Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов Зикерманн Гейб
Чтобы увеличить доверие покупателей и продавцов друг к другу, eBay создал репутационную систему, которая не имеет аналогов по сей день. Предоставленная пользователям возможность писать комментарии о поведении продавцов, качестве продуктов и оперативности сделок с дальнейшей обработкой этих данных позволила эффективно ранжировать условия совершения покупок у разных продавцов, как следствие, увеличивая доходы и привлекая предпринимателей. Теперь eBay нередко набирает на разнообразные должности сотрудников с опытом работы в игровой индустрии. Это дает компании существенное преимущество в геймификации вовлечения клиентов – впрочем, конкуренты тоже не дремлют.
Создание новой штатной единицы – директора по вовлечению
Прозорливое руководство организаций вроде eBay осознает, что в геймификации сейчас нуждаются не только компании – разработчики игр. В результате она становится частью комплексной командной стратегии. Представители различных отраслей экономики – от финансов до корпоративного программного обеспечения, от порнографии до розничной торговли – теперь не только приглашают сотрудников из игровой индустрии. Они нанимают их для создания игр. Игры и игровые системы сегодня так часто становятся важным элементом корпоративной культуры, что даже появилась новая должность: директор по вовлечению (CNO[2]).
Spigit, Cynergy Systems, Nike и другие компании, для которых игровой подход кажется естественным, нанимают экспертов по геймификации для помощи в разработке продуктов и маркетинговых ходов. Что еще интереснее, компании, на первый взгляд не имеющие отношения к играм – Vivid, Yahoo! SAP, NBC/Universal и EMC, – внедряют их в свою структуру, передавая функции разработки и продвижения ответственному исполнителю, который смотрит на геймификацию как на ключевой показатель эффективности (KPI). На самом деле многие компании, упомянутые в этой книге, достигли намеченных целей в немалой степени благодаря энергичным усилиям и мотивации таких ответственных исполнителей.
Зачастую директора по вовлечению (в разных компаниях должность называется по-разному) – профессионалы в разработке игр, однако это не обязательное условие для приема. Всех успешных кандидатов объединяет умение разбираться в человеческом поведении, в частности в мотивации. Разработку мотивирующих условий для изменения поведения получится провести только при глубоком понимании того, что движет людьми. Со стороны проблема может показаться незыблемой, но на самом деле она постоянно находится в движении. Каждый месяц публикуются результаты последних исследований поведенческой экономики, геймификации и лояльности – многие из приведенных в книге примеров настолько свежие, что их еще даже не успели должным образом проанализировать в научных кругах.
Это означает, что успех компании в области любого вовлечения зависит от хорошо осведомленного эксперта, кропотливо изучающего данные, изменение поведения и то, срабатывает или нет какой-либо подход. Обеспечивая постоянное понимание процессов, движение и направление, организация может контролировать разрозненные программы, достигая взаимоисключающих результатов. Привлечение внештатных разработчиков и консультантов может предоставить большое количество энергии и технологий, необходимых для начала перехода на прогрессивный и осуществимый путь геймификации; однако в конечном счете наем эксперта на постоянную работу позволит сохранить всю собранную информацию внутри организации. Стремление к вовлечению (и понимание того, как планирование поведения служит этой цели) – один из наиболее важных источников поступления данных, который ваша организация может развивать и поддерживать в течение долгого времени.
Директор по вовлечению – уникальная должность, потому что основной задачей такого сотрудника является управление вовлечением, причем как персонала, так и клиентов. Этот человек должен играть роль службы по надзору за появляющимися трендами и должен быть в состоянии не только начать вовлечение, но и изыскать ресурсы, необходимые для поддержания этого процесса. Директор по вовлечению должен уметь создать набор инструкций, которым организация будет следовать, чтобы оставаться в курсе дел; также в его обязанности входит ставить конкретные задачи для каждого направления геймификации. Это не значит, что директор по вовлечению должен следить за ежедневным функционированием каждого геймифицированного приложения или услуги – он ответствен за создание и поддержание стратегий вовлечения в масштабе организации в целом.
Роль вовлечения возрастает, но, независимо от того, как она оформлена, есть важная вещь, которую нельзя упускать из виду ни в одной серьезной стратегии вовлечения: необходимость ставить клиента и/или сотрудника в центр всего, что он делает. И лучший способ начать проработку этой темы – дать людям то, чего они хотят.
ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕОтветьте одним словом: управление чем является основной целью CNO?
Предоставление пользователям того, чего они хотят
Chamillionaire – музыкант, работающий в жанре хип-хоп, продюсер, обладатель премий Grammy и MTV Music Award, выпустивший несколько платиновых альбомов. Также он стал одним из наиболее технически подкованных CEO в музыкальной индустрии. Дать своим акционерам – своим фанатам – то, чего они хотят, оказалось не самой легкой задачей в мире мейджор-лейблов, крупных звукозаписывающих компаний, но Chamillionaire принял этот вызов. Он разработал Chamillitary – уникальный геймифицированный подход к созданию онлайн-сообщества, которое стало моделью привлечения заинтересованных лиц и определило поведение целой группы поклонников (см. рис. 2.2).
Рис. 2.2. Обладатель Grammy, певец и исполнитель Chamillionaire использует фанатский сайт для увеличения вовлеченности с помощью игрового механизма, позволяющего участникам сообщества обменивать очки на призы
Сложно изобрести что-либо новое в плане привлечения любителей музыки в социальные медиа, но Cham (как его называют самые преданные слушатели) захотел создать нечто мощное. Энергия, влекущая фанатов к своему кумиру, может быть очень впечатляющей – многие из нас испытывали нечто такое при прослушивании музыки или просмотре видеозаписей с выступлением любимых исполнителей. Увидев, на что поклонники готовы пойти, чтобы выстроить хоть какую-то связь между собой и его персоной, Cham вооружился простой философией: «Я могу давать им то, чего они хотят… пока они делают что-то для меня». Этот подход, как ни удивительно, прекрасно работает в любых клиентоцентричных организациях.
Проект Chamillitary устанавливает одну главную цель: быть самым преданным фанатом Chamillionaire. Выполняя задания и продвигая новый контент, пользователи набирают очки, которые впоследствии могут потратить на особые мероприятия и сувенирную продукцию, а также получают повод гордиться собой. Несмотря на то что в подходе Chamillitary много неординарных элементов – например, возможность получить персональное сообщение на голосовую почту, – фундаментальная идея сформулирована просто и консервативно. Пусть вы и можете выиграть довольно экстравагантные призы вроде майки, которую носил Cham, или золотого диска с автографом, основная модель здесь – «набери и израсходуй» – такая же, как в большинстве программ лояльности: она работает по принципу накопления очков и последующей их траты на сувениры или услуги.
Но Chamillitary отличается от любой другой программы лояльности тем, как были изменены правила вовлечения тысяч поклонников Chamillionaire. Использование этого нового подхода позволяет певцу заполнять рынок своей музыкой и попадать в верхние строчки чартов без помощи мейджор-лейблов. Он выпускает и вирусно распространяет новые релизы, увеличивая базу поклонников с помощью задач, рассчитанных на максимальный охват аудитории, например таких, где нужно привести как можно больше людей на вечеринку. Chamillitary разработана таким образом, что новые поклонники – возможно, просто люди с улицы, только открывающие для себя музыку этого исполнителя, – сначала проходят период адаптации. Такой первичный опыт направлен на то, чтобы дать им понять, как работает Chamillitary, открыть для них новую музыку и создать ощущение быстрого развития, подкрепленное положительными эмоциями.
Вместо того чтобы отдать распространение своей музыки на волю случая, поставить коммерческий успех в зависимость от капризов магазина iTunes, Chamillionaire и его поклонники полностью контролируют этот процесс сами. Геймификация изменила их диалог. По сути, она и сделала диалог возможным. Во время пресс-конференции на Gamification Summit 2012 музыкант вспомнил об одном разговоре с поклонником. «Я шел в спортзал, – рассказал он. – Один парень остановил меня со словами: “Я твой самый большой фанат. Когда выйдет твой следующий микстейп?” Я повернулся к нему и ответил: “Я только что его выпустил. Какое место ты занимаешь в таблице лидеров?” Он промолчал». Chamillionaire задал ему этот вопрос еще раз, прежде чем возразить: «Нет, ты точно не мой фанат номер один».
Благодаря Chamillitary теперь довольно легко измерить, кто главный поклонник творчества Chamillionaire. Исходное условие игры очень простое: дать людям то, чего хотят они, чтобы получить от них то, что нужно тебе, и наоборот. Времена, когда можно было просто делать хорошую музыку и фильмы (или вещи, или что угодно) и просто ждать, когда поклонники сами придут к тебе, давно прошли. Поскольку период потребительского вовлечения серьезно сократился, стали более расплывчатыми границы, отделяющие знаменитостей от обычных людей. Поклонники хотят платить (временем и деньгами) за возможность установить контакт с любимыми артистами, нужно просто сделать это доступным и, разумеется, веселым. Но прежде чем решать для себя, что вовлечение – первоочередной вопрос, вам нужно понять, насколько оно вообще важно.
ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕОтветьте одним словом: чью энергию использует Chamillionaire с помощью игры Chamillitary?
Вовлечение – задача номер один
Nextjump осознаёт необходимость того, что вовлечение должно быть одной из ключевых задач. Основателю компании Чарли Киму понадобилось 15 лет, чтобы превратить Nextjump, рядового поставщика услуг по мотивации персонала, в один из центров влияния в этой высококонкурентной сфере деятельности. Попутно компания разработала корпоративную культуру – предмет зависти большинства конкурентов. Nextjump – яркий пример подхода «врач, исцелися сам».
Благодаря невероятным успехам в области здоровья и хорошего самочувствия сотрудников (которые мы более подробно рассмотрим в главах 6 и 7), а также низкой текучке кадров и высокой степени удовлетворенности коллектива Nextjump зарекомендовала себя как лидера в области мотивации и вовлеченности персонала. Ким, руководитель компании, объясняет этот успех ориентированием на общую связанность сотрудников с долголетием самой Nextjump и финансовым благополучием. Геймифицировав все, включая зависимость между играми и бонусами, получаемыми служащими, Nextjump таким образом поставила удовольствие на первый план.
Вовлечение было первоочередной задачей и в том случае, когда в Сухопутных войсках США решили разработать игру «Армия Америки» (АА), опирающуюся на опыт солдата (о ней мы тоже более подробно расскажем в главе 6). Проект, заменивший десятки неудачных попыток создать военную моделирующую игру, в которой участвовало бы большое количество людей, превратился в один из самых популярных в истории игр.
Гениальная идея пришла в голову полковнику в отставке Кейси Вардынски – экономисту, в результате ставшему экспертом по геймификации в этом проекте. Вместо того чтобы просто рассказывать потенциальным солдатам о возможности сделать военную карьеру, игра «Армия Америки» дает им шанс испытать всё на себе. Игра позволяет воспроизвести реальный опыт вместо заполнения бессмысленных вербовочных анкет. Дело не в том, что опросы как таковые – это плохо, но они могли бы быть лучше.
В армии США осознают, что вовлечение людей сулит успех, а Ким из Nextjump выражается кратко – по его словам, стратегия геймификации должна «начинаться с сотрудников, а затем распространяться на клиентов». Ким уверен: применяя в своей компании то, что вы пропагандируете, вы сможете доказать ценность своего подхода еще до того, как распространите его на людей за пределами организации, и воспользуетесь его преимуществами для себя. Это уже не раз помогло Nextjump достигать серьезных успехов в запуске геймифицированных продуктов, которые начинались как проекты, ориентированные сугубо на сотрудников компании. В качестве примера можно назвать, например, oo.com – социальную платформу Nextjump, основанную на принципах геймификации. Сайт позволяет принять участие в благотворительной деятельности, совершая покупки у продавцов, которые предлагают за баллы лояльности жертвовать на общественно полезные цели определенные денежные суммы. После того как стало ясно, что люди начали покупать намного больше, понимая социальную важность своих действий (и получая от самого процесса удовольствие), компания запустила продукт для широкой аудитории.
Понимание, когда игра становится главнее
Для правильного использования игр необходимо уметь понимать, нужен ли вам игровой опыт как тактический прием, помогающий в организации вашего дела, или как бизнес сам по себе. Видя, что игра становится достаточно популярной, чтобы существовать самостоятельно, компании должны быстро на это реагировать и открывать новые направления бизнеса, в итоге увеличивая свою прибыль. Тем не менее компании, опасающиеся, что игра по степени популярности может превзойти их основной продукт, должны внимательно отслеживать ситуацию, не допуская, чтобы страхи стали реальностью.
Американские авиаперевозчики, такие как United Airlines и American Airlines, очень хорошо усвоили урок. В период с 2002 по 2006 год сфера внутренних авиаперелетов потеряла суммарно почти 20 миллиардов долларов на пассажирах. При этом программы лояльности оставались в плюсе. Такие программы, позволяющие часто летающим клиентам получать вознаграждение, являются игровыми стратегиями, направленными на рост вовлеченности и получение дополнительной прибыли. В случае с двумя упомянутыми авиакомпаниями игра взяла верх над основным предложением (то есть над полетами) с точки зрения рентабельности, стабильности и удовлетворенности потребителей. Но так ли это плохо?
Давайте рассмотрим, как можно сэкономить на программах частных перелетов. В 2009 году в рамках программы лояльности AAdvantage от American Airlines было выдано 175 миллиардов бонусных миль. Две трети из этого количества люди получили не за перелеты, а при участии третьих сторон – финансовых институтов, предпринимателей и других посредников, которые платили American Airlines за каждую милю, выданную в качестве вознаграждения. Цифры впечатляют: миля от кредитной компании – это, по сути, деньги, полученные банком за коммерческую деятельность, кредитование и что-либо иное, связанное с увеличением потребительской активности. Эти предприятия взаимодействуют так тесно, что во время банкротств крупных авиакомпаний в 2010 году основные суммы дотаций поступали от банков – эмитентов совместных карт. Без возможности получать мили клиенты не стали бы оплачивать такими картами покупки, и банки потеряли бы миллиарды. С точки зрения такой компании, как Chase, United Airlines – очень крупная, чтобы обанкротиться.
Так что, если критически посмотреть на современные авиакомпании, мы должны будем задаться вопросом: а каким, собственно говоря, бизнесом они занимаются? Это управление авиакомпанией, имеющей программу лояльности, или же управление программой лояльности, при которой, так уж получилось, существует авиакомпания? Когда игра становится главнее?
Этот вопрос не мучает лидера онлайн-сервисов вопросов и ответов StackOverflow. В этом уникальном сообществе удалось добиться того, что многие люди посчитали бы невыполнимым: связать вместе более миллиона ведущих разработчиков программного обеспечения и экспертов, которые помогают друг другу совершенно бесплатно. И в отличие от других подобных сервисов – обладающего плохой репутацией Yahoo! Answers, предоставляющего информацию по запросу ChaCha и раздутой Quora, – сообщество StackOverflow невероятно квалифицировано и обладает специфическими познаниями.
Каждый день тысячи людей – многие из которых в реальном мире берут сотни долларов в час за профессиональное консультирование – помогают найти ответы на вопросы на StackOverflow. Здесь они делают это без какого-либо материального вознаграждения. Они компилируют код, пишут подпрограммы, создают группы контроля качества и проводят интенсивные исследования – и все для того, чтобы решить чью-то проблему. Наградой им служат «виртуальная валюта», которая называется баллы репутации, и специальный значок – символы их статуса в данном сообществе. Между пользователями нет обмена деньгами. По сути, все, что можно делать на сайте, – это завоевывать доверие, собирать положительные отзывы и помогать другим. Баллы репутации получают за разные действия, например за комментирование или оценку комментариев других пользователей, и баланс идет в пользу количества, а не качества, что уменьшает спам в системе. Такая геймифицированная организация процесса позволяет компаниям получать техническую помощь без затрат на рабочую силу. Динамику успеха данного сервиса мы детально рассмотрим в главе 10.
Успех StackOverflow был так велик (можете спросить любого знакомого технаря, если не верите), что компания изменила бизнес-модель и превратилась в StackExchange. Новый подход воспроизводит успешную модель StackOverflow для других компаний, создавая вертикальные сообщества, основанные на том же исходном условии геймифицированной поддержки и совместного пользования. Сегодня десятки компаний полагаются на принцип краудсорсинговой поддержки, при котором от конечного пользователя не требуется денег. Руководство StackExchange поняло, что игра в конечном счете стала продуктом и что оно может использовать ее для управления стратегическими инновациями, создания уникального центра повышения квалификации и потока дохода организации.
Создание центра передового опыта и инноваций
Успех геймификации подтолкнул ряд небольших организаций к созданию продуктов и гибких стратегий, позволяющих приспособиться к меняющемуся рынку и новым возможностям. Впрочем, и крупные организации не остались вне игры, признав, что успешные техники геймификации способны помочь создать центры передового опыта, позволяющие управлять сотрудниками, продуктами и поведением потребителей в обход традиционных методов. Такие внутренние группы часто становятся источниками информации для всей организации и помогают достигать новых высот.
Одна из компаний, в которой сложно заподозрить лидера этого направления, – SAP, немецкий гигант в области разработки программного обеспечения для предприятий. Основанная в 1972 году, сейчас эта компания с доходом в 75 миллиардов долларов – крупнейший производитель корпоративного ПО и управляет серверами и базами данных большинства международных компаний. SAP планомерно создает имидж степенных и надежных немецких инженеров, что подкрепляется как брендингом («Лучшие компании работают на оборудовании SAP»), так и традиционно высококачественной продукцией.
Однако под видимой оболочкой SAP скрывается лидер в сфере геймификации предприятий. С 2008 года компания использует эти методы применительно к различным направлениям, в первую очередь как часть сети сообщества SAP. Эта онлайн-система разработана для связи корпоративных клиентов SAP по всему миру в целях получения обратной связи и распространения информации о лучших способах применения сложных технологий SAP. Сейчас более 30 тысяч человек пользуются этой системой на регулярной основе – что составляет существенную часть целевой аудитории, – и геймификация лежит в основе «экономики вовлечения». Клиенты могут получать очки, бейджи и награды наряду со знаниями и вместе с тем приносить компании известность бренда, подчеркивая ее особенность и поддерживая инновационный подход.
То, что SAP проделала с этими результатами, просто невероятно. Начав с небольшого игрового проекта для улучшения связей внутри сообщества компании, Марио Хергер, лидер инициативной группы, начал внедрять геймификацию в остальные сферы деятельности компании, в том числе в известные «Дни инновации» SAP. В течение целого года команды из различных подразделений собирались и соревновались в попытках придумать новые услуги и дополнительные товары для клиентов. В ходе нескольких таких последних встреч основной темой была геймификация. В результате командам удалось внедрить игровые механики даже в самые базовые модули программного обеспечения, такие как ввод данных. Творческая активность сотрудников принесла компании многочисленные выгоды, поскольку теперь даже самые скучные действия стали более динамичными и увлекательными. Идеи, которые предлагают эти команды, позже распространяются по всей организации, чтобы отделы по разработке стратегии и продукции SAP могли встроить элемент увлечения и радости в привычный деловой набор.
ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕОтветьте одним словом: для соединения кого была разработана сеть сообщества SAP?
SAP использует эти подходы для изменения внутренних систем и привлечения представителей профессионального сообщества, в то же время делая инвестиции в раскрутку новых идей и продажу их клиентам. Особое положение центра передового опыта в области геймификации позволило создать новые продукты и услуги (а следовательно, и новые источники дохода), привлечь новых клиентов, инициировать дальнейшие инновации и снизить стоимость подбора кадров. Конечно, этот пример свидетельствует о том, что геймификация окажется более стабильной, если будет приложена непосредственно к потоку доходов. Но также это доказывает, что геймификация может намного больше, чем просто повышение эффективности компании за счет «мягких» инструментов, таких как вовлечение. Она может приносить деньги.
Продажа геймификации как стратегииКак вам скажет любой опытный боец корпоративного фронта, сражение наполовину выиграно, если удалось перевести ожидания на иной путь, нежели «отдай-получи». Вы увеличиваете вовлеченность или приток денег? Вы делаете это, чтобы превзойти конкурентов или изменить саму суть игры? Посетите сайт http://gamrev.com и ознакомьтесь с несколькими блестящими идеями Марио Хергера из SAP относительно того, как оставить позади конкурентов при помощи вашей стратегии геймификации.
Компания IBM, преуспевающий поставщик программного обеспечения и IT-услуг, пошла еще дальше. В рамках внутреннего проекта она создала Smart Play Framework – платформу, призванную сделать геймификацию более простой и удобной для применения на предприятиях. Используя самостоятельно разработанный подход, IBM выпустила девять уникальных внешних продуктов и более пятидесяти внутренних, среди которых, в частности, перечисленные ниже.
• Innov8. Моделирующая система, предназначенная для стимулирования корпоративных инноваций.
• CityOne. Игра-симулятор для моделирования решений реальных городских проблем, например очистки воды.
• SimArchitect. Игровой опыт проектирования, который воспроизводит современное моделирование без реальных затрат на его создание.
То, чего достигла IBM, впечатляет как своими масштабами, так и произведенным эффектом. Сегодня тысячи организаций используют раскрученные ею игры для обучения, моделирования сценариев развития и разработки собственной стратегии взаимодействия с неопределенным будущим (некоторые из них описаны более подробно в главе 10). Опыт IBM в сфере стратегической геймификации выделяет эту компанию среди остальных и способствует увеличению как продаж, так и доходов. На сегодняшний день главный источник прибыли IBM – игра, моделирующая управление бизнес-процессами (BPM) Innov8. В 2011 году она стала одним из инструментов, с помощью которых компании удалось запустить по всему миру свой собственный метод BPM.
Помимо этого, компания преуспела в геймификации взаимодействия между сотрудниками. Используя игровую обучающую платформу IBM Learning Commons в качестве учебного пособия и WebAlive (похожую на игру систему обмена сообщениями в реальном времени для развития коммуникаций), десятки тысяч сотрудников IBM прошли тренинги, которые потребовали ничтожной суммы по сравнению со стоимостью применявшихся ранее методов, – и при этом эффективность персонала намного повысилась. Каждый из названных продуктов стал доступен клиентам или был выпущен в виде отдельной разработки.
Поражает, сколько выгоды извлекли из геймификации IBM и другие компании, однако в конечном счете все они просто следовали совету Кима из Nextjump: «Экспериментируйте внутри компании, а затем превращайте свой опыт геймификации в продукт для клиентов».
Существуют ключевые стратегические модели, повторяющиеся и для технологических гигантов наподобие IBM, и для правительственных организаций, таких как армия США, и для фанатских сообществ, как в случае с Chamillionaire. Осознайте важность вовлечения; дайте пользователям то, чего они хотят; начните ориентироваться на потребителя; наймите человека, который будет руководить вовлечением; наконец, используйте игру, когда она начнет перерастать размеры компании, – вот основные успешные стратегии геймификации, применяемые лидерами. После того как будут раскрыты все возможности геймификации по достижению все более и более впечатляющих результатов, данная тенденция только усилится.
Параллельно с этим некоторые организации используют геймификацию совершенно по-другому. Они не только превращают ее в основную часть своей стратегии – они используют ее, чтобы сделать стратегические процессы как таковые более увлекательными. Применив игровые подходы к методам стратегического развития, эти организации увеличивают степень участия заинтересованных сторон, добиваются потрясающих результатов, а также пересматривают свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT) при помощи новых, гораздо более интересных способов.
3. Геймификация стратегического процесса
В 1994 году три пионера теории игр – Джон Нэш, Райнхард Зелтен и Джон Харсаньи – получили Нобелевскую премию по экономике. Каждый из них разрабатывал и совершенствовал новаторские математические теории, касающиеся финансовой сферы и игр. В частности, они добились известности благодаря своей работе о некооперативных играх – таких, где соглашение между сторонами в принципе невозможно. Шахматы, шашки, покер и т. п. стали базисом для их работы на обширном поле теории игр, которая сейчас признана наиболее удобной системой для анализа того, как принимаются стратегические решения. До этого момента награждались всего двое ученых, работающих в области теории игр, но затем плотину прорвало. Специалисты этого направления получали премию в следующие два года, а затем еще пять раз только за последнее десятилетие.
Теория игр – это изучение математических моделей конфликта и кооперации между сторонами, принимающими рациональное решение. Иными словами, она использует систему игр для моделирования потенциальных конечных результатов. Несмотря на то что теория игр – это вовсе не то же самое, что разработка игр (или даже разработка геймификации), кое-что их все-таки объединяет: все они поначалу встречали сопротивление в корпоративной Америке. Впервые теория игр была описана в XVIII веке, но нашла широкое применение только после того, как получила популярность в знаменитой аналитической фирме RAND в послевоенное время. В настоящее время теория игр используется во множестве ведущих мировых компаний и даже в правительствах.
Фундаментальная ошибка этой теории – то, что за аксиому здесь берется «рациональное принятие решений». В конце концов, как часто в основе человеческих поступков лежит разумное решение, а не эмоции? И каков процент людей, которые используют заранее подготовленные критерии принятия решений, а не действуют, основываясь на рефлексах и инстинктах? В бестселлерах «Озарение»[3] (Малкольма Гладуэлла) и «Легкий толчок» (Ричарда Талера и Кэсс Санстейн) авторы приводят убедительные доказательства того, что мы часто действуем иррационально и под влиянием стереотипов.
Не надо воспринимать сказанное как обвинение теории игр. Скорее, это попытка увязать ее с контекстом для надлежащего дальнейшего использования – в качестве мощного инструмента корпоративной стратегии, подкрепленного эмоциональным поведением сотрудников и клиентов. Возможно, вам удастся выстроить более устойчивый стратегический процесс, если вы посмотрите на проблему принятия решений более широким взглядом – с точки зрения как математики, так и эмоций. Это, в свою очередь, позволит вам лучше подготовить свою организацию к будущему.
Геймификация стратегии заключается в улучшении стратегического процесса с помощью сильных сторон игрового подхода, что, в свою очередь, улучшает эффективность проекта в долгосрочной перспективе. Геймификация стратегии предлагает следующие возможности:
• определение конца игры;
• моделирование вариантов развития;
• создание вовлеченности;
• развитие интеллекта.
Давайте рассмотрим поближе, как можно применять геймификацию в этих областях, чтобы улучшить стратегические процессы и итоговые результаты.
Определение конца игры
Одна из причин, из-за чего так много руководителей неравнодушны к геймификации в стратегии, – предубежденность, которую легко понять. В бизнесе, как и в развлечениях, мы играем, чтобы победить – хотя победа в разных ситуациях значит совершенно разные вещи. Иногда случаются краткосрочные проигрыши, обеспечивающие длительную выгоду. И, что наиболее важно, мы должны быть способны мыслить на несколько шагов вперед, предугадывать, что произойдет дальше, и готовиться к этому.
Определение термина «конец игры» устанавливает основное отличие между игровой и бизнес-стратегией. В то время как большинство классических игр приходят к завершению – хотя бы по причине истощения ресурсов, – большинство организаций осуществляют планирование так, будто никакого конца не существует. Очень важно подобрать стратегический геймифицированный подход, который позволит определить нужный временной горизонт для процесса планирования, не рассчитывая на то, что вовлеченность игроков будет бесконечной.
Отличным примером может послужить игра в альтернативной реальности World Without Oil («Мир без нефти»), разработанная в 2007 году Кеном Эклундом и Джейн Макгонигал для проекта Independent Lens американской некоммерческой общественной службы телевизионного вещания. Участникам World Without Oil предлагалось примерить на себя разнообразные роли в условиях последствий мощного нефтяного шока. В течение 32 дней (которые имитировали 32 недели) 1800 участников (и 60 тысяч наблюдателей) пытались выяснить, на что будут похожи Соединенные Штаты, если нефть исчезнет. В худшем случае стоимость газа достигнет 7 долларов за галлон, 2 миллиона человек потеряют свою работу, городам будет причинен ущерб в размере 1 миллиарда долларов из-за массовых беспорядков, а огромное число людей станут переселенцами и вынуждены будут жить в лагерях Федерального агентства по чрезвычайным ситуациям (FEMA) или передвигаться по всей стране в поисках работы (рис. 3.1).
Рис. 3.1. World Without Oil дала игрокам возможность представить США в разгар нефтяного кризиса, способы разрешения которого люди должны были предложить
У World Without Oil не было конца – то есть необходимости точно определить, что случится со страной, лишенной основного источника энергии. От игроков не требовалось смоделировать точную цену на газ, число погибших или серьезно пострадавших. Задачей было создание контента (в форме текстов, видео– и аудиозаписей и предметов искусства). Игра происходила с открытым населением в течение ограниченного периода, и это предоставило в альтернативной реальности бесценную информацию о том, как люди способны реагировать на подобный кризис. Организациям этот тип геймифицированного подхода к разработке стратегий может открыть «вид со стороны человека» и послужить важным дополнением к статистическим результатам, полученным с помощью других способов моделирования.
Перед World Without Oil стоял конкретный вопрос: на что станет похоже будущее без черного золота? Подобное условие может быть с тем же успехом использовано для любой бизнес-стратегии. Пытаясь вычислить цену, определить конкурентов или найти партнера для слияния, компании почти всегда задаются вопросом: что произойдет в будущем? Так же как шахматисты разрабатывают последовательность действий в обратном направлении от постановки мата до своего следующего хода, стратегическая геймификация помогает найти новаторские решения важных проблем будущего.
Интересно, что геймификация стратегии работает как для общих, так и для конкретных вопросов о будущем. В то время как принципы классической теории игр, акцентирующие внимание на количественных результатах и универсальном микромоделировании, лучше всего подходят для поиска ответов на специфические вопросы, мягкие геймифицированные подходы (вроде World Without Oil) помогают восстановить вторую часть уравнения – точку зрения человека. Применяя их вместе, мы сможем сформировать более четкую картину будущего. Наиболее успешные люди, занимающиеся стратегическим планированием, обладают способностью разрабатывать, исполнять и применять результаты воспроизведения моделей развития. Данный навык можно развить и серьезно улучшить с помощью геймификации – и это уже практически стало самой сильной стороной ведущих организаций по всему миру.
Знаете ли вы, что слово «стратегия» произошло от греч. strategia, означавшего «должность полководца» или «генеральский чин»? Не кажется ли вам странным, что язык войны бывает так же популярен на собрании совета директоров, как и на поле битвы?
Давно известно, что великие шахматисты – великие стратеги, поэтому нет ничего удивительного в том, что самые успешные руководители компаний современности некогда были талантливыми игроками. Business Insider составил список топ-менеджеров, которые в прошлом профессионально играли в шахматы. В него вошли, к примеру, чемпион Канады Дункан Саттлз, ныне президент Magnetar Games, и чемпионка Литвы Виктория Лившиц, основатель и руководитель компании Grid Dynamics.
Моделирование сценариев: имитационная игра как шар предсказаний
Сценарное планирование было основным корпоративным стратегическим подходом с момента его появления в RAND в 1950-х. Изначально разработанное для осмысления геополитических угроз и возможностей, сейчас оно используется для представления всех аспектов сложного будущего – и не только в сфере политики. Сегодня сценарное планирование во всех своих вариантах фокусируется на использовании историй (сценариев) для получения обратной связи от людей или созданных на компьютере объектов. Эти реакции затем компилируются, обрабатываются и применяются для управления изменениями или подготовки.
К 1980 году более 50 % компаний из списка Fortune 500 использовали сценарное моделирование, и с тех пор их число только растет. Энергетический гигант Royal Dutch Shell является одним из главных сторонников такого подхода. В этой компании сценарное планирование характеризуют следующим образом: «Обстоятельно проработанные истории о будущем, воплощающие широкий спектр [практично] интегрированных идей», утверждая, что создание сценариев помогает людям связать неопределенное будущее с решениями сегодняшнего дня.
Игры вида «бизнес-это-война» (BIW) – наиболее частый вариант геймифицированных инструментов стратегии, основанных на сценариях. BIW-игры обычно включают в себя моделирование и задания, которые позволяют участникам шаг за шагом проходить испытания, используя игровую обстановку для оценки возможных результатов.
Переговорные игры – одни из наиболее популярных в BIW-категории. Как правило, они смоделированы так, что позволяют руководителям проиграть два варианта сценария и попытаться провести переговоры за обе соперничающие стороны. Новейшие подходы встраивают в игровой процесс бизнес-разведку и изменяющиеся условия окружающей среды, позволяя убедиться, что переговорщик готов к успеху в реальном мире. Признаком популярности этого типа игр можно считать то, что с 2007 года каждый офицер Сухопутных войск США должен пройти переговорный тренинг, прежде чем ему разрешат контактировать с гражданским населением.
Сценарии Shell и World Without OilShell использует сценарии как для внутреннего планирования, так и в качестве части своей глобальной коммуникационной стратегии. Вы можете ознакомиться с некоторыми из них и узнать результаты стратегических игр, подобных World Without Oil, с помощью приложения The Gamification Revolution, доступного на сайте http://gamrev.com.
Несмотря на поддержку военных, стратегии (и тренинги) на основе сценариев остаются предметом споров из-за отсутствия очевидного доказательства того, что они способны точно предсказать будущее. Но все же эти методы стали чрезвычайно популярны, получив импульс к развитию после краха Lehman Brothers в 2008 году, который был предсказан в одном из сценариев инвестиционной компании PIMCO. Другие, ориентирующиеся в основном на количественные методы модели, не сумели предсказать предстоящий коллапс, а PIMCO в своих сценариях учитывала человеческий фактор, что помогло попасть точно в цель.
Использование формальных игровых концепций в сценарном планировании давно не новость. После публикации в 1980 году в журнале Management Science статьи «Конкурентные системы сценарного моделирования» (написанной Биплабом Даттой и Уильямом Кингом) ученые и эксперты-технологи начали рассматривать использование геймификации в сценариях. Конкуренция, команды, списки лидеров, очки, судейство и награждение – вот методики, описанные в литературе в качестве подходов, которые применяются для более тщательного планирования. Такие непохожие компании, как Apple и AutoNation, использовали продвинутые геймифицированные сценарии, чтобы рассмотреть главные рыночные изменения – снижение цен и приспособляемость к предпочтениям потребителей соответственно – и их влияние на будущее компании.
Строгий анализ геймифицированного стратегического планирования – даже в сравнении с негеймифицированными сценариями – проявляет тенденцию к неоднозначным результатам. Как и исследование Датты и Кинга, важная работа Мюррея Туроффа 2005 года – «Игры для разработки сценариев» – показывает, что люди предпочитают игровой подход традиционным методам (ручка и бумага, лекции и т. д.). Хоть это и показалось неудивительным – кто бы не предпочел сыграть во что-нибудь вместо того, чтобы весь день сидеть за столом и писать! – но определить ощутимые выгоды было нелегко.
Участники, использовавшие геймифицированные подходы к стратегическому планированию, подтвердили, что увеличение объема получаемой информации было главным преимуществом в сравнении со старыми методами. Другим очевидным плюсом оказалось то, что игровые подходы имеют тенденцию сильнее изменять основополагающие допущения игроков, вынуждая их прорабатывать специфические подробности текущего повествования, иногда даже заставляя находить альтернативную точку зрения. Это крайне важная возможность, когда процесс опирается на внутрикорпоративные заинтересованные стороны – особенно в случаях, когда тяжело обнаружить предвзятость.
Эвристические выгоды от геймифицированных сценариев сами по себе способны стать серьезным основанием для того, чтобы компании приняли на вооружение этот подход. Однако сейчас многие организации используют геймификацию планирования и демонстрируют ее ценность более наглядно.
WikiStrat – американско-израильский стартап, позиционирующий себя как первая «многопользовательская онлайн-консалтинговая компания». Идея его основателей заключалась в том, чтобы привнести возможности геймификации в стратегические процессы и аналитику с акцентом на геополитические стратегии и военные игры.
WikiStrat рассматривает каждый проект как соревнование, в котором глобальная сеть проверенных аналитиков и специалистов в конкретных областях создает сценарии в ответ на запросы клиентов. Такие проекты могут быть всеобъемлющими и иметь абстрактные формы (к примеру, «Каким будет влияние России на мир в 2050 году?») или максимально конкретными (например, «Как этнические конфликты в Китае повлияют на полупроводниковую промышленность?»). В каждом отдельном случае аналитики – большей частью рассеянные по всему миру – разрабатывают сценарии на основе своего опыта и предоставляют их сообществу WikiStrat (а также заинтересованным клиентам). Лучший сценарий определяется при помощи системы голосов и откликов, а лучшие аналитики получают деньги.
По словам сооснователя WikiStrat Дэниела Грина, компания предоставляет легче регулируемые и экономически более эффективные проекты, чем ее конкуренты. Поскольку большинство аналитиков работают в других организациях на похожих должностях, WikiStrat получает выгоду от их опыта, который при этом обходится дешевле. Потому крайне важно, что WikiStrat старается увеличить вовлеченность своих аналитиков.
Грин сообщает, что компания провела исследование и выяснила: участники проекта часто говорят, что эта «подработка» намного интереснее их основной деятельности. Именно компонент удовольствия стал причиной увеличения вовлеченности, которая позволила молодой компании иметь дело с серьезными сценарными аналитиками из крупнейших правительственных организаций и компаний из списка Fortune 100, отбирая контракты у давно существующих фирм по всему миру. Кроме того, особенно важными для победы над скептиками оказались элементы геймификации.
Грин изложил историю высокопоставленного сотрудника, назовем его Б., который к 50 годам построил выдающуюся карьеру в разведке, а затем начал подрабатывать на WikiStrat. Он сразу выказал неприязнь к элементам геймификации, сообщив основателям, что не собирается обращать внимание на очки и уровни, которые он счел детской забавой. Спустя несколько недель Б. стал одним из наиболее активных сторонников системы: он каждый день сообщал по электронной почте, что нашел новый способ поднять свой рейтинг, и приглашал остальных побить его результат, при этом существенно улучшив производительность. Хорошо продуманные игровые решения WikiStrat нашли дорожку к стремлению Б. совершенствоваться и к скрытому духу соперничества, вызвав как раз ту ответную реакцию, что и была задумана: более качественный, быстрый и дешевый стратегический анализ.
Другая организация, которая оценила преимущества игровых сценариев планирования, – Fuld & Company, один из ведущих мировых консультантов по анализу деятельности конкурентов. В течение шести лет она устраивала конкурс Fuld War Game Battles, сталкивая друг с другом лучших студентов программ MBA (магистров делового администрирования) для оценки данных разнообразных задач. Последние соревнования были посвящены таким темам, как будущее продовольствия, электросетевая инфраструктура Китая и мобильная телефония, – они объединили студентов из Северо-Западного университета, Йеля, Гарварда, Массачусетского технологического института и Дартмутского колледжа.
В задаче для соревнования 2011 года Battle for Designer Foods компании Abbot, Danone, GlaxoSmithKline и Nestl были подвергнуты стрессовому тестированию, позволяющему увидеть, как они станут позиционировать свои бренды для завоевания развивающегося потребительского рынка объемом в 20 миллиардов долларов. Команды получили задание разработать стратегию, которая принесла бы максимальный доход за трехлетний срок, на основе предлагаемых данных и специфических переменных в сценарии.
За прошедшие годы конкурс зарекомендовал себя как на удивление точный в прогнозировании некоторых «непредсказуемых» вариантов развития событий. К примеру, результаты предыдущих соревнований предсказали доминирование Google на рынке рекламы и удачную попытку Apple заняться телевидением и социальными сетями. Конечно, ошибаются участники так же часто, как бывают правы, но все-таки с помощью данных, полученных во время конкурсов Fuld, студенты и привлеченные компании делают невозможное: предсказывают будущее.
Использование геймификации в методиках построения сценариев в приведенных здесь многочисленных примерах способно помочь улучшить точность предсказываемых результатов и снизить на этом затраты. Используя игровые подходы, предприятия могут задействовать для выполнения этой работы огромный резерв интеллектуального капитала с помощью внутренних и внешних заинтересованных сторон. Вне зависимости от того, какое сообщество и какую тактику вы изберете, вовлечение экспертов в решение проблемы уже сегодня скажется на успешности и самом существовании вашего бизнеса завтра.
Создание вовлеченности
Вовлеченность важна, потому что она определяет эффективность проекта в долгосрочной перспективе. В связи с этим эксперты из Futures Strategy Group (FSG) в своем аналитическом обзоре сценарного моделирования FSG Outlook кратко сформулировали ценность геймификации таким образом: «игры привносят в жизнь конкурентную среду». Чем более реальным кажется участникам сценарий, тем более достоверные результаты он покажет.
Необходимость задействовать вовлеченность в сценарном планировании и анализе стояла первым пунктом в повестке дня на заседаниях по стратегическому планированию, которые компания Adobe проводила в 2011 году более чем для 40 членов своей команды. Как и на большинстве подобных мероприятий, многие стремились на него, желая блага компании (а также стремясь хотя бы на один день избавиться от рабочей рутины), но от каждого из участников все чаще требовалось и присутствие на рабочем месте. Несмотря на все старания организаторов, важные электронные письма, звонки и другие помехи не позволяли участникам полностью погрузиться в процесс. Но при помощи игровых методик, таких как геймшторминг (сочетание игры и мозгового штурма), более 90 % членов команды присоединились к программе и оставались до самого конца.
Ораторские жезлы североамериканских индейцевВ культуре коренных народов Америки существовало приспособление, которое использовалось также и в племенах аборигенов по всему миру и позволяло обеспечивать демократический процесс во время собраний. Сейчас, конечно, совсем не обязательно, чтобы это был именно жезл, главное – идея должна оставаться той же: кто держит этот предмет, может сейчас говорить.
Ораторские жезлы использовались для того, чтобы гарантировать: все, кто хочет высказаться, будут услышаны (и не получится ситуации, в которой несколько голосов забьют остальные). Многие приспособления для геймшторминга разабатываются таким образом, чтобы обеспечить выражение креативных идей на рабочем месте, позволяя даже самым тихим людям быть услышанными. Узнайте больше о геймшторминге с помощью приложения The Gamification Revolution. Зайдите на сайт http://gamrev.com прямо сейчас.
Сам факт, что люди не выходят из комнаты, не единственный способ измерить уровень вовлеченности. Больше подходит, например, то, насколько активно человек участвует в создании и поддержании проекта. Именно на это и направлен геймшторминг. Заменив скучные деловые заседания и мозговой штурм на более игровой подход, можно затронуть больше интересов, а люди сумеют увидеть весь путь своих идей. Несмотря на то что приемы геймшторминга известны с древних времен, сейчас они оказались очень крепко связаны с языком игр и деловой культурой.
Одной из отличительных особенностей геймшторминга является его нацеленность на описательную часть опыта – иначе говоря, собрания начинаются с определения правил. В завершающей фазе мир игры закрывают, предоставляя несколько убедительных вариантов решения. Этот подход позволяет игрокам сдерживать недоверие и забывать о повседневной рутине, чтобы сосредоточить внимание на том, что происходит прямо сейчас.
Геймшторминг на практике
Во многих геймшторминговых практиках используются типичные стратегические процессы, такие как анализ доходов, и представление их в виде игры при помощи разных игровых механизмов – например, очков и наград. Скажем, игра «3-12-2», адаптированная для книги «Геймшторминг»[4], использует ограничения по времени, задачноориентированный интерфейс, вынужденное ранжирование и завершение обсуждения для интенсивного создания идей за короткое время.
Игра начинается с постановки открытых вопросов перед группой, например: «Как мы можем увеличить доходы в ближайшие пять лет?» Каждый участник в течение первых трех минут делает записи на своей индивидуальной карточке – но это должен быть не ответ на поставленный вопрос, а аспекты проблемы. Обычно используются простые предложения (состоящие из глаголов и существительных), и участникам рекомендуется записывать все идеи, какие только придут в голову.
Аспекты проблемы могут быть такими:
• экономика нестабильна;
• главные заказчики отходят от дел;
• цикл разработки продукта устаревает.
Очень важно строго придерживаться графика, поэтому по прошествии трех минут карточки собираются и перемешиваются.
Игроки создают команды из двух человек, и в течение следующих двенадцати минут они берут карточки из общей стопки, используя их как источники вдохновения для поиска решений проблемы. Участники не должны ограничивать себя аспектами, которые им достались, но им следует использовать эти подсказки в качестве отправной точки. Несмотря на то что каждый имеет право выдвинуть столько идей, сколько сумеет, в конечном счете надо будет выработать одну, самую лучшую (можно напомнить об этом заранее).
После того как двенадцать минут истекут, пары собираются в группы от шести до восьми человек. Каждая пара должна объяснить другим суть своей лучшей идеи за две минуты. Еще по две минуты группы тратят, выбирая, какую из идей нужно донести до остального коллектива. Каждая команда предлагает большой группе (состоящей из всех участников) одну, иногда несколько идей. Результат игры считается хорошим, если на выходе у вас имеется не меньше десятка неплохих предложений.
Каждое из них нужно затем поместить перед группой (например, записать на доске), после чего можно будет приступить к выбору лучшего варианта. Количество голосов, имеющихся у каждого участника, равно количеству идей, выдвинутых его группой, плюс один. Это сделано для того, чтобы избежать ситуации, где все будут голосовать не за лучшую идею, а за свою. Участникам все равно придется проголосовать еще за один вариант, который, скорее всего, победит, потому что на самом деле является лучшим.
После завершения голосования результаты подсчитываются и объявляется победитель. Таким образом, мир игры закрывается, а решение вырабатывается. Ощущение завершенности особенно важно для людей соревновательного склада, но оценят его все игроки. Вы наверняка обратите внимание, что обещаниями применить предложенные идеи сама игра не заканчивается. Напротив, возникает другая цель, в данном случае одна из выигравших идей. Сосредоточившись на придумывании и ранжировании идей, мы всегда достигаем цели игры, независимо от качества этих идей. У игроков возникает ощущение, что они не потратили время зря, таким образом, мы увеличиваем их доверие к компании. Более того, жесткие временные рамки помогают людям сосредоточиться, а по завершении – почувствовать облегчение.
Такие игры, как «3-12-2», невероятно эффективны для генерации идей. Во время одного из экспериментов на GSummitX в Бостоне 80 незнакомых людей, собравшихся в одной комнате, полностью погрузились в проблемы вовлечения Бостонского музея науки. Музей – один из наиболее успешных представителей своей области – хотел увеличить количество взрослых посетителей и членов сообщества. В течение 45 минут игры участники придумали сотни решений. Победители получили памятные сувениры, но больше не было предложено никакой награды. Игра эффективно повлияла на человеческое желание принести пользу, ограничение по времени сделало цель более достижимой, а правила и вытекающая из них необходимость кооперации привнесли элемент увлекательности.
Подобные методы геймшторминга постоянно применяются в компаниях по всему миру. Ничто так не усиливает вовлеченность в стратегический процесс, как сила игры, и не важно, состоят ли группы из людей, которые давно и успешно работают вместе, или из незнакомых друг с другом участников, собравшихся вместе впервые специально для решения конкретной задачи. Итогом станет рост продуктивности, удовлетворенности и, что важнее всего, качества.
Развитие интеллекта
Многие не обращают внимания на один способ улучшить качество стратегического анализа внутри организации, потому что, на первый взгляд, он кажется неправдоподобным. Однако повышение коэффициента интеллекта тех, кто вовлечен в разработку стратегии, на самом деле является эффективным решением – это означает, что игры можно использовать, чтобы делать людей умнее.
«Ну конечно, – скажете вы (вероятно, закатив глаза). – Кто бы не хотел уметь одним щелчком пальцев сделать своих сотрудников сообразительнее?» Многие компании придерживаются мнения, что повысить уровень интеллекта в команде можно, только наняв кого-то со стороны. В конце концов, если набирать самых умных, мотивированных и наилучшим образом взаимодействующих людей в мире, то, по логике вещей, можно будет достигнуть наилучших результатов. Вы были бы правы, если б интеллект представлял собой что-то неизменное, не способное развиваться.
Однако современные исследования доказывают, что мы можем интенсивно увеличивать уровень интеллекта, во всяком случае те два его качества, которые больше всего нужны для стратегического планирования: эмоциональный интеллект (его обычно обозначают EI или EQ) и подвижный интеллект (Gf).
Эмоциональный интеллект представляет собой возможность влиять на нужное в данной ситуации эмоциональное состояние. Он в значительной степени считается показателем будущего успеха. Многочисленные научные работы – в том числе интереснейшее исследование EI в бескомпромиссных видах спорта, сделанное Институтом исследования максимальной производительности (Peak Performance Institute), – обнаружили, что люди с высоким уровнем эмоционального интеллекта обычно справляются с заданиями лучше остальных. Основная мысль заключается в том, что, если вы можете осознанно управлять эмоциональной энергией, подходящей для конкретной ситуации, ваша производительность улучшается.
Подвижный интеллект – способность решать проблемы и мыслить логически в новых ситуациях, особенно когда нет ясного понимания, с чего начиать. Это отличает его от так называемого кристаллизовавшегося интеллекта (Gc) – способности использовать накопленные знания и опыт. Кристаллизовавшийся интеллект – как раз те навыки, что ценятся при прохождении стандартных испытаний, включая большинство тестирований при найме нового сотрудника.
Очевидно, что для стратегического планирования полезен и эмоциональный, и подвижный интеллект. EI означает способность членов команды конкурировать друг с другом, не устраивая истерик. В его основе лежит способность понимать закономерные эмоциональные реакции, равно как и склонность к сопереживанию. Подвижный интеллект позволяет членам команды проявить максимум умений для решения проблем, а также скорость и сообразительность. Само собой разумеется, что идеальная команда по разработке стратегий должна состоять из сотрудников с достаточным уровнем развития обеих способностей. Выводы, полученные в результате реальных или виртуальных сценариев, сильно зависят от того, обладают ли участники высоким уровнем эмоционального и подвижного интеллекта. А что делать, если люди показывают не настолько высокие результаты, как вам хочется? Или если высокие результаты могли бы быть выше?
Барбара Керр, эксперт по проектированию рабочего пространства, создала одну из первых в мире игр, направленных на развитие эмоционального интеллекта. Creating an Emotionally Intelligent World («Создание эмоционально развитого мира») – это игра, разработанная для того, чтобы помочь сотрудникам корпораций увеличить уровень EI при помощи серии ролевых упражнений, смоделированных в реальных ситуациях. Двенадцатилетний опыт Керр в исследовании эмоционального интеллекта в корпорациях привел ее к созданию этой игры как улучшенного тренинга. Сама игра, описанная как «быстроразвивающаяся, увлекательная и дающая пищу для размышлений», была разработана после того, как Керр поняла, что традиционные методы, такие как лекции или брошюры, не могут в полной мере передать другим людям ее точку зрения.
«Мне не понадобилось много времени для осознания того, что подробная презентация в PowerPoint не является эффективным способом донести как мои идеи, так и мое воодушевление возможностями развития эмоционального интеллекта», – говорит она.
Игра Керр стала следствием ее подходов к профессиональному развитию, и в качестве условной валюты в ней используется время, а не деньги (что означает «чем лучше ты работаешь, тем больше у тебя свободного времени»). С продвижением по игре вы переходите на клетки «заданий» или «возможностей», которые позволяют вам совершать действия, основанные на вашем уровне эмоционального интеллекта. Кроме того, вы можете попасть на клетку «непредвиденного события» (ULE), где вам придется иметь дело с крайне сложными ситуациями (такими как смерть любимого человека или потеря работы), которые ориентируются не на ваш реальный уровень, а на тот, что был вам назначен на время игры. Игра показывает, как люди с разным уровнем эмоционального интеллекта справляются с различными ситуациями, и помогает им управлять другими и развивать собственные навыки.
Creating an Emotionally Intelligent World не уникальна в своем сегменте. Компания Franklin Learning из Коннектикута выпускает игры EQ for Success (для компаний) и Emotional Intelligence Game (для детей). Также продолжают появляться и индивидуальные решения. В одном впечатляющем ситуационном исследовании игровые условия были применены для увеличения эмоционального интеллекта среди американских морских пехотинцев. Идея межкультурной ролевой игры заключалась в том, чтобы развивать самосознание с помощью прохождения «тяжелых» испытаний, когда игроки оказываются вынуждены на самом деле расти как личности. Сложно представить себе использование стресс-ориентированного дизайна, подобного тому, о котором идет речь, на обычном рабочем месте, но, если это помогло развить эмоциональный интеллект морпехов, его, безусловно, можно адаптировать для использования в корпоративной среде.
С ростом эмоционального интеллекта приходит более эффективное взаимодействие и принятие решений в группе. С увеличением подвижного интеллекта организации получают преимущество в решении стратегических задач. Подтолкнуть этот рост помогут решения вроде «n назад» (N-Back) – игры, которая стала известна относительно недавно.
Идея, лежащая в основе таких игр, довольно проста. Участникам предлагается последовательность букв и некая переменная (n), обозначающая число. Их цель – запоминать порядок букв и сигнализировать, когда появляется совпадающая с той, что была n букв назад.
Приведем пример, когда n равно 3 и предлагается такая последовательность букв (читать следует слева направо):
L H M F H E Z R Z X R
О выделенных жирным шрифтом буквах H и R как раз нужно просигнализировать, потому что те же буквы встречались три (то есть n) символа назад. Не нужно называть другие буквы, потому что они не соответствуют условиям задачи. К примеру, в последовательности встречается две Z, но их разделяет всего одна буква. Поэтому не следует называть Z, так как конкретно в этой игре n равно трем.
Вы можете усложнить задание, присвоив переменной n большее значение (с увеличением интервала становится сложнее запомнить последовательность). Существует разновидность игры «двойная n назад» (Dual N-Back), в которой участникам нужно одновременно следить за двумя параметрами, к примеру за буквами и цветом или звуком.
По данным многочисленных исследований, игры N-Back и Dual N-Back существенно увеличивают подвижный интеллект участников – до пяти пунктов всего за четыре недели игры. Существен и эффект памяти игры – результаты остаются стабильными в течение восьми и более месяцев после окончания эксперимента. И в то время как одни сообщают об увеличении уровня на 20 пунктов, другие все еще сомневаются в эффективности экспериментов. Одно можно сказать наверняка: игра N-Back оказывает большое влияние на наше представление о подвижном интеллекте и его стабильности. Возможно, становиться умнее так же легко, как играть?
Кажется неизбежным, что когда-нибудь организации будут обязывать или поощрять своих сотрудников тренироваться при помощи игр типа «n назад» в надежде, что те увеличат уровень подвижного интеллекта и в конечном счете – стратегические результаты. Но с введением обязательности игр уровень веселья неизбежно упадет – и эта проблема, в свою очередь, потребует игрового решения! Потому что, если организации сосредоточат внимание на развитии как подвижного, так и эмоционального интеллекта, они обеспечат себя стратегическим конкурентным преимуществом.
Геймификация стратегии, примененная должным образом, уже сегодня создает преимущества мировым лидирующим компаниям. Ее суть заключается в том, что организации в первую очередь должны добиваться исключительных результатов от своих сотрудников. Имея стратегическую базу и правильно применяя геймификацию, можно переходить к следующему шагу – вовлечению сотрудников для обеспечения выдающихся результатов.
ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕОтгадайте загадку!Теперь, когда вы прочли главу и нашли подсказки, ответьте на загадку: при какой погоде гром, молния и сильный ливень вызывают чувство удовольствия?
Чтобы проверить, правильно ли вы ответили, получить дополнительные задания и посостязаться с другими читателями, скачайте приложение The Gamification Revolution с сайта http://gamrev.com!
Также вы можете посмотреть правильный ответ на специальной странице в конце книги.
Часть II
Вовлечение сотрудников для достижения результатов
4. Стимулирование производительности сотрудников
Сегодняшний персонал меняется – и меняется быстро.
Большинство менеджеров не догадываются, что более 50 % сотрудников в США недовольны своей работой. Все большее число исследований показывает снижение заинтересованности в работе, причем это снижение заметно ускорилось после мирового финансового кризиса в 2008 году. Исследование, проведенное компанией Right Management, управленческим подразделением крупной компании по работе с персоналом ManpowerGroup, показывает серьезный уровень неудовлетворенности работой – к примеру, размером заработной платы довольны только 35 % сотрудников, качеством управления – 54 %, и только у 25 % текущая работа не вызывает стресса. Недовольство работой не появилось внезапно – оно постепенно растет с конца 1980-х годов, когда каждый из приведенных показателей был как минимум на 20 % выше.
Когда эти данные стали достоянием общественности, ситуацию совершенно обоснованно назвали «кризисом». Если предположить, что 60 % всей экономики США связано со сферой услуг и что наше будущее зависит в первую очередь от видов деятельности, требующих хорошего образования и высокой квалификации, то станет очевидно, что мотивация персонала очень важна. Тем не менее многие политики и бизнесмены, похоже, не замечают этих рисков. Пока производительность труда растет и уровень безработицы в стране остается стабильно высоким, кого заботят чувства подчиненных?
Но именно эти причины и приводят к тому, что комфорт сотрудников и их удовлетворенность своей работой должны стать заботой руководства. Большая часть прироста производительности экономики США за последние два десятилетия была вызвана массовым переносом производства в другие страны. За границу отправляется все, что только можно, так что рабочие места внутри страны остаются только в тех сферах, которые никак нельзя перенести. И пока общий уровень безработицы увеличивается, высококвалифицированные кадры пользуются все большим спросом. К примеру, текущий уровень безработицы среди технических специалистов в Кремниевой долине оценивается менее чем в 1 % (в то время как общий уровень безработицы в стране 8 %). Компаниям становится сложнее не только найти новых инженеров и технических специалистов, но и удержать имеющихся.
Такие компании, как Apple (которая, кстати, достигла рекордного значения с прибылью в 400 тысяч долларов в пересчете на одного сотрудника), теряют до 125 тысяч долларов в случае ухода высококвалифицированного сотрудника. Иногда период ухода и замены приводит к потере до 65 % годовой продуктивности этого сотрудника. И пока высокий уровень безработицы позволяет компаниям использовать стандартные методы регулирования рынка труда, такие как заранее обговоренные изменения размера заработной платы, работники высокотехничных отраслей не будут терпеть условия, которые их не удовлетворяют. Согласно данным, полученным компанией Right Management, 60 % опрошенных сотрудников планируют сменить работу в условиях роста экономики. Даже если эта цифра завышена вдвое, влияние на общую ситуацию будет значительным, а небольшие частные фирмы запросто могут разориться. Этот резкий всплеск неудовлетворенности – только часть более широкой тенденции к снижению привязанности сотрудников к своим местам работы и сферам деятельности. В отличие от прошлых поколений люди больше не стремятся заниматься одним и тем же всю свою жизнь. Данные, предоставленные американским Бюро статистики в сфере труда (Bureau of Labor Statistics, BLS), показывают, что в конце 2010-х годов большинство работающих американцев сменили от 7 до 10 рабочих мест за свою жизнь, в том числе построив по три и более карьеры в абсолютно разных сферах.
Но если краткосрочный прогноз уровня неудовлетворенности сотрудников так ужасен, хуже стать уже не может?
К сожалению, может. Так называемое поколение миллениума (те люди, чья юность пришлась на начало XXI века – а только в Европе и США их больше 150 миллионов человек) сейчас начинает карабкаться по карьерной лестнице. И карабкаются они со своим особенным мировоззрением, сформировавшимся не только на основе родительского воспитания и общения со сверстниками, но также тесно связанным с высокими технологиями, окружавшими их с детства. И особенности поколения миллениума уже несколько лет вызывают панику у специалистов по персоналу.
Особенности управления людьми этого поколения вызывают проблемы практически во всех отраслях экономики. К слову, Google по запросу «управление поколением миллениума» выдает более полумиллиона ссылок, а рейтинги посвященных данной проблеме изданий бьют все рекорды. Такие книги, как «Управление поколением миллениума» (Managing the Millennials), «Как справиться с поколением миллениума» (Keeping the Millennials), «Что делать с поколением Почему-Ваше-Предложение-Должно-Заинтересовать-Меня» (Motivating the “What’s in it for me” Generation), обрисовывают суть проблемы: почему этими талантливыми, образованными, технически подкованными людьми так сложно управлять в рамках корпоративной иерархии?
Ответ оказывается неожиданно прост: игры. Нет, не только те, в которые они с самого детства играли на своих компьютерах и приставках, а игровой элемент повсюду в их жизни. Брюс Тулган, автор популярной книги «Не всем достанется приз»[5], приводит такой список стандартных жалоб, возникающих у менеджеров при работе с представителями нового поколения:
• «Они приходят на работу без малейшего опыта, но с огромными ожиданиями»;
• «Их совершенно не заботят ответственность и продвижение по карьерной лестнице»;
• «Любая отрицательная реакция на их работу вгоняет их в депрессию»;
• «Только под постоянным надзором они будут делать все правильно»;
• «Они с детства привыкли, что все вокруг только и делают, что хвалят их».
Исследование, проведенное известной консалтинговой фирмой PricewaterhouseCoopers (PwC), вполне подтверждает правоту этих тезисов. 57 % представителей поколения миллениума говорят, что ожидают быстрого повышения при поступлении на работу. Более того, их главной целью становится личностное развитие, даже размер заработной платы отходит на задний план. Кроме того, 25 % из них уже сейчас говорят, что планируют поработать как минимум в шести различных компаниях за свою жизнь. Конечно, частично это можно списать на юношеский оптимизм и беззаботность, но цифры остаются цифрами.
Заголовок книги Тулгана сам по себе формулирует суть проблемы, возникающей у более старших людей: раз в своей жизни молодое поколение знало только похвалы и призы, были ли у него вообще трудности, преграды и сложные задачи вроде тех, которые приходилось в свое время решать их предшественникам?
Мы очертили круг симптомов – но правильно ли мы понимаем суть проблемы? Дело не в том, что у поколения миллениума слишком много позитивных стимулов в жизни, – просто у тех из нас, кто родился раньше, таких стимулов было слишком мало. Фактически большинство людей желает получать максимум похвалы, а поколение миллениума наконец получило возможность ее слышать. Дело не в том, что этим людям достается больше призов, чем они заслуживают, а в том, что в их мире способов получить приз гораздо больше.
Их не мотивирует сам факт получения приза, их демотивирует отсутствие возможности взять его. Дело не в том, что они не желают упорно трудиться и строить карьеру шаг за шагом, – они просто хотят, чтобы каждая ступенька карьерной лестницы отмечалась особо. Они хотят понимать условия, выполнение которых позволит им получить заветный приз, – и тогда они точно попытаются его получить.
Очень сложно найти такую организацию, что обеспечивала бы поколение миллениума необходимыми условиями и целями, – это и приводит к неудовлетворенности и подавленности. Но все чаще и чаще компании меняют наработанные годами принципы, чтобы привлечь массы потенциальных соискателей. Среди пяти компаний, в которых люди хотят работать сильнее всего, исследования называют Amazon.com, Apple и Google – и вряд ли можно назвать совпадением, что именно в этих компаниях были разработаны оригинальные и действенные схемы мотивации персонала.
Сложно спорить с тем фактом, что поколение миллениума отлично приспособлено решать трудные задачи, организовывать всевозможные процессы фактически з ничего, заниматься несколькими делами сразу и быть начальниками самим себе – а в современной экономике именно эти навыки являются одними из важнейших. Предшествующие поколения ориентировались, скорее, на устоявшийся корпоративный порядок. В прошлом регулярная похвала в лучшем случае воспринималась бы как что-то неважное, а в худшем – как раздражающее. Принцип работы был таким: каждый должен делать все, что в его силах, а награда и благодарность – когда-нибудь потом, в неопределенном будущем.
Главное отличие поколения миллениума от остального мира – чрезмерная зависимость от игры. В процессе игры (не важно какой) представитель этого поколения постоянно ждет награды. Каждую задачу он рассматривает как ступень к определенной цели (как уровень в игре), причем дорога к цели должна быть ясна. И, как в большинстве игр, он ожидает огромного количества наград и достижений. В целом под воздействием времени и внешних условий мышление этого поколения сильно изменилось, и ожидать от них стандартных реакций бесполезно.
Впрочем, поднимать философские вопросы о природе нового поколения можно бесконечно, но лучше задаться примерно теми же вопросами в отношении самого процесса работы. Вообразите, что все ваши коллеги стали людьми из поколения миллениума. Подумайте, какая отдача пойдет от них, что вы будете чувствовать при взаимодействии с ними. Возможно, у некоторых подобная смена обстановки вызовет отвращение, а другие убедятся, что не обязательно отказываться от привычного подхода с четко установленными правилами, чтобы мирно сосуществовать с представителями нового поколения. Напротив, возможно, именно так и получится понять, в чем именно состоит отличие подхода этих людей к работе и как геймификация может раскрыть их потенциал. Компании, способные эффективно использовать подобные технологии, запросто вырвутся вперед в рыночной борьбе. В конце концов, из-за своей зависимости от игр поколение миллениума намного более общительно, сообразительно и способно быстро приспосабливаться к новым условиям, чем любое из предыдущих.
Чтобы яснее понять, как ужиться с этими людьми, рассмотрим проблему управления их поколением в целом. Многое из того, что способствует их успеху в вашей компании, будет помогать успеху и остальных сотрудников, вне зависимости от возраста. Как мы подробно рассмотрим чуть ниже, секрет успеха максимального развития потенциала сотрудников заключается в трех принципах: в отдаче, друзьях и веселье. Обеспечив всем этим свой коллектив, компания запросто увеличит производительность труда. Более того, данные принципы применимы к любому из сотрудников вашей компании. Поколение миллениума придумало и продвигает этот тренд, но выгоду от него получают все.
Чтобы нагляднее объяснить, как геймификация способствует повышению уровня лояльности сотрудников, степени их удовлетворенности работой, а также производительности их труда, мы разделили часть II на главы, каждая из которых связана с определенной деятельностью. Далее в этой главе мы рассмотрим, как изменить идеологию и конкретные цели компании с помощью геймификации. Так как в любой компании есть потенциал роста, глава 5 представит реальные стратегии, которые привели к успеху лидеров рынка и позволили им стать теми, кто они есть.
Отдача, друзья и весельеЕсли проанализировать большое количество наиболее привлекательных предложений о работе, можно вывести некую тенденцию – секретом успеха являются следующие концепции: отдача, друзья и веселье. Рассмотрим их чуть подробнее.
Отдача: очень важно регулярно отмечать прогресс сотрудников.
Друзья: это связи между сотрудниками, не важно, друзья ли они в привычном смысле слова или просто «френды» в социальных сетях.
Под «весельем» каждый понимает что-то свое, но обычно это удовольствие и чувство удовлетворения.
Сочетаясь друг с другом, данные три фактора заставляют человека принять участие в чем-то, потом вернуться и поучаствовать снова, а заодно рассказать окружающим, как это здорово, и мотивировать их прийти и присоединиться.
Если ваша организация основывается на собственных парадигмах успешности, вам будет полезна глава 6, рассказывающая о геймификации в сфере найма и обучения персонала. Впрочем, там столько нового, что вам, возможно, больше никогда не придет в голову давать объявление об открывшейся вакансии или устраивать стандартный обучающий семинар для нового сотрудника.
Далее, в главе 7, мы рассмотрим вопросы здоровья и благополучия сотрудника – тему, которой в последнее время уделяется все больше внимания внутри организаций, причем непонятно, чего больше хотят корпорации: увеличить доход или снизить издержки на здравоохранение.
Ekins: работа, приносящая радость
В 1970-е годы Nike разработала программу для знакомства новых сотрудников с особенностями компании. Данная программа была сфокусирована на событиях, приведших к возникновению Nike, – к примеру, спортивный тренер Билл Бауэрман стал одним из основателей компании после того, как засунул кусок резины в вафельницу в попытке создать более практичную обувь для бегунов (в результате появились знаменитые «вафельные подошвы» Nike). Впоследствии эта программа превратилась в девятидневный тренинг, где технические специалисты (называющие себя Ekins, то есть Nike наоборот) буквально проживают историю компании заново – тренируются в беге там, где когда-то это делали основатели, и в таких же ботинках с «вафельными» подошвами. Программа не только состоит из игр, но широко использует их для развития у сотрудников чувства товарищества и вовлеченности в коллектив. В конце тренинга всем участникам предлагают сделать татуировку в виде логотипа Nike на ноге, и многие соглашаются.
Подобные истории – не геймификация в чистом виде, но это то, что в комплексе с ней может сделать сотрудников действительно преданными компании. В Ekins привлекают новых людей стать лояльными бренду, но, что более важно, сама их работа заключается в том, чтобы играть в игры и предлагать играть другим. Сегодня они не только сотрудники, но и главные потребители продукции Nike, помогающие продвигать ее на широкий рынок.
«Повышайся или уходи»Во многих крупных компаниях – к примеру, в сфере консалтинга – распространен довольно жесткий принцип «повышайся или уходи». Недавно нанятый сотрудник должен либо в короткий срок добиться повышения, либо покинуть компанию. Предполагается, что такой подход нацелен на привлечение более мотивированных людей, он заставляет их конкурировать между собой и прикладывать к работе максимум усилий. На первый взгляд, эта концепция прекрасно подходит для представителей поколения миллениума с их постоянной тягой к соревнованию. Но неизбежно возникает противоречие между идеальной системой и реальным миром: в большинстве компаний не так много возможностей, чтобы хватило на всех. Как бы компания ни декларировала неограниченные перспективы для карьерного роста, директор у нее обычно только один и занять его место у всех желающих не получится.
К примеру, так называемые организации с горизонтальной структурой предполагают отсутствие серьезной многоступенчатой иерархии управления. Сторонникам эгалитаризма данная система может оказаться по душе, но большинству приверженцев стандартной модели должностей и достижений такая компания не подойдет. В конце концов, даже если между офисом СЕО и приемной нет прослойки из менеджеров разного уровня, решения будет принимать директор, а не секретарь. Все подходы имеют свои плюсы и минусы. Уже описанная стратегия «повышайся или уходи» стала причиной многих банкротств и неудач. Достаточно вспомнить громкий случай компании Enron, когда из-за избыточного давления со стороны руководства сотрудники были вынуждены действовать в обход законодательства.
Секрет успеха заключается в компромиссах. Верным решением будет создание нескольких независимых путей развития внутри компании, каждый со своими четкими ступенями. Тогда каждый сотрудник сможет либо последовательно строить карьеру внутри одного направления, либо переключаться между ними, если у него есть желание приобрести опыт в различных видах деятельности.
В высокотехнологичных компаниях давно практикуется подход, когда сотрудники последовательно овладевают техническими и менеджерскими должностями, так почему бы не использовать данный опыт в других сферах? Кто знает, может, это приведет к созданию новых популярных высокоприбыльных игрушек, таких как Nike+ или FuelBand компании Nike (они подробно описываются в главе 8).
На протяжении долгого времени Ekins оставалась образцом корпоративной культуры. Nike обеспечила себе преимущество, и даже сейчас можно только позавидовать лояльности ее сотрудников и искренней любви к бренду. Если вы встретите кого-то из Ekins (а узнать их можно по татуировке на ноге) и спросите, что они вообще делают в компании, любой из них искренне улыбнется и ответит: «Я делаю все для того, чтобы бег приносил удовольствие».
Посмотреть и обсудить дополнительные видеоматериалы вы можете с помощью приложения The Gamification Revolution, доступного по адресу http://gamrev.com.
Рядовые сотрудники
Теперь работа похожа на игру.
Кассир компании Target
К середине 2000-х у посетителей супермаркетов сформировалась одна главная претензия к магазинам: очереди в кассы. Вне зависимости от того, как много касс будет в огромном супермаркете, нерасторопность кассиров никуда не денется. Старый способ – просто менять их количество в зависимости от наплыва посетителей – работает не всегда. Как бы менеджеры ни выкладывались, мотивируя персонал, в периоды пиковых нагрузок (таких как предрождественские недели) магазины все равно будут переполнены.
Компания Target выбрала принципиально иной путь, добавив в работу кассира элемент игры. Впрочем, внутри компании никто не называет это игрой, да и со стороны оно игрой не кажется. Фактически то, что за глаза называют «Кассовой игрой Target», всего лишь отображение на кассовом экране некой буквы в тот момент, когда кассир пробивает каждый товар. В зависимости от того, как быстро после предыдущего товара кассир пробивает следующий, на экране возникает буква G (от англ. green – зеленый) или R (от англ. red – красный). Соответственно, если кассир работает быстро, появляется буква G, если слишком медленно – буква R. После того как кассир обслужит очередного покупателя, ему показывается процентное соотношение R и G (рис. 4.1). Это соотношение примерно оценивает скорость работы кассира в расчете на одну сделку и может быть использовано для определения общей скорости и эффективности работы за конкретный период.
Рис. 4.1. Использование компанией Target игровых элементов для мотивации кассового персонала
Target устанавливает для своих кассиров планку в 82 %, объясняя, что менее эффективная работа может привести к необходимости дополнительного обучения, понижению в должности или даже увольнению. Превышение планки, в свою очередь, дает дополнительные бонусы. Результат ввода этой системы стал для всех сюрпризом – не только кассы заработали быстрее, но и кассиры начали получать больше удовольствия. Монотонно-тоскливая рутина, которой обычно занимается кассир, теперь оказалась… веселой! Сотрудники начали с энтузиазмом ставить личные рекорды эффективности и стремиться побить их в дальнейшем.
Компания Target не предлагала никаких призов, никого не обманывала. Фактически «Кассовая игра Target» – это фоновый процесс, часть ежедневной работы, незаметной окружающим. Тем не менее элемент игры дал сотрудникам возможность контролировать свои скучные монотонные обязанности. Появился элемент соревнования, подобный таковому в казуальных играх с простыми заданиями. В процессе игры возникает чувство удовлетворения и желание играть еще и еще.
В основе этого примера лежит модель поведения, известная как контроль – то есть вера в то, что человек сам может контролировать свою судьбу. Потребность в контроле – одна из базовых человеческих нужд. По данным Всемирной организации здравоохранения, именно недостаток возможности контроля является одним из сильнейших стрессовых факторов работающего человека. Для рядового сотрудника, особенно в сфере услуг, недостаток контроля становится причиной большинства серьезных конфликтов с начальством. Работа обычно монотонная, требующая следовать неизменному алгоритму, а также регулярно выслушивать ругань клиентов, когда тех что-то не устраивает в заданном руководством компании алгоритме.
Подобные конфликты практически неразрешимы и неизбежно возникают в любой фирме, деятельность которой связана с обслуживанием клиентов. Вот почему очень важен пример компании Target в области того, чего они не сделали. Они не потратили миллионы долларов и часов на то, чтобы превратить свою «игру» в действительно игру. Это не игра, там не нужно убивать драконов, спасать принцесс и набивать уровни. Это просто часть рабочего процесса.
Вместо того чтобы превратить работу в игру и сделать ее, таким образом, более интересной, Target сосредоточилась на получении сотрудником постоянной обратной связи. Вместо того чтобы жестко привязывать награду к производительности, компания дала кассиру границы и цель. Теперь кассир сам может придумать себе правила игры. Он понимает, что сам все контролирует, что точно подметила на одном из интернет-форумов Тесса, один из бывших сотрудников Target: «Это отличный способ заставить кассиров трудиться, а не отвлекаться на посторонние мысли».
ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕИспытайте себя – предложите свой вариант решения проблемы кассового обслуживания!Соберите во время чтения перечисленные ниже данные, затем введите их на сайте приложения http://gamrev.com – и присоединяйтесь к обсуждению! Вы сможете проверить свои ответы на специальной странице в конце книги.
Когда у сотрудника возникает ощущение контроля, работа начинает представляться ему не столько скучной необходимостью, сколько интересным испытанием. Предлагаем вам выбрать свой собственный вариант решения проблемы кассового обслуживания, при котором кассиры начали бы работать с большим удовольствием, при этом не теряя своего профессионализма.
Вариант 1. Вы просите ваших кассиров быть расторопнее и совершать меньше ошибок, а взамен обещаете устроить им после окончания рабочего дня вечеринку, заказав на всех пиццу (чтобы увидеть последствия такого решения, посмотрите ответы, предложенные в конце книги).
Вариант 2. Из-за некачественной работы вы сокращаете перерыв сотрудников на пять минут. Вы сообщаете кассирам, что все они на испытательном сроке и, если качество работы не улучшится, они могут быть уволены (чтобы увидеть последствия такого решения, посмотрите ответы, предложенные в конце книги).
Вариант 3. Вы обещаете подарочный сертификат на 20 долларов тому из кассиров, кто станет тратить на обслуживание одного клиента не более трех минут. После каждой транзакции часы в кассовом аппарате будут фиксировать время, ушедшее на обслуживание (чтобы увидеть последствия такого решения, посмотрите ответы, предложенные в конце книги).
Устроив так, чтобы человек сам формировал отзыв о своей работе, компания смогла добиться ситуации, когда он оказывается достаточно мотивирован, чтобы трудиться лучше, но при этом не чувствует, что Большой Брат наблюдает за каждым его движением.
Мотивация управленцев и высококвалифицированного персонала
Omnicare (Цинциннати) является одной из крупнейших фармацевтических компаний в США, она специализируется на обслуживании санаториев и домов престарелых. Omnicare обеспечивает круглосуточную техническую поддержку медицинского оборудования и постоянное снабжение необходимыми препаратами.
В результате активного роста копании и увеличения числа ее клиентов в какой-то момент очереди в службу технической поддержки стали запредельно большими – около 30 % звонков сбрасывалось после двадцатиминутного ожидания. Для решения этой проблемы в Omnicare попробовали ввести новую систему с графическим представлением таких показателей, как объем звонков, их продолжительность и время ожидания для каждого из сотрудников поддержки. В качестве награды за хорошие показатели были предложены различные бонусы, в том числе подарочные сертификаты. К сожалению, вместо ожидаемого повышения мотивации сотрудников такое нововведение вызвало только неудовольствие и противодействие со стороны персонала.
А проблема оказалась проста: если до этого звонящий задавал вопрос, то нахождение ответа само по себе становилось интересной задачей для сотрудника. Оператор тратил больше времени, искал более эффективные и интересные решения проблемы, а найдя, чувствовал удовлетворенность своей работой (не говоря уже о том, что клиенту подробный ответ вполне компенсировал время, затраченное на ожидание). А когда операторов вынудили перейти на потоковое обслуживание и выдачу однотипных решений, всем бонусам за скорость и наградам не удалось перевесить отсутствие профессиональной самореализации. В итоге нововведение оказалось невыгодным для всех.
Компания отреагировала достаточно быстро, признав, что введенная система не подходит для мотивации высококвалифицированных специалистов, которые и без предложенных бонусов имеют высокий уровень дохода. Учитывая свои прошлые ошибки, руководство предложило сотрудникам OmniQuest – игру, основанную на облачном сервисе ServiceNow. OmniQuest был реализован как серия испытаний и достижений для членов команды, а не просто как система численных показателей. За качественное обслуживание (быструю обработку звонков, большее число получивших консультацию клиентов) сотрудник получал баллы, которые при накоплении разблокировали определенные достижения. После сделанных изменений руководство компании отметило рост как качества обслуживания, так и настроения сотрудников. Среднее время ожидания ответа и число недозвонов сократились на 80 %. Сотрудники признавались, что им действительно нравится соревновательная система и задания внутри ее, даже такие, как «получите от клиентов пять высших оценок подряд».
Так почему простая схема, так хорошо показавшая себя в случае с кассирами Target, не сработала у сотрудников отдела поддержки Omnicare? Почему низкоквалифицированный персонал нововведение мотивировало, а профессионалы нашли его унизительным и бесполезным? Более того, следует добавить, что программа Target напрямую затрагивала уровень дохода сотрудника, тогда как первая версия Omnicare предлагала лишь дополнительные бонусы, весьма, впрочем, материальные.
Ответ заключается в том, что разные категории людей по-разному воспринимают свою работу. В то время как обязанности кассира четко регламентированы и почти не предполагают отдачи, сотрудник службы поддержки в IT-компании имеет более широкие полномочия и более высокий статус. В конце концов, эти люди каждый день решают разнообразные задачи, обдумывают различные ситуации, и представление их работы в виде небольшого числа стандартных функций с заранее прописанными вознаграждениями, скорее, будет воспринято ими как уменьшение возможности контроля.
В случае с техподдержкой требовалось сделать процесс работы более захватывающим и непредсказуемым в плане дополнительных вознаграждений. Надо было не полагаться на внешние факторы (вопросы клиентов), а привнести в процесс побольше увлекательности. Сместив акцент со статистических показателей эффективности на игровое соревнование, Omnicare удалось побудить сотрудников стремиться получать бонусы, при этом не вызвав неприязни или протеста.
Читать бесплатно другие книги:
