Лидер будущего. Как направлять энергию команды с помощью драйв-совещаний и фасилитации Бехтерев Сергей

Если фасилитатор видит, что группе нужно много времени или группа не готова для принятия решения, то рекомендуется перенести этот вопрос в отдельное совещание и зафиксировать его в разделе протокола «Вопросы для обсуждения позже».

Подведение итогов и согласование онлайн-протокола — это очень важный этап совещания. Согласованный протокол должен появляться сразу же в конце встречи! (По­дробнее об этом — далее.)

Обратная связь: что улучшить в подготовке и проведении совещания в следующий раз. Это важный пункт, особенно в период настройки совещаний. Он позволит участникам осознать, например, что вопрос запуска нового товара Z нужно обсуждать на отдельной встрече, а о новогоднем корпоративе вообще можно поговорить во внутреннем чате.

7.6. КАК СРАЗУ ПОЛУЧАТЬ ГОТОВЫЙ ПРОТОКОЛ В КОНЦЕ СОВЕЩАНИЯ

Оперативное совещание завершается четким планом действий с не менее четким распределением задач: кто, что и когда. Задачи фиксируются в протоколе секретарем и сразу после встречи переносятся в систему управления задачами. Идеально, когда протокол появляется сразу после совещания. В главе 8 книги Сергея Бехтерева «Как работать в рабочее время» подробно описаны правила отслеживания результатов совещания. Очень важно, чтобы задачи выполнялись. Если этого не происходит, должна появиться информация о причинах.

Уходя с совещания, каждый его участник должен ясно понимать, что ему предстоит сделать, чтобы он мог приступить к своим задачам сразу. А для этого ему нужен доступ к протоколу совещания. Обычно же протокол присылают через несколько часов или на следующий день, в худшем случае он появляется через несколько дней или вообще отсутствует — председатель довольствуется записями в своем ежедневнике. Правда, на следую­щем совещании оказывается, что эти записи не соответствуют заметкам участников, и новая встреча начинается, мягко говоря, с легкого недопонимания.

Впрочем, даже если секретарь присылает протокол хотя бы на следующий день, это не значит, что план сразу принимается к действию. Нет, начинается очень забавный процесс согласования, который мы часто наблюдали во многих организациях. Занять это может еще несколько дней. Знакомо? В общем, чем позже появляется протокол совещания, тем дольше участники откладывают реализацию решений.

К каким последствиям приводит такое затягивание?

• Теряется чувство срочности. Участники не начинают выполнять решения совещания сразу же после него. А действительно, зачем, если финальные формулировки могут измениться? Лучше подождать, пока все утвердят окончательно.
• После совещания у участников нет четкого понимания, кто, что и когда должен сделать. Каждый ведь по-своему записал решения в своем ежедневнике.
• Договоренности и обещания после совещания не выполняются в срок.
• Появляется ощущение, что все говорят на разных языках.
• После совещания участники не чувствуют прилива бодрости и энергии, скорее — наоборот. Многие задают себе вопрос: «А что я должен сделать?» (прямо как в нашем любимом мультфильме «Кордебалет»).
• На следующем совещании много времени уходит на то, чтобы проконтролировать решения предыдущего совещания. Вспыхивают споры на тему «Вы говорили не так», «Мы договаривались о другом», «Вы сделали не то, о чем вас просили».
• Как следствие, ослабевают корпоративная культура и доверие друг к другу команды менеджеров, присутствующих на совещании.

Чтобы повысить результативность совещаний с помощью онлайн-протоколирования, сформулируем основные принципы.

1. Никто, кроме самих участников, не сможет лучше и быстрее сформировать решения. Никакой секретарь не обладает такой же глубокой компетенцией обсуждае­мого вопроса, как участники, и не сможет найти правильную формулировку. Не мучайте секретарей, не экономьте время, говорите им конкретно, что записать.
2. Если решения совещания согласовывать на следующий день, то каждый участник будет разочарован, так как у него появится собственное видение результатов совещания. Во время ночного сна главная оперативная информация, полученная за день, архивируется в долговременной памяти. А если совещаний было несколько за один день, то они будут наслаиваться друг на друга и не всегда можно будет вспомнить, где и что обсуждалось.
3. Понятно записано. Нет лучшего времени для формирования и согласования итогов совещания, кроме самого совещания. Когда все включены в вопрос, гораздо проще сразу же найти конкретное решение. Понятно, что можно сэкономить несколько секунд на том, чтобы не оттачивать формулировку («Ну здесь вроде всем все понятно, переходим к следующему вопросу»). Но уже на следующий день вы увидите, что участники по-разному трактуют решение, и получите весь набор негативных последствий, указанных выше.
4. Вести онлайн-протокол должен отдельный человек — секретарь. Желательно, чтобы он не был участником совещания. Его задача — фиксировать решения максимально близко к тексту. Он не должен додумывать или перефразировать слова участников по своему усмотрению. И желательно, чтобы секретарь в совещании не участвовал: не дкладывал, не принимал поручения, чтобы его внимание было сфокусировано на одной задаче — онлайн-протоколе!
5. Следующий вопрос обсуждается только тогда, когда зафиксировано и принято всеми решение по предыдущему. Полезно наделить секретаря полномочиями и ответственностью для этого.
6. Для согласования и принятия итогового протокола совещания в конце должно быть выделено отдельное время — желательно не менее 10% от общей длительности всего совещания. С точки зрения закона композиции крайне важно еще раз повторить в конце совещания принятые решения, распечатать протокол, дать его на подпись всем участникам и сразу же разослать его электронный вариант. Только представьте: вы пришли с совещания, а во входящих письмах — уже согласованный всеми протокол, с финальными, принятыми всеми конкретными задачами и ответственными. Можно приступать к выполнению!

В письменном результате совещания, который должен быть зафиксирован в протоколе, — всего три компонента:

• решения, которые касаются всех;
• задачи, которые назначены конкретным исполнителям и с конкретным сроком;
• вопросы, которые поднимались на совещании, но по которым не удалось прийти к точному решению или сформировать конкретную задачу. Обычно это случается, когда возникает проблема вне повестки или когда вопрос недостаточно подготовлен, чтобы по нему можно было делать выводы.

Для фиксирования этих трех компонентов обычно рекомендуем два простых инструмента онлайн-протоколирования.

Применение трех флипчартов для онлайн-протоколирования

Бумажное протоколирование совещаний на отдельно висящих флипчартах отлично подходит для стратегических, системных и идеологических совещаний. Когда мы ведем сессии для клиентов, мы используем именно флипчарты.

Вы замечали, что часто на совещании разговор очень быстро «перепрыгивает» с одной темы на другую, а решения при этом не принимаются? И как непросто бывает вернуться обратно, чтобы дожать предыдущую тему. Иногда про предыдущую тему даже забывают (особенно когда у совещания нет письменной повестки), углубившись в решение «внезапно» всплывшей темы.

Причина — в ассоциативной природе нашего мышления: мы мыслим образно, нелинейно, когда одна идея может совершенно неожиданно и неуправляемо породить другую.

Так что все решения совещания очень эффективно разделить на три флипчарта.

1. Принятые решения — те, что приняты всей группой и распространяются на всю компанию сразу же после совещания.
2. Задачи — действия, ответственные, сроки выполнения и конкретные действия.
3. Вопросы к обсуждению позже — мысли, которые всплывают по ходу обсуждения основных вопросов повестки. Ведь почему случайные мысли начинают обсуждать сразу на самом совещании, даже если участники к этому не готовы и половины участников они не касаются? Потому что потом про эти вопросы просто забудут. Именно поэтому важно, чтобы мысли были зафиксированы и вошли отдельным подпунктом в протокол. Многие из этих вопросов заслуживают подготовки и проведения отдельного совещания, да еще и часто в другом составе, поэтому их неэффективно рассматривать на самом совещании. А когда они зафиксированы, все будут спокойны, что ценные мысли не пропадут.

Такое протоколирование можно вести на трех листах флипчарта (см. парковочные листы в главе 4), которые секретарь совещания может повесить на стене переговорной.

Очень важно отметить некий магический эффект именно от рукописного протоколирования совещаний. В наш цифровой век многие привыкли относиться к электронной информации как к виртуальной, немного необязательной для выполнения. Всегда можно без следов удалить любой электронный файл, любой текст на экране. А рукопись можно только «сжечь», что, согласитесь, сейчас очень затруднительно. Решения, зафиксированные на бумаге, да еще и с подписью, поставленной от руки, выглядят гораздо убедительнее, и чувство ответственности за их выполнение гораздо сильнее. Именно поэтому на сессиях мы предпочитаем такой способ.

Еще раз повторим свою мысль: в конце совещания обязательно нужно выделить 10% времени от общей его длительности, чтобы еще раз прочитать и уточнить все записанное. Потом можно попросить каждого участника поставить свою подпись под листами флипчарта, и пока участники идут на свои рабочие места, секретарь быстро сфотографирует на смартфон протокол и отправит его участникам. Оцифрованная версия, один в один повторяющая решения совещания, придет по электронной почте всего через полчаса. Можно выполнять!

А можно сделать так, что электронная, распечатанная, согласованная и подписанная всеми версия протокола с фирменной печатью на красивом корпоративном бланке будет готова сразу в конце совещания и не нужно будет ждать полчаса на оцифровку! Для этого подойдет специально настроенный шаблон онлайн-протоколирования Microsoft Word или MindJet Mind Manager.

Онлайн-протоколирование на экране с помощью шаблона Microsoft Word

Этот способ больше всего подходит для протоколирования оперативных совещаний. Все делается очень просто: с помощью проектора или экрана монитора шаблон высвечивается на общее обозрение и заполняется секретарем в ходе совещания.

Резюме главы 7

1. Разделите совещания на четыре вида:
   • управляющие оперативным фокусом;
   • управляющие системным фокусом;
   • управляющие фокусом будущего;
   • управляющие мышлением.
2. Избегайте типовых ошибок подготовки и проведения оперативного совещания (см. табл. 7.3).
3. Применяйте типовой сценарий совещания: мотивирую­щее приветствие ведущего, обзор выполнения задач и проектов, обсуждение и формирование повестки, поочередное разрешение вопросов повестки, подведение итогов и согласование онлайн-протокола, обратная связь.
4. Распределите роли участников совещания: председатель, организатор, участник, секретарь, хранитель контекста, хранитель времени, хранитель знаний, хранитель энергии, сопровождающий достижение результатов совещания.
5. Примите базовые правила проведения совещаний.

ГЛАВА 8

«БИРЮЗОВАЯ» ФАСИЛИТАЦИЯ

Иногда так мало надо, чтобы безнадежное унылое дело вдруг превратилось в самое прекрасное и желанное занятие твоей жизни! Эту малость обычно называют вдохновением.

Макс Фрай. Слишком много кошмаров

Для человека с живой душой, интересующегося работой, легко научиться любым производственным навыкам и стать мастером разных дел, в то время как равнодушные люди часто оказываются тупыми учениками и, обучившись чему-нибудь, считают это великим достижением.

Иван Ефремов. Дорога ветров. Гобийские заметки

8.1. ЧТО ТАКОЕ САМОУПРАВЛЕНИЕ

Что такое самоуправление? Увы, за него часто выдают неорганизованность и нежелание систематизировать и наводить порядок. «Просто мы такие бирюзовые!» — часто слышат наши консультанты. «Мы пытались регламентировать бизнес-процессы, поняли, что это долго и сложно. Так что мы будем бирюзовыми».

Нам хотелось бы, чтобы вы получили общее представление о настоящей «бирюзовой» фасилитации и уже сейчас могли ее применить — на нынешнем этапе, с существующей системой управления, с теми людьми, которые с вами работают. Надеемся, что к тому моменту, когда вы читаете эти строки, вы уже опробовали инструменты из предыдущих глав, увидели результаты и поверили: фасилитация эффективна, дает результат, меняет в лучшую сторону людей, создает ту среду, которая способствует развитию не только организации, но и ее лидеров, и ее отдельно взятых сотрудников.

Если кратко, самоуправление — это совместное действие и совместное развитие. Развитие предполагает озвучивание того, что дает драйв, и того, что тревожит, проговаривание и разрешение проблем, совместное формирование правил, обсуждение текущей ситуации и возможных улучшений и принятие решений теми, кого эти решения затрагивают.

Здесь важно разграничить понятия «самоуправление» и «самоорганизация». Самоуправление — способность самостоятельно вместе ставить цели, определять приоритеты и действовать, достигая этих целей. Самоорганизация — способность вместе договариваться и действовать в рамках поставленных целей и выбранных направлений.

Полное, абсолютное самоуправление нужно не всем и не всегда. Даже у мастодонтов этой идеологии вроде Morning Star, Zappos, Buurtzorg, «ВкусВилла» есть самоуправляемая команда, а есть подразделения с вполне себе классическим управлением. Бывали и случаи, когда новые лидеры отказывались от самоуправления, как, например, произошло в FAVI и QIWI. Тем не менее отдельные инструменты самоуправления пригодятся практически всем. А вот самоорганизация точно нужна всем и каждому — ведь именно о ней мечтает каждый менеджер и предприниматель. «Чтобы работало само», «Чтобы не нужно было повторять дважды», «Чтобы они сами проявляли инициативу», «Чтобы прекратить наконец танцы на граблях», «Чтобы…», «Чтобы…».

Когда и кому нужно самоуправление:

• в ситуации высокой неопределенности;
• когда надо быстро принимать решения;
• в организациях более 100 человек, где один человек уже не может давать всем поручения в ручном режиме и контролировать каждый шаг подчиненных;
• если нужны инновации и нестандартные решения, уникальные сервисы и продукты;
• если организация создает свой «голубой океан»17;
• если в компании много представителей поколения Y;
• если организация работает на новых, современных технологичных рынках, появившихся недавно;
• в кризис (внутренний или внешний).

Кому самоуправление противопоказано, а самоорганизация точно понадобится:

• если в компании приняты подковерные игры, обман, подсиживание — и вам это нравится;
• если люди работают только за деньги и не любят и не ценят продукцию организации (алкогольные, табачные и другие подобные компании, убивающие людей и планету);
• если лидер презирает других людей, их мнение и ему далеко до взросления;
• в коррумпированной компании, где все построено на лжи.

В этой главе мы разберемся в специфике «бирюзовых» совещаний, обсудим возможности, которые вы можете использовать уже сейчас, и риски, которые надо учитывать.

И еще… позволим себе в рамках этой книги термин «бирюзовая» больше не использовать. Потому что пока таких компаний в мире нет. Но есть живые организации, организации здравого смысла или, как мы все чаще называем в последнее время, организации Игры.

Вот что отличает их от других.

• Бизнес для них — это больше, чем деньги, но и деньги они умеют считать, просто прибыль не является главным драйвером развития.
• Культура таких организаций сильная и светлая, она раскрывает лучшее в людях и помогает им самореализоваться. Человек, попадая в такую среду, меняется в лучшую сторону, чувствует себя «в своей стае», с удовольствием много и результативно работает, усваивая ценности и принципы.
• Они не пытаются кого-то копировать. Наоборот, управленческие решения для них — ответ на вызовы рынка, проблемы и возникшие вопросы. При этом такие организации много и активно учатся и смотрят опыт не только других игроков рынка, но и самых разных успешных компаний по всему миру.
• Такие организации созданы и / или возглавляются особыми лидерами — высоконравственными, честными, смелыми, готовыми идти за своей мечтой, но при этом совершенно не оторванными от жизни.
• В этих организациях свои уникальные бизнес-модели, и они создают свои «голубые океаны».
• Они построены на доверии, что не равно наивности. Контроль там тоже существует, но это контроль системы.
• Это мощные IT-платформы.

8.2. ТРИ ШКОЛЫ САМОУПРАВЛЕНИЯ

Мы в «Правилах игры» и Self-Management and Facilitation Institute выделяем три школы самоуправления: Социократию 3.0 (по Джеймсу Присту), холакратию (по Брайану Робертсону) и «Коллаб» (по Сесиль Грин). Все они ведут свою историю с 1851 года и берут начало в трудах Огюста Комта, его социальных идеях и научном методе.

Социократия 3.0

Чем хороша Социократия 3.0? Это открытая система, все материалы по которой находятся в свободном доступе и предоставляются бесплатно. Она ориентирована на эволюционное развитие организации и напоминает конструктор лего: вы берете из нее то, что вам нравится, в чем еcть необходимость. Это набор паттернов и принципов. Можете начать с той точки, где находитесь сейчас, и с теми людьми, которые рядом с вами в данный момент. Вы можете позаимствовать приемы, что вас заинтересовали, актуальны для вас и позволяют решить задачи, которые перед вами стоят. Даже такое фрагментарное заимствование будет эффективно и даст результаты.

Семь ключевых принципов Социократии 3.0 сформулировал ее создатель Джеймс Прист и его коллеги.

1. Прозрачность. Сделайте всю информацию абсолютно видимой — в рамках здравого смысла (за исключением конфиденциальных сведений и государственной тайны). Все протоколы совещаний и достигнутые договоренности должны быть доступны для всех.
2. Постоянное развитие. Компания и договоренности постоянно меняются, но при этом вы усваиваете опыт и извлекаете из него уроки.
3. Равноценность. Мнения всех людей равны. Вы вовлекае­те всех сотрудников компании или членов сообщества в принятие и развитие решений, которые их затрагивают.
4. Принцип консента. Он предполагает необходимость искать и устранять возражения против решений и действий. Если кто-то с чем-то не согласен, у вас есть возможность и желание услышать это мнение и обсудить его.
5. Эффективность. Имеет смысл вкладывать время только в то, что приближает вас к достижению ваших целей.
6. Ответственность. Если надо что-то сделать, придется за это отвечать. Если вы согласились выполнять задачи и взяли на себя ответственность за направление, вы ее несете и делаете все, чтобы добиться результата. В самом руководстве Социократии 3.0 этот принцип сформулирован так: отвечать, когда надо сделать то, на что вы согласитесь, и брать на себя ответственность за направление решений организации.
7. Империзм. Все предположения проверяются с помощью эксперимента и постоянных доработок. Вместо того чтобы рассуждать, надо брать и делать.

На сайте этой книги вы можете скачать руководство на русском языке по внедрению Социократии 3.0. Там же есть ссылка на английскую версию, которую тоже полезно изучить.

Важно понимать, что в этой системе есть несколько составляющих. Первая из них — роль. Один человек в одной организации может выполнять несколько ролей. У каждой роли есть домен — то, за что человек несет ответственность, отдельная область влияния деятельности и принятия решений в организации. Еще одно ключевое понятие — круг. Это область ответственности, объединение ролей для решения конкретных задач. Круг существует, если есть энергия: проводятся регулярные совещания, встречи, есть предназначение и есть понимание метрик, которое измеряет эффективность деятельности круга. В Социократии 3.0 совещания важны. Драйвер развития организации — ответ на вопрос, почему и зачем она существует. Есть драйвер у каждой роли и у каждого круга.

Социократия 3.0 — гибкая, мягкая и свободная система. Джеймс Прист на московском мастер-классе неоднократно отвечал на вопросы «Как должно быть?» следующим образом: «Как договоритесь, так и надо. О чем договоритесь, то и будет для вас правилами». Все строится на договоренностях и налаженной коммуникации. В каждом круге выбирается человек, который входит в головной круг представителей. Мы планируем подробнее рассмотреть систему Социократии 3.0 в следующей книге о практиках самоуправления.

Холакратия

Холакратия выросла из более ранней версии социократии — Социократии 2.0 — в 2008 году. Этот метод также основывается на кругах и ролях и разработан Брайаном Робертсоном с коллегами. Его любят за четкость, ясность, структурность. Основные принципы автор изложил в книге «Холакратия. Революционный подход в менеджменте»18, которая вышла и на русском языке. На сайте книги вы можете изучить «Конституцию холакратии» на русском языке, там же есть ссылки на англо­язычные источники.

Мы считаем, что сначала людям надо научиться играть по правилам. Холакратия для этого — хороший тренажер. Сначала нужно привыкнуть к регулярным упражнениям под руководством тренера, чтобы мышцы запомнили нужные движения и вы вошли в нужный ритм. Потом можно отказаться от услуг наставника и придерживаться приемлемого для вас графика. Эффективность при этом сохранится, потому что вы уже научились соблюдать правила и придерживаться дисциплины.

Почему часто мы встречаем очень сильных, организованных, ориентированных на достижения топ-менеджеров и успешных предпринимателей среди бывших военных? Потому что, как бы ни критиковали армию, она дисциплинирует. Эти люди могут вывести себя из зоны комфорта. Они привыкли много работать. Они привыкли соблюдать правила и умеют их создавать.

То же самое можно сказать и о банке «Точка». Мы регулярно проводим там стажировки и организуем прямые эфиры с сотрудниками компании. Ирина Давыдова — секретарь якорного круга и человек, одной из ролей которого является улучшение системы менеджмента качества, — говорит, что, хотя сейчас в банке нет классического стандарта ISO, он работает. Дело в том, что команда долгое время жила в системе менеджмента качества и привыкла к этому. «Точка» — пример самого обширного внедрения холакратии в мире. Одна из причин успеха в том, что на момент перехода к самоуправлению был хорошо настроен «синий» уровень по спиральной динамике и четко отлажена система регулярного менеджмента.

Вот ключевые принципы, на которых основана холакратия.

1. Вся власть процессу.
2. Организовать надо работу, а не людей.
3. Три компонента роли — предназначение, домены и обязанности.
4. Холакратия — это набор вложенных друг в друга кругов.
5. Существуют обязательные роли: лид-линк (назначается материнским кругом и представляет его интересы в подкруге, отвечает за выполнение кругом его цели, распределяет роли внутри круга), реп-линк (избирается участниками круга и представляет интересы круга в суперкруге), кросс-линк (необходим при возникновении конфликта или напряженности между двумя кругами).
6. Выделяются два типа совещаний: управленческие и так­тичес­кие. Все, что касается развития деятельности и правил игры в компании, решается на управленческих встречах. Все, что относится к тактике, регулярным действиям и повседневной активности, обсуждается на тактических совещаниях.

«Коллаб»

Без этой методологии наш обзор был бы неполон. Ссылки на материалы по «Коллаб» (Collab) вы также найдете на сайте книги. Это система, в которой уделено внимание циркулированию и передаче власти, влиянию в организации, в том числе энергии личности и команды. Здесь выделяются семь типов совещаний: бизнес-модели, стратегические, формирования миссии и видения, ценностей, настройки межличностного взаимодействия, тактические и управленческие.

Помимо этих трех систем, хотим представить еще две дополнительные системы управления, которые используются в мировой практике.

Автономные команды работают в патронажной службе Buurtzorg (Голландия) и хорошо известном вам издательстве МИФ. Более 25 лет они действовали и на заводах FAVI (Франция), но сейчас управление компанией перешло к внуку основателя, который отказался от идеи самоуправления. О Burtzorg и FAVI пишет Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего».

В чем сила этого подхода? Собираются специалисты из разных подразделений, чтобы решить конкретную задачу. Например, в издательстве с автором работает несколько человек: редактор, менеджер, маркетолог, пиарщик, дизайнер — целая группа помогает сделать книгу успешной. И решение о выпус­ке издания тоже принимает команда.

В FAVI автономные заводы имели свою логистику, отдел продаж, маркетинг и собственное производство. Каждый из них самостоятельно подбирал и обучал персонал. Некоторые заводы работали только на одного клиента.

В Buurtzorg автономные команды — бригады патронажных служб — взаимодействуют с отдельными подопечными. В них есть все специалисты, обеспечивающие больному человеку полноценную помощь. Автономные команды сильны тем, что все специалисты рядом, не надо ждать, пока согласуется твоя проблема и решится.

Система обещаний при всей ее красоте и логичности не может считаться полноценной методикой самоуправления — это лишь инструмент формирования договоренностей и разрешения конфликтов. Она используется в компаниях Morning Star и «ВкусВилл».

Существуют измеримые и неизмеримые обещания. Измеримые можно пощупать, увидеть, проверить. Неизмеримые относятся к отношениям людей, области культуры.

Система обещаний сильна тем, что не привносится извне. Почему KPI часто не работают? Потому что цифры устанавливает кто-то другой, а не сам исполнитель, который, возможно, совсем не горит желанием соблюдать поставленную перед ним задачу. В системе обещаний обязательства принимаются в здравом уме и твердой памяти. Человек сам понимает, какое обещание он дает и для чего. Это важно и очень эффективно.

Есть несколько вопросов, которые помогают сделать обещания эффективными и запустить систему.

1. Какие обещания мы даем клиенту сейчас и какие обещания мы хотим давать заинтересованным сторонам через пять лет? (Для этого полезно построить карту заинтересованных сторон.)
2. Какие нам необходимы поддерживающие обещания для выполнения обещаний заинтересованным сторонам?
3. Какие обещания нам нужно дать друг другу для эффективной работы системы обещаний? (Это так называемые управляющие обещания.)
4. Как регулярно и конструктивно давать друг другу обратную связь и улучшать выполнение обещаний?
5. Как нам усовершенствовать правила взаимодействий, исходя из получившейся структуры обещаний?
6. Как нам взаимодействовать в случае невыполнения обещаний? Как мы будем реагировать?
7. Как должны приниматься решения в получившейся системе обещаний?
8. Как улучшать существующие и добавлять новые обещания благодаря обратной связи?
9. Что такое для нас теперь система обещаний?
10. Как часто мы выполняем аудит системы, как часто мы актуализируем и проводим ее ретроспективу?

По сути, обещания — это регулярная обоюдная обратная связь по принятым обязательствам.

8.3. ТАКТИЧЕСКИЕ И ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ СОВЕЩАНИЯ

За последние пять лет участники сообщества «Бизнес со смыслом», которое мы активно развиваем, посетили более ста «живых» организаций по всему миру. Знаете, что их всех объединяет и сразу бросается в глаза? Там кипит жизнь! У людей горят глаза, работа спорится, и кажется, что для них нет ничего невозможного.

Как они этого добиваются? За счет коммуникации! Но, сами знаете, у этой медали две стороны. С одной — хаотичное общение часто отнимает уйму сил и времени, поэтому многие предпочитают приезжать на работу пораньше и в выходные или, наоборот, задерживаются в офисе по вечерам, когда все расходятся по домам. Наконец-то никто не отвлекает и можно спокойно поработать. С другой стороны, — и мы об этом уже много говорили — совещание предполагает обмен энергией и при правильной методологии становится вечным двигателем организации. Например, в холакратии вообще все просто: есть совещания — есть круг, потому что существует энергия. Нет совещаний — нет энергии, нет и круга.

Разберем правила подготовки и проведения двух основных видов регулярных совещаний в самоуправлении: тактических / оперативных и управленческих / законодательных — так, чтобы они аккумулировали энергию организации.

Тактические совещания

Здесь обсуждаются вопросы, касающиеся повседневной деятельности организации. Встречи проводятся в рамках круга: присутствие абсолютно всех не обязательно. Вопросы для обсуждения присылаются секретарю (протоколисту) заранее.

Совещание регулярное, проходит каждую неделю в одно и то же время, например в 10:00 по понедельникам. Его продолжительность — один-два часа, в идеале лучше уложиться в час. Встречи можно организовывать и очно, и онлайн. Например, мы проводим в онлайн-режиме 99% совещаний (смотрите видеоролик об их особенностях на сайте книги).

Для этого типа совещаний обязательны те же роли, что и в оперативных совещаниях (см. выше).

1. Фасилитатор отвечает за соблюдение правил на совещании, управление вовлеченностью и энергией, продуктивность и конструктив. Важно: лид-линк (лидер круга или руководитель подразделения в классической холакратии) не может быть фасилитатором и вести совещание. Причина проста: лидер предвзят, имеет свое мнение и может давить на других. Фасилитатор же нейтрален.
2. Протоколист (секретарь, хранитель знаний) отвечает за подготовку, хранение, ведение протокола совещания и донесение итогов встречи до всех присутствовавших. Он отражает информацию четко, честно и без искажений, хранит протоколы всех совещаний и обеспечивает к ним доступ. Этот сотрудник организует совещания, своевременно внося приглашения в общие календари.

Вы можете дополнительно устанавливать и другие необходимые вам роли. Нам часто приходилось совмещать роли фасилитатора и протоколиста, но не рекомендуем это делать — особенно если вы начинающий фасилитатор и не­опытный протоколист. В итоге будете отвлекаться, путаться и по­пусту тратить время и силы. Протоколистом не должен быть и лидер, который может оказаться пристрастным.

Типовой сценарий тактического совещания

Прежде всего вспомните про энергию. Как говорит наш друг, партнер и учитель Майкл Вилкинсон, людей вначале надо вовлечь, проинформировать и взбодрить. Именно поэтому начинаем совещания с краткого приветствия, благодарности и сообщения о цели.

1. Мотивирующее приветствие ведущего (до пяти минут).
2. Чек-ин (до пяти минут).
3. Административные вопросы (до одной минуты).
4. Отчет по регулярным задачам (чек-листы) + обратная связь (до 15 минут).
5. Проекты.
6. Метрики.
7. Обсуждение и формирование повестки (две-три минуты) методом консента.
8. Вопросы повестки.
9. Подведение итогов (до пяти минут).
10. Дата, время, повестка и роли на следующее совещание (одна-две минуты).
11. Чек-аут (до пяти минут).

Обсудим сценарий совещания подробнее. Зачем нужно вступительное слово? Сначала ответьте, о чем думает большинство людей в начале совещания. Более того, о чем вы обычно думаете в начале встречи, на которой присутствуе­те в качестве участника? Будем честны: о незавершенных до начала совещания делах, о планах на вечер, о том, сколько продлится совещание и сколько времени вы потеряете. Вот поэтому и надо тех, кто пока только «присутствует», вовлечь и увлечь. Иначе в течение встречи мысли участников будут витать где угодно, только не в переговорке. Собственно, для этого и нужна фасилитация.

Самый простой и быстрый способ вовлечь участников — ответить на вопросы:

• Зачем мы собрались на этом совещании?
• Какую ценность этот конкретный человек получит от совещания?
• Что совещание даст отделу и организации?

Ответы объяснят, зачем нужно уделить время, внимание и силы активной работе на совещании, и помогут перейти от присутствия к участию. У вас есть пять минут, чтобы сделать идею совещания ценной для всех собравшихся. Вот пример мотивирующего приветствия с совещания нашей команды маркетинга.

«Добрый день, дорогие коллеги!

Спасибо, что пришли вовремя, что откликнулись и готовы продуктивно поработать на нашем еженедельном совещании. Как вы знаете, у нас с вами переходный этап. В команду пришли новые люди. Мы запускаем новые проекты и переходим на следующий уровень в прежних. От каждого из нас зависит, насколько емко и результативно нам удастся донести возможности и ценности, которые дает сообщество “Бизнес со смыслом” и проекты компании “Правила игры”.

Когда мы собираем обратную связь о нашей работе, нам часто говорят: “Ребята, вы очень крутые и делаете важное и нужное дело, но вас так мало знают”. И эта задача стоит перед каждым из нас. Нам с вами надо выстроить такой регулярный маркетинг, чтобы бренды “Правила игры”, “Бизнес со смыслом”, Self-Management and Facilitatiom Institute были на слуху в бизнес-сообществе. Чтобы люди, даже не нуждаясь в наших сервисах и услугах, рекомендовали бы их и рассказывали о нас.

Нам предстоит два часа включенной, продуктивной работы. Чтобы запустить эти два часа, давайте договоримся о цели до конца года, приоритетах, распределим роли и ответственность. От каждого из нас зависит, как много людей и бизнесов будут читать журнал, посещать мероприятия, участвовать в жизни сообщества.

Но прежде, чем мы перейдем к нашей повестке, давайте включимся и сделаем чек-ин. У меня к вам простой вопрос. Я начну первой, чтобы у вас было время продумать свои ответы.

1. В каком вы сейчас настроении?
2. Есть ли что-то, что может помешать вам продуктивно участвовать в совещании?».

Как видите, в этой речи нет вовлечения действия — для этого используется чек-ин, к которому мы плавно перешли. Но бывает полезно предложить людям проявить активность уже во время мотивирующего вступления. Например, попросите поднять руку тех, кто с утра сделал зарядку для мозга, и на чек-ине эти сотрудники поделятся своими приемами. А если на совещании будет обсуждаться план выхода из кризиса, пусть руку поднимут те, кто обеспокоен ситуацией в компании.

Рекомендуем всегда заранее составить и записать вступительную речь, тщательно продумать формулировки и спрогнозировать реакцию на них. Расскажите во вступительной речи о главном фокусе совещания, причине его проведения и ожидаемом результате. Так участники осознают свою важную роль на этой встрече и прояснят для себя предмет обсуждения.

Когда вы приезжаете в другой город и поселяетесь в отеле, вам необходимо пройти простую процедуру регистрации — чек-ин. Она нужна, чтобы зафиксировать прибытие. Когда присутствующий на совещании проявляет на нем активность, вовлекается и включается в разговор, он переходит в статус участника. В дальнейшем, на этапе обсуждения программы, нам надо будет перевести его в соучастники.

Но у чек-ина есть и другая важная цель — понять состоя­ние людей и предсказать, насколько они будут вовлечены. В этой ситуации правильно заданные вопросы экономят множество сил и времени. Вот какими они могут быть.

• Чего вы ждете от этого совещания?
• Что может помешать вам работать на совещании вовлеченно?
• Чем сейчас заняты ваши мысли? (Этот вопрос возможен, только если в компании сложилась атмосфера доверия.)
• Какой цвет у вашего настроения?
• Чем из сделанного за неделю вы гордитесь?

Это всего лишь примеры — вы можете придумать свои варианты. Важно, чтобы вопрос позволял вовлечь людей, чтобы на него было легко ответить, а полученная информация помогла создать атмосферу доверия и взаимопонимания. Вам, как фасилитатору, ответы помогут оценить настрой участников, определить их приоритеты и спрогнозировать, что их может отвлечь. Не пренебрегайте чек-ином и возьмите себе за правило обязательно проводить его не только на тактических, но и на других совещаниях.

Чек-ин — это синхронизация и вовлечение каждого. Если встреча проходит онлайн, сделайте в блокноте список участников в столбик и справа отмечайте, кто из них высказался. На этом этапе вы ничего не обсуждаете и не даете обратную связь — просто слушаете друг друга и объединяете контекст.

Административные вопросы касаются организации совещания, технических нюансов, особенностей помещения или онлайн-платформы.

Отчеты участники встречи должны присылать заранее, а на самом совещании нужно лишь обсуждать повестку и выяснять, почему что-либо не было сделано. Очень важно: отчет занимает максимум две минуты. Каждый присутствую­щий рассказывает о своих ежедневных и еженедельных задачах в формате: задача — выполнено / не выполнено. Если не выполнено, фасилитатор уточняет причины и просит поставить новые сроки. Задачу могут отложить, привлечь для ее выполнения дополнительные ресурсы, назначить для нее новый дедлайн — все это включается в повестку без обсуждений. Эта информация заносится в протокол и ставится на контроль к следующему совещанию.

Вот пример двухминутного отчета: «Подготовить план перестройки склада — выполнено. Провести собеседования с кандидатами на должность логиста — выполнено. Подготовить и отправить всем руководителям подразделений еженедельные метрики по работе склада — в процессе (не успел получить аналитику от Х)». Как видите, все четко и по делу. После отчета по оперативным задачам коллеги могут задать вопросы или дать обратную связь тому, кто отчитывался. Главное, чтобы беседа не разрасталась: минутная обратная связь (благодарность, пожелание или предложение) — и достаточно.

Фасилитатор строго следит за процессом и соблюдением правил. Например: «Спасибо, Юрий! У кого есть вопросы и обратная связь Юрию? Анна? (Анна отрицательно мотает головой.) Лилия? Андрей?». Фасилитатор называет всех по кругу. Желающие высказаться говорят, но кратко. Если вопрос требует детального обсуждения, он вносится в повестку совещания.

Таким образом, отчет о выполнении задач не должен занимать больше десяти минут совещания.

Отчеты по проектам предполагают обсуждение текущей ситуации, статуса задач, промежуточных результатов. На этой же этапе выдвигаются предложения по новым проектам.

Следом обсуждаются метрики — важные измеримые показатели, которые есть у каждого подразделения и у каждой роли.

Обсуждение повестки — еще один обязательный этап тактического совещания. Процедуру его проведения определяет фасилитатор. Приучите участников совещания присылать вопросы заранее. В компании «Правила игры» мы используем для этого специальное программное обеспечение — Hola Spirit. Оно позволяет в любой момент вносить вопросы, мысли, проблемы к следующему совещанию через приложение. Пришла мысль — записал. Столкнулся c ситуа­цией — зафиксировал. А на самом совещании весь список показывается автоматически.

Если для управления задачами вы используете Trello, то на доске команды мы рекомендуем завести отдельный столбец для вопросов к следующему совещанию. Это может быть и общий документ в GoogleDocs или корпоративном портале, даже чат в Slack или Telegram. Главное, чтобы участники фиксировали и присылали вопросы заранее или были готовы внести их при обсуждении повестки.

Выделите три-пять минут на формирование повестки совещания. Если видите, что вопросов больше, чем вы успеете обсудить, можно организовать голосование и попросить участников ранжировать вопросы:

• «!» — вопрос очень важен и требует тщательного обсуждения;
• «*» — можно обсудить быстро;
• «?» — вопрос несрочный (если времени не хватит, можно отложить его до следующего совещания).

На онлайн-совещании можно попросить участников одновременно проголосовать в онлайн-повестке или чате. На платформе для онлайн-совещаний и конференций Zoom участники могут делать это одновременно, и вы сразу увидите, кто и как проголосовал.

На очном совещании голосовать за вопросы для обсуждения можно с помощью меток для голосования или маркеров, если повестка фиксируется на листе флипчарта или клейкой стене, или стикеров. Например, на красном стикере участники записывают пункты повестки, обязательные для рассмотрения, на желтом — те, которые можно обсудить быстро, на синем — если останется время. Фасилитатор собирает стикеры, подсчитывает их и корректирует приоритеты.

Голосование и участие в разработке повестки очень важны: так участники возьмут на себя ответственность за проведение встречи. Если лидер сам формирует повестку, сам же ее оглашает и проводит совещание по своему плану, ответом будут равнодушие и саботаж («Тебе надо, ты и делай»). Все собравшиеся должны отвечать за его процесс и тем более за результаты, а для этого они должны активно формировать программу.

На этапе рассмотрения вопросов повестки фасилитатор следит за продуктивным использованием времени совещания, вовлеченностью всех участников, конструктивными коммуникациями и соблюдением правил. Он фокусирует участников на вопросе, который рассматривается. Дает слово инициатору — тому, кто внес этот вопрос, — далее предлагает высказаться всем желающим — четко и по существу.

Мы рекомендуем строить обсуждения по методу «Сфокусированное обсуждение ОРИП». Это один из фасилитационных методов семейства ToP, разработанных международной организацией ICA (Institute of Cultural Affairs). Мы активно участвуем в ее деятельности и продвигаем ее методы в России, организовывали тренинги Мартина Гэлбрейта, Билла Степлза, Лэрри Филбрука. На сайте книги www.фасилитация­для­лидера.рф вы можете прочитать статьи и посмотреть видео о методе.

Как мы уже обсуждали ранее, сфокусированное обсуждение — это воронка из четырех пластов обсуждения.

• O — Objective — Объективность, уровень фактов. Что было сделано? Что произошло? Какая информация получена? Что сказал конкретный человек?
• R — Reflective — Рефлексия. Чем мы гордимся? Что нас радует? Что расстроило? В чем мы разочаровались? Что дает нам энергию?
• I — Interpretation — Интерпретация. И что? Какие уроки мы извлекли? Какие выводы можем сделать? Что из этого следует?
• D — Doing — Принятие решения. Что в связи с этим мы будем делать?

В русском варианте, соответственно, получается ОРИП. Вопросы готовит заранее и задает фасилитатор — этот процесс называется подготовкой сценария, или проектированием сессии. Например, сценарий этого пункта программы может выглядеть так.

Вопрос повестки: обсуждение текущей ситуации с обратной связью от клиентов.

O. Какие каналы сбора обратной связи мы сейчас используем? Кто и как часто собирает обратную связь? Как она анализируется? Какую обратную связь мы получили за прошедшую неделю?

Р. За что нас хвалят? За что критикуют? Чего от нас ждут?

И. Что мы можем улучшить? Что стоит начать делать? Что пора прекратить делать?

П. Какие действия надо предпринять в течение ближайшего месяца? Кто возьмет на себя ответственность?

Конечно, это лишь наброски — во время совещания они будут корректироваться и дополняться. Но формулировки вопросов очень важны. Они должны быть емкими, понятными, формирующими образы и открытыми. Безусловный мастер формулировок вопросов — Майкл Вилкинсон, очень рекомендуем прочитать его книгу «Секреты фасилитации». Подробнее о формулировке вопросов и их типах вопросов читайте в главе 3, посвященной стратегическим сессиям.

Подведение итогов — задача фасилитатора. Он озвучивает, что обсудили на совещании, о чем договорились, у кого какие задачи к следующей встрече.

Дата, время и тема следующего совещания — определяя их, важно выбрать фокус / тему, предварительную повестку, место и время, а также роли (ведущий, протоколист, администратор задач и т. д.).

Чек-аут — завершение совещания, в котором участвует фасилитатор. Он задает участникам вопросы:

• Как вы оцениваете результаты совещания?
• С чем вы уходите?
• В каком вы сейчас настроении?
• Как видите свои приоритеты на ближайшую неделю?
• Что планируете сделать в первую очередь после совещания?

Цель чек-аута — оценить результативность встречи, дать обратную связь фасилитатору, завершить совещание. К финалу тактического совещания должен появиться четкий план действий с понятным распределением задач: кто, что и когда должен выполнить.

Задачи фиксирует в протоколе секретарь (протоколист) и после совещания переносит их в систему управления задачами и рассылает всем участникам протокол. О том, как оптимизировать этот процесс, читайте в главе 6.

Управленческие / законодательные совещания

Это встречи для обсуждения целей организации, правил игры и решений, касающихся всей компании. Первое время в момент формирования системы управления желательно проводить их каждую неделю в одно и то же время. Они могут быть более длительными, чем оперативные совещания, но лучше всего — не больше Х часов с перерывом. В дальнейшем периодичность может сократиться до одного раза в две недели. Роли и процесс подготовки здесь такие же, как и в оперативных совещаниях.

Структура управленческого совещания такова.

1. Мотивирующая речь фасилитатора.
2. Чек-ин, сонастройка.
3. Административные вопросы.
4. Формирование повестки.
5. Рассмотрение вопросов повестки.
6. Подведение итогов.
7. Чек-аут.

Как видите, структура проще, чем у тактического совещания: нет отчетов, проектов и метрик. Разница еще и в том, как обсуждаются вопросы. Поскольку законодательные совещания посвящены политике, бизнес-процессам и регламентам, они должны заканчиваться принятием правил игры.

Удобный алгоритм принятия решений используется в системе холакратии.

Шаг 1. Внесение предложения. Участник, предложивший вопрос для рассмотрения, обосновывает свою точку зрения и высказывает ожидания по решению ситуации.

Шаг 2. Уточняющие вопросы. Любой может задать вопросы для прояснения ситуации.

Шаг 3. Раунд реакций. Высказываются все, кроме автора вопроса, — без эмоций и перехода на личности. Инициатор предложения молчит.

Шаг 4. Корректировка и разъяснение. Инициатор дает обратную связь. Он может скорректировать вопрос или предложение либо высказать решение. Никаких дискуссий на этом этапе не происходит.

Шаг 5. Этап возражений. Участники совещания, кроме инициа­тора, отвечают на вопрос фасилитатора: «Есть ли у вас основания предполагать, что это решение принесет вред организации?». В холакратии есть специальная процедура проверки возражений, но в рамках этой книги мы не будем на ней останавливаться. При желании вы легко найдете ее в материалах на сайте.

Шаг 6. Интеграция. Если было возражение на предложение, то на этом этапе 1 + 1 = много, то есть обе идеи объединяются.

Фасилитация самоорганизующихся или самоуправляемых команд несколько отличается от фасилитации в обычных организациях. Основное отличие — в четком разделении личности и роли. На совещаниях в самоуправлении фасилитатор обращается к роли, которую участник играет в данном случае.

Возможно, вы не планируете создавать организацию, в которой каждый несет ответственность за происходящее внутри и вовне компании, самостоятельно ставит себе задачи в рамках зон ответственности и договаривается с коллегами, минуя руководителя. Более того, вы имеете полное право относиться с недоверием ко всем этим идеям про вертикаль власти и участие персонала в принятии стратегических решений. Не каждому коллективу следует становиться командой и не каждой организации нужно самоуправление.

Резюме главы 8

1. Умение в кризисные моменты действовать быстро и слаженно (как команда) полезно любому коллективу, а умение самоорганизоваться и самостоятельно расставить приоритеты, сфокусироваться на том, что прямо сейчас поможет заработать и нужно клиентам, умение взять и сделать без долгих обсуждений и перекидывания ответственности — не только поможет обойти конкурентов, но и даст возможность ездить в отпуск и даже заниматься стратегическими вопросами.
2. Самоорганизация — это способность, умение и желание людей, работающих с вами бок о бок, принимать решения и действовать в рамках своих зон ответственности для достижения целей организации.
3. Создать опыт самоорганизации вы можете через тактичес­кие и законодательные совещания, вопросы в повестку, которые (теншены) будут предлагать сами участники этих встреч. А заодно и договариваться, кто что когда сделает.
4. Не стоит путать бардак и самоуправление. Самоуправление и самоорганизация — это четкая и порой даже жесткая система ответственности, в которой каждый понимает свои роли, приоритеты, зоны ответственности и обладает полномочиями действовать самостоятельно в рамках этих зон.

ГЛАВА 9

ЭФФЕКТИВНЫЕ СОВЕЩАНИЯ НА УДАЛЕНКЕ

9.1. СПЕЦИФИКА УДАЛЕННЫХ СОВЕЩАНИЙ

«Нас перевели на удаленный режим работы и оставили без средств к существованию.

IT-система не готова. Привыкли к встречам, где все говорят и расходятся, не договорившись. И вот сейчас все огрехи всплыли. Хочется пересмотреть нашу технологию встреч. В онлайне есть свои законы. Видны становятся другие вещи, не хочется тратить много времени. Нужна гигиена совещаний. Весь день совещания. Нагрузка и интенсивность работы в удаленном режиме возросли. Раньше тратил 9 часов. Теперь 12 часов. Многие в ужасе пребывают. Нас выкинули в это. Варимся в этом.

Мы в режиме сборки. Как работать по-новому?

Будем отказываться от офисов. Компания терпит убытки. Часть подразделений останется удаленными.

Есть технологии, которые позволяют быстро адаптироваться.

Границы сливаются в новой модели».

Это цитата с одной из многочисленных встреч с заказчиками весной 2020-го.

В марте 2020-го такая неприятная ситуация оказалась правдой жизни для многих организаций. И даже староверам-скептикам пришлось учиться работать онлайн, управлять раздраженными и напуганными, уставшими и обеспокоенными, пытающимися не сойти с ума в запертом пространстве с домашними, учащимися тоже онлайн детьми, пытающимися также хоть как-то работать близкими…

Вот вам и специфика удаленных совещаний.

1. Вы не рядом. Не видите и не чувствуете собеседника. Не можете похлопать его по плечу, обнять, сесть рядом.
2. Человеку трудно переключаться между работой и семьей. Нет смены обстановки и рамок офиса.
3. Сложно управлять эмоциями и настроением. Еще сложнее их узнать и понять.
4. Нет строгой границы. Обычно же как? Надел утром костюм, взял портфель, по дороге из дома в офис настроился на работу, переключился от домашних забот. Зашел в офис, сел на свое рабочее место. Сменил роль. Это привычные ежедневные ритуалы. Мозг и тело воспринимают их как сигнал: «Вот сейчас мы работаем». Помните мульт­фильм «Головоломка»? Там такие маленькие человечки внутри головы борются за власть и управляют настроением и поведением. Вот в офисе такой босс внутри нас берет управление на себя и создает нам рабочий настрой. А дома мы расслабляемся, и бразды правления в свои расслабленные руки «берет» чувак в трениках.
5. Многозадачность, которая не снилась гуру тайм-менеджмента. Ведь в привычной офисной жизни как? Попил кофе, покурил с коллегами, сходил на совещания в специальную переговорку, пообедал в кафе, вернулся, потупил в монитор, еще немного поработал, поддавшись общему рабочему настрою. Многие вообще годами не готовили дома, питались в ресторанах, носили вещи в химчистку, дома убираться приглашали специально обученных людей из сервисов типа «Домовенок». А тут? Дети не в детском саду и не в школе, их надо кормить, мыть, занимать. Поесть надо приготовить. Убраться надо. Постирать, погладить. А тут еще и совещание. Да и рабочих задач полно!
6. Когда мы сидим за компьютером, большая часть энергии уходит в черную дыру этого самого компьютера. Выше утомляемость, информация воспринимается сложнее. Чаще надо делать перерывы. Разминать тело. Иначе кровь застаивается. Мозг отключается. Ухудшается обмен веществ.
7. Многочисленные вопросы, которые в офисной жизни решаются в курилке, за обедом или беседой у соседнего стола, теперь забываются или решаются в чатах, где не видны эмоции и часто искажается смысл.
8. Во время выступлений удаленно гораздо больше влия­ют на восприятие темп и тембр речи, грамотность, словарный запас. А мы что? Мы привыкли писать СМС, читать Instagram, и… речь стала бедной, корявой и сложной для восприятия. И вот если на очных встречах это скрашивалось жестами, позами, атмосферой и интерьером, то в режиме онлайн режет слух и отвлекает от содержания.
9. Технические моменты: от умения работать на онлайн-платформах для совещаний до баз знаний и протоколов онлайн. И если для молодежи это родная стихия, то пожилым нередко сложно перестроиться.

Мы привели далеко не полный список, но ясно одно: онлайн-коммуникации — это другое. И подходить к ним надо не с позиции прошлого опыта и привычных схем.

9.2. ПРАВИЛА УДАЛЕННЫХ СОВЕЩАНИЙ

Сейчас существует большой выбор платформ для проведения онлайн-встреч. В своих командах мы используем Zoom, также рекомендуем посмотреть ClickMeeting, GoToMeeting, Webinar.ru, Mind, WebEx, Webinar.FM, Adobe Connect и др.

Что учитывать при выборе?

• Возможность ведущему включать и выключать камеру участников.
• Возможность создавать пароль и регистрацию для входа участников.
• Возможность делать запись.
• Вывод демонстрации экрана.
• Разбивку на группы.
• Опросы, тесты и другие интерактивы.
• Возможность участвовать с планшета и смартфона.
• Удобство настройки без скачивания приложений.

Правила проведения удаленных совещаний таковы.

• Совещание начинается и заканчивается точно вовремя.
• Камеры участников включены в течение всего совещания, микрофоны выключены и включаются только ведущим совещания.
• Во время совещания не пользоваться телефонами, не выходить, не отвлекаться.
• Онлайн-протокол на экране через демонстрацию в режиме реального времени.
• Регистрация на совещания под своим полным именем.
• Ведется онлайн-запись совещания для возможности сохранить в базу знаний и просмотра отсутствующими за исключением случаев коммерческой тайны.
• Перерывы по 15–20 минут каждый час.
• Монологи до 15 минут.

Кратко текстом. Сложности удаленных совещаний связаны с тем, что формат этот не всем привычен, скорее даже многим не привычен, в онлайн-пространстве действуют другие законы энергии и удержания внимания. Соответственно, и технология онлайн-общения, проведения встреч, выступлений и презентаций существенно отличается. Здесь гораздо важнее, что и как вы говорите: подбор слов, связность и четкость речи, мимика и артикуляция. Слова надо произносить более «рубленно», четко проговаривая звуки, чуть громче и акцентируя на важном.

Мы рекомендуем первые полгода прописывать подробный сценарий своей речи. Записывать и прослушивать себя.

Физически очень сложно долго сидеть и внимательно слушать за компьютером. Именно поэтому длительность онлайн-совещаний не должна превышать двух-четырех часов, нужны частые перерывы, движение.

Отнеситесь серьезно к выбору и подготовке рабочего места ведущего, спикера, фасилитатора и участника.

Кому-то подходят рабочие столы, за которыми надо стоять. Кому-то, как мне, — пуфы.

Найдите свое пространство, которое будет вам помогать работать собранно и интенсивно.

Если вы только начинаете проводить совещания онлайн или недовольны своей энергией во время них, попробуйте стоять во время совещания.

И обратите внимание на дикцию и мимику. Записывайте себя на диктофон. Слушайте. Отмечайте слова-паразиты, зажевывание фраз, неприятные интонации и т. п. Вырабатывайте новые речевые привычки.

Мне в свое время очень помогло читать сыну вслух былины и басни, книги Акунина, Олега Роя, Ивана Ефремова.

Остались довольны своей речью на слух? Переходите к записи видео и всматривайтесь в ваше лицо, когда говорите. Как вам мимика? Поработайте с ней.

И отнеситесь серьезно к рабочим местам коллег. Наши друзья и партнеры в «ДоДо» и «Точке», например, помогли при переходе на удаленку оборудовать пространство для работы сотрудникам. Чем вы хуже? Уточните, за какими столами, на каких стульях, с какими наушниками работают ваши коллеги? Вложитесь в оборудование рабочих мест. Это стоит не так дорого по сравнению с низкой продуктивностью работы онлайн.

9.3. РОЛИ НА УДАЛЕННОМ СОВЕЩАНИИ

Участник совещания

«Ты начальник — ты и решай! Ты собрал совещание / проводишь тренинг — ты и отвечаешь за результат».

Странный стереотип. Детский. Мама и папа же боги. Они могут все. И виноваты во всем. А то, что я, балбес, не слушаюсь, упал и разбил коленку, это тоже мама виновата. Не уберегла!

И вот вырастают дети и переносят эту инфантильную привычку сваливать ответственность за происходящее с мамы-папы на начальника,

И вот сидит взрослый детина на совещании, весь такой волшебный, словно Лунтик, который только что родился. Сидит, думает о своем великом. А начальник что-то вещает. Хреново он ведет совещания! И вообще лучше б работали. Только время здесь тратится.

Совещание — это модель жизни. Как ведете себя на совещании, так и живете.

И у участника совещания тоже есть обязанности! А в онлайне даже больше. Потому что контроля меньше.

Вообще удаленка — это взрослая история. Она про самоорганизацию. Умение выводить себя из зоны комфорта, брать и делать.

Ответственность участника онлайн-совещания.

• Минимум за сутки изучить повестку и предложить волнующие вопросы в нее.
• Заранее ознакомиться с метриками, документами.
• Актуализировать статус по своим задачам в корпоративной системе управления задачами.
• За 15 минут до начала совещания убедиться, что компьютер заряжен, интернет работает, блокнот, ручка, наушники приготовлены, ссылка на онлайн-комнату работает, перейти по ней и настроить камеру и микрофон, отключить микрофон.
• Прийти на совещание (сесть перед компьютером) минимум за пять минут до начала.
• Отложить все дела, отпустить все отвлекающие мысли и включиться в совещание в первые же минуты.
• Включаться и стараться понять, что волнует коллег.
• Не критиковать, уточнять. Если не согласны — задавать вопрос: «Почему ты считаешь это важным?», «На основании чего ты принял это решение?» и т. п.
• Высказывая свою точку зрения, дополнять! 1 + 1 Ваш взгляд не вместо, а плюс к взгляду коллеги. Не вместо, а вместе!
• В каждый момент совещания спрашивать себя, насколько мое действие или бездействие помогает?

И да, на онлайн-встречу, как и на очное совещание, не стоит звать кого-то, просто чтобы послушал. Зовите только тех, чье мнение и участие важно, кто может повлиять на принятые решения.

Ведущий совещания (фасилитатор)

В онлайн-совещаниях роль фасилитатора не сильно отличается от фасилитации очных встреч, но есть и особенности.

• Подготовить сценарий заранее и передать канву секретарю. Подготовить вместе с секретарем шаблон протокола.
• Продумать способы вовлечения в зависимости от количества участников и длительности совещания. Заранее создать опросы и другие интерактивы в системе для проведения совещаний.
• Подобрать оптимальную платформу для проведения встречи. Заранее изучить возможности платформы и ее настройки. Научиться пользоваться ею легко и быстро.
• Совместно с секретарем совещания подобрать оптимальный способ протоколирования.
• Подготовить блокнот и карандаш / ручку со списком участников и блоками совещания. В этом блокноте или на лис­те А4 завести таблицу, чтобы отмечать активность участников. Такой список удобен и для вовлечения во вре­мя групповых работ, чек-инов и чек-аутов. Вы наглядно будете видеть, кто давно молчит, кто активен и т. п.
• Подготовить вовлекающую и дающую понимание о предстоящей встрече вступительную речь. Подробнее о вступительной речи читайте в главе 4. Помните, вступительная речь онлайн не должна быть длиннее трех-пяти минут. Иначе потеряете внимание, вместо того чтобы сфокусировать его.
• Заранее сформулировать фокусирующий вопрос, ответом на который и будет итоговый план.
• Подготовить чек-ин и чек-аут.
• В течение совещания следить за энергией и вовлеченностью участников. Принимать меры для поднятия энергии и вовлеченности.
• Следить за регламентом и правилами.
• Быть примером соблюдения правил и вовлеченности, оставлять камеру включенной в течение всего совещания, выключать микрофон, когда говорит другой.
• Следить за записью встречи на видео, если она ведется.
• Помогать группе принять наиболее эффективное решение.

Фасилитатор, который проводит онлайн-совещание, должен заранее продумать все технические аспекты встречи, подготовиться сам, подготовить онлайн-пространство, продумать подходящее место для ведения протокола или интерактивного участия группы. Продумать энергетический цикл встречи, подготовить вовлекающие вопросы, интерактивные способы вовлечь и взбодрить. Фасилитатор должен помнить, что онлайн людям сложнее удерживать внимание, долго сидеть за компьютером вредно для глаз и тела. Физические разминки типа «Мы писали, мы писали, наши пальчики устали», гимнастика для глаз, элементы из йоги или цигун для улучшения кровообращения и оттока крови от попы к мозгу нам в помощь. Напоминайте людям, чтобы приходили на встречу с бутылкой чистой питьевой воды, просите делать 5–10 глотков каждые 20–30 минут и вставать и двигаться каждые 40–60 минут.

Как и на очной встрече, фасилитатор отвечает за свое настроение и настроение участников, свою вовлеченность и вовлеченность участников, продуктивные конструктивные обсуждения, адекватный результат встречи. Здесь, как вы понимаете, нет предела совершенству. Фасилитатор — пример постоянного профессионального и — еще больше — личного развития.

Пожалуй, самое емкое определение фасилитатора лично для меня — архитектор доверия. Он помогает участникам раскрывать лучшее в себе, увидеть возможности. Мастерски умеет управлять своей энергией и настроением группы и каждого участника, создает пространство открытости и доверия для продуктивной и результативной совместной работы.

Протоколист совещания (секретарь)

Пожалуй, это одна из ролей, если не единственная, на совещании, для которой онлайн или офлайн — все одно, все едино.

По сути, результат работы секретаря — протокол, полученный участниками в течение пяти минут после совещания, содержащий принятые решения, вопросы на следующие обсуждения и план действий по итогам совещания.

В чем ответственность секретаря / протоколиста / скрайбера?

• Запросить до совещания вопросы в повестку у фасилитатора и участников и подготовить шаблон протокола.
• Освоить скоропись, если еще не (стамина или соло на клавиатуре, например, спасут).
• Подготовиться технически и вывести протокол на экран в начале совещания.
• Фиксировать слова участников кратко и емко, переспрашивать, если непонятно, просить сформулировать крат­ко, если говорят путанно и длинно.
• Останавливать быструю речь говорящего, если не успеваете записать, просить медленнее.
• Проследить, чтобы все участники совещания и заинтересованные лица получили протокол в течение пяти минут после и внесли задачи в систему управления задачами.
• Уточнять у тех, чьи слова записали, верно ли вы записали, все ли записали, не исказили ли.
• Сохранить протокол в базу знаний.

Мне нравится называть секретаря-протоколиста хранитель знаний. В этом словосочетании и цель, и процесс, и результат его труда.

Поймать и зафиксировать все ценное, что будет обсуждаться на совещании, его решения и вопросы для будущих обсуждений.

Администратор совещания

Это специфическая роль, присущая онлайн-формату. Админ помогает фасилитатору с техническими вопросами: работа с чатом, отключение звука участников, настройки и т. п. Он берет на себя все моменты, связанные с работой платформы, на которой проходит совещание, записывает видеоинструкцию для участников, помогает им с подключением, создает памятку А4 с основными аспектами работы платформы, обучает.

Делает все, чтобы совещание прошло без отвлечений на технические сложности.

Администратор задач

Часто эту роль выполняет тот же человек, который выполняет функции секретаря-протоколиста.

Администрирование системы управления задачами онлайн ничем не отличается от классического. Все задачи должны быть внесены, статус актуализирован до совещания. Подробнее об этом читайте в книге Сергея Бехтерева «Как работать в рабочее время».

Главное, чтобы администратор задач был спортивным тренером и не вел систему сам, а напоминал коллегам о необходимости внести задачи и обновлять их статус.

Онлайн-совещания лишь на первый взгляд кажутся скучными и неинтересными. Тут главное — войти во вкус и научиться. Они гораздо душевнее и продуктивнее, если команда взрослая. А обычную команду такие совещания взрослят и учат говорить кратко и по делу, экономят время и даже делают людей ближе, потому что онлайн сложнее придумать причину отсутствия и можно сидеть в любимой пижаме и с патчами под глазами.

Резюме главы 9

1. «Оставь надежду всяк сюда входящий». Это прям про удаленку. Те, кто раз попробовал, чаще всего уже не хотят от нее отказываться. И как бы ни скучали мы по живому общению, удаленный режим работы при должной организации и настройке открывает новые возможности как для компании, так и для людей.
2. Главное, как в любом новом деле, — не сравнивать с тем, как было раньше, и не пытаться делать вид, что можно продолжать жить по-старому. Если вы вынужденно или по собственному решению перевели сотрудников на домашний формат работы, помните о необходимости:
   • управления энергией людей: бодрить и фокусировать их утренними созвонами, помогать обозначать приоритеты и планировать рабочий день и неделю на еженедельных индивидуальных и / или командных оперативных / тактических совещаниях;
   • пересмотреть рабочие графики и помочь организовать рабочие места дома;
   • заменить утренние чаепития, разговоры в курилке и совместные обеды виртуальными обедами, встречами-болталками и онлайн-корпоративами и праздниками;
   • разделить длительные совещания на двухчасовые созвоны; даже стратегические сессии и тренинги лучше разбить на двухчасовые отрезки с 20-минутными перерывами; стремитесь, чтобы онлайн-совещания и встречи занимали не более четырех часов в день.
3. Удаленка не приговор. Это возможность перестать выбирать между работой и остальными сферами жизни. Это новый интересный опыт перераспределения времени и новый опыт управления для лидера.
4. Станьте примером собранности, бодрости, грамотной, энергичной речи и краткости на совещаниях.

ВМЕСТО ПОСЛЕСЛОВИЯ ПОСТАВИМ МНОГОТОЧИЕ…

Драйва вам в совещаниях, дорогие коллеги!

Пробуйте, открывайте большую ответственность и самостоя­тельность в людях, которые вас окружают.

Примеряйте на себя, перешивайте и подгоняйте инструменты и методы фасилитации.

И помните: первый блин может выйти комом. Мастерство появляется после серии тренировок. Главное — верить и не бросать начатое.

Возьмите в привычку раз в месяц останавливаться и проводить ретроспективу своего прогресса в фасилитации: анализируйте, чем уже можете гордиться, что пошло не так и требует улучшения, благодарите себя и коллег. И пробуйте, пробуйте, пробуйте!

Освоить фасилитацию чуть сложнее, чем езду на велосипеде. Но зато она откроет для вас новый чудный мир сплоченных эффективных команд, открытых диалогов, смелых, быстрых, правильных решений, счастливых сотрудников и успешных сильных организаций.

Вдохновляйтесь и вдохновляйте!

#фасилитация­для­лидера

#эпоха­самоуправления

#бизнес­со­смыслом

БЛАГОДАРНОСТИ

Благодарим наших учителей и менторов: Барбару Маккей, Билла Степлза, Брайана Робертсона, Брюса Роулинга, Глеба Архангельского, Дага Киркпатрика, Джеймса Приста, Дона Бека, Дэвида Сиббета, Лэрри Филбрука, Людмилу Дудорову, Майкла Вилкинсона, Мартина Гилбрейта, Пепе Нумми, Сесиль Грин.

Благодарим всех клиентов компании «Правила игры», совместно с которыми мы реализовали проекты в самых разных областях фасилитации. Благодарим вас за доверие, за возможность учиться вместе с вами, смелость пробовать новое, вовлекать команду и создавать светлые организации. Ваши успехи вдохновили нас на то, чтобы поделиться в этой книге работающими у вас алгоритмами и приемами!

Благодарим выпускников и наставников наших курсов и тренингов по фасилитации! Отдельная благодарность тем, кто внес вклад в методологию (их кейсы также приведены в книге): Юлии Матвеевой, Наталье Зайцевой, Вере Ёжкиной, Инне Беляковой, Елене Северюхиной, Марии Нурминской.

Низкий поклон всем, кто за восемь лет развития «Правил игры» и «Бизнеса со смыслом» был рядом и помогал нам! Не обижайтесь, пожалуйста, если вы не нашли себя среди этих имен. Вы в наших сердцах, а это важнее упоминания на странице книги.

Благодарим всех критиков, которые сомневались, ставили нам палки в колеса, говорили фразы: «Это не работает», «Это не для России», «Вы сумасшедшие», — а потом воровали наши идеи и использовали их без ссылки на нас. Ваши успехи тоже вдохновили нас на написание этой книги.

Благодарим сотрудников издательства «Манн, Иванов и Фербер» и всех причастных к созданию книги.

И спасибо тебе, читающий эту книгу, за окаянство и смелость присоединиться к сообществу укушенных самоуправлением и фасилитацией! Добро пожаловать в практики само­управления!

ЧТО ПОЧИТАТЬ ПО ЭТОЙ ТЕМЕ

Секреты фасилитации

Майкл Вилкинсон

Руководство фасилитатора

Сэм Кейнер

Визуализируй это

Дэвид Сиббет

Рисовый штурм

Майкл Микалко

Справочник фасилитатора

Пепе Нуми

Как работать в рабочее время

Сергей Бехтерев

Геймшторминг

Санни Браун

Увидеть решение

Дэвид Сиббет

Ретроспектива проекта

Норм Карт

Спиральная динамика

Дон Бек