четыре часа.
4. С очными командами работать проще, чем с удаленными. Если команда будет трудиться дистанционно, добавьте два-три часа на формирование правил взаимодействия во время проекта.

Поскольку в нашем предполагаемом кейсе проект годичный, спроектируем однодневную выездную сессию.

Что такое проект? То, что мы еще не делали, но очень хотим реализовать. В терминах стандарта управления проектами P2M это обязательство создать новую ценность. Значит, и мыслить нужно другими категориями — по-новому. Для такой сессии важна неформальная обстановка. Если вы хотите, чтобы люди включились, начали мыслить на другом уровне, окружение однозначно должно быть комфортным: удобные кресла или стулья, свободное пространство, где можно походить, много воздуха, площадка для активного движения, яркие природные цвета: солнечный желтый, небесный голубой, морской бирюзовый, травяной зеленый, немного белого.

С собой возьмите бумагу, цветные карандаши для индивидуальной работы — они пробуждают креативное мышление, — цветные стикеры. Электроника убивает энергию. Обойдитесь по возможности без телефонов и компьютеров. Запаситесь водой: как минимум литр на человека в день. Дополнительно стоит подготовить конструктор лего, пластилин и т. п.

Вот что вам надо сделать заранее.

• Шаблон плана с таймингом; необходимо четко понимать, сколько времени займет каждый этап работы.
• «Дорожную карту», визуальный шаблон, заполнение которого станет результатом данной сессии. Самый простой — линия времени с нанесенными на нее интервалами по реализации проекта (рис. 6.1). Скачать такой шаблон вы можете на сайте книги. Например, если проект стартует сегодня, а заканчивается через год, это будет годовая линия времени, разделенная на периоды. Нам нравится использовать и «стрелу времени», под которой располагаются «боксы» по подразделениям (маркетинг, продажи, производство и т. д.). В таком формате наглядно представлены действия по всем ролям или отделам компании.

Стоит подготовиться к возможному конфликту, когда участники либо начнут перетягивать внимание на себя, либо попытаются избавиться от ответственности за некоторые зоны. Большой риск таких сессий — забыть о времени, так как они посвящены мечтам, целям и планированию. Обсуждая их, легко увлечься, углубиться в какую-то тему или, на­оборот, застопориться. Именно поэтому важно ввести роли, в том числе хранителя времени.

Решите, какого уровня детализации хотите достичь. В идеа­ле на старте не делаются финансовые расчеты и не описываются ежедневные действия. Вся аналитическая работа, которая требует действительно много времени, проводится до или после встречи. Важно не отклоняться от темы сессии.

В новых коллективах люди зачастую не желают принимать на себя обязательства. Задача фасилитатора — организовать обсуждение так, чтобы они захотели взять на себя ответственность и сохранили энергию во время реализации проекта. Причем важна и личная, и коллективная ответственность.

Программа сессии

10:00–12:00. Зачем мы беремся за этот проект?

12:20–14:00. Как выглядит успех?

14:00–15:00. Обед.

15:00–16:30. Планирование шагов проекта.

16:50–18:00. Организационные моменты.

Зачем мы беремся за этот проект?

1. Мотивационная речь (до 5 мин.).
2. Что это за проект? (3 мин.)
3. Вводная информация. В идеале, чтобы не тратить много времени, то, что людям важно знать о проекте, лучше заранее, до сессии, отправить им письмом или небольшой презентацией. Хорошо себя показывает формат пресс-конференции. Во время презентации проекта предложите участникам записать вопросы на карточках, а потом их задать. Договоритесь, сколько времени можно уделить одному вопросу.
4. Заказчик транслирует идею проекта так, чтобы вдохновить участников и зарядить их энергией.

Ценности проекта

Начинаем работать с командой. На этом этапе сессии хорошо использовать два инструмента: карту заинтересованных сторон и ценностное ядро. Обсудим, как действует каждый из них.

Карта заинтересованных сторон

Для работы вам нужны клейкая стена или большой лист бумаги.

Шаг 1. Проведите индивидуальный мозговой штурм. Формулировка может быть, например, такой: «Подумайте, пожалуйста, о людях, которые что-либо получат благодаря вашему проекту или потеряют, если вы поленитесь и не сделаете запланированное. Кто они? В каких организациях они работают? Чем живут? О чем переживают? Чему радуются? Представили? А теперь возьмите блокнот и ручку и запишите в столбик всех, о ком вспомнили. Пусть идей будет как можно больше. Кому нужен этот проект?».

На эту работу требуется примерно пять минут, но ориентируйтесь на динамику аудитории. Попросите участников поднять руки по мере готовности.

Шаг 2. Обсудите предложения в группах по пять-шесть человек и проведите мозговой штурм (10–15 минут). Не ограничивайте фантазию: пусть участники пишут все, что приходит в голову. Вначале обычно называют очень банальные вещи, но вам нужно, чтобы все включились и фантазировали.

Выберите капитана команды и выдайте ему маркер: «Вы отвечаете за то, чтобы команда выполнила задание. Ваша задача — всех организовать». Человек справа от капитана — главный «писарь», ему выдайте карточки. На одну карточку он заносит одну идею. Человек слева от капитана следит за таймингом. Побеждает команда, которая предложит больше всего идей. По вашей команде нужно прекратить писать и поднять маркер. Это энергичная и веселая задача. При этом достигается цель — участники задумываются о тех людях, для которых делается проект.

Попросите капитанов взять карточки, подойти к стене и выстроиться в линию. Каждый по очереди называет одну заинтересованную сторону. Если у других эта идея тоже встречается, они молча убирают карточки, чтобы не дублировать их. Команды поддерживают своего капитана выкриками и хлопками. Побеждает та, у которой больше всего идей (на этот случай стоит приготовить приз). Карточки прикрепите на стену, сгруппировав по веткам, — получится карта (рис. 6.3)

В зависимости от того, сколько групп на карте получилось, разделите их между командами участников. Предложите подумать о ценностях, которые даст проект этим заинтересованным сторонам. Отведите на задание 10 минут. Формат выполнения прежний: одна карточка — одна ценность, но уже не на скорость и без соревновательности.

Теперь результаты надо осмыслить критически. Как все­гда, записи делаются черным маркером, печатными буквами, не больше пяти-шести слов.

Вопрос может звучать так: «Какую ценность (пользу, выгоду) мы принесем этим проектом?». Результаты работы группы представляют сами. По итогам на клейкой стене составьте таб­лицу, которая потом будет оцифрована. В ней два столбца: заинтересованные стороны и ценность для них.

Пример шаблона на рисунке выше.

Зачем мы это делаем? Чтобы все участники сессии под новым ракурсом посмотрели на этот проект и жизнь своей организации (а на идеологической сессии тоже очень полезно построить карту заинтересованных сторон!). Чтобы увидели, что проект — это не только цифры на бумаге и маркетинговые посты в социальных сетях. Поняли, для кого они будут трудиться и зачем стараться.

У нас была невероятная история с компанией, занимающей 70% рынка муки и макарон. На сессии мы задали участникам вопрос: «Зачем вы работаете?». Сначала люди отвечали: «Зарабатываем деньги» или «Делаем муку и макароны». Это плохие условия для старта проекта: «наемники» с таким отношением быстро выгорают и плохо работают.

Фасилитация — про светлую сторону в каждом человеке. И когда начали искать истинную мотивацию, стали появляться аргументы: для здоровья нации, чтобы не было голода и пр. Ко­гда участники поняли, что в голод или войну их элеваторы могут кормить страну несколько лет, у них загорелись глаза. Ведь от них зависела судьба целой страны! Такая позиция меняет мотивацию, отношение к себе и своему труду.

Кстати, в той компании люди стали заметно меньше болеть, перестали опаздывать на работу и в целом продуктивность каждого повысилась. Люди просто поняли, что и зачем они делают каждый день.

Есть хорошее упражнение, которое часто используют на тренингах продаж, — «Продать не называя». На стикере пишется название предмета (маркер, скрепка, цветочный горшок — что угодно). Участники разбиваются на пары. Тот, кто получает стикер, должен продать записанный там предмет другому в паре — но не называя. Продавать надо ценность. Это очень мощная тренировка. Мы мыслим категориями ценностей, но говорим часто на другом, социально чужом языке предметов.

С 2005 года мы изучаем выгорание. И знаете, когда люди выгорают на самом деле? Когда у них нет ответа на вопрос «Зачем?». Одна из важнейших задач лидера проекта на старте и лидера организации — помогать людям понять, зачем они трудятся! Тогда сразу и энергия появляется, и азарт, и желание.

Несколько лет назад у нас был интересный опыт работы с Русской школьной библиотечной ассоциацией. В течение года мы ездили по городам и весям, чтобы замотивировать педагогов-библиотекарей, включить их в активную школьную жизнь и запустить проекты по вовлечению родителей в деятельность школьных библиотек и создание новых современных пространств, где детям было бы хорошо и интересно.

Мягко говоря, не все библиотекари встречали нас радостно. Точнее, никто не пришел в восторг от нашего приезда и предстоящих двухдневных сессий. У большинства был потухший взгляд, люди явно ощущали усталость от жизни и свою ненужность. Даже молодежь напоминала измученных старичков. Печальная атмосфера — такая библиотека точно не могла быть сердцем школы.

И вот в первый день после обеда мы начинали разбираться, кому вообще нужны школьные библиотеки… и что тут началось! До сих пор вспоминаем эти моменты с улыбкой, потому что в самых разных городах библиотекарей в этот момент словно подменяли. Они включались как по команде! Их энергия пробуждалась, буквально слезы наворачивались на глаза. Люди вдруг ясно понимали, что в их работе есть смысл. Плечи расправлялись, взгляды загорались, голоса становились увереннее!

Знали бы вы, какие смелые и нужные проекты там родились! И многое из задуманного уже реализовано. Во второй день учителя и директора школ приходили посмотреть, кто и как изменил их библиотекарей. Кстати, мы продолжаем общаться со многими из участников тех сессий. Некоторые из них потом приходили к нам на курс фасилитации и теперь активно используют эти инструменты, вовлекая и учителей, и родителей, и детей в обсуждение книг и школьные мероприятия.

Ценностное ядро команды

Если карта заинтересованных сторон — это про «других», хотя в ней и должна быть ветка «Команда проекта», то ценностное ядро касается каждого в проектной группе. Саму идею мы позаимствовали у японских коллег из P2M, а фасилитационную реализацию продумали сами.

В этом стандарте управления проектами есть понятие ВА-пространства — единого информационного, ментального, энергетического поля, рождающегося между участниками проекта.

Нам так понравилась эта идея, что мы придумали вот такую ее реализацию на сессии.

Попросите участников посидеть в тишине и каждому честно ответить, зачем ему нужен проект. Сначала ответить самому себе, не говоря вслух. Деньги называть нельзя. Какие другие возможности, кроме заработка, открываются?

Это индивидуальный мозговой штурм, который можно проводить анонимно. На основании ответов формируется ценностное ядро — перечень ценностей, важных для каждого, общих для коллектива. Можно попросить каждого участника записать на стикерах топ-5 того, что он может и хочет получить во время работы над проектом.

Принцип прежний: один стикер — одна выгода, писать нужно печатными буквами. Собрав стикеры, разместите их на флипчарте и сгруппируйте похожие. По ключевым словам назовите группы.

Выбирайте как общие понятия — профессиональное развитие, самореализация, карьера, вызов и т. п., — так и конкретные запросы: «Давно мечтал научиться выступать публично», «Наконец попробую себя в роли лидера проекта» и т. п. Чтобы участники понимали формат ответа, фасилитатор может привести пример названия группы.

В сплоченных командах можно просто назвать мотивы по кругу. Проводя сессии в наших компаниях «Правила игры» и «Бизнес со смыслом», мы по очереди говорим, а высказывания фиксируем на флипчарте.

После этого хорошо сделать перерыв на 20 минут.

Как выглядит успех?

Это простая часть работы — легкая и энергичная. Мечтать любят все или почти все. На этом этапе надо представить результат проекта и выработать признаки его успешности. Для этого предлагаем вам удобный инструмент из нашей рабочей копилки.

Анализ Уолта Диснея

Этот прием хорош для планирования будущего, так как помогает увидеть все страхи и желания.

Возьмите три листа флипчарта. Шаблоны для них лучше подготовить заранее. Вы можете скачать их на сайте книги. Разделите участников на три команды.

1. Оптимистичный сценарий — здесь соберутся те, кто умеет мечтать и способен разглядеть возможности.
2. Пессимистичный сценарий — эта группа объединит людей, которые видят слабые звенья, оценивают риски, умеют предсказывать неудачи.
3. Реалистичный сценарий — сюда позовите тех, у кого трезвый ум, кто мыслит логически.

А теперь предложите командам поразмышлять о том, что будет, когда проект завершится. Оптимисты задействуют фантазию и описывают самый прекрасный результат, который им только хочется получить. Пессимисты представляют, что самые худшие их опасения оправдались, и описывают промахи и причины неудач. Реалисты представляют объективную картину, без смелых желаний и тревожных опасений. Как будет, если команда не изменится, если все будет продолжаться так, как идет.

Обычно участники справляются с заданием за 15–20 минут, затем заполняют шаблон и представляют свой сценарий. Чтобы вовлечь каждого, попросите выступить людей, которые еще не успели высказаться на сессии. После презентации представители других команд задают вопросы, дополняют и уточняют, ни в коем случае не критикуя.

Во время обсуждения подготовьте четвертый лист флипчарта, на котором надо будет описать видение результата. Оптимисты помогают построить карту возможностей, пессимисты — карту управления рисками, реалисты — чек-листы (см. выше).

Дальше добавьте критерии успеха проекта. Решите, как отпраздновать победу, и придумайте девиз или слоган. Кроме того, стоит дать проекту яркое и запоминающееся неформальное название.

Планирование шагов проекта

Время распределить роли. Запишите все, что нужно сделать, чтобы получить тот результат, который нравится команде и превзойдет ожидания заинтересованных сторон. Помните о возможностях и рисках. Принцип: один стикер — одна задача.

Все карточки с задачами разложите на полу или прикрепите к стене — главное, чтобы хватало места и было видно всем.

Разместите стикеры друг под другом, в столбец слева (на картинке выше это отдельный столбец), чтобы потом можно было определить приоритеты. Слева будет располагаться столбец со всеми задачами, справа — приоритетные задачи на ближайшую неделю или две в зависимости от длительности этапов проекта и времени следующей встречи проектной команды. Предложите членам команды выбрать самое приоритетное и перенести карточки из левого столбца в свой столбец, попутно рассуждая, с чего начать и какова цель первого этапа (недели, спринта). На рисунке выше четыре столбца — по одному на каждого члена команды.

По итогам распределите роли. В этом поможет инструмент «Звездная карта».

«Звездная карта»

На клейкой стене или листе флипчарта бумажным скотчем разметьте таблицу. Вверху в строчку выпишите компетенции (что нужно знать, уметь и понимать, чтобы эффективно выполнить проект), слева в столбец — имена участников проекта. В ячейках вы будете использовать условные обозначения: «!» — хорошо умею; «+» — умею, но нужна помощь опытного коллеги; «1» — не умею, но хочу научиться; «–» — не могу. Распределите роли, исходя из заполненной таблицы (ее шаблон вы найдете на сайте книги).

Риски вы уже обсудили, но, если команда склонна повторять ошибки, можно сделать таблицу «Риски и пути решения». Степень опасности выделите цветом: красным — более критическая, желтым — менее. После этого сделайте перерыв.

Организационные моменты

На этом этапе команда обсуждает:

• где будет храниться база знаний и кто хранитель информации;
• о каких правилах коммуникации нужно договориться: что использовать для срочных сообщений, как назначать встречи и т. п.;
• как управлять задачами по проекту, где визуализируются задачи;
• когда пройдет следующая встреча, кто организует, кто проводит, кто протоколирует встречи;
• как часто надо встречаться;
• кто будет хранителем плана и администратором задач, распределяющим ответственность.

Заложите минут по десять на каждый вопрос.

Сессия завершается чек-аутом: каждый участник высказывается, насколько продуктивной оказалась для него встреча и в каком эмоциональном состоянии он уходит.

6.3. РЕТРОСПЕКТИВА ПРОЕКТА

В зависимости от предмета и процессуальной части мы выделяем три типа ретроспектив.

1. Самая системная, логичная, понятная — в Scrum.
2. Отдельный метод из базы методов Международной ассоциации фасилитаторов (IAF). В американских и европейских компаниях мы встречали специалистов по ретроспективе, которые отвечали за подведение итогов по завершении проекта.
3. Отдельный тип совещаний цикла регулярного менеджмента в самоуправлении. Здесь ретроспектива проводится по истечении отчетного периода и не всегда связана с конкретным проектом. Чаще всего сессия проходит в конце месяца, года — в зависимости от того, какой период планирования принят в компании.

Итак, ретроспектива — это:

• совещание, целью которого является подведение итогов без эмоций, оскорблений и перехода на личности, с одной стороны, и замалчиваний и утаивания — с другой;
• тип регулярных встреч в Scrum;
• тип ежемесячных совещаний в цикле регулярного ме­неджмента;
• часть ежегодной стратсессии;
• первый блок в ежегодной встрече совета правления / директоров.

Вот как объясняет значение ретроспективы Мария Нурминская, профессиональный Scrum-мастер: «Для меня это не просто подведение итогов, а основной инструмент. В Scrum работа идет итерациями — небольшими циклами от недели до одного месяца. Это делается для того, чтобы была возможность постоянно их повторять и не допускать одних и тех же ошибок. С каждым новым циклом мы стараемся улучшить наш процесс и взаимодействие. На встречах мы фокусируемся на всем, что не связано с продуктом: на людях, на инструментах и т. д. Мы не только делаем выводы, но еще думаем, что и как усовершенствовать. Если ретроспектива после спринта не проведена, можно считать итерацию неуспешной, поскольку основная идея — это развитие команды, ее улучшение.

На ретроспективной сессии используются вопросы: “Что было хорошо? Что берем с собой дальше? Что продолжаем делать? Что и как можно улучшить?”. Результатом становится список действий с таймингом и ответственными. Обычно мы предполагаем, что нас ждут пробы и эксперименты. По результатам оцениваем, насколько успешными они оказались».

Если вы хотите, чтобы сотрудники были инициативны, вовлечены и постоянно учились на своих успехах и ошибках, без ретроспективы не обойтись. Она полезна как на личном, так и на организационном уровне. Всегда подводите итоги и делайте это структурированно. Найдите свой подход к таким сессиям, а пока вот вам примерный сценарий.

Сценарий ретроспективы проекта / года

Если вы еще не полюбили ретроспективы, мы шаг за шагом пройдем этот увлекательный путь вместе — и уверены, «ретро» придется вам по душе. Если же для вас это не новый опыт, надеемся, вы взглянете на подведение итогов с другого ракурса и найдете для себя новые инструменты.

Шаг 1. Разберитесь, зачем вам это нужно и что вы хотите получить. Ответьте себе честно или спросите заказчика, если проводите сессию не для себя.

Выберите фокус предстоящей ретроспективы.

• Коллективная или индивидуальная (чтобы каждый взял ответственность или чтобы сплотить команду).
• Анонимная или открытая (зависит от уровня доверия в компании).
• Отчуждение знаний или настройка коммуникаций. Хорошие специалисты обладают уникальными знаниями? Тогда с их увольнением вы лишитесь ценного ресурса. Понимая это, такие сотрудники начинают манипулировать руководством. В живых организациях знания циркулируют, можно быстро найти информацию в общей открытой базе знаний. Цель такой ретроспективы — накопить знания, чтобы они были доступны и использовались всеми независимо от должности, настроения, памяти и честности.
• Подведение итогов: (промежуточное или финальное).

Уточните следующие вопросы:

• Что вы хотите узнать от участников во время сессии?
• Что вам нравится в их текущей работе?
• Что не устраивает?
• Что важнее: совместная работа или результат?
• Как вы оцениваете эффективность команды?
• Что нужно: поругать, похвалить, систематизировать, взбодрить?
• Ради чего вы готовы идти на ретроспективную сессию?
• Чего сейчас не хватает?

Шаг 2. Сформулируйте фокусирующий вопрос — тот, ради ответа на который вы и организуете встречу. По сути, на нем строится вся ретроспектива.

Шаг 3. Проанализируйте список участников, определяя рис­ки и возможности. Какое деструктивное поведение может проявиться и что мы можем получить в итоге?

Шаг 4. Оцените временные возможности.

Шаг 5. Подготовьте программу.

Шаг 6. Выберите место проведения. Вам понадобятся свободные стены, пол, много пространства. Эта сессия — не разговор за компьютерами. Если ретроспектива проводится онлайн, подыщите подходящую веб-платформу.

Шаг 7. Составьте памятку участников.

Шаг 8. Подготовьте место, визуальные шаблоны (их вы можете скачать на сайте книги).

Шаг 9. Настройтесь встречать участников.

Типовой сценарий ретроспективы

Ключевая задача — выяснить, чему я (мы) научился(лись) за это время? Хорошо начать сессию с упражнения «Визуальное знакомство», оно описано подробно в главе про стратегические сессии. Это займет 20–30 минут.

Затем раздайте участникам цветные листы формата А5 со словами: «Друзья, возьмите, пожалуйста, лист бумаги того цвета, который вам дает энергию. Выберите контрастный с ним маркер или цветной карандаш. Молча про себя ответьте на вопрос, чему вы научились в этом проекте. Только не надо произносить вслух! А теперь представьте, что вам нужно рассказать это существу, которое не говорит ни на одном из известных вам языков. Как вы сможете ему это объяснить? Точно! Жестами. А рисунки — те же жесты, но на бумаге. Я прошу вас это нарисовать».

В этот момент подойдите к флипчарту и попытайтесь сами «неумело» изобразить какие-нибудь символы. Важное правило фасилитации: когда фасилитатор дает инструкцию, он первым выполняет действие сам. Так он оставляет участникам время на подготовку, показывает пример, снимает напряжение. Попросите аудиторию вам помочь, например так: «Допустим, в этом проекте я научилась сдерживать эмоции, когда мне кажется, что коллега все сделал не так. Научилась вдыхать, выдыхать и видеть, что хорошего есть в этом, давать конструктивную обратную связь. Как я могу это изобразить символически?» Кто-то в ответ предлагает нарисовать человечка в позе лотоса, вы кривовато его изображаете, все смеются и спокойно выполняют задание сами.

Зачем нужна визуализация? Рисуя, люди расслабляются, ведь подведение итогов для многих связано со стрессом. Все напряжены и ждут порицания и наказаний, а стресс мешает думать. Подавленные негативные эмоции надо выплеснуть, и такое творчество, когда человек на несколько минут превращается в ребенка, подходит лучше всего.

Когда участники справятся с заданием, предложите им вый­ти на свободное место, где можно пообщаться. «Посмотрите друг на друга, найдите себе пару, подарите друг другу улыбки, покажите рисунки. Ваша задача — угадать, что нарисовал коллега, и обсудить это. Если тот, кто угадывает, хочет этому научиться, тогда сразу договоритесь, как вы поделитесь опытом и знаниями». Такое обсуждение заряжает энергией.

Наклейте рисунки на стену и попросите участников провести стрелки от себя к тем людям, у которых они хотят чему-то научиться. Обратную связь соберите по ОРИП-модели, методу сфокусированного обсуждения с помощью следующих вопросов (подробную информацию о нем вы найдете на сайте www.фасилитация­для­лидера.рф). Как много людей, которые научились тому же, что и вы? Как много людей, которые обрадовались тому, что вы этому научились, и хотели бы сами научиться? Цель — заставить позитивную энергию циркулировать внутри группы, дать людям понять, что их знания ценны. По сути, получается такой включающе активный чек-ин.

Далее полезно провести обсуждение «Что мы сделали?». Его стоит организовать также по методу ОРИП. У такой беседы несколько уровней.

1. Объективный уровень. Самый простой способ — нарисовать линию времени и начать наносить визуальные истории или факты, сюда же добавляем бумажных человечков, вспоминая тех, кто внес свой вклад.
2. Рефлективный (эмоциональный) уровень позволяет понять, что порадовало, а что огорчило. В базе Международной ассоциации фасилитаторов есть упражнение для эмоциональной оценки события. Например, надо вспомнить все события проекта и оценить их по эмоцио­нальной шкале от 1 до 10, где 1 — полное равнодушие, а 10 — взрыв эмоций. На стикерах участники выставляют оценки каждому этапу, а потом по этим данным на флипчарте можно изобразить эмоциональный «термометр». Таким же образом оценивается вовлеченность или энергичность.
3. Интерпретативный уровень показывает, чему сотрудники научились. Для оценки удобно использовать метод «Галерея идей» (его подробное описание есть на сайте книги).

   Возьмите четыре листа флипчарта и поочередно их подпишите. Первый: что мы умеем делать хорошо? Второй: чему нам надо научиться? Третий: кто внес значительный вклад? Четвертый: что мешало или что сработало плохо?

   Разбейте участников на четыре команды, каждой выдайте стикеры и маркеры своего цвета. Далее каждая группа пишет свои ответы в течение пяти-семи минут, переходя от одного флипчарта к другому. Важно внимательно читать идеи коллег, помечая их знаком «!», если мысль нравится, и «?», если не все понятно. В общем кругу обсудите выводы, зафиксируйте идеи и действия, задайте уточняющие вопросы.

4. Уровень принятия решений. На этом этапе обсуждается, какие решения надо принять и какие конкретные действия для этого понадобятся. Выстраивается расписание, назначаются ответственные. Хорошо завершить такую сессию кругом благодарности.

Сценарий ретроспективы в Scrum

Методикой фасилитации ретроспективной сессии в Scrum с нами поделилась Мария Нумирская. В этой технике работа ведется с командой, которая воспринимается как общность людей. Цель каждой ретроспективы — командообразование. Ставится долгосрочная цель — прийти к тому, чтобы коллеги были друг к другу внимательны и чувствовали себя единым целым.

Задача сессии — обсудить определенную тему, например процесс и итоги очередной итерации (двухнедельный цикл). Затем надо придумать как можно больше решений и идей. Следом участники перемещаются в зону дискомфорта — «зону стонов», как ее называют: группе становится сложно, возникает недовольство, потому что не удается придумать какие-то решения. Это важный этап, он дает фасилитатору понять, что участники идут в правильном направлении и готовы создать что-то новое, используя коллективный разум. Далее группа попадает в так называемую зону схождения: из множества решений выбираются те, которые все готовы принять. В зоне завершения участники приходят к соглашениям и составляют план действий.

Для каждой зоны существуют свои упражнения. В целом сессия проводится в пять шагов.

1. Открытие, разогрев, эмоциональное включение. Здесь используется чек-ин, упражнения, повышающие энергию. Например, в Scrum предложите описать итерацию в трех словах. Можно сравнить, как участники ее воспринимают.
2. Сбор информации. Задайте шаблон с вопросами и получите как можно больше ответов от участников.
3. Генерация инсайтов. На этом этапе надо придумать что-то новое.
4. Принятие решений. Участники голосуют и группируют задачи.
5. Закрытие сессии. Проведите чек-аут и выясните, как участники оценивают эффективность встречи или какие эмоции вызвало ретро.

Резюме главы 6

1. Ретроспективные сессии чаще всего построены на структурированном обсуждении событий, эмоций, уроков, вклада каждого.
2. Обсуждаются не личности — только действия в конкретной роли.
3. Придерживайтесь принципа: одна ретроспектива — одна тема (личная или командная).
4. Цель ретроспективы — извлечь уроки и оценить эффективность действий.

ГЛАВА 7

ОПЕРАТИВНЫЕ ДРАЙВ-СОВЕЩАНИЯ

Оперативное совещание — один из обязательных инструментов управления почти любой организации. Но что такое система управления? На этот вопрос мы ответили в предисловии к этой книге, разбив систему управления на четыре контура.

В этой главе мы подробно рассмотрим фасилитацию оперативных совещаний, которые закрывают напряженности в красном контуре, то есть в зонах безответственности. Вот какие цели преследуют оперативные совещания.

1) выявить текущий статус и состояние организации и ключевых зон ответственности;

21) разрешить оперативную напряженность и поставить задачи в оперативные пустоты — зоны, в которых нужно сделать что-то важное (но непонятно, кто должен этим заниматься и в чью зону ответственности это входит);

3) приоритизировать выполнение работ;

4) вскрыть системные, стратегические, личностные и идео­логические проблемы и перенести их в повестку соответствующих совещаний (или разрешить их в ходе оперативной работы вне встреч);

5) мотивировать команду к действиям в текущий день / неделю.

7.1. ТИПОВЫЕ ОШИБКИ ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ ОПЕРАТИВНОГО СОВЕЩАНИЯ

За годы практики мы проанализировали множество оперативных совещаний и выделили наиболее распространенные проблемы (табл. 7.1).

Таблица 7.1. Типичные ошибки проведения оперативных совещаний и способы их устранения

Ошиб­ка	Сис­тем­ная при­чи­на	Спо­соб раз­ре­ше­ния
Опе­ра­тив­ное со­ве­ща­ние — единст­вен­ный вид со­ве­ща­ния в ор­га­ни­за­ции, на ко­то­ром об­суж­да­ют­ся раз­ные во­про­сы. Это при­во­дит к по­те­ре энер­гии и рас­фо­ку­си­ров­ке	Ли­де­ры не по­ни­ма­ют, что та­кое сис­те­ма управ­ле­ния ор­га­ни­за­ци­ей, и пы­та­ют­ся сра­зу об­су­дить всё	Ли­де­рам на­до за­дать се­бе во­прос: го­то­ва ли ор­га­ни­за­ция к на­строй­ке сис­тем­но­го (си­не­го) кон­ту­ра ор­га­ни­за­ции, ре­гу­ляр­но­му управ­ле­нию стра­те­ги­ей и про­ек­та­ми (оран­же­вый кон­тур) и со­зда­нию силь­ной идео­ло­гии (зе­ле­ный кон­тур). Если да, то сле­ду­ет по­сте­пен­но на­страи­вать со­от­вет­ст­ву­ю­щие ви­ды со­ве­ща­ний, по­ми­мо опе­ра­тив­но­го
Опе­ра­тив­ное со­ве­ща­ние длит­ся боль­ше 1–1,5 ча­са без пе­ре­ры­ва	Глав­ная при­чи­на — сла­бая под­го­тов­ка, мно­го вре­ме­ни ухо­дит на ин­фор­ми­ро­ва­ние и сме­ше­ние раз­ных ви­дов со­ве­ща­ний в опе­ра­тив­ном	Если не­воз­мож­но от­ка­зать­ся от ин­фор­ми­ро­ва­ния, то на­до обя­за­тель­но де­лать пе­ре­ры­вы раз в 1,5 ча­са на 15 ми­нут. Но луч­ше на­стро­ить под­го­тов­ку со­ве­ща­ний и раз­де­лить со­ве­ща­ния по ти­пам, как опи­са­но в этой кни­ге
Ин­фор­ми­ро­ва­ние вмес­то об­суж­де­ния	Обыч­но это уст­ный кон­троль ста­ту­сов вы­пол­не­ния по­ру­че­ний с прош­лых со­ве­ща­ний. На по­иск и об­суж­де­ние нуж­ной ин­фор­ма­ции тра­тит­ся вре­мя	Не­об­хо­ди­мо на­стро­ить под­го­тов­ку ин­фор­ма­ции до со­ве­ща­ния и озна­ко­мить с ней всех участ­ни­ков за­ра­нее
Ли­де­ры двух функ­ций дол­го до­го­ва­ри­ва­ют­ся друг с дру­гом при всех без пред­ва­ри­тель­ной под­го­тов­ки, хо­тя осталь­ных функ­ций во­прос не ка­са­ет­ся	Сла­бое го­ри­зон­таль­ное вза­и­мо­дейст­вие и от­сут­ст­вие куль­ту­ры пред­ва­ри­тель­ной про­ра­бот­ки во­про­са пе­ред вы­но­сом его на со­ве­ща­ние	Сле­ду­ет со­здать куль­ту­ру пред­ва­ри­тель­но­го об­суж­де­ния во­про­сов и вы­но­сить об­суж­де­ния меж­ду дву­мя функ­ци­я­ми в от­дель­ное со­ве­ща­ние
Кон­троль по­ру­че­ний, про­ек­тов и ре­ше­ний пре­ды­ду­щих со­ве­ща­ний на те­ку­щей встре­че	Че­ло­век про­чи­ты­ва­ет ин­фор­ма­цию при­мер­но в 10 раз быст­рее, чем вос­при­ни­ма­ет ее на слух. К то­му же это от­ни­ма­ет зна­чи­тель­но боль­ше энер­гии и вни­ма­ния	На­до за­ра­нее обес­пе­чи­вать сбор ста­ту­сов вы­пол­не­ния ра­нее на­зна­чен­ных по­ру­че­ний и про­ек­тов, что­бы участ­ни­ки обя­за­тель­но озна­ко­ми­лись с ни­ми до со­ве­ща­ния
Пред­се­да­тель бе­рет на се­бя роль фа­си­ли­та­то­ра и сек­ре­та­ря	Сло­жив­ша­я­ся тра­ди­ция. Это при­во­дит к рас­фо­ку­си­ров­ке меж­ду вы­пол­не­ни­ем сра­зу не­сколь­ких ро­лей: ли­де­ра, ве­ду­ще­го и сек­ре­та­ря, из-за че­го сни­жа­ет­ся эф­фек­тив­ность	Не­об­хо­ди­мо обу­чить внут­рен­не­го фа­си­ли­та­то­ра, пе­ре­дать ему функ­цию ве­де­ния со­ве­ща­ния и вы­брать сек­ре­та­ря для ве­де­ния про­то­ко­ла каж­до­го ви­да со­ве­ща­ний
Дол­гое со­гла­со­ва­ние про­то­ко­ла со­ве­ща­ния или его от­сут­ст­вие	Сло­жив­ша­я­ся тра­ди­ция. Эко­но­мия пя­ти ми­нут на со­гла­со­ва­ние ре­ше­ний про­то­ко­ла на са­мом со­ве­ща­нии при­во­дит к по­те­ре не­сколь­ких дней на со­гла­со­ва­ние про­то­ко­ла пос­ле встре­чи	Сле­ду­ет внед­рить он­лайн-про­то­ко­ли­ро­ва­ние со­ве­ща­ния с обя­за­тель­ным со­гла­со­ва­ни­ем и по­яв­ле­ни­ем про­то­ко­ла сра­зу же в кон­це со­ве­ща­ния
Не­сколь­ко лю­дей го­во­рят од­нов­ре­мен­но	Сло­жив­ша­я­ся куль­ту­ра не­ува­же­ния друг к дру­гу	Не­об­хо­ди­мо со­здать куль­ту­ру кон­струк­тив­но­го диа­ло­га: пра­ви­ло «од­но­го мик­ро­фо­на» и не­мед­лен­ная ре­ак­ция каж­до­го участ­ни­ка на на­ру­ше­ние
Со­ве­ща­ния не на­чи­на­ют­ся во­вре­мя	Сло­жив­ша­я­ся куль­ту­ра	Са­мый прос­той спо­соб — лич­ный при­мер, ког­да ли­дер пе­ре­ста­ет опаз­ды­вать на со­ве­ща­ния сам и всег­да на­чи­на­ет точ­но во­вре­мя, не­за­ви­си­мо от то­го, все ли участ­ни­ки со­бра­лись
На­зна­че­ние по­ру­че­ния в со­от­вет­ст­вии с тем, что со­труд­ник и так дол­жен де­лать	От­сут­ст­вие прост­ро­ен­но­го си­не­го кон­ту­ра ор­га­ни­за­ции в ви­де про­зрач­ных зон от­вет­ст­вен­нос­ти, про­цес­сов и пра­вил	В слу­чае ощу­ще­ния у ли­де­ра, что он на­зна­ча­ет со­труд­ни­кам по­ру­че­ния в со­от­вет­ст­вии с тем, что они и так долж­ны де­лать, — на­чать на­стра­ивать си­ний кон­тур ор­га­ни­за­ции

Изучим далее правила, выполнение которых позволит справиться с этими ошибками.

7.2. ТИПОВОЙ СЦЕНАРИЙ СОВЕЩАНИЯ

Процесс эффективного управления совещаниями, исходя из законов композиции15, состоит из семи этапов.

1. Подготовка совещания. Цель в том, чтобы все участники одинаково поняли цели совещания, подготовились и ознакомились со всей необходимой информацией. Они должны оказаться в одном информационном поле — это позволит им понимать контекст дискуссии, не переспрашивая и не уточняя.

Совещание — это не место для уточнения информации. Решения здесь принимаются на основе ранее подготовленных и изученных данных. Если цель этапа подготовки не выполнена, то совещание точно не будет эффективным. Участники не будут погружены в контекст и потратят время на выяснение подробностей, вместо того чтобы принимать решение.

2. Старт совещания. Этот этап может занимать от 2 до 10% времени. Цель — сфокусировать участников на решении задач совещания, а также дать дополнительный энергетический импульс для дальнейшей работы. Конечно, это время надо посвятить обсуждению общих и единых для всех участников вопросов — желательно позитивных и эмоциональных. Это очень важный момент, не стоит его упускать. Сколько раз нам приходилось присутствовать на совещаниях, которые открывались словами: «Всем добрый день, начинаем с первого вопроса повестки». Пожалуйста, не надо так. Начинайте с драйва.

3. Основная часть совещания. Этот этап может занимать до 90% времени. Его цель — обязательно ответить на все запланированные вопросы. Для команды это так же важно, как и выполнить план дня — для отдельного сотрудника. Если удалось рассмотреть всю повестку и принять решения, команда становится сильнее.

4. Кульминация совещания — это всего одно предложение, после которого участники понимают: цель совещания достигнута, все собравшиеся — молодцы! Обычно эту фразу произносит председатель или фасилитатор. Хорошо, если после этого у вас останется еще около 10% запланированного времени — на следующий, очень важный этап.

5. Завершение, подведение итогов совещания. Отведите на это до 10% времени. Цель — закрепить достигнутые договоренности, сфокусировать участников на обязательном их достижении. Как говорил Сократ, если хочешь, чтобы тебя поняли, сначала расскажи, о чем ты хочешь рассказать, потом собственно расскажи, а потом расскажи, о чем ты только что рассказал. Именно на этом этапе должен быть согласован и принят протокол совещания.

6. И в самом конце очень важно дать обратную связь об эффективности совещания. Зачем это нужно? Чтобы участники запланировали хотя бы одно действие, как лучше подготовить и провести встречу в следующий раз. В первые три месяца настройки правил подготовки и проведения совещания это нужно делать на каждом собрании. Когда процесс отлажен, достаточно выдавать обратную связь раз в месяц. Обычно за это отвечает секретарь. Рекомендуем использовать шаблон на следующей странице, который мы адаптируем под каждого клиента персонально в ходе своих проектов. Он печатается на листе А4 и раздается каждому участнику, а потом секретарь собирает заполненные бланки. Анкета, разумеется, анонимная.

7. Обязательное сопровождение достижения результатов, выполнения договоренностей совещания. Увы, в своей практике мы встречаем не такое большое количество настолько сильных корпоративных культур, в которых договоренности выполняются без контроля. В большинстве организаций необходима поддержка на этапе выполнения договоренностей. Если договоренность на совещании достигнута, то она должна быть реализована. Только тогда команда и культура станут немного сильнее. Если же участники совещания договорились и не сделали, то и команда, и культура слабеют. Если же это будет повторяться регулярно, то… сами понимаете.

Анкета обратной связи эффективности совещания

Рас­пе­ча­тай­те ан­ке­ту на бу­ма­ге. Об­ве­ди­те балл, ко­то­рый наи­луч­шим об­ра­зом опи­сы­ва­ет про­шед­шее со­ве­ща­ние. В сво­бод­ные по­ля за­пи­ши­те свой ва­ри­ант от­ве­та.

Итак, все семь этапов формируют полный бизнес-процесс создания ценности с помощью совещаний. На каждом из них могут присутствовать сотрудники, которые отвечают за результативность этих этапов. Но почему-то в большинстве компаний за все этапы отвечает только один человек — председатель, а это неправильно.

Вот типовой сценарий оперативного совещания.

1. Мотивирующее приветствие ведущего (до пяти минут) и включение участников.
2. Обзор выполнения задач и проектов.
3. Обсуждение и формирование повестки.
4. Поочередное разрешение вопросов повестки.
5. Подведение итогов и согласование онлайн-протокола.
6. Обратная связь, что мы можем улучшить в подготовке и проведении совещания в следующий раз.

7.3. ПРАВИЛА ПОДГОТОВКИ ОПЕРАТИВНОГО СОВЕЩАНИЯ

Для эффективной подготовки любого совещания рекомендуем обязательно выбрать ответственных за выполнение следую­щих ролей16.

• Председатель совещания отвечает за выполнение установленных правил подготовки и проведения совещаний. Если правил нет, то он несет ответственность за всё. Если регламент существует, то часть задач он может переложить на команду, введя роли. Но финальная ответственность за результативность все равно лежит на нем. Выигрывает команда — проигрывает тренер.
• Организатор совещания отвечает за этап подготовки: приглашение всех участников на встречу, бронирование ресурсов, информационную подготовку участников, сбор статусов выполнения всех поручений и проектов по итогам предыдущих совещаний.
• Участник совещания отвечает за свою личную заблаговременную подготовку и ознакомление с информацией, а также за продуктивное обсуждение на самом совещании. Если принятых правил нет, то по опыту участники предпочитают знакомиться с информацией на самом совещании.
• Секретарь совещания (протоколист) отвечает за эффективное онлайн-протоколирование совещания. Он также может следить за соблюдением контекста. Но мы рекомендуем разделить эти роли между участниками.
• Хранитель контекста отвечает за соблюдение повестки совещания. Он должен сигнализировать всем о ее нарушении, например поднимать руку и произносить: «Контекст» или «Мы отвлеклись, возвращаемся».
• Хранитель времени отвечает за соблюдение временных границ совещания. Например, он может за две минуты до окончания времени, выделенного на обсуждение вопроса, напомнить, что пора принимать решение и фиксировать итог.
• Хранитель знаний отвечает за фиксирование информации, чтобы не было потеряно ни одной ценной мысли. Как правило, именно этот человек указывает секретарю, что ту или иную идею надо записать в виде решения, задачи или вопроса для обсуждения позже.
• Хранитель энергии отвечает за энергию совещания. Если в кабинете душно, давно не было перерыва, общая динамика низкая, то хранитель энергии должен приостановить совещание и сделать то, что изменит динамику.
• Сопровождающий достижение результатов совещания (администратор задач) отвечает за актуализацию информации о выполнении результатов совещания и регулярное информирование участников об этом. В слабых корпоративных культурах этот сотрудник также напоминает участникам о выполнении решений совещаний. Как правило, это роль секретаря.

На несложных совещаниях один человек можно одновременно играть роли секретаря, организатора и сопровождающего достижение результатов совещания. Они подходят для каждого из четырех выделенных нами ранее основных видов встреч. Но каждое из этих совещаний готовится, проводится и отслеживается по-разному. Давайте подробнее остановимся на каждом этапе оперативного совещания.

Итак, за подготовку совещания отвечает организатор. Часто эту роль совмещают с ролью секретаря. Что обязательно надо сделать для эффективной подготовки? Все просто: собрать статусы выполнения всех проектов, метрик и поручений, которые мониторятся на встрече, и отправить их всем участникам.

Например, для сбора статусов выполнения поручений прошлого совещания подойдет таблица, которая выкладывается на общем ресурсе (например, Google Docs), чтобы участники заполнили ее сами (табл. 7.2). Организатору достаточно просто проконтролировать выполнение перед совещанием. Участники описывают статус выполнения одним-двумя короткими предложениями (сделана ли задача и как именно).

Кроме того, организатор может собрать перед совещанием метрики, чтобы не озвучивать их перед встречей. Под метрикой здесь и далее мы будем понимать измеримый или качественный показатель (например, КПЭ — ключевой показатель эффективности), который показывает текущее состояние зон ответственности. Это могут быть как общекорпоративные метрики вроде объема продаж, прибыли и клиентских NPS, так и узкофункциональные — вроде количества полученных лидов, убыли клиентской базы, конверсии, времени доставки и др. Например, для сбора метрик может использоваться простой шаблон (табл. 7.3).

Если на оперативном совещании также контролируются проекты развития, статус их выполнения тоже надо выяснить и зафиксировать — по аналогии со статусом выполнения поручений.

7.4. ПРАВИЛА ПРОВЕДЕНИЯ ЛЮБОГО СОВЕЩАНИЯ

Перед тем как перейти к оперативному типу, рассмотрим базовые универсальные правила, которые подходят для всех совещаний. Всего их двенадцать:

1) искусное участие;

2) эмпиризм;

3) равноценность;

4) правило 4Д: «Достаточно! Давайте двигаться дальше!»;

5) сначала вопрос;

6) не «Кто виноват», а «Что нужно изменить в системе»;

7) перезагрузка;

8) роли и ответственность;

9) начинаем и заканчиваем вовремя;

10) «парковка» идей — онлайн-протоколирование;

11) эффективность;

12) консент.

Давайте обсудим каждое правило подробнее.

1. Искусное участие. Зачем приглашать на совещание людей, мнение которых вам безразлично? Чтобы проинформировать их? Но вы можете сэкономить всем время, если просто напишете информационное письмо и пришлете протокол после совещания. Давайте договоримся: фасилитатор умеет «включить» каждого участника совещания и удержать его внимание на протяжении всей встречи. Именно поэтому, кстати, и не рекомендуется собирать больше 25 человек и задерживаться больше чем на 1,5–2 часа. Зачем приходить на совещание, если тебе все равно? Правила нужны, чтобы все понимали процесс, ответственность участников в том, чтобы быть вовлеченными. Обычно мы формулируем это правило так: «Коллеги, каждый из вас не случайно находится в этом помещении, у каждого есть опыт, знания, точка зрения, которые нам очень важны. Именно поэтому вы в команде. Будет грустно, если вы будете молчать при обсуждении значимых вопросов, не поделитесь сомнением и не выскажетесь. Давайте с вами договоримся, что вы будете выражать свое мнение и задавать вопросы в течение совещания. Но у этого правила есть еще одна плоскость — давайте будем терпимы к другим точкам зрения, даже если они нам не нравятся. Искусное участие означает, что каждый из нас в каждый момент времени спрашивает себя: “Все ли я делаю, чтобы это совещание прошло эффективно и результативно?”»

2. Эмпиризм предполагает, что диалог не переходит в длительную дискуссию. Обсуждайте и обдумывайте, только когда это требуется, и действуйте, когда приняли решение. Сначала пули — потом ядра: пробуйте, тестируйте, выбирайте достаточно безопасные решения.

3. Равноценность. Одинаково ценны мнения всех, кому предстоит выполнять задачу и кто компетентен в обсуждае­мом вопросе.

4. Правило 4Д. Если вы услышите, что дискуссия явно затянулась, вопрос закрыт и можно переходить к следующему, смело говорите: «4Д!» — «Достаточно! Давайте двигаться дальше!» Эту фразу может произнести каждый участник совещания, если считает, что по вопросу можно принимать решение.

5. Сначала вопрос. Бывает так, что участники не согласны с мнением коллеги, причем категорически. Но в соответствии с правилом № 1 о важности каждого мнения надо учиться слышать и принимать другие точки зрения. Вместо «Ты не прав!» лучше использовать вариант: «Как ты считаешь, почему этот подход эффективнее? Как он поможет реализовать нашу миссию?».

6. Не «Кто виноват?», а «Что нужно улучшить в системе». Недопустимо набрасываться на провинившегося. Надо искать не виноватых, а слабые звенья в системе и продумывать улучшения, которые не позволят подобным ситуациям повторяться.

7. Перезагрузка. Совещания должны давать энергию. Превращаясь, как часто бывает, в занудные «отчеты», чересчур эмоцио­нальные «разборы полетов», публичную порку или скучные лекции, они, наоборот, отбирают энергию, причем у всей организации. Понятно, что людям свойственно увлекаться. Не все и не всегда могут одновременно обсуждать и отслеживать энергию в группе. Хороший фасилитатор должен чувствовать изменение динамики, но, будем честны, не у всех есть эмпатия. Проще и эффективнее, когда человек, наделенный полномочиями хранителя энергии, следит и звонит, например, в колокольчик, если чувствует, что «стало невыносимо», или видит, что люди начинают засыпать. Не нравится колокольчик? Хорошо! Пусть он просто говорит громко: «Перезагрузка». Это будет сигнал к тому, чтобы сменить деятельность, проветрить аудиторию или устроить внеочередной перерыв. Такое правило особенно актуально для длительных совещаний и стратегических сессий.

8. Роли и ответственность. Распределение ролей помогает назначить ответственных, провести эффективнее совещание и облегчить участь ведущего. К тому же роли несут еще и воспитательную функцию. Например, мы рекомендуем хранителем времени назначить самого несобранного и постоянно опаздывающего, на роль администратора задач — самого несистемного. Выбирать или назначать на роль? Вопрос не однозначный.

В отношении регулярных оперативных совещаний мы рекомендуем одному человеку выполнять роль не более полугода, а далее оценить, насколько эффективно он справляется, собрать мнения коллег и уточнить, хочет ли он сам сохранить свои обязанности. Для одно-, двух-, трехдневных сессий можно назначать роли разово.

Если вы — внешний фасилитатор, то лучше рассказать о ролях и выбрать людей прямо на сессии. Обычно мы делаем это так: «Друзья, у нас с вами запланирована насыщенная программа, и мне, как и вам, надеюсь, хочется, чтобы мы поработали продуктивно и интересно. Для этого мне нужна будет ваша помощь. Кому важно, чтобы все наши обсуждения были в рамках отведенного времени? Чтобы мы начинали и заканчивали вовремя? Кто готов взять на себя роль хранителя времени на эту сессию?» В это время на листе флипчарта надо крупно написать: «Хранитель времени». Всегда кто-то вызывается, порой сразу несколько человек. Их имена записываем рядом с названием роли и переходим дальше: «Дмитрий, Юлия, спасибо вам большое. Смело напоминайте всем о временных границах! Следующая роль — хранитель знаний! Кому важно, чтобы ни одна ценная мысль не терялась? Чтобы все договоренности фиксировались? Чтобы ошибки не повторялись и знания приумножались?» Ищем добровольца на эту роль. «Кто любит, когда обсуждения — по существу, и раздражается, если ведутся разговоры ни о чем?» — так мы подыскиваем претендента на роль хранителя контекста. «Кто терпеть не может занудные совещания, кому важна энергичность? Кто любит драйв?» — про какую это роль? Верно! Хранитель энергии. Принцип: один человек — одна роль, без «совместителей». А вот одну роль можно разделить и между двумя участниками. Скачать плакат с этими ролями можно на сайте книги.

9. Начинаем и заканчиваем вовремя. Тут можно обойтись без комментариев. Хотя как решить извечную проблему опоздания на совещания? Как внедрить это простое правило — приходить точно вовремя? Что делать с тем, кто опаздывает (ведь все равно будут)? Увы, мы видели много случаев (да и были причастны ко многим из них, что уж там, особенно в начале своей карьеры), когда вводились различные наказания за опоздания.

Нам приходилось наблюдать и публичные штрафы от 100 до 20 000 рублей за опоздание в какую-нибудь стеклянную копилку. И 20 отжиманий при всех. И переходящий приз в виде веревки и мыла, которые должны лежать на рабочем столе у того, кто пришел последним. Все это перестает работать, как только руководитель переключает контроль на подобное внедрение какого-то нового правила (а такой момент всегда наступает). Что же то­гда эффективно? Культура. Расскажем несколько историй.

История 1. По итогам одной из сессий руководитель компании очень глубоко воспринял такой принцип внедрения правил: «Самый короткий и быстрый путь внедрения правил — когда лидер сам становится примером». Он приходил на все совещания за две минуты до объявленного времени и начинал их вовремя. В первое время сотрудники позволяли себе опаздывать, но входить, когда совещание уже активно идет, никому не было приятно. И опаздывать в организации на совещания на второй месяц перестали.

История 2. В одной производственной компании на сессии участники очень глубоко восприняли принцип: «Небезразличие каждого — самый простой способ поддержания и развития правил». Сотрудники договорились, что на каждого опаздывающего на совещание все участники одновременно пристально смотрят до тех пор, пока он не извинится. При этом участники могут продолжить пристально смотреть, если увидят, что извинения неискренние. Первым двум опоздавшим было очень некомфортно. Третьего пришлось ждать полгода. Правило успешно прижилось.

10. «Парковка» идей. Мы сторонники онлайн-протоколирования. Для оперативных совещаний лучше набирать тезисы на клавиатуре компьютера и выводить на экран так, чтобы он был доступен всем. Подробно эта тема раскрыта в книге Сергея Бехтерева «Как работать в рабочее время», там же вы найдете и варианты протоколов. Мы рекомендуем выбрать удобный вам формат: MS Word, Mindjet Mindmanager, GoogleDocs или специальный софт типа HolaSpirit. Протоколы для разных типов совещаний могут отличаться. Шаблон для оперативного совещания должен содержать повестку, имена участников, принятые решения, вопросы для обсуждения на следующем совещании, дату, время, место и список участников следующей встречи.

11. Эффективность. Делайте и обсуждайте только то, что приближает нас к цели, соответствует ценностям и помогает реализовать предназначение.

12. Консент. Решения принимайте методом консента: каждый помогает коллеге принять лучшее возможное решение. Обсуждайте дополнения и сомнения, но если нет явного вреда — то проще взять и сделать.

Мне нравится и кажется удобным, когда правила красиво оформлены и висят в комнате для совещаний на видном месте. Это позволяет возвращаться к ним при необходимости и поддерживает порядок и дисциплину. Рекомендуем адаптировать эти правила под вашу организацию, распечатать и повесить их на стене переговорной комнаты. Шаблон правил вы можете скачать на сайте книги.

7.5. ПРАВИЛА ПРОВЕДЕНИЯ ОПЕРАТИВНОГО СОВЕЩАНИЯ

Итак, совещание подготовлено, вся информация по метрикам, поручениям и проектам собрана и отправлена участникам. Можно начинать. Пройдемся по алгоритму проведения оперативного совещания.

1. Мотивирующее приветствие ведущего (до пяти минут). На этом этапе ведущему (фасилитатору или председателю, если функция ведения пока не делегирована) важно всех поприветствовать и вовлечь. Для этого можно провести процедуру чек-ина (см. следующую главу) или просто рассказать важную, желательно позитивную, актуальную для всех новость (не обязательно позитивную, если ситуация это предполагает).
2. Обзор метрик, выполнения задач и проектов. Для этого секретарь совещания выводит на экран аудитории (через проектор или большой телевизор) ранее собранную информацию.

   Важно: эти данные не зачитываются вслух! Но участники могут задать друг другу уточняющие вопросы, чтобы углубиться в контекст и уточнить информацию. Но на данном этапе нельзя задавать вопросы вроде: «Почему не сделано Х?» или «Почему нарушены сроки Y?». Фасилитатор должен прервать эти вопросы и внести их в повестку совещания для рассмотрения, например: «Как выполнить X» или «Как соблюсти сроки Y».

3. Обсуждение и формирование повестки. Далее секретарь в режиме онлайн вносит и приоритизирует на экране вопросы повестки. Эти вопросы можно собирать и до совещания, но финальный список появляется и приоритизируется на самом совещании. Например, он может выглядеть вот так:

   1) увеличение продаж товара Х;

   2) запуск нового товара Z;

   3) кредитование клиента R;

   4) новогодний корпоратив.

4. Поочередное решение вопросов повестки. Тут уже зависит от метода принятия решения, принятого в организации. Универсальный алгоритм для классической организации выглядит так.

   A. Вникание в текущую ситуацию по вопросу. Например, по вопросу 1: в чем причины спада? какие прогнозы по рынку? какие экономические факторы влияют? Важно, чтобы фасилитатор задавал такие вопросы и помогал группе обсуждать сфокусированно.

   B. Генерация вариантов решений. Участники называют варианты, фасилитатор обязательно кратко их фиксирует в протоколе или на флипчарте.

   C. Принятие решения. Обычно решения принимает председатель, но мы рекомендуем фасилитатору перед принятием решения задавать вопросы: «Кто из нас лучше всего может принять это решение?» или «К чьей зоне ответственности ближе всего находится принятие этого решения?». Эти вопросы нужны для того, чтобы держать баланс полномочий / ответственности.

   Страницы: «« « 1234567 » »»