Лидер будущего. Как направлять энергию команды с помощью драйв-совещаний и фасилитации Бехтерев Сергей

Ролевая модель нам очень нравится, потому что она учит мыслить категориями роли и воспринимать критику не относительно себя лично, а относительно одной из своих ролей: «Что я как менеджер по продажам делаю не так?».

Удобно использовать на такой сессии карточки: не обязательно указывать, кто и что написал, но важно в целом, какую обратную связь человеку дали.

Вот примерный сценарий сессии усиления корпоративной культуры.

Сначала надо задать фокусирующий вопрос — ради ответа на него мы и проводим эту сессию.

Выбирайте, какой вам больше нравится.

• Как сделать взаимодействие отдела продаж и внедрения более эффективным?
• Как повысить эффективность взаимодействия линейного персонала?
• Какие ценности не работают?
• Как усилить ценности с учетом произошедших изменений?
• Какие привычные правила помогут реализовать конкретную цель за шесть месяцев?
• Как усилить качество коммуникаций?

Обратите внимание: вопросы лучше сделать емкими и конкретными. Чем меньше слов в предложении, тем больше в нем энергии. Чем короче вопрос, тем быстрее он осмысливается. Он должен быть лаконичным, содержательным, энергичным. Это один из важнейших инструментов работы фасилитатора. На­учиться задавать такие вопросы не очень легко.

Затем четко определите результат и запишите его рядом с фокусирующим вопросом. Спросите себя как инициатор такой сессии: что я хочу получить на выходе? А потом под свой запрос сформулируйте вопрос, ответ на который приведет к результату. В идеале к концу сессии вы должны получить либо план действий, либо план проектов.

Определите, сколько времени отвести на работу. В первый раз это два дня либо один — в рамках стратегических сессий. На повторные сессии закладывайте по четыре-пять часов.

Посмотрите, какие болевые зоны обнаружатся с высокой вероятностью. Наводящие вопросы такие: «Что происходит сейчас? Какая мы сейчас команда или не команда?». Если упор на культуре, то «Что характеризует нашу культуру сейчас?».

Далее совместно решаете, что нужно. Какой командой сотрудники хотят (внутренняя мотивация), могут (реалистичность), должны (под давлением обстоятельств) стать? Если упор на культуре: в какой культуре хотелось бы работать?

Чтобы определить, как прийти в нужную точку, выясните: что коллектив готов / должен сделать? Если упор на культуре: что сделает для этого?

Мы часто используем спиральную динамику на этапе, ко­гда люди рассказывают, какие они сейчас — между «что есть» и «что нужно». В этот момент вставляем небольшой блок, рассказывая об этапах развития корпоративной культуры. Затем предлагаем провести анализ нынешней ситуации по четким критериям: какой культура должна быть, в какой сотрудники хотят работать. Тогда на спирали развития культуры мы начинаем думать, как к этому прийти.

Можно также поработать над мечтой. Наводящие вопросы здесь такие: «Какая культура сейчас? Какая культура нравится? Что нужно сделать, чтобы к этому прийти?».

Самое простое и эффективное упражнение для анализа коллектива называется «Профиль команды». Оно занимает всего час и помогает выяснить, что дает людям энергию, а что — отнимает. Раздайте каждому по три карточки и спросите: «Кто мы? Какая мы сейчас команда?» Следующий вопрос: «В чем мы сильны?» (можете его переформулировать). Еще вопрос: «В чем мы пока слабы?». Мы считаем, что слово «пока» использовать важно, чтобы не создавать ощущение беспомощности. И еще два вопроса: «Что мы делаем, чтобы стать лучше?» и «Что о нас говорят партнеры / клиенты?». Ответы соберите и разместите на стене.

Итак, получается портрет команды, составленный из ответов на карточках. Теперь надо решить, нравится он сотрудникам или нет. Помогает ли реализовать цель или предназначение? А если нет, что придется изменить?

Другой вариант: нравится ли сейчас работать в сложившейся культуре? Если люди ясно понимают, что условия так себе, задайте вопрос: «В какой культуре вы хотели бы работать? Представьте себе, что вы с удовольствием идете на работу, что не хотите уходить из офиса. Ведь здесь все хорошо, работа спорится, все кипит. Коллеги помогают друг другу. Вы гордитесь тем, что вы работаете в этой компании. Давайте подумаем: какой должна быть культура, чтобы она вам нравилась». Ответы предложите записать на листах бумаги: одна карточка — одна мечта. Из того, что получится, составьте образ желаемой культуры и обсудите, что пока не дает жить так, как хочется. Почему сотрудники сейчас не там? Что нужно сделать, чтобы в такой культуре существовать?

Или можно пойти от цели. Какая команда может достичь этой цели? Какой должна быть для этого корпоративная культура и как туда прийти? По итогам обсуждения формируются проекты улучшений и собираются команды для них и под них.

Что дальше? У проектов улучшений есть неприятная особенность. Их чаще всего «заметают под ковер», откладывая на потом. Есть измеримая оперативная работа, за которую платят деньги. Именно поэтому люди фокусируются на ней, а на проекты улучшения чаще всего не хватает времени, сил, энергии, желания. Они забываются. Здесь важно сформировать проектные команды, которые будут работать над улучшением. Надо продумать мотивацию этих людей, чтобы они понимали, ради чего все делается. И самое главное: если они выполнят меньше оперативной работы и больше времени уделят улучшениям, то не потеряют в деньгах — это они должны знать наверняка.

Через месяц проведите двухчасовую встречу по итогам этих проектов. Вообще каждый месяц собирайтесь и обсуждайте, что было сделано и что нужно предпринять на следующем этапе. Такие регулярные сессии поддерживают желание довес­ти проекты усиления культуры до результата, не откладывая на потом (а люди склонны поступать так со всем, что касается усовершенствования). Важно, чтобы в компании был лидер проектов улучшений, ответственный за корпоративную культуру. Как правило, эту задачу поручают HR-директору. На самом деле за культуру больше всего отвечает лидер компании — но не единолично: вкладываться в нее должен каждый.

Корпоративная культура охватывает все, что происходит в организации. Нужен драйвер проектов, который поможет людям распределить задачи так, чтобы они не терялись, а ситуация улучшалась, так как всегда будет над чем работать. В идеа­ле нужны определенные ритуалы усиления корпоративной культуры. Они касаются и неформального общения: что принято, что не принято в компании. Можно создать кодекс «Этика общения» и закрепить в нем формализованные правила очных и заочных коммуникаций. Сюда относятся и совещания (как назначать, как проводить, как контролировать результаты), и общение по телефону, и переписка в электронной почте, и прочее. Многие идеи всплывают на этапе обсуждения вопроса «Какие мы сейчас?». Но учтите, что на обсуждение уйдет много времени: людям нужно составить кодекс поведения, проанализировать недостатки. Надо понять, что дает и отнимает энергию, что мешает воплощаться мечтам. Правила должны формироваться на этих же сессиях путем договоренностей.

Помогает прояснить ситуацию упражнение «Что дает и что отнимает энергию». Начните с вводной информации: «Представьте, что вы пришли на работу уставшие: возможно, давно не были в отпуске, не выспались, навалилось много задач, дома не всё в порядке, вы приболели. И вдруг в офисе происходит что-то, от чего у вас появляется много энергии. В руках все горит. Вспомните дни, когда получалось все, за что бы вы ни брались. Что происходило? Запишите в блокноте». Потом объедините людей в команды и попросите создать общий перечень, уже от группы: «Что нам дает энергию, когда мы работаем в команде». Второй вариант: на карточках формата А5 участники сами пишут ответ на этот вопрос, а потом вы собираете записи и сами их группируете. Потом участники анализируют, что получилось, и рядом пишут: что делать, чтобы каждый день сис­темно поднимать энергию.

Следом предложите обдумать другую ситуацию: «Вы были бодры, энергичны, пришли на работу — и произошло что-то такое, из-за чего вы в результате без сил и полностью выжаты. Что помешало вам эффективно трудиться?». Работайте так же: сначала индивидуально, потом в группах. После этого спросите, о чем надо договориться, чтобы убрать факторы, поглощаю­щие энергию.

Сессия настройки коммуникаций

Сессия проводится в один день, занимает два часа.

Фокусирующий вопрос в этом случае не всегда нужен. Регламент может и не понадобиться. Какие запросы возникнут — с теми и работайте. Фасилитатор, как человек, который организует сессию, понимает, где в организации происходят сбои. Но иногда он может быть и не готов к тому, с чем придется работать. В этом случае допустим общий вопрос: «Как мы можем улучшить наше взаимодействие?».

Мы любим начинать либо заканчивать такие сессии кругом благодарности. В начале — за рабочие вопросы, в конце — за сессию. Что это такое? Это обратная связь: кого и за что хочется поблагодарить — как в одном подразделении, так и в нескольких. Участники встают в круг и перебрасываются мячиком. А мы просим их: «Посмотрите в глаза всем, кто стоит в этом круге. Скажите спасибо кому-то и за что-то конкретно».

Теперь раздайте каждому заранее подготовленный визуальный шаблон на листе флипчарта. Можно заранее сформулировать вопросы по коммуникациям, которые надо настроить. Например, если речь о ролевой модели, тогда вы обсудите, как наладить коммуникации между ролями.

Вот какими могут быть вопросы:

• Что ты делаешь хорошо, за что я тебе благодарен? (Обсуждайте роли. Если их несколько, то распределите их по флипчартам: один флипчарт — одна роль. По каждой дается обратная связь.)
• Чего мне от тебя не хватает? (Как от роли.)
• Что нужно усилить? (В роли.)
• Что нужно обсудить? (В роли.)

Выдайте участникам стикеры, чтобы писать на них ответы печатными буквами темным маркером. Правило уже знакомое: один стикер — одна идея.

Это простой и емкий шаблон, который структурирует обратную связь от участника к участнику. Главное, чтобы была возможность поблагодарить, похвалить и высказать пожелания. Человек к своему шаблону не подходит до тех пор, пока все остальные не оставят там записи. Хорошо, если у каждого будут маркер и стикеры своего цвета, чтобы точно понимать, кто высказался. Дальше участники по кругу переходят от одного шаблона к другому, заполняя их. Дайте им на это 15 минут. Около одного флипчарта не могут стоять одновременно два человека. Чужие мысли нельзя поправлять или зачеркивать, срывать стикеры запрещается.

Когда человек возвращается к своему листу, он внимательно изучает содержание и при необходимости задает уточняющие вопросы в общем кругу. По итогам он принимает решение в формате: «Буду делать!», «Нужна помощь!», «Надо обсуждать!», «Нет, это не ко мне!».

Вы получаете тему для обсуждения и либо назначаете отдельные совещания / встречи, либо разговариваете сразу.

Учтите, эти сессии трудные, затратные энергетически. Именно поэтому их не надо делать долгими. А в идеале их нужно поддерживать индивидуальным коучингом и составить план личного развития.

Резюме главы 3

1. Корпоративная культура — это стержневые принципы, в которые верят сотрудники организации и которые формируют их картину мира.
2. Корпоративная культура нуждается в регулярной «накачке» энергией и осознанностью.
3. Проводите регулярные сессии настройки коммуникаций между зонами ответственности организации.
4. Проработайте каждую из составляющих культуры организации:
   • стержневые принципы, в которые верят сотрудники организации;
   • обстановка и атмосфера в офисе;
   • дресс-код;
   • неформальные отношения внутри организации;
   • отношение к людям извне, «чужакам»;
   • праздники;
   • корпоративные коммуникации;
   • этика проведения совещаний;
   • отношение к взятым обязательствам;
   • связь между рабочей и личной жизнью сотрудников.

ГЛАВА 4

ГИБКАЯ СТРАТЕГИЯ, ИЛИ КАК ЛОВИТЬ ВОЛНУ

Когда мы говорим: «Хочу», — мы подразумеваем: «Знаю, что так можно».

Иван Ефремов. Туманность Андромеды

4.1. КАК САМОСТОЯТЕЛЬНО ПОДГОТОВИТЬ И ПРОВЕСТИ СТРАТЕГИЧЕСКУЮ СЕССИЮ

Люди делятся на два типа: предусмотрительные стратеги (потрясающие и очень уважаемые нами) и разгильдяи-оппортунисты (импульсивные ситуативные творцы, харизматичные и обаятельные). Первые умеют смотреть далеко вперед, продумывать путь действий, ждать и упорно идти к цели. Вторые действуют по ситуации, не любят загадывать на будущее и терять вкус момента.

Как считаете, кто из них успешнее и счастливее? Для иллюстрации расскажем историю, которая стоила Виктории пряди седых волос и дрожащих коленок. В январе 2015 года мы с семилетним сыном путешествовали на машине по Америке. В тот вечер наш путь лежал в Секвойя-парк. Представьте себе: январская Калифорния. Мы едем из Вегаса, где утром было 22 градуса. Тепло. Солнце. Мы на арендованной машине на летней резине. Зачем нам зимняя?

И тут начинают попадаться предупреждения о необходимости цепей. Какие цепи? Зачем цепи? Тепло же!

Стремительно темнеет.

Не хочется вдаваться в подробности, но до сих пор при воспоминании о той поездке в теле поселяется страх.

Виктория молилась, требовала ее выпустить и собиралась идти пешком. Горная дорога. Обрывы. Снег. Хорошо, что мы были на Toyota Sequoia — она устойчива. Темнота. Страх. Снег валит. И других машин нет.

Вечером следующего дня мы возвращались той же дорогой. Было еще светло. Солнечно. Снег немного подтаял. Но важен не он, а виды. Дорога оказалась невероятно живописной! Да, горная. Да, опасная. Но такая красивая! Виктория наслаждалась красотой и была абсолютно счастлива!

Что изменилось? В чем разница между этими двумя путями? Ведь путь остался прежним! Таким же сложным, опасным, горным, зимним.

Изменилось то, что мы видели. Темноту и очертания обрыва — или красоту природы.

Так и в жизни. Так и в бизнесе. Путь организации непрост, рискован и не всегда комфортен. Но мы, к счастью, можем выбрать: проходить его в темноте, дрожа от страха и придумывая или преувеличивая опасности, или «включить свет» и наслаждаться ясностью и пониманием того, что происходит внутри компании и на рынке. Есть разница?

Стратегия не обязательно должна быть на 25 лет, и ей не нужно следовать неотступно.

Стратегические совещания нужны и в семье, и в бизнесе. Но при этом наш опыт как консультантов показывает: восемь из десяти запросов на проведение стратегической сессии при уточнении оказываются запросами на другие виды сессий. Но поскольку фасилитация все еще в нашем бизнес-пространстве «зверь неведомый», то здорово, что необходимость стратегических сессий очевидна все большему числу бизнесменов. И да, при слове «сессия» у многих возникает ассоциация со словом «стратегическая».

Зачем нужны стратегические сессии?

Стратегические сессии необходимы:

• для обсуждения, разработки и корректировки планов развития организации;
• для объединения видения всей команды;
• для составления максимально полной картины происходящего внутри организации и вне ее;
• чтобы каждый сотрудник знал, куда и зачем идет компания, понимал, как он своими ежедневными действия­ми либо бездействием приближает или отдаляет этот результат;
• чтобы сотрудники хотели достигать целей компании и считали их своими.

Когда появилась необходимость в стратегии, топ-менеджеры одного крупного банка захотели вовлечь всех ключевых участников в ее разработку и планирование.

Проект реализовывался в три этапа:

1) диагностика, интервью и проектирование сессии;

2) проведение сессии в узком кругу восьмерых ключевых топ-менеджеров;

3) проведение сессии в расширенном составе (40 менеджеров среднего звена).

В ходе подготовки к сессии мы выяснили особенности корпоративной культуры, системы управления. А еще — проанализировали опыт прошлых подобных встреч.

Итоговая программа получилась такой.

1. Как мы создаем ценность?
2. Что мы хотим видеть через три года?
3. Что может помешать нам реализовать наше видение?
4. Какие проекты помогут нам достичь нашей цели?
5. С чего мы начнем?
6. План действий.

Первый день стратегической сессии решили провести в узком кругу. Собрались топ-менеджеры. Самым важным было определить одну ключевую цель, выполнение которой потянет за собой все остальные.

Участники сформулировали фокусирующую цель — 15 тыс. клиентов. Для ее достижения нужно занять лидирующие позиции в двух сегментах: корпоративного бизнеса и малого и микробизнеса. Кроме того, требовалось создать сетевую модель продаж и настроить высокотехнологичную инфраструктуру и процесс. На тот момент у компании было в пять раз меньше клиентов — всего 3000.

Сформировав и приняв видение, обсудили текущие ограничения и препятствия. Записали их на красных карточках и разделили на внутренние (связанные с корпоративной культурой, ресурсами и коммуникациями) и внешние (рынок, партнерства и т. п.).

После этого к каждой карточке с препятствием предложили варианты действий, решений или проектов, которые помогли бы убрать препятствие и превратить его в возможность.

Первый день завершили формированием предварительной структуры всех проектов.

На второй день сессии к топам присоединились менеджеры среднего звена. Задача на этот раз выглядела так: принять цели и детально спланировать проекты, используя наработки первого дня.

Сначала топ-менеджеры сами представили итоги первого дня, ответили на вопросы участников и задали свои. После того как менеджеры среднего звена приняли и дополнили видение, проанализировали ограничения, все перешли к планированию проектов.

Чтобы вовлечь в проектное управление каждого из сорока участников, мы наложили планирование на структуру организации в виде основных, обеспечивающих и управляющих процессов. На белых карточках записали основные зоны ответственности компании, а на желтых — проекты. Чтобы определить приоритетные проекты, каждому участнику сессии дали пять меток, чтобы он выбрал пять самых приоритетных проектов. Какие-то предложения получили много меток, какие-то — ни одной. По итогам общего голосования генеральный директор компании выделил семь самых приоритетных проектов.

На той сессии удалось переосмыслить цели компании, увидеть конкурентные преимущества, наметить приоритетные проекты. И самое главное — в итоге удалось достичь поставленной цели. В декабре 2018 года у организации было 15 тыс. клиентов, и при этом она получила запланированные оборот и прибыль.

Пример подробного сценария стратегической сессии будет ниже.

Какими бывают стратегические сессии?

1. Ежегодные: на таких встречах подводятся итоги года и разрабатываются планы на ближайшие 12 месяцев. Есть разные подходы к стратегическому планированию. Кто-то считает важным по примеру японских компаний строить долгосрочные стратегии на 15–25 и даже 30 лет. Другие ссылаются на нестабильность экономической ситуации в мире, скорость технологического развития и вообще отказываются от долгосрочной перспективы. Исследуя бизнесы со смыслом, мы видим, что так делают многие организации.

   Независимо от вашего отношения к стратегии, ежегодные встречи необходимы: для подведения итогов года, обсуждения причин и последствий ошибок, понимания факторов успеха, создания базы знаний и для благодарности сотрудникам. Чуть ниже мы разберем подробнее инструменты и содержание таких сессий. Это дает хорошую энергию для старта нового года и планирования дальнейших действий.

2. Промежуточные стратегические совещания. В «Правилах игры» и «Бизнесе со смыслом» мы проводим два раза в год двухдневные стратегические сессии и ежемесячно — встречи, где обсуждаем ретроспективу прошедшего месяца и планируем следующий. Это позволяет корректировать стратегию и быстро реагировать на появление возможностей или новые угрозы. В некоторых компаниях организуются еженедельные встречи стратегического комитета.
3. Ситуативные сессии — реакция на происходящие события.
4. Сессии сценарного планирования проводятся, когда нужно не только обсудить текущую ситуацию и спланировать будущее, но и разработать несколько сценариев в зависимости от развития событий.
5. Форсайт-сессии. Позволим себе также отнести их к стратегическим совещаниям. Дело в том, что форсайты или их элементы часто включаются в работу над стратегией и позволяют создать «самосбывающиеся пророчества», снизить тревожность перед будущим и управлять этим самым будущим, создавая возможности и минимизируя риски.

Особенности подготовки стратегической сессии

1. Определите цель встречи. Это может быть объединение видения текущей ситуации и приоритетов, поиск альтернативных сценариев развития, подведение промежуточных итогов, транслирование стратегии (в случае если она разрабатывается лидером / лидерами организации и потом доносится до остальных сотрудников). Вслед за нашим учителем и ментором Биллом Степлзом мы рекомендуем формулировать цель сессии как фокусирую­щий вопрос, например: «Что мы можем сделать в ближайший год, чтобы усилить наше положение на рынке?» или «Как нам улучшить совещания?».
2. Четко определите ожидаемые результаты. Они могут быть эмоциональными (взбодрить команду, сплотить коллектив, поднять боевой дух, порадоваться вместе, спустить с небес на землю и т. п.) и рациональными (договориться, объединить знания, сделать явными скрытые знания, обменяться опытом, сформировать план действий — результаты надо зафиксировать на бумаге, а потом перевести в электронный вид).
3. Ответьте себе честно на вопрос, действительно ли эта сессия необходима. Если вы из лидеров, которые предпочитают единолично принимать решения, а особенно стратегические, то встреча будет фарсом и обманом. Если вам не интересно мнение других и вы сомневаетесь в их правоте, если вы и так уже знаете, куда поведете организацию, лучше провести сессию транслирования стратегии. А может быть, достаточно просто сделать рассылку с вашими идеями.
4. Выберите участников сессии. Кого пригласить? Это один из самых сложных и одновременно простых вопросов. Точно не надо звать тех, кого вы собираетесь уволить, кому не доверяете и к мнению кого реже прислушиваетесь. Зовите ядро команды, людей, имеющих право голоса, тех, на кого вы можете и готовы опереться, тех, от кого потом будет зависеть реализация. Оптимальное количество участников стратегической сессии — 15–30 человек. Для сессий транслирования это может быть и несколько тысяч.

   Бывает полезно пригласить на сессию клиентов и поставщиков — хотя бы на час — или опросить их заранее. Партнеры могут дать обратную связь, ценную и полезную для развития компании — такую, какой сотрудники даже не ожидают.

5. Определите темы для обсуждения. На какие вопросы вам надо ответить вместе? В форме вопросов удобно формулировать и темы для сессии — начиная с фокусирующего. Он может, например, выглядеть так: «Как нам стать лидером рынка автозапчастей к 31 декабря текущего или следующего года?». Тогда остальными вопросами сессии будут следующими: «Какое положение мы сейчас занимаем на рынке? Какие тренды рынка нам надо учесть? Как может выглядеть наш успех? Что нам может помешать? Что мы готовы сделать к 31 декабря текущего или следующего года?». На вопросы отвечать легче, чем просто рассуждать по теме, — и результаты тоже понятнее. В спорные моменты сессии, если они возникнут, вы сможете проверять, помогает ли обсуждение ответить на вопрос или нет.
6. Продумайте, какие подводные камни могут ждать вас на сессии. К чему надо подготовиться? Что может пойти не так?
7. Учтите опыт подобных сессий, если он у вас был. Если да, что удалось? Повторения чего вы не хотели бы?
8. Решите, сколько времени вы готовы уделить сессии. Для еженедельного совещания это может быть час-два, для ежемесячного достаточно двух-трех часов, ежеквартальной сессии лучше уделить четыре-шесть часов. Если вы встречаетесь для обсуждения стратегии раз в полгода, понадобится два-три дня.
9. Подыщите место проведения. Еженедельные и ежемесячные стратегические совещания можно проводить в офисной переговорке или онлайн. А вот для ежеквартальных и тем более полугодовых сессий лучше выбрать «место силы», где будет возможность переключиться и взглянуть на ситуацию другими глазами.
10. Если вы внешний фасилитатор, проведите индивидуальные встречи и экспресс-диагностику уровня корпоративной культуры.
11. Напишите памятку для участников. Вместе с приглашением ее надо разослать как минимум за месяц до сессии. Включите в них информацию:
    • о цели совещания;
    • месте, времени и продолжительности:
    • ожидаемых результатах;
    • необходимой подготовке (что надо сделать до сессии, что изучить, какую аналитику подготовить);
    • причинах приглашения именно этих людей;
    • дресс-коде (если он есть);
    • логистике и оргвопросах, если это выездное мероприятие;
    • фасилитаторе / фасилитаторах (если приглашаете их со стороны).
12. Подготовьте мотивирующую вступительную речь, если ее будете произносить вы, или помогите составить ее другому человеку (лучше, чтобы это был лидер организации). Идею вступительной речи мы взяли пять лет назад у нашего учителя и партнера Майкла Вилкин­сона.

    Он отмечает четыре важные цели вступительной речи:

    • проинформировать (рассказать, зачем проводится совещание, как будет проходить, что ожидается в результате);
    • наделить полномочиями (чтобы каждый участник взял на себя ответственность за процесс и результаты);
    • возбудить (поднять уровень энергии в группе);
    • вовлечь (чтобы каждый почувствовал себя сопричастным).
13. Продумайте правила и роли на предстоящей сессии.
14. Продумайте шаблон и формат протокола.
15. Заранее подготовьте помещение. Мы рекомендуем приехать минимум за час до начала сессии.

На сайте книги вы можете изучить таблицу сравнения мест для проведения стратсессии.

Что такое «места силы»? У каждого человека и тем более команды они свои. Вот наши любимые точки для стратегических сессий:

• гора Ай-Петри (Крым);
• гора Димерджи (Крым);
• курорт «Роза Хутор» (Роза-плато, Сочи);
• «Горки Город» (Сочи);
• село Медовеевка (Сочи);
• озеро Байкал;
• озеро Иссык-Куль (Киргизия);
• экопарк «Ясно Поле» (Тульская область);
• усадьба «Ясная Поляна» (Тульская область);
• Республика Алтай.

Компания «Экспедиция» проводила стратегические сессии в вагоне идущего поезда и даже на плоту. Подойдет и загородный отель. Главное, чтобы место было непривычным, нестерео­типным и помогало переключиться. Какую бы площадку вы ни предпочли, серьезно отнеситесь к выбору и подготовке помещения.

Чек-лист для выбора помещения:

• светлые стены;
• высокие потолки;
• возможность открыть окна и проветрить;
• возможность выделить две зоны — для работы за столами и для движения и работы стоя. Например, для группы до 30 человек оптимально помещение около 100 м²;
• чистые стены, на которые можно крепить листы бумаги или клейкие стены при помощи бумажного малярного скотча;
• отсутствие колонн;
• близость туалета и зоны для кофе-брейка.

Чек-лист для подготовки помещения:

• расставьте столы и стулья (рассадка должна обес­печить хороший визуальный контакт между всеми участниками; идеально, чтобы ведущий всегда видел глаза других людей; классика — рассадка полукругом);
• позовите технического специалиста и проверьте микрофоны, звук, проектор / экран;
• подготовьте флипчарт, бумагу и маркеры к нему;
• разложите на столы материалы для участников (блокноты или бумагу, ручки, карандаши, маркеры);
• расставьте на столах креативные материалы, такие как лего, пластилин, ершики и т. п., если вы их используете;
• подготовьте «парковочные» листы (лист действий, вопросы для обсуждения позже, решения и банк идей) (рис. 4.2)
• проветрите помещение;
• включите легкую музыку (хорошо подходит для утра легкий блюз, современная классика — у Yandex есть подходящее приложение, нам нравятся подборки бодрой утренней музыки от Parov Stelar для молодых активных команд, альбом Whisper от Marion Meadows — для спокойных и серьезных, звуки природы для успокоения и серьезной работы; чтобы обес­печить ровный звук, купите хорошую портативную колонку);
• настройтесь встречать участников улыбкой и дружеским рукопожатием.

Варианты рассадок:

• Рассадка за столами по 5–6 человек. Подходит для групп от 20 до 100 человек.
• Рассадка по кругу. Небольшая группа, флипчарт и клейкая стена.
• Рассадка по кругу. Группа до 25 человек.
• Рассадка за столами «буквой П». Подходит для группы до 40 человек. За спиной ведущего — клейкая стена. Справа — флипчарт.
• Рассадка «амфитеатр» подходит для больших групп от 40 человек.

Правила проведения совещания

Как вы уже наверняка заметили, у каждого типа совещания / сессии есть своя специфика, а значит, свои подводные камни, сложности и правила, позволяющие избежать проблем.

Что может пойти не так?

• Команда может «летать низехонько», бояться мечтать и ставить совсем не амбициозные цели. Например, в нашей практике была стратегическая сессия, на которой в качестве цели на год команда поставила: «Разобраться с беспорядком в маркетинге». Привести дела в порядок нужно и полезно, но это не цель. Цель должна заряжать энергией, выводить из зоны комфорта, заставлять напрячься и предпринять то, чего вы еще не пробовали. Идеально, когда цель сформулирована по SMART. Если не сталкивались с этой аббревиатурой, погуглите, в интернете есть подробное описание смартирования цели.
• Цель дает драйв и вдохновение только лидеру / лидерам. Часто так бывает с финансовыми целями, когда сотрудники вздыхают про себя: «Они-то заработают денег, а нам что с этого?»
• Участники сессии договорились, вдохновились, а руководитель и собственник компании сделал все по-своему.
• Сессия прошла хорошо, но ее результаты так и остались на бумаге.
• На встрече всплыл конфликт интересов между лидерами.
• Участникам все равно, они пассивны и равнодушны.
• Цель есть, но кажется нереалистичной, и нет понимания, как ее достичь.

Этот список можно продолжать, потому что стратегичес­кие сессии далеко не всегда проходят эффективно, хотя они и популярны. Обычно мы предлагаем в начале сессии договориться о следующих правилах.

1. Смелость мечтать: мечтаем и не критикуем. Для критики лучше выделить отдельные временные промежутки в конце сессии.
2. Планируем вместе (даже если это сессия транслирования видения основателя / акционеров), план действий и цели подразделений разрабатываем сами. А если «сверху» поставлена цель, в которой для участников сессии нет энергии, всегда можно придумать свою формулировку — она автоматически позволит достичь того, что требуют «сверху».

   Как-то раз мы проводили стратегическую сессию для одного из подразделений крупного банка. Перед участниками поставили значимую финансовую цель, которая оказалось для них «чужой». Сделали несколько попыток подступиться к ней, но энергии и идей не было. Тогда мы попросили отключиться, забыть про цифры, поставили на столы наборы лего и предложили построить цель на год, которую хотелось бы достичь. Вы не поверите! Серьезные уважаемые люди как дети начали увлеченно сооружать совершенно невероятные конструкции, смеяться и придумывать. И каково же было их удивление, когда «цели», созданные разными группами, оказались непохожими, но дополняющими друг друга. Мы попросили перевести созданные образы в слова. Что это? О чем? В итоге сформулировали четкую, конкретную, «родную» цель, которую поддержали все участники.

3. Об этом правиле лучше заранее договориться «на берегу» с первыми лицами. Группа на сессии принимает решения в рамках своих полномочий. Именно поэтому надо четко понимать, что эти решения и план действий должны быть выполнены после. Если лидер хочет услышать мнения и сделать по-своему, то и цель сессии лучше сформулировать соответствующим образом, например: «Обсудить возможные сценарии развития компании в ближайшие пять лет» или «Объединить видение текущей ситуации на рынке и предложить варианты развития на текущий год». Если у лидеров есть четкое понимание, куда двигается компания, то целью сессии может быть «Разработка плана действий по реализации стратегии на два года». Или бывает, что руководитель пока не решил, будет ли воплощена стратегия, разработанная на сессии. Тогда крайне важно, чтобы он присутствовал на встрече в четко определенной роли. Вообще лидер на стратегической сессии нужен и важен. Но роли у него могут быть разные.
4. Роли на стратегической сессии должны быть четкими и ясными. Лидер может выступать как участник. Это осуществимо, если в организации нет подавляющего авторитета руководителей и команда не боится высказывать свою точку зрения. В таком случае, если лидер один, он просто один из участников, равноправный, наделенный равной ответственностью. Если лидеров несколько, то можно во время групповых заданий посадить их за отдельный стол и выдать им отдельную инструкцию. Если же есть риск, что участники будут тушеваться, смотреть руководителю в рот, лучше договориться о том, что «капитан высказывается последним». Здесь лидер выступает как эксперт: не критикует, но дает авторитетное заключение после того, как все выскажутся. Бывает, что очень авторитарного лидера нужно «нейтрализовать» во время групповой работы.

   Мы часто проводим сессии вдвоем, и тогда один из нас общается и обсуждает работу группы с лидером. Часто мы заранее договариваемся об условных знаках, когда лидер «перегибает палку» и следует остановиться. В таких случаях договариваемся с руководителем, что он говорит, только когда фасилитатор дает ему слово. Заранее проговариваем, что руководитель высказывается последним, не критикует идеи других, не оценивает.

5. Тщательная подготовка стратегической сессии для того и нужна, чтобы предсказать возможные конфликты. Она помогает понять, какие из них нужны и полезны на этой самой сессии, а какие деструктивны. Полезные надо знать и даже провоцировать, потому что разные точки зрения помогают учесть слабые места и возможности. А вот любые попытки самоутвердиться и конкурировать с лидером могут мешать работе. Так что при наличии явного или скрытого конфликта между руководителями лучше сначала провести совещание настройки межличностных коммуникаций между ними. Как это сделать? Читайте подробнее на сайте книги.
6. Чтобы результаты сессии не остались на бумаге, желательно изначально идти на встречу с желанием действовать. В противном случае лучше ее не проводить: пользы не будет, а вот вреда — предостаточно. Доверие к компании и авторитет лидера упадут, и верить люди перестанут, что приведет к еще большему безразличию. Мы знаем случаи, когда люди на сессии активно предлагали идеи и были готовы их реализовывать после, но потом все оказалось забыто. Ключевые сотрудники разочаровались, уволились и создали свою компанию, где к их мнению прислушиваются, где можно реализовать все идеи и применить свои знания и опыт. Именно поэтому важное правило — договоритесь и сделайте! Договаривайтесь только о том, что готовы сделать, и делайте то, о чем договорились!
7. При разработке сценария сессии важно отделять этап пробуждения смелости мечтать от этапа смартирования цели. И лишь после них надо переходить к этапу планирования действий. Причем эти этапы надо разделить, перемежая перерывами (кофе-брейками). Чтобы увидеть возможности и мыслить нешаблонно, нужны креативность и выход за рамки в прямом смысле слова: необходимы другое необычное место, нестандартная обстановка и деятельность (лего, пластилин, кубики историй, игра «Имаджинариум», пуфы, разноцветные носки и другие непривычные вещи). Подробнее техники креативности мы разберем далее. А вот критическая оценка мешает придумывать новое, в этом случае работают совсем другие области мозга. Но все три этапа — мечта, критическая оценка и планирование действий — необходимы и значимы.

Чтобы стратегическая сессия прошла максимально эффективно, за процесс и результаты должен отвечать не только фасилитатор. Именно поэтому важно распределить роли.

Фасилитатор проектирует и готовит сессию, разрабатывает сценарий, отвечающий цели встречи, энергично и продуктивно ее проводит, приводит группу к результату.

Организатор отвечает за выбор места, подготовку помещения, сбор и доставку участников сессии к месту ее проведения.

Хранитель знаний ведет онлайн-протокол, чтобы ни одна ценная мысль не была потеряна. На стратегической сессии наиболее эффективно использовать «парковочные» доски: решения, вопросы для обсуждения позже, действий, банк идей. Этот инструмент мы взяли шесть лет назад у Майкла Вилкинсона, развив его и дополнив.

Удобно работать на четырех листах флипчарта. Если в ходе обсуждения появилась ценная идея и понятно, что надо ее не обсуждать, а воплощать (но пока не ясно когда и кому), она записывается на лист «Решения». Если возникла мысль, не относящаяся к теме встречи, стоит занести ее, чтобы не забыть, на лист «Вопрос для обсуждения позже». Действия фиксируются в таблице на отдельном листе «Что, кто, когда». «Это надо записать» — ключевая фраза, которой хранитель знаний останавливает дискуссию и просит замедлиться. На листе «Банк идей» фиксируются все предложения по развитию компании.

Хранитель темы — важная роль на стратсессии. Он помогает удержаться на тонкой грани между энергичными креативными обсуждениями и конкретными действиями. Чтобы не увлечься и не потерять нить, этот человек будет напоминать: «Мы ушли от темы», если поймет, что обсуждение уходит в сторону.

Хранитель энергии следит за бодростью в группе. Почувствовав, что энергия упала, а обсуждение стало снулым и занудным, он останавливает всех: «Перезагрузка». После этого он может проветрить помещение. Этот человек также предлагает фасилитатору сменить вид деятельности или сделать перерыв.

Хранитель времени следит за таймингом.

Но это не значит, что только те, кто получил роли контролируют время, энергию, контекст, собирают базу знаний. Каждый участник может обратить внимание ведущего и всей группы на несоблюдение правил или необходимость записать ценное, сменить активность, прерваться и отдох­нуть.

4.2. СЦЕНАРИЙ ДВУХДНЕВНОЙ ЕЖЕГОДНОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕССИИ

Ежегодная двухдневная стратегическая сессия может проходить по такому сценарию.

День 1. Где мы сейчас?

10:00–10:15. Вступительная речь лидера.

10:15–10:20. Правила работы и программа сессии.

10:20–10:40. Визуальное знакомство. Чему я научился за этот год? Чему хочу научиться в следующем?

10:40–12:00. Исторический скан (начало). Чему мы научились за прошедший год?

12:00–12:20. Перерыв.

12:20–13:30. Исторический скан (продолжение).

13:30–14:30. Обед.

14:30–16:30. Где мы сейчас: внешние условия. SWOT-анализ или карта контекста.

16:30–16:50. Перерыв.

16:50–17:40. Где мы сейчас: культура компании / команды / подразделения. Профиль команды.

17:40–18:00. Итоги дня.

День 2. Где мы хотим быть через год / три / пять… и как мы туда придем?

10:00–10:15. Утренний чек-ин и планы на день.

10:15–12:00. Что мы хотим увидеть в результате своих усилий через год / три / пять…

12:00–12:20. Перерыв.

12:20–13:30. Что нам может помешать? Какие препятствия нам необходимо преодолеть?

13:30–14:30. Обед.

14:30–16:30. Что мы готовы сделать, чтобы достичь задуманного? (начало)

16:30–16:50. Перерыв.

16:50–17:40. Что мы готовы сделать, чтобы достичь задуманного? (продолжение)

17:40–18:00. Завершение сессии. Подведение итогов.

День 1. Где мы сейчас?

Вступительная речь

Когда-то давно, лет 15 назад, нам на глаза попалась любопытная книга Андрея Кузнецова — «Книга о возражениях». Автор интерпретировал переговоры как воронку привлечения внимания к продукту (услуге). Вначале человек погружен в свои мысли и совсем не слышит продавца. Задача последнего — заинтересовать так, чтобы потенциальный покупатель уделил ему сначала 50% своего внимания, а потом 80% и больше.

Так и на сессии или совещании. Когда люди приходят на встречу, фактически они в нее не вовлечены. В лучшем случае они знают и помнят цель совещания. Но в мыслях, как правило, находятся совсем в другом месте, думают о своем. Хорошо, если вы, как организатор, дали им возможность заранее добавить волнующие их вопросы в повестку, отправили приглашение с целями и ожидаемыми результатами. В таком случае около 5% или даже 10% внимания участников у вас уже есть. Но все равно пока это только «телесное» присутствие, даже если взгляд уже становится более или менее осмысленным… А нам нужны инициативные и неравнодушные участники.

Фасилитация — это наука и искусство превращения присутствующих в участников, соучастников, наука о вовлечении, искусство вовлекать.

Выше мы уже упоминали, что наш учитель, партнер и, пожалуй, самый энергичный и технологичный фасилитатор Америки или даже всего мира — Майкл Вилкинсон — выделяет такие элементы вступительной речи: рассказать о цели и ожиданиях, наделить каждого участника ответственностью, встряхнуть и вовлечь. Первых трех целей достигает мотивирующая вступительная речь. И если в отношении оперативных совещаний, о которых мы поговорим позже, ответы на вопросы «Что будет?», «Где?», «Когда?», «Зачем?» лучше дать уже в приглашении, то для стратегических сессий устное выступление обязательно.

Возьмите прямо сейчас лист бумаги и карандаш и напишите открывающую речь к следующей стратегической сессии. Рекомендуем не лениться и всегда составлять ее загодя. Нет, не надо (и даже категорически не стоит) читать ее по бумаге, но продумать и осмыслить необходимо заранее.

Вот структура такой речи.

1. Зачем вы проводите эту стратегическую сессию?
2. Какая польза компании от этой сессии?
3. Что получит от сессии каждый из ее участников?
4. Почему на сессию приглашены именно эти люди?
5. Какова роль каждого?
6. Как все будет проходить?
7. Что будет итоговым продуктом?

На этом моменте, пожалуйста, отложите книгу и потренируйтесь: сформулируйте свои собственные ответы на эти вопросы. Написали? А теперь прочитайте пример речи. Обратите внимание, это обращение «в нашем стиле» — копировать его не надо. Выработайте свой стиль фасилитации. Мы же договорились, что примеряем эту роль на вас? Так давайте сразу и «посадим ее по фигуре».

«Бодрое хорошее утро, дамы и господа!

Рада приветствовать вас в этом уютном горном отеле вдали от городской суеты и вечной спешки. Спасибо, что откликнулись на наше приглашение, приехали и пришли вовремя. Нам предстоят два насыщенных дня. Как все вы знаете, экономическая ситуация в нашей стране непростая. В такие кризисные времена слабые гибнут, а сильные становятся сильнее. Мы здесь с вами для того, чтобы использовать это время как трамплин для прыжка вперед и вверх, чтобы оценить наши возможности, учесть все риски и уверенно пойти вперед. Здесь, в этой комнате, нет случайных людей. Каждый из вас определяет настоящее и будущее нашей организации. От активности, вовлеченности и небезразличия каждого из вас, дорогие коллеги, зависит тот путь, которым мы пойдем в наступающем году. Знания, опыт, видение ситуации каждого ценны. Вы и только вы определяете наше общее будущее и будущее каждого из вас. Мы пригласили А., чтобы провести эту сессию и помочь нам прожить эти два дня максимально продуктивно и интересно. Но от каждого из нас зависят результаты этих дней, поэтому, пожалуйста, будьте включены в каждую секунду, делитесь мыслями, спорьте, если не согласны, переживайте и спрашивайте!

Нам предстоят мозговые штурмы и обсуждения, мы проанализируем текущую ситуацию на рынке и в нашей культуре, поищем возможности для рывка и вместе спланируем год. В эти два дня мы вместе будем отвечать на вопрос: “Как нам стать лучшей в мире компанией по оказанию услуг перевозки негабаритных грузов?”. Итогом нашей работы станет четкий план действий, в который будет вовлечен каждый. Все в наших руках!»

Лучше, чтобы вступительную речь произнес лидер. Если сессию будет вести другой человек в роли фасилитатора, важно, чтобы он тоже добавил несколько слов к выступ­лению руководителя. По опыту мы рекомендуем одно-, двух- и трехдневные сессии вести именно фасилитаторам. На ежегодную сессию лучше пригласить человека со стороны. Он сможет непредвзято отразить текущую ситуацию, не побоится задать неудобные и неприятные вопросы, поможет увидеть неочевидные возможности и благодаря своей нейтральной позиции даст возможность честно и открыто высказаться каждому. А вот регулярные сессии лучше вести представителю компании. Это может быть как лидер, так и сотрудник, выполняющий роль фасилитатора в команде. Обычно это выборная роль. Обратите внимание: не обязательно должность, а именно роль — дополнительная к другим. Кто бы ни вел сессию, этот человек должен обладать знаниями и навыками управления групповыми обсуждениями. Этому совершенно точно нужно учиться. В двух- или трехдневной стратегической сессии речь не должна длиться больше десяти минут, а лучше — пять. Для регулярных стратегических совещаний максимум — это три-пять минут.

Слушать мотивирующую речь может быть интересно, она бодрит, но лучше сразу после нее поднять уровень энергии еще выше и вовлечь с помощью физической и вербальной активности. Проще говоря, надо, чтобы люди подвигались и поговорили. Для этого идеально подходит визуальное знакомство. Если после самого сильного вступительного слова внимание и включенность людей в работу поднимаются до 50%, то визуальное знакомство повысит их до 100%.

Визуальное знакомство

История появления метода

Если спросить, чем лично мы как фасилитаторы можем гордиться, то мы ответим: собственной методологией и изобретением целого ряда «народных» методов. Вашему вниманию предлагаем один из них. Листая ленты соцсетей, мы едва ли не каждый день видим визуальное знакомство в действии. Тут как с песней, ушедшей в народ: многие уже и не вспомнят, что придумали мы этот прием прямо на сессии в 2012 году (примерно когда создали «Правила игры»). Но отрадно, что в какой-то степени благодаря визуальному знакомству мы попали в анналы фасилитационного фольклора.

Лет шесть-восемь назад тренинг «Майнд-менеджмент: результат с удовольствием» пользовался бешеной популяр­ностью. Мы активно ездили с ним в регионы. Тот, кто сталкивался, особенно в те годы, с опытом работы в разных уголках нашей страны, знает, что в глубинке бизнес-тренеров воспринимали или как докладчиков на семинаре, или вообще как гастролирующий цирк: «Вы покажите нам представление, а мы посидим». Порой на тренинг вообще собирались люди, которых отрывали от дел, и сидели они с соответствующими лицами. В любом случае ничто не предвещало оперативный настрой на работу. А нужен был, конечно, результат.

Через сопротивление конструктив не наладишь (сейчас, надо сказать, мотивация у людей существенно изменилась). Тогда мы поставили себе задачу: научиться «включать» аудиторию за пять минут. Так однажды и родился инструмент-выручалка «Визуальное знакомство».

Алгоритм

Мы часто думаем о том, как включить голову и «разогреть» мысли. Есть даже специальные методики: решать в уме задачки, вспоминать стихи и т. д. Не менее важно — научиться включать тело. И незаменимо — делать это синхронно.

Одним из способов является рисование на заданную тему. На тренингах в самом начале люди часто о себе что-то рассказывают. А что, если не говорить, а нарисовать? Майнд-менеджмент — это ведь про визуализацию, про умение донести сложное просто и понятно, а здесь без схем и картинок никуда. Конкретный запрос мы всегда строим в зависимости от темы встречи: портрет себя, идеального лидера, главный результат года — что угодно. Неизменным остается правило: «Представьте: вам надо что-то объяснить существу, которое не говорит ни на одном из известных языков. Как это сделать?». Показать на пальцах? Можно. Но проще всего — нарисовать. После этого обычно просим поднять руки сначала тех, кто любит и умеет рисовать, затем тех, кто не обладает этим талантом. Чтобы вторые не начали смущаться, мы обычно сами сразу визуализируем нечто похожее на детскую «каляку-маляку», тем самым показывая и поясняя, что, даже если вы не Рембрандт или Кипренский, все равно сможете понятно изобразить что-то в схемах и каракулях. Более того, наш мозг детские рисунки воспринимает легче, быстрее и всегда по-доброму. По опыту обычно после того, как фасилитатор продемонстрирует свое художественное бессилие, группа смеется и расслабляется.

Шаг 1. Раздаем всем листы белой бумаги А4, фломастеры и / или цветные карандаши, просим взять карандаш или маркер любимого цвета и рисуем. Здесь хорошо включить легкую музыку и попросить не разговаривать. Обычно минут 5 достаточно.

Шаг 2. Создаем «броуновское движение». Два человека встречаются, дарят друг другу улыбку, если не знакомы — знакомятся и пытаются угадать замысел «художника» напротив. Если распознали — отлично. Не получилось — не играем в партизан и рассказываем, что нарисовали.

При этом просите людей наблюдать за собственными ощущениями, описывать их. В 100% случаев на лицах — улыбки, расположенность, добродушие, а уровень доверия к происходящему растет на глазах, ведь в каждом из нас живет ребенок. А все дети уверены, что умеют рисовать, пока их не разуверят в этом взрослые.

Заложите на общение минут пятнадцать.

Шаг 3. Вместе с командой зафиксируйте связи: у кого и чему вы хотели бы научиться? Чей рисунок наиболее полно отразил задачу, кто интереснее всех преподнес видение, кто поднял настроение? Мы в последнее время уходим от соревновательного элемента и не используем формулировку «лучше всех». Просто предлагаем отозваться, кто показался ценным и интересным, у кого хотелось бы чему-то научиться, тем самым создаем наглядную сеть связей и отношений.

Если цель упражнения не просто познакомить, но и закрепить контакты, предложите желающим прикрепить к своим картинкам визитки или нарисовать визитку. Так сочетается приятное с полезным.

Где применяется инструмент

Где угодно. Включаться нужно всегда: на тренинге, ретроспективе проекта или года, диагностике, стратегической сессии и т. д. Разница лишь в формулировке запроса на визуализацию.

История. «Немного странный кейс» — скорее всего, подумаете вы, прочитав текст дальше. Но мы договорились в начале книги излагать все честно и с пользой. Этот пример — о взаимной пользе и честности. О сэкономленном времени и нервах обеих сторон.

Однажды инструмент помог нам с потенциальным клиентом еще на этапе диагностики взаимно понять, что мы не подходим друг другу.

На пробном тренинге мы попросили топов компании нарисовать портрет идеального лидера. «Победителем» в номинации стал Адольф Гитлер. Пять из девяти руководителей нарисовали… гильотину, колючую проволоку и расстрельную стену.

…Вот так с помощью рисунка мы поняли, чем дышат люди. Наглядно? Да. Хорошо, что организаций со светлой культурой все-таки больше.

Чем вы рискуете при проведении визуального знакомства?

• Участники не захотят рисовать.

  Обычно, если такие ситуации возникают, мы осторожно объясняем человеку, что профессиональных художников среди нас нет, так что комплексовать точно не стоит. А если рисовать в привычном понимании не хочется, на помощь могут прийти геометрические фигуры и другие условные обозначения. И еще: попросите человека обернуться. Когда он увидит, что из 20 человек отказывается только он один, из чувства солидарности обычно он все же берет в руки маркер. И потом вы его уже не остановите!

• Вы слишком многое узнаете о группе (например, как мы в кейсе, описанном выше). Отнеситесь к этому конструктивно: кто владеет информацией — тот владеет миром. И может его менять.
• Какие уроки истории нам важно учесть? Прежде чем куда-то идти, надо понимать, где мы сейчас и чему научились за прошлые годы.

  К этому моменту участники сессии смеются, включены и готовы работать дальше. Энергия бурлит.

  Самое время разобраться с текущей ситуаций, но сначала нужно узнать ДНК компании. Или вспомнить о ней, если она была определена раньше.

Исторический скан10

Говоря о будущем, важно понимать прошлое. История компании — огромный ресурс ее развития.

Другое название метода — The Wall of Wonder («Стена чудес») — здорово передает смысл: поверьте в себя и возможности организации! Исторический скан, о котором мы уже говорили, помогает выявить самое ценное в прошлом для рывка вперед в будущем. Это метод семейства ToP — технологии вовлечения.

Где применяется метод

Место ему найдется на стратегической сессии, ретроспективе года, ежегодной конференции, любом подведении итогов.

Алгоритм

Не забудьте пригласить старожилов и новичков. Одни поделятся ценными знаниями, другие приобщатся к ценностям компании.

Задайте группе несколько вопросов.

• Что происходило в организации?
• Какие события в обществе на нее влияли?
• Что было в этот период в мире?
• Какие взлеты и падения были? Что им предшествовало?
• Какие поворотные моменты случались?

В завершение этой работы повесьте три листа флипчарта, на каждом — один элемент ДНК компании из уроков истории.

1. Наши стержневые принципы: что нам надо продолжать делать?
2. Наши слабые стороны: что нам надо прекратить делать и больше не повторять?
3. Наши возможности: что нам давно пора начать делать?

Результат

Исторический скан — большая эмоциональная работа, полезный урок. На него надо найти время, чтобы сохранить то, что записано в генетическом коде организации, и не повторять ошибок прошлого. Однажды мы проводили стратегическую сессию для компании, имеющей непосредственное отношение к производству хлеба. За ее плечами была колоссальная вековая история, но сакральной связи между своей жизнью и самим созидательным трудом практически никто не видел. Исторический скан помог прорасти в людях той гордости, которую имел право испытывать каждый причастный сотрудник. Мы называем это ДНК организации — понимание сердцем того, что искренне «наше», что дает силы и энергию на новые свершения.

Риски

К чести метода, рисков он практически не несет. Разве что в составе участников не окажется тех, кто знает историю. Наш главный совет при использовании инструмента — постоянно настраивать на позитив. Не дайте перейти ту грань, когда при воспоминании о какой-то прошлой проблеме команда начнет искать «врага народа». Но фасилитация и здесь спасет: выбираться из негативного обсуждения можно правильно построенными вопросами.

Оцените разницу:

• «Из-за кого мы в мае прошлого года не выиграли тендер и недополучили важный контракт?»
• «Как выстроить работу, чтобы быть готовыми оперативно подать заявку на тендер в следующем году?»

Исторический скан нужен всем и всегда. Как минимум раз в год при подведении итогов.

Где мы сейчас?

Прошлое проанализировали. Пришло время понять, где мы находимся сейчас. Лэрри Филбрук, наш учитель, друг и парт­нер, занимается своим делом с 18 лет — с 1972 года. Основное направление его деятельности — трансформация лидеров. Он помогает людям, ставшим менеджерами и руководителями, пройти путь до лидера, умеющего создавать команду. По мнению Лэрри, самое сложное для современного бизнесмена — научиться заземляться. Невозможно вместе с командой идти вперед, не поняв, где находишься сейчас.

Я часто использую выражение Лэрри «создать контекст, приглашающий к изменениям». Оно точно отражает, как ценно разобраться в настоящем. С этим пониманием команда захочет идти дальше и, быть может, вырвать с корнем то, что мешает двигаться вперед.

Напомним, что в фасилитации нет цели сделать так, чтобы все согласились. Гораздо важнее — чтобы приняли, услышали. Именно поэтому в классике фасилитации методы осознания, методы, помогающие команде договориться, «где мы сейчас», не строятся на дискуссии. Это типичная ошибка или проблема первых сессий компаний — когда начинают переубеждать. Важно остановить дебаты сразу. Важнее факты, важнее способность услышать друг друга. Мы не оцениваем и не спорим.

Рабочий SWOT-анализ

На наш взгляд, самый эффективный вариант проведения SWOT-анализа — по методу «галереи идей». Отличительная особенность его в том, что вопросы для анализа готовятся заранее на четырех листах флипчарта.

Лист 1. S (Strenghts): Сильные стороны. Примеры вопросов.

• Каковы сильные стороны нашей корпоративной культуры?
• Что мы умеем делать хорошо?
• Какие в нашей совместной истории случались ситуации, когда мы брались и вместе успешно реализовывали проект?
• Чем мы гордимся?
• За что нас хвалят?
• Почему у нас покупают?

Эта серия вопросов поможет определиться, куда мы хотим идти дальше.

Лист 2. W (Weaknesses): Слабые стороны.

• В чем мы пока слабы?
• Чему мы как команда пока еще не научились?
• Что в качестве команды пока делаем не так хорошо, как хотелось бы?
• За что нас критикуют?

Лист 3. O (Opportunities): Возможности, которые есть на рынке.

• Что происходит, что надо уловить, какие подсказки делает нам текущая ситуация?
• Какие тренды мы можем подхватить?
• Чем мы можем воспользоваться?

Лист 4. Т (Treats): Риски, существующие на рынке.

• Какие риски надо учесть?
• Какие из них именно для нас являются первоочередными?
• Куда нужно смотреть внимательнее?
• Какие есть подводные камни?

Участников разбиваем на четыре группы. Обычно мы предлагаем выбрать тот лист, с темами которого хочется поработать. Договариваемся, что в каждой группе будет не менее трех и не более семи человек (примерно поровну). Далее каждой команде выдаем маркер и стикеры своего цвета и засекаем десять минут. Все идеи принимаются как в мозговом штурме. После этого переходим по часовой стрелке и работаем еще пять минут. В итоге делаем переходы до тех пор, пока каждая группа не вернется к своему изначальному листу и не добавит свои идеи на всех листах. Выделяем еще пять минут, чтобы проанализировать и систематизировать написанное.

Затем вешаем листы рядом. Просим всех подойти и в формате стендапа обсуждаем.

Главное, на что мы всегда ориентируемся при использовании этого метода, — работа с возможностями. Какому бы порядку вы ни следовали, сводите все к ним.

Из сильных сторон выводим возможности, из слабых — рис­ки, из рисков — снова возможности. В итоге формулируем цели и еще раз прорабатываем, как в опасности найти потенциал для развития, как усилить слабые стороны, а сильные — сделать еще убедительнее.

В конце обсуждения составляем карту управления рисками (рис. 4.5).

Это таблица с двумя столбцами — риски и возможности. Еще раз обсуждаются варианты, как первые перевести во вторые.

Наконец, можно составить карту возможностей (рис. 4.6), на основе которых разработать проекты.

Профиль команды

Это простой метод осознания «текущего уровня» развития культуры. И он прекрасно подходит для адаптации нового руководителя. Хотя, честно говоря, и руководителю-«старожилу» тоже не помешает лишний раз выяснить, с какой командой он работает. Подробно метод описан на выше.

Цель здесь — дать возможность каждому высказаться, вовлечь.

Подводим итоги первого дня, обсуждаем выводы, инсайты, вопросы на второй день.

И вот тут предлагаем не стремиться во второй день, а немного задержаться в первом. Мы с вами примеряем роль, а значит, должны прочувствовать все ее прелести и недостатки. Так вот, фасилитатор — это такой особый человек, который не может / не хочет / не умеет оставаться равнодушным в вопросах, связанных с коммуникациями и культурой взаимоотношений. А сессия, особенно стратегическая и тем более выездная, — то самое удачное место для усиления команды и налаживания общения. У нас есть вечер после первого дня сессии. Мозг кипит, чувствуется приятная усталость — и как тут обычно поступают? Заранее бронируют столик в ресторане и развлекаются до глубокой ночи — одним словом, тратят ценное время бездарно и во вред хрупкому здоровью. Знаете, что в этом случае делает умный лидер-фасилитатор? Он организует то, что усилит энергию команды.

Вот вам несколько идей:

1) танцевальная вечеринка (с конкурсами, разминками, организованными специальными людьми);

2) «Мафия» (тут важен хороший ведущий);

3) другие командные психологические настольные игры типа «Гномов-вредителей»;

4) вечер воспоминаний;

5) пляжный футбол, волейбол или другие командные активные игры.

Очень желательно не переборщить с алкоголем. Максимум — немного вина. Лучше провести вечер активно, весело, командно и лечь спать до часу ночи, чтобы утром бодро продолжить работать на сессии.

День 2. Где мы хотим быть?

Утренний чек-ин и планы на день

В первый день вы с командой заземлялись, объединяя видение текущей ситуации в коллективе и на рынке. Надеемся, вы не забыли обсудить и вышестоящую систему (то, что происходит в мире). Особенно нас интересуют регионы, из которых в Россию идеи приходят чаще всего: Америка, Азия и Западная Европа.

Второй день посвящен планированию. Самое время принять решения, куда и как мы хотим вместе идти. Логично посвятить утренний чек-ин вопросам стратегических приоритетов.

Примеры вопросов.

• Моя самая большая мечта, связанная с будущим нашей компании.
• Самый впечатляющий стратегический прорыв в мировой истории.
• Если бы наша компания была животным, то кем бы она была и почему?

Лучше всего чек-ин проводить, стоя в кругу, перебрасывая теннисный мячик тому человеку, которого хочется услышать. А можно просто идти против часовой стрелки от фасилитатора. Выберите один вопрос, который вам кажется наиболее уместным. И помните, что цель утреннего чек-ина — включить и вовлечь всех в тему дня.

Расскажите о целях дня, напомните фокусирующий вопрос (он должен быть написан крупным буквами и на видном месте), поблагодарите за включенность накануне, напомните о ролях и планах на день. На все это заложите около 15 минут.

Что мы хотим увидеть в результате своих усилий через год / три / пять…

Обожаем мечтать! А вы? Если бы на страницах этой книги была встроенная видеокамера, уверены, сейчас мы увидели бы на вашем лице одно из двух выражений: «И я, и я тоже люблю мечтать!» или «Что?! Это еще что за детский сад?!». Тем не менее смеем вас уверить, что на сессии мечтать полезно и очень интересно.

Однако и тут есть свои риски.

1. Страх мечтать. Да-да, мы серьезно! Если в организации слабый (в плане смелости рисковать и браться за новое) лидер, то в таких компаниях и люди разучились / отвыкли / боятся мечтать. Но мы-то с вами говорим, что сессия — это особое пространство, безопасное и удобное, чтобы попробовать что-то смелое, приобрести новый опыт, увидеть то, что не замечается в повседневной рутине. Именно поэтому вам, как начинающему фасилитатору, надо уметь «раскачивать» желание мечтать. Проще всего это делать с помощью метафор (лего, пластилин, журнальные вырезки и т. п.). Подробности — чуть ниже.
2. Люди мечтают, но крайне неуверенно, очень банально и приземленно. Но и эта напасть нам не страшна. Справимся!
3. Наоборот — мечты слишком фантастические. А вот это и не плохо! Пусть люди мечтают, «заземлить» их мы все­гда успеем. Главное — не мешайте и не критикуйте.

Хорошо бы, чтобы в этой части сессии участники сидели за столами (в идеале — круглыми, с белыми бумажными скатертями) по пять-шесть человек, а на столах, кроме материа­лов первого дня, появилось, например, лего. Мы купили самые простые наборы в обычном магазине и платформы к ним. Главное, чтобы детали были разными по форме, функциям и цвету.

Мы так устроены, что если нас спросить о будущем, то мы выдадим информацию «из ума» — банальное, социально одоб­ряемое и поверхностное. Вряд ли это будет что-то новое и тем более нестандартное. Ради этого и сессию нет смысла проводить, не стоит тратить деньги и ресурсы компании. Так что предложите людям сначала вместе создать образ будущего организации через метафору. Попросите сложить из деталей конструктора образ компании через год. Выделите на это 10–15 минут. А потом предложите рассказать, что получилось. Обратите, пожалуйста, внимание именно на образ, настроение. Не критикуйте и не давайте критиковать другим. Все идеи принимаются, ценное фиксируется на «парковочных» листах.

После этого организуйте индивидуальный мозговой штурм. Пусть каждый возьмет блокнот или лист А4, ручку или даже лучше карандаш. Обычно мы при этом говорим что-то вроде: «Представьте, что вы проснулись утром 30 декабря этого года (если планируем на год). Вы отлично выспались, приняли душ, почистили зубы, сели завтракать. Во время завтрака вы решили прочитать новости и увидели заметку о небывалом прорыве вашей компании. Там написано о важных управленческих решениях, слаженной командной работе, неожиданных маркетинговых решениях, благодарности клиентов. Что в этой заметке? Запишите, пожалуйста, что вы хотели бы там прочитать».

Обычно в этот момент мы включаем легкую музыку, например звуки природы под классику, и даем на задание семь-десять минут. Просим дать знать, когда идеи иссякнут. Если большинство уже готовы, даем остальным еще секунд тридцать. После этого мы объединяем участников в тройки. Раздаем белые карточки формата А5, по одному черному маркеру и предлагаем обсудить видение и выписать на карточки самое-самое, то, что нравится больше, чего хочется сильнее всего. Одна карточка — одна идея, крупными печатными буквами, кратко — по три-пять слов. На это задание лучше заложить до пятнадцати минут.

После этого по одному представителю каждой группы, из тех, кто сидит ближе всего, подходят к нам с карточками. Участники рассаживаются так, чтобы всем было хорошо видно и слышно. Далее каждая группа озвучивает свои идеи по очереди — без обсуждений. Можно задать уточняющие вопросы, дополнить, но не критиковать. Карточки размещаем на клейкой стене и объединяем в группы по сходству. Когда все идеи закончатся, переходим к критической оценке. Здесь лучше организовать обсуждение в кругу. Желательно не ограничивать время. В данном случае обсуждение важнее тайминга.

Группам надо присвоить названия. Обычно мы предлагаем сначала выделить ключевые слова в каждой группе и подчеркиваем их красным маркером. Далее участники называют главную мысль группы. Потом напоминаем вопрос, на который мы отвечали, и просим сформулировать название как ответ на него. Это тоже не ограничивается во времени.

Если получилось больше пяти групп, полезно раздать два типа меток: красные — для самых зажигающих идей, полных драйва; синие — для наиболее реалистичных, которые дадут быстрый результат. Выделяем группы, которые набрали больше всего меток каждого цвета. Особое внимание уделяем тем, у которых есть и синие, и красные.

В финале надо проговорить видение. Полезно сформулировать его в формате звучного, простого и емкого девиза (лозунга). Например: «Мы делаем самые веселые и необычные корпоративные праздники в России».

Что нам может помешать? Какие препятствия надо преодолеть?

Это не такая энергичная часть, как работа с мечтами, но она не менее важна. Участники поняли, где хотят быть, но почему-то еще не там. Почему? Что мешает или может помешать? Дайте каждому минут пятнадцать на то, чтобы написать, что (или кто) не дает достичь задуманного. Поставьте таймер на 30 минут. Снова проведите индивидуальный мозговой штурм. Попросите занести все идеи в столбик слева на листе бумаги. Затем эти факторы надо ранжировать от 1 до X по степени важности для проработки на сессии, где X — общее количество препятствий. Попросите выписать первую пятерку на карточках. Далее каждый участник берет по пять идей, и все разбиваются на тройки. В мини-группах люди обсудят препятствия, возможно, допишут новые идеи и выдадут по три карточки от группы.

Следующий этап — уже знакомый: прикрепить записи на клейкую стену, объединить в группы, дополнить, если упущено что-то важное, и дать названия.