Лидер будущего. Как направлять энергию команды с помощью драйв-совещаний и фасилитации Бехтерев Сергей

Что мы готовы сделать?

Лучше всего на этот вопрос отвечать в группах по пять-шесть человек. Каждой выдайте несколько карточек с записанными элементами мечты из упражнения выше. Заложите минут двадцать на это. Перепишите на листы А4 названия групп-препятствий и поделите их между всеми участниками сессии.

Формат предложений — «что сделать». Это и есть названия проектов, которые необходимо реализовать. Попросите всех обойти написанное за время сессии на стенах и дополнить проектами, важными для реализации в ближайший год, — и внут­ренними, и внешними.

После этого выпишите проекты на карточки А4: один лист — один проект. Повесьте их на стену в столбик слева. Раздайте стикеры — маленькие и большие. Подойдут и бумажные человечки. Предложите каждому участнику написать свое имя на маленьких наклейках и прикрепить к тем проектам, в которых они хотят участвовать. Большие стикеры со своими именами пусть оставят на тех проектах, которые готовы возглавить.

Далее начинается обсуждение в проектных группах. Выделите на это минут тридцать-сорок.

Задачи простые:

1) продумать ожидаемые результаты проекта;

2) установить сроки;

3) наметить промежуточные итоги каждого месяца;

4) описать порядок действий.

После этого проектные команды проводят презентацию планов проектов.

Завершение сессии

Подводить итоги лучше всего в формате «Мои впечатления от сессии и следующий шаг». Зачитайте тексты с «парковочных» листов и попросите участников по кругу сделать их собственные выводы: что они вынесли из встречи. Здесь тоже не так важен тайминг, как высказывания каждого. Завершение лучше начинать минут за двадцать до конца сессии. А дальше можно устроить неофициальную часть — отпраздновать финал сессии с просекко и легкими закусками.

Возможные результаты и задачи по итогам совещания

Какими могут быть итоги стратегической сессии?

Измеримые итоги:

• план действий;
• список инициатив;
• идеи для размышления;
• четкие измеримые цели.

Неизмеримые, но ощутимые итоги:

• повышение сплоченности;
• четкое понимание будущего;
• драйв;
• понимание своего места в команде.

Резюме главы 4

1. Стратегические сессии необходимы для формирования образа привлекательного будущего для каждого сотрудника организации. Чем более ясный и привлекательный образ получается, тем более заряжены на выход из зоны комфорта сотрудники.
2. Определите регулярность проведения стратегических сессий и заранее запланируйте их в корпоративном календаре.
3. Помните, что успех стратегической сессии зависит от тщательной подготовки и проектирования.
4. Используйте минимальную структуру проведения стратегической сессии или придумайте свою:
   • проведение ретроспективы предыдущего временного периода;
   • формирование видения на следующий временной период;
   • поиск и анализ внутренних и внешних ограничений, которые могут помешать реализовать видение;
   • планирование проектов и действий для реализации видения с учетом ограничений.

ГЛАВА 5

КАК СОЗДАВАТЬ «ЖИВЫЕ» ПРАВИЛА И ПРОЦЕССЫ

5.1. ЧЕМ ОПАСНЫ НЕРАБОТАЮЩИЕ ПРАВИЛА

«Синий контур» организации — это система правил, процессов, регламентов, инструкций, циркуляров, положений, нормативов и прочих замечательных документов. Зачем они нужны?

Все эти умные документы помогают понять:

• кто за что отвечает;
• как создается ценность для клиента (заинтересованных сторон);
• как не повторять ошибок и становиться лучше.

Правила необходимы, чтобы экономить энергию, не тратить ее на однo и то же, повышать эффективность взаимодействия элементов системы. Они помогают провести границу между ошибкой и нарушением.

Увы, в большинстве российских организаций слишком много неработающих правил и регламентов. Сотрудники к ним равнодушны. Когда на открытых мастер-классах мы просим участников поднять руку, если в их в организации есть неработающие правила и регламенты, это делают почти все. Еще и удивляются: «А что, бывает иначе?»

Что происходит в итоге?

• Подразделения конфликтуют друг с другом и ставят свои личные цели выше целей организации.
• Сотрудники боятся ошибок, не берут ответственность, всё стараются согласовывать с руководителями.
• Руководители заняты ручным управлением, у них не хватает времени на стратегию, цели, идеологию.
• Постоянно повторяются одни и те же ошибки.
• Организация становится неповоротливой, отстает от рынка и…

Именно «мертвые» (то есть неэффективные, или вообще ненужные, или даже вредные) регламенты принято называть бюрократическими. Как сделать «живыми» правила и процессы вашей организации?

Расскажем историю из личного опыта, которая побудила нас впервые серьезно задуматься о таком понятии, как корпоративная культура, и важной ее составляющей — культуре правил.

История. В 2008 году Сергей Бехтерев, еще будучи директором по консалтингу компании «Организация времени», участвовал в переговорах о возможном проекте внедрения корпоративного тайм-менеджмента. На встрече вместе с генеральным директором присутствовали несколько топ-менеджеров.

В середине переговоров поднялся IT-директор и за­явил, что в компании уже внедрен корпоративный тайм-менеджмент на Outlook, он не дает никакого результата, поэтому в наших услугах никто не нуждается. «Как это — внедрен?» — недоуменно спросил его генеральный директор. После уточнения оказалось, что полгода назад глава компании сходил на открытый семинар к Глебу Алексеевичу Архангельскому, купил книги «Формула времени» и «Тайм-драйв», отдал их IT-директору с поручением внедрить в «корпоративный тайм-менеджмент». «Ты же у нас IT-директор — вот и внедряй Outlook». Поставил задачу — и забыл.

А вот IT-директор не растерялся. Он подготовил приказ всего с одним предложением: «Приказываю всем сотрудникам тщательно изучить и с 10 апреля начать беспрекословно применять все, что написано в приложении 1 и приложении 2 настоящего приказа». Приложениями к приказу, как вы догадались, были ксерокопии полученных от генерального директора книг. Руководитель организации уже и сам не помнил, как он подписал этот приказ.

Между тем IT-директор достал приказ с увесистым приложением, и продемонстрировал лист с более чем 300 подписями всех сотрудников. «Вот видите — еще четыре месяца назад мы все внедрили. Если есть подпись, значит, приказ работает. А так как результата нет, то ваша технология — ерунда». По его уверенному виду можно было заключить, что он честно выполнил данное генеральным директором поручение — так, как сам объяснил для себя внедрение корпоративного тайм-менеджмента.

Генеральный директор покраснел, переговоры продолжились, и уже через месяц мы внедряли правила корпоративного тайм-менеджмента по нашей технологии. Но это уже другая история.

Глядя на это, можно было испытать только замешательство, даже ужас. Серьезный взрослый человек говорил совершенно искренне и убежденно. Он не шутил, а недоумевал… Ведь IT-директор действительно считал, что сделал все необходимое для внедрения правил. А их неэффективность была для него основанием считать, что виноваты сами регламенты.

Мы считаем, что правила не работают на определенном уровне корпоративной культуры — «красном» по спиральной динамике. На нем находятся большинство российских организаций. Для лидеров и сотрудников таких компаний характерны принципы, изложенные в табл. 5.1 в столбце слева. Чтобы регламенты действовали, нужно относиться к ним так, как в компаниях из столбца справа11. Как говорится, найдите десять отличий.

Таблица 5.1. Отношение к регламентам в организациях с «живыми» и «мертвыми» правилами

Как счи­та­ют ли­де­ры и со­труд­ни­ки в ор­га­ни­за­ци­ях с «мерт­вы­ми» пра­ви­ла­ми	Как счи­та­ют там, где пра­ви­ла ра­бо­та­ют
Рег­ла­мен­ты не ра­бо­та­ют	Дейст­ву­ют пра­ви­ла или нет — за­ви­сит толь­ко от нас!
Пра­ви­ла не тер­пят пус­то­ты: они есть всег­да и вез­де. Ли­де­ры со­гла­ша­ют­ся с «на­вя­зан­ны­ми» рег­ла­мен­та­ми: так как они не бе­рут на се­бя от­вет­ст­вен­ность за со­зда­ние пра­вил иг­ры ор­га­ни­за­ции, то их фор­ми­ру­ет куль­ту­ра стра­ны	Мы бе­рем на се­бя от­вет­ст­вен­ность и со­зда­ем свои собст­вен­ные пра­ви­ла иг­ры
Чем боль­ше пра­вил ты мо­жешь без­на­ка­зан­но на­ру­шить, тем вы­ше твой ав­то­ри­тет	Ли­дер — при­мер иг­ры по пра­ви­лам. Пе­ред пра­ви­ла­ми все рав­ны
Без­раз­ли­чие: мно­го не­ра­бо­та­ю­щих или уста­рев­ших пра­вил, к ко­то­рым все рав­но­душ­ны	Не­без­раз­ли­чие: не­ра­бо­та­ю­щее пра­ви­ло ху­же его от­сут­ст­вия. Каж­дый об­ра­ща­ет вни­ма­ние осталь­ных на не­ра­бо­та­ю­щий или тре­бу­ю­щий улуч­ше­ния рег­ла­мент
Ме­нед­же­ры счи­та­ют, что со­труд­ни­кам ни­че­го не на­до	Со­труд­ни­ки хо­тят быть при­част­ны­ми к со­зда­нию бо­лее силь­ной и ве­ли­кой ком­па­нии, чем та яв­ля­ет­ся в на­сто­я­щий мо­мент, и го­то­вы взять за это от­вет­ст­вен­ность
Без­раз­ли­чие, «не хо­чу быть сту­ка­чом»: от­сут­ст­вие ре­ак­ции на на­ру­ше­ние пра­вил иг­ры	Не­без­раз­ли­чие: каж­дый из нас ре­а­ги­ру­ет на от­кло­не­ния от при­ня­тых пра­вил и по­мо­га­ет кол­ле­гам сле­до­вать им
Без­раз­ли­чие: от­сут­ст­вие ре­ак­ции на со­блю­де­ние пра­вил иг­ры	Не­без­раз­ли­чие: при­ня­то под­дер­жи­вать чле­нов ко­ман­ды, хва­лить и под­бад­ри­вать друг дру­га
Прин­цип дейст­вия: при­ну­дить, при­ну­дить, при­ну­дить	Прин­цип дейст­вия: за­ин­те­ре­со­вать, до­го­во­рить­ся, сде­лать
Стрем­ле­ние к со­вер­шенст­ву: ни­кто не мо­жет на­ру­шать пра­ви­ла!	Лю­бые пра­ви­ла на­ру­ша­ют­ся! Важ­но от­сле­жи­вать, как час­то это про­ис­хо­дит. На­ру­ше­ние пра­ви­ла де­мон­ст­ри­ру­ет его ак­ту­аль­ность
«Это не мое пра­ви­ло» — его на­пи­сал кто-то дру­гой	Это на­ши пра­ви­ла, по­то­му что мы са­ми их со­зда­ли!

Мы воспринимаем правила как коллективное обещание команды делать (не делать) что-то определенным образом: взаимодействовать с клиентом (CRM), проводить совещания, вести себя в офисе и др. Так что правила очень плохо действуют, если они держатся только на личном авторитете лидера.

Это происходит потому, что с ростом организации количество регламентов увеличивается, и лидер не успевает их контролировать и улучшать. Они устаревают и перестают соблюдаться без поддержки руководителя. Работать долгосрочно правила могут только в том случае, если команда считает их своими и каждый готов нести ответственность за их соблюдение, каждый готов поддерживать коллег в их выполнении.

Как этого добиться? Например, для начала «оживить» корпоративную систему ISO 9001: она есть во многих организациях, но в 99% случаев «неэффективна». А жаль — система хороша! Если она действует, конечно. Давайте разберемся, как ее запустить при помощи фасилитации.

КАК «ОЖИВИТЬ» ISO 9001?

Принципы ISO 9001, или системы менеджмента качества (СМК), как ее часто называют, просты и понятны. Тем удивительнее, что они отторгаются культурами большинства организаций. Обычно на сессии «оживления» правил организации у нас уходит 15–20 минут на то, чтобы разъяснить эти принципы. Вот как мы это делаем.

Заранее распечатываем карточки трех цветов12, которые по­очередно крепим на клейкую стену. С их помощью мы транслируем восемь принципов, заложенных в стандарт ISO 9001.

На белых карточках — сами принципы, на красных — то, что мешает работе этих принципов в культуре российских организаций, а на зеленых — то, благодаря чему можно сделать СМК «живой», то есть работающей. С помощью ключевых акцентов, описанных в табл. 5.2 в правом столбце, нам удается донести принципы до группы13.

Таблица 5.2. Разъяснение принципов СМК участникам сессии

Прин­цип	Как очень час­то ре­а­ли­зо­ван	Как име­ет смысл ре­а­ли­зо­вать	Воз­мож­ный ком­мен­та­рий фа­си­ли­та­то­ра при раз­ме­ще­нии со­от­вет­ст­ву­ю­щих кар­то­чек
Сис­те­ма ме­нед­ж­мен­та ка­чест­ва	«Сис­те­ма ра­бо­та­ет са­ма»	Куль­ту­ра ка­чест­ва	Пер­вое, что унич­то­жа­ет СМК, — это вос­при­я­тие ее как че­го-то ис­кус­ст­вен­но­го, не­жи­во­го, что долж­но ра­бо­тать «са­мо». А как бы силь­но об­лег­чи­лась за­да­ча, если бы ее на­зы­ва­ли КМК — куль­ту­рой ме­нед­ж­мен­та ка­чест­ва!
1. Ори­ен­та­ция на по­тре­би­те­ля	Ори­ен­та­ция на се­бя	Управ­ле­ние тре­бо­ва­ни­я­ми внеш­не­го и внут­рен­не­го кли­ен­та	Ор­га­ни­за­ции за­ви­сят от сво­их по­тре­би­те­лей и по­это­му долж­ны по­ни­мать их те­ку­щие и бу­ду­щие по­треб­нос­ти, вы­пол­нять их тре­бо­ва­ния и стре­мить­ся пре­взой­ти их ожи­да­ния. По­ка­жи­те, как вы со­би­ра­е­те об­рат­ную связь от кли­ен­тов? Как вно­си­те улуч­ше­ния? Как по­вы­ша­е­те план­ку для кли­ен­та? А как вы по­лу­ча­е­те об­рат­ную связь от внут­рен­не­го кли­ен­та?
2. Ли­дер­ст­во ру­ко­во­ди­те­ля	Ли­дер­ст­во ру­ко­во­ди­те­ля СМК	Ли­дер­ст­во каж­до­го! Управ­ле­ние ауди­та­ми	Кто отве­ча­ет за СМК в ва­шей ор­га­ни­за­ции? Ру­ко­во­ди­тель служ­бы ка­чест­ва? Ди­рек­тор по ор­га­ни­за­ци­он­но­му раз­ви­тию? А кто дол­жен отве­чать на са­мом де­ле? Кто дол­жен в силь­ной куль­ту­ре ини­ци­и­ро­вать лю­бое улуч­ше­ние? Пра­виль­но! Каж­дый! Ко­му дейст­ви­тель­но не­без­раз­лич­на ор­га­ни­за­ция!
3. Во­вле­че­ние пер­со­на­ла	На­ка­за­ние за ошиб­ку (нет раз­ни­цы меж­ду ошиб­кой и на­ру­ше­ни­ем) = без­раз­ли­чие ра­бот­ни­ков	Управ­ле­ние улуч­ше­ни­я­ми	Чем в ва­шей ор­га­ни­за­ции от­ли­ча­ют­ся ошиб­ки от на­ру­ше­ний? На­ка­зы­ва­ют ли у вас за ошиб­ку? По­ри­ца­ют? Сты­дят? Есть ли в ва­шей ор­га­ни­за­ции не­ра­бо­та­ю­щие «мут­ные» рег­ла­мен­ты, к ко­то­рым об­ра­ща­ют­ся, толь­ко ког­да нуж­но най­ти ви­но­ва­то­го? При­ня­то ли в ва­шей ор­га­ни­за­ции ис­кать то­го, ко­го на­до об­ви­нить в ошиб­ке? Или при­знать­ся в про­ма­хе — это нор­маль­но и без­на­ка­зан­но, если пос­ле это­го улуч­ша­ет­ся сис­те­ма пра­вил и про­цес­сов, ко­то­рая не до­пус­тит пов­то­ре­ния?
4. Про­цес­сный под­ход	«Ри­ту­аль­ный» под­ход	Управ­ле­ние до­ку­мен­та­ци­ей = «жи­вые» рег­ла­мен­ты	Как час­то в от­но­ше­нии пра­вил и рег­ла­мен­тов в ва­шей ор­га­ни­за­ции при­ня­то го­во­рить: «Не ра­бо­та­ют», «Не ис­пол­ня­ют­ся», — буд­то они са­ми по се­бе долж­ны за­став­лять со­труд­ни­ков дейст­во­вать? Есть ли у каж­до­го со­труд­ни­ка воз­мож­ность за не­сколь­ко се­кунд най­ти лю­бой ак­ту­аль­ный рег­ла­мент? А есть ли воз­мож­ность уви­деть весь пе­ре­чень всех ак­ту­аль­ных пра­вил? Как вы управ­ля­е­те еди­ным пе­реч­нем всех ва­ших пра­вил? Или они са­ми долж­ны за­ста­вить се­бя ра­бо­тать?
5. Сис­тем­ный под­ход к управ­ле­нию	Функ­ци­о­наль­ный под­ход = не­по­ни­ма­ние, как ра­бо­та­ет ор­га­ни­за­ция	Управ­ле­ние за­пи­ся­ми = про­зрач­ность	(Мож­но раз­дать участ­ни­кам ли­с­ты А4 и по­про­сить их за пять ми­нут на­ри­со­вать, как устро­е­на их ор­га­ни­за­ция. В 95% слу­ча­ев обыч­но изо­бра­жа­ют ор­га­ни­за­ци­он­ную струк­ту­ру.) Об­суж­де­ние: Ка­кие вы­во­ды мож­но сде­лать из то­го, как вы вос­при­ни­ма­е­те, как устро­е­на ва­ша ор­га­ни­за­ция? Мы пред­ла­га­ем взгля­нуть на ор­га­ни­за­цию не как на струк­ту­ру под­чи­не­ния ав­то­ри­те­там, а как на струк­ту­ру вза­и­мо­дейст­вия про­цес­сов (см. пункт 3 про па­нель управ­ле­ния). Как со­здать про­зрач­ность всех про­цес­сов ор­га­ни­за­ции?
6. По­сто­ян­ное улуч­ше­ние	От­сут­ст­вие пред­ло­же­ний	Управ­ле­ние кол­ли­зи­я­ми, рис­ка­ми и ра­ци­о­наль­ны­ми пред­ло­же­ни­я­ми. Управ­ле­ние не­со­от­вет­ст­ву­ю­щи­ми ре­зуль­та­та­ми про­цес­сов	(Ос­то­рож­но: это осо­бен­но боль­ной во­прос!) Сколь­ко пред­ло­же­ний по улуч­ше­нию или из­ме­не­нию пра­вил и про­цес­сов вы по­лу­чи­ли за по­след­ние три ме­ся­ца? А от сколь­ки про­цен­тов со­труд­ни­ков? (Как пра­ви­ло, пос­ле этих во­про­сов воз­ни­ка­ет не­лов­кая па­у­за.) Что нуж­но улуч­шить в управ­ле­нии кол­ли­зи­я­ми и рис­ка­ми в ва­шей ор­га­ни­за­ции?
7. При­ня­тие ре­ше­ний, ос­но­ван­ных на фак­тах	При­ня­тие ре­ше­ний на ос­но­ве эмо­ций	Управ­ле­ние из­ме­не­ни­я­ми на ос­но­ве эм­пи­ри­чес­ких дан­ных	Где фик­си­ру­ют­ся ре­ше­ния, ко­то­рые при­ни­ма­ют­ся в ва­шей ор­га­ни­за­ции? На ос­но­ва­нии че­го они при­ни­ма­ют­ся? Как про­ис­хо­дит ва­ли­да­ция? А ве­ри­фи­ка­ция?
8. Вза­и­мо­вы­год­ные от­но­ше­ния с по­став­щи­ка­ми	От­сут­ст­вие ин­фор­ма­ции о вза­и­мо­от­но­ше­нии	Управ­ле­ние ком­му­ни­ка­ци­я­ми	Где на­хо­дит­ся ин­фор­ма­ция о всех вза­и­мо­от­но­ше­ни­ях с кли­ен­та­ми? С по­став­щи­ка­ми? С парт­не­ра­ми? Как вы управ­ля­е­те ком­му­ни­ка­ци­я­ми с ни­ми?

После презентации основных принципов СМК предложите участникам дискуссию, в рамках которой каждый сможет задать любой вопрос по СМК и любой (в том числе фасилитатор как эксперт) сможет на него ответить. После обсуждения разделите участников на группы по пять-семь человек и попросите на отдельных карточках написать конкретные действия и предложения, необходимые для создания в организации «живой» системы (культуры) менеджмента качества. После этого на основе получившихся карточек проведите сессию старта проекта (подробнее об этом в главе 6).

Как правило, сессия «оживления» СМК занимает от двух до четырех часов. После нее у команды появляется очень высокий интерес к тому, чтобы увидеть организацию как систему процессов. И это позволяет сделать настройка панели управления.

5.2. ПАНЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ

Чтобы управлять системой, нужно понимать взаимоотношения между всеми компонентами в ее пределах и людьми, которые в ней работают.

Эдвардс Деминг

Если менеджеры управляют без понимания системы, как это часто бывает в российских организациях, то, по словам Эдвардса Деминга, «компоненты системы оказываются предоставленными сами себе, быстро становятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми и, таким образом, уничтожают систему».

Увы, мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда менеджеры функциональных подразделений не понимают, как работает вся организация. В итоге вместо того, чтобы быть единым живым организмом, компания становится набором разрозненных функций, а менеджеры мыслят узко — в рамках своих подразделений (рис. 5.1).

Чтобы помочь команде менеджеров увидеть организацию как единую систему и договориться, кто за что отвечает, восемь лет назад мы разработали панель управления. Она помогает:

• понять, как работает организация в целом;
• понять, кто за что отвечает;
• осознать, что только все вместе вы можете создавать ценность для клиента, что каждый влияет на конечный результат;
• выделить приоритетные проекты развития организации;
• увидеть самые узкие и больные области организации.

Как работает организация? Когда мы задаем этот вопрос на стартовой сессии, то просим ответить с помощью рисунка. Почти все изображают организационную структуру, которая показывает, кто кому подчиняется. Это говорит о том, что в организации доминирует ручное управление, «красная» культура власти. В организациях следующего уровня обычно рисуют схему бизнес-процессов, в которой обязательно есть тот, кто платит всем зарплату, — клиент.

Панель управления — это схематичное представление всех процессов и проектов развития организации. Визуально мы обычно демонстрируем ее в виде схемы (см. рис. в Предисловии).

• В левом нижнем углу находится недовольный клиент, который не знает ни о своей потребности, ни о компании, с помощью которой он может ее удовлетворить.
• В правом верхнем углу изображен сверхудовлетворенный и рекомендующий клиент — как отличная цель почти любой организации.
• Синим цветом обозначены процессы, а оранжевым — проекты, совместная реализация которых и должна привести к достижению поставленных целей организации. Визуальное представление этих процессов и проектов и есть панель управления организацией по методологии компании «Правила игры».

Хотите научиться? Соберите владельцев всех основных процессов организации — как правило, от 12–15 до 40–50 человек. Отведите на сессию один полный день с 10:00 до 18:00 с обедом и двумя перерывами.

Вначале расскажите о принципах системного подхода и видах бизнес-процессов: основных, обеспечивающих и управляющих. Обычно эта методическая часть длится не более 0,5–1 часа.

Прикрепите к клейкой стене две стрелки: «Неосознанная потребность клиента» и «Сверхудовлетворенный рекомендую­щий клиент».

Определите процессы верхнего уровня в общем кругу. В зависимости от уровня менеджерской квалификации участников это может занять от пяти минут до двух часов.

Попросите каждого подойти к той области, на которую он тратит больше всего своего времени. После этого с помощью оранжевых и белых карточек попросите каждого описать, из чего состоит этот процесс верхнего уровня. Белые карточки означают процессы, а оранжевые — проекты. Описать нужно так, чтобы можно было за пять минут объяснить новичку, что он делает.

Обычно достаточно 20–25 минут, чтобы каждый участник смог вспомнить и сформулировать, а затем и детализировать проекты развития. Как только вы почувствуете, что динамика работы стала ослабевать, можно начать формировать команды.

Разделите участников на группы по пять-восемь человек по принципу «кто ближе к кому стоит». Лучше сделать не более четырех команд: обычно одна-две — из основных процессов, одна — из обеспечивающих, одна — из управляющих. Попросите участников рассказать друг другу в команде о своих процессах так, чтобы все смогли понять друг друга, задавая уточняющие вопросы. При этом каждый имеет право дописывать новые процессы и проекты, но никто не может снимать со стены не свои карточки.

После того как все рассказали друг другу о своих процессах и проектах и сформировали единое информационное поле, выберите по одному участнику от команды, который останется у стены. Он будет хранителем знаний. Попросите участников команд по часовой стрелке перейти к другим процессам и проектам, а хранителей знаний — рассказать о наработанном в их группах. Можно задавать вопросы, дополнять, но не критиковать и уж тем более не зачеркивать написанное другими. Обеспечьте знакомство со всей панелью управления всех участников сессии, кроме хранителей знаний. На это может уйти от одного до двух часов.

После того как большинство участников сессии увидели, как работает организация сейчас, можно обсудить текущие процессы и проекты в общей группе, чтобы «хозяева» столов тоже вошли в контекст.

После того как все одинаково поняли процессы и проекты организации, можно перейти к ранжированию и определению ответственности. Для этого удобны красные и синие метки, а также фигуры маленьких и больших человечков.

Сначала происходит ранжирование по важности. Обычно участнику выдается по пять-семь меток одного цвета. Каждый может подойти и выбрать проекты и процессы, которые, на его взгляд, наиболее важны для компании в текущий момент. Точно так же выполняется анализ проблемности.

После общего ранжирования мы часто даем особые визуальные метки первому лицу компании, чтобы он распределил их на основе общей оценки и прокомментировал свое видение приоритетов.

После анализа важности и проблемности мы рекомендуем определить владельцев процессов и менеджеров проектов (фигура большого человечка) и участников процессов и проектов (фигурки маленьких человечков). Каждый участник сессии имеет право взять любое количество фигурок и прикрепить их к тем процессам, за которые он отвечает или участвует, или проектам, которые он хочет возглавить или принять участие.

После того как всплывут острые зоны процессов организации (там, где больше всего красных и синих меток), важно обсудить в группах, какие процессы стоит описать в первую очередь. Затем процессы надо занести в лист действий, обязательно назначив ответственных.

Поздравьте другу друга и отпразднуйте! Вы только что за один день проделали работу, на которую у бизнес-аналитика обычно уходит несколько месяцев, пока он строит матрицу ответственности организации.

Переведите панель управления в электронный вид и запустите процесс регулярного описания бизнес-процессов. Это можно сделать в виде формата программы MindJet Mind Manager (рис. 5.4).

Еще один вариант — перевести панель управления в более привычный для СМК формат матрицы ответственности (рис. 5.5).

История. В одну крупную производственную компанию пришел генеральный директор. Соответственно, сменилось больше половины топ-менеджеров. Были наняты самые сильные эксперты на рынке. Требовался очень быстрый результат. Но менеджеры, придя на новое место, очень долго старались понять, кто и за что отвечает. С помощью настройки панели управления задача была решена за один день.

Где применяется

Панель управления бизнесом используется в тактических и стратегических сессиях как инструмент выстраивания пути достижения поставленных целей и формирования единого понимания системы работы организации и зон определения ответственности.

Риски применения

Поскольку панель управления опирается на то, что уже есть в организации, и сначала строится индивидуально, это простой инструмент, и он не вызывает сопротивления у участников сессии. Единственным риском часто является слабая квалификация участников сессии в области процессного и проектного подхода. Именно поэтому в самом начале имеет смысл сделать методическую вставку и рассказать кратко об основных принципах процессно-проектного подхода.

Коротко о главном

• Панель управления — эффективный и самый быстрый из известных нам инструментов фасилитации, который позволяет за один день сформировать у всех участников системное понимание, как работает организация, ближе понять друг друга и увидеть, кто и за что отвечает.
• Панель управления отлично отвечает на вопрос, как достигать поставленной цели. Соответственно, сначала мы рекомендуем эту цель сформулировать, а исходя из нее планировать проекты развития на оранжевых карточках.

5.3. КАК БЫСТРО ОПИСАТЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕСС

Во время построения панели управления бизнесом на стыках функциональных колодцев возникают очень жаркие дискуссии. Вам, как фасилитатору, нужно обратить на это внимание — возможно, пора описать кросс-функциональный бизнес-процесс.

Например, на одной из корпоративных фасилитационных сессий начали спорить менеджеры по продажам и производственники о том, как передавать клиента от продаж к производству. Нам пришлось внести изменения в программу сессии и уделить два часа построению схемы этого процесса. Участники вначале очень скептически отнеслись к этой идее: «Да мы уже три года не можем договориться!» — сказали они. Но очень быстро включились в процесс и через пару часов, к своему удивлению, договорились! Давайте изучим семишаговый алгоритм, как это сделать.

Шаг 1. Подготовьте визуальный шаблон для описания процесса. Мы рекомендуем методологию SwimLane. Для описания мы обычно используем клейкую стену и малярным скотчем отмечаем «плавательные дорожки» (рис. 5.6).

Шаг 2. В начале каждой «плавательной дорожки» напишите должность, которая выполняет определенные действия по процессу и принимает решения. На рисунке эти должности показаны в виде бумажных человечков. Нам так часто приходилось их вырезать, что мы стали специально их производить.

Важно отметить, что для дальнейшего описания процесса важно, чтобы все его участники, отмеченные на дорожках, присутствовали на сессии, которую вы организуете.

Шаг 3. Определите входы и выхода процесса. Проговорите их со всеми участниками, запишите в начале и конце процесса, чтобы все сразу понимали его границы.

Шаг 4. Запишите основные действия, которые происходят в процессе, и решения, которые принимаются во время его выполнения.

Для описания действий мы рекомендуем использовать специальные карточки формата А5 — они лучше всего подходят по размеру. Очень важно во время описания действий проговаривать действия для каждой должности.

Шаг 5. После того как вы описали и обсудили действия, их нужно связать с помощью входов и выходов. Если вы исполь­зуете для этого клейкую стену и показываете связи с помощью бумажного скотча, то можно писать сразу же на нем — очень удобно.

Шаг 6. Теперь нужно еще раз проговорить процесс с участниками и принять его. После этого мы рекомендуем как можно быстрее перевести визуализацию в цифровой формат и выслать ее всем участникам. Например, процесс, используемый в качестве примера в этой главе, в новой версии MindJet MindManager показан на рис. 5.4.

Шаг 7. Введите показатели для каждого этапа процесса и продумайте отслеживание KPI процесса.

После того как процесс описан и принят участниками процесса, следует ввести измеримые показатели процесса, которые следует начать оценивать на регулярной основе. Это будет способствовать оптимизации и постоянному улучшению. Процесс станет управляемым, и количество ошибок обязательно уменьшится кратно.

Часто после настройки панели управления мы проводим сессию управления ожиданиями друг от друга на уровне должности. Этот инструмент позволяет за несколько часов сильно улучшить кросс-функциональное взаимодействие, а главное — сформировать культуру конструктивного разрешения кросс-функциональных напряженностей.

5.4. КАК УПРАВЛЯТЬ ОЖИДАНИЯМИ

К сожалению, в отечественной корпоративной культуре не принято говорить об ожиданиях друг от друга. Принято намекать, принято воевать, принято саботировать, принято плести интриги. А вот заявлять честно и прямо об ожиданиях — нет, и зря! Это один из самых сильных и эффективных фасилитационных инструментов сплочения команды. Мы регулярно используем его на наших сессиях и вам советуем.

Что такое ожидание? Это невысказанное условие, выполнение которого кем-либо приведет к соответствию, а то и предвосхищению ожидания. Правда, очень сложно соответствовать тому, что не высказано. Научимся этому с помощью фасилитации!

Мы выделяем два вида управлений ожиданиями: на уровне должности (для обычной группы) и на уровне личности (для сильной группы). Расскажем про оба алгоритма. Сначала на уровне должности.

Ответьте быстро на два вопроса:

• Где находится описание того, за что вы отвечаете в своей должности?
• Вы действительно думаете, что в вашей организации на самом деле работают должностные инструкции?

Самое честное описание того, за что отвечает человек, находится в его голове. Представим его в виде самой простой интеллект-карты (рис. 5.7).

Проблема в том, что эту карту видит только один человек. Но это не значит, что у других сотрудников нет собственного понимания, за что он отвечает. Правда, их ожидания не всегда накладываются на реальную функциональную карту, которая находится в голове у этого человека. Противоречиво, да?

На рис. 5.8 показана упрощенная схема: вы легко можете увидеть на ней причины конфликтов, которые возникают между разными должностями. И всего этих причин две — бездействие или неправильное действие.

• Бездействие, когда кто-то ждет действия (основная причина).
• Действие, когда кто-то не ожидает этого действия.

Действительно, приятного мало, когда вы ожидаете от коллеги конкретного действия, считая это его обязанностью, а он, например, так не думает. Ничего хорошего и в том, когда кто-то начинает действовать так, что своими неожиданными действия­ми заступает в зону ваших полномочий. И та и другая ситуация могут привести (да часто и приводят) к конфликту.

Чтобы минимизировать количество разногласий и снизить накал страстей, регулярно применяйте следующий алгоритм.

1. Соберите на совещание управления ожиданиями команду сотрудников, которые много взаимодействуют друг с другом «по горизонтали». Вместе с ними обсудите, что такое ожидания и почему ими важно управлять. Заинтересуйте людей в дальнейшем процессе.
2. Подготовьте специальный визуальный шаблон (рис. 5.9). Расскажите, как его заполнять, и на примере нескольких должностей приведите правильные и неправильные примеры процессов, проектов, целей, компетенций.
   

   Рис. 5.9 Визуальный шаблон для управления ожиданиями

3. Попросите каждого взять лист флипчарта, создать свой визуальный шаблон на основе разобранного выше примера или распечатайте плакаты с сайта книги. Предложите участникам на специальных больших прямоугольных стикерах черными маркерами написать, за какие цели, процессы, проекты они отвечают.

   Обычно требуется около 30–40 минут, чтобы каждый заполнил функциональную матрицу так, как понимает свои должностные обязанности.

4. После того как видение каждым участником своей функциональной матрицы готово, начинается процесс обсуждения ожиданий.

   Попросите каждого отойти от своего листа флипчарта и больше к нему не подходить в течение всего этапа обсуждения ожиданий. Раздайте цветные маркеры. Каждому присвойте его уникальный цвет.

   Теперь предложите каждому участнику подойти к любому интересующему его листу и сделать одно из следую­щих действий.

   • Поставить знак восклицания — это похвала: «Круто, что ты это делаешь! Так держать!».
   • Поставить знак вопроса — непонятно, нужно уточнить.
   • Нарисовать стрелочку вверх — предложение усилить направление: «Продолжай, пожалуйста, делать и уделяй этому больше времени!».
   • Нарисовать стрелочку вниз — предложение делегировать, прекратить держать под ручным управлением: «Хватит уже! Передай другому».
   • Дописать своим цветом на стикере любой процесс, проект, цель, действие — в качестве ожидания: «А начни-ка ты, пожалуйста, делать еще и вот это!».

   Обязательно напишите на отдельном флипчарте инструкцию.

   Для того чтобы каждый имел возможность изучить функциональную карту каждого члена команды и предложил свои ожидания, которых лично ему (!) не хватает от этой должности, обычно требуется от 30 минут до нескольких часов После того как большая часть команды справится с заданием, можно идти дальше.

5. А вот теперь, после того как ожидания выявлены, ими можно управлять! Каждый участник по очереди подходит к своей функциональной матрице. Он может:
   • принять предложение и взять обязательство соответствовать: «Буду делать / делегирую и так далее!»;
   • обсудить предложение, после чего принять его;
   • обсудить предложение, после чего отложить его, чтобы обсудить потом (это фиксируется на соответствующем «парковочном» листе).

   Таким образом, каждый член команды перед всей группой обсуждает ожидания от своей должности. На каждого человека может уйти от 5 до 20 минут в зависимости от полученных ожиданий.

После сессии ощутимо повышается сплоченность команды и доверие внутри нее. А функциональные карты после сессии оцифровываются и переносятся в должностную инструкцию, делая ее наконец-то «живой» и эффективной. Правда, через год ожидания снова могут уже заметно рассинхронизироваться. Но вы теперь знаете алгоритм управления ими. А если вам этого мало, можете пойти еще глубже и провести сессию управления ожиданиями на уровне личностей.

Как провести сессию управления ожиданиями на уровне личностей?

Люди общаются прежде всего на личностном уровне и только потом — на должностном. Как часто вам хочется сказать коллеге что-то вроде:

• «Знаешь, шути чаще — у тебя это здорово получается!»
• «Тебе следует быть пожестче на переговорах с поставщиками».
• «Прекрати приходить на работу позже своих подчиненных, ты единственный из нашей команды так делаешь!»

Если сессия управления ожиданиями на уровне должности прошла конструктивно, можно перейти на следующий уровень — поговорить об управлении ожиданиями на уровне личности. Для этого мы успешно применяем такой алгоритм.

1. Подготовьте специальный визуальный шаблон), в центре которого напишите уже не должность, а имя.

   Мы предлагаем три основные области для управления ожиданиями:

   • что меня лично в тебе восхищает;
   • чего мне лично от тебя не хватает;
   • что лично от тебя необходимо нашей организации.
2. Шаблон самостоятельно участниками не заполняется — они сразу переходят к карте своего соседа. Мы любим размещать эти листы по кругу прямо на полу — по опыту такой формат подходит больше всего.
3. После того как круг пройден, каждый участник представляет ожидания от себя и либо принимает их, объясняя, как он будет им соответствовать, либо отклоняет, объясняя, почему это ему не подходит. Например, человек может не принять ожидание «Улыбайся чаще», аргументировав это своим характером. А может принять — и взять обязательство пройти тренинг по повышению чувства юмора.

Эта сессия для фасилитатора достаточно рискованная, так как могут вскрыться серьезные проблемы. В нашей практике был такой случай: один участник попросил другого перед работой принимать душ, так как от того заметно «попахивало». Выяснилось, что от человека уже год как ушла жена, он погрузился в глубокую депрессию и перестал следить за гигиеной. Согласитесь, это непростая тема, переходящая в область психотерапии. С другой стороны, после сессии команда стала так поддерживать отчаявшегося коллегу, что тот быстро пришел в себя, стал следить за собой и уже через три месяца нашел новую любовь. Вот что значит работать не с должностями, а с личностями — с людьми.

5.5. КАК СОЗДАВАТЬ «ЖИВЫЕ» ПРАВИЛА

Сначала дадим определение. Правило — это коллективное обещание следовать какой-то норме, позволяющей не повторять ранее допущенных ошибок, забирающих энергию у организации. Иными словами, это обязательство делать что-то или, наоборот, не делать. Приходить на совещания вовремя — или не опаздывать на них. Составлять протокол собрания к его финалу — или не допускать собраний без протоколов. Планировать время и назначать встречи с помощью корпоративного календаря Outlook — или не допускать случаев, когда один сотрудник приглашает другого на встречу в Outlook, а тот отклоняет ее, потому что в его бумажном ежедневнике это время уже занято.

Правило позволяет не допускать повторения ранее совершенных ошибок — все просто. На основе анализа ошибок формируются регламенты (договоренности), следование которым позволяет в дальнейшем избежать досадных промахов.

На всех наших сессиях по формированию правил мы используем всего лишь один очень простой шаблон «Ошибки и договоренности»14. Он строится по очень простой схеме: пока сотрудники не понимают потерь, то есть совершаемых ошибок, они не будут готовы договариваться о том, чтобы их избежать. Именно поэтому сначала участники сессии называют ошибки, признают их, а потом формулируют договоренности, которые позволят не допустить провала в дальнейшем. Этот шаблон мы используем для формирования любых правил: коммуникации, планирования времени, управления задачами, взаимодействия или любых других.

Вот так — все просто. После заполнения шаблонов происходит групповое обсуждение и принятие правил большинством голосов. Команда берет на себя ответственность за свои собственные правила. Но регламенты устаревают или забываются, поэтому они действуют только тогда, когда в организации сотрудники регулярно вдыхают в них энергию, делая их «живыми». Это происходит в процессе аудита.

5.6. АУДИТ РЕГЛАМЕНТОВ И БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Аудит регламента или бизнес-процесса — это регулярное мероприятие, в ходе которого участники обновляют системные правила, делая их более актуальными и понятными. Такие сессии проходят в три этапа:

1) предварительное знакомство с бизнес-процессом (регламентом) группы аудита (отправить за неделю до сессии, попросить внимательно прочитать и подготовиться);

2) собственно сессия аудита;

2) реализация результатов сессии.

Сама сессия тоже проводится очень просто. Сначала объявляются цели и распределяются роли. А потом работа идет в четыре этапа, в течение которых надо ответить на вопросы:

1. Что мы делаем хорошо в соответствии с бизнес-процессом (регламентом)?
2. Что не работает в бизнес-процессе (регламенте)?
3. Что нужно начать делать в бизнес-процессе (регламенте)?
4. Что предпринять для улучшения бизнес-процесса (ре­гламента)?

Сначала участники на белых карточках в группах отвечают на вопрос «Что мы делаем хорошо?», выписывают самые важные части процесса или регламента, которые однозначно приносят пользу. На красные карточки заносят то, что не работает или уже не актуально. Потом на синих карточках добавляют в регламент что-то новое, что появилось с момента описания или последнего аудита. И в конце на белых карточках появляются итоговые действия. Здесь могут быть как решения что-то убрать или добавить в процесс, так и какие-то новые проекты, которые нужно реализовать для улучшения в целом.

Обычно такая сессия длится один-два часа. Она позволяет «оживить» правило и наполнить его энергией, необходимой для действия регламента в течение следующего года.

Резюме главы 5

1. Как бы ни называлось правило — процесс, регламент, инструкция, циркуляр, положение, норматив и т. д., — оно должно отвечать на один или два вопроса:
   • Кто из нас и за что отвечает? Как мы создаем ценность для клиента (заинтересованных сторон)?
   • Как не повторять допущенных ошибок и повышать эффективность?
2. ISO 9001 эффективна, только когда ее воспринимают не как систему, а как культуру.
3. Панель управления — это инструмент, который позволяет всем увидеть, как работает организация в качестве единой системы, и поставить ее цели выше целей каждой должности.
4. Один из самых эффективных способов описать кросс-функциональный бизнес-процесс — визуализация на сессии со всеми участниками процесса.
5. Управление ожиданиями на уровне должности и личности позволяет создать в организации эффективную культуру горизонтальной обратной связи и формировать командные договоренности.
6. Правило — это коллективное обещание следовать какой-то норме, позволяющей не повторять ранее допущенных ошибок, забирающих энергию у организации. Именно поэтому правила эффективнее формировать в команде, чтобы затем каждый ее участник взял на себя ответственность за следование правилу и помощь другим по его соблюдению.
7. Регулярный аудит — это командное мероприятие, позволяю­щее регулярно добавлять в правило что-то новое и убирать лишнее, тем самым делая правило живым и актуальным.

ГЛАВА 6

КАК ОБЪЕДИНИТЬ КОМАНДУ НА СТАРТЕ ПРОЕКТА И ИЗВЛЕЧЬ УРОКИ ПОСЛЕ ЕГО ЗАВЕРШЕНИЯ

6.1. ЗАЧЕМ НУЖНЫ СЕССИИ СТАРТА ПРОЕКТА И ЧТО С НИМИ ДЕЛАТЬ

Оксана жить не успевает

поскольку очень много дел

которые сперва закончи

а уж потом уже живи

© оман

Судьба проектов в большинстве организаций приблизительно одинакова. Как в стишке-пирожке из эпиграфа: слишком много дел, поэтому жизнь — а для организации это проектные задачи — откладывается на «когда-нибудь потом». А если задачи при этом выполняются, то кое-как, доставляя сотрудникам мало радости — скорее изматывая и наводя грусть.

Что в итоге? Жизнь организации больше напоминает выживание, гонку за деньгами и тушение пожаров. О развитии и уж тем более инновациях остается только мечтать…

Восемь лет назад мы учились проектному управлению у именитого гуру Хироши Танака. Он объяснял важность тщательного планирования проекта очень просто: «В планировании — 80% успеха проекта. Все ошибки планирования гарантированно всплывут в процессе, но исправить большинство из них вы уже не сможете». И цена таких ошибок зачастую слишком высока, чтобы пренебрегать тщательной подготовкой.

Но это не самая главная беда. Где-то мы читали, что в России реализуется (то есть в принципе доводится до результата) не более 80% задуманных проектов. Надеюсь, в вашей организации ситуация оптимистичнее.

Выступления и тренинги по управлению проектами мы обычно начинаем с одной из серий мультфильма «Смешарики» — «Кордебалет». Помните ее? Если нет — обязательно посмотрите, можно прямо сейчас. Посмотрели? Знакомая ситуация?

Чтобы сделать то, что вы еще не делали (а любой проект — это обязательство создать новую ценность), нужно сплотиться так, как вы еще не объединялись раньше, и взглянуть друг на друга и на предстоящую совместную работу тоже по-новому. Строить проекты «по науке» стоит научиться, чтобы они реализовывались без потерь и выгорания, чтобы лучшие не увольнялись, чтобы начатое доводилось до конца, а процесс давался легко и радостно.

…Ты же с ними не работаешь, а я работаю. Целыми днями в одном помещении сижу. И кофе вместе пьем, и обедать ходим. Что, впрочем, пестики. Важно, что журнальчика нашего распрекрасного не будет, если мы не станем одним целым — на то время, пока его делаем. Больше, чем пресловутой «командой», натурально одним существом, с ясной целью и твердым намерением. Не могу же я вот так, с утра до ночи с какими-нибудь скучными придурками одним существом становиться. И поэтому они — кайфовые. Буквально лучшие на земле. Я так решила, мое слово твердо. И знать ничего не желаю.

Макс Фрай. Ветры, ангелы и люди

Что такое сессия старта проекта? Это мероприятие продолжительностью от двух часов до двух дней, на которое приглашаются все участники проектной команды, заказчик, спонсор или его представитель и другие заинтересованные лица.

В чем цель? Объединить видение предстоящей работы, синхронизироваться и договориться, зарядить «командную батарейку» и создать условия, при которых люди сами решат, что надо сделать, и возьмут за это ответственность. Собственно, как в этой цитате выше, создать единый организм, одно целое из людей, которым предстоит вместе работать над проектом.

Вот о чем предстоит договориться.