Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов Зикерманн Гейб

Вы можете создать идеальную программу вовлечения клиентов, но все равно на каком-то этапе ваша аудитория начнет терять к ней интерес, а вы утратите контакт со своей клиентской базой. Даже самые увлекательные и дорогие игры в мире не застрахованы от таких неудач. Они могут попросту приесться пользователям, или же игроки переключат внимание на что-то новое и более захватывающее.

В качестве примера можно привести массовую многопользовательскую сетевую игру Star Wars Old Republic. Ее разработка стоила 150–200 миллионов долларов, поэтому она заслуженно считается самой дорогой игрой в истории. Команда разработчиков из компании BioWare трудилась над ней несколько лет, выпуска ожидало множество людей, и в итоге выход игры на рынок в декабре 2011 года прошел с большой помпой. Игра тут же стала невероятно популярной – в течение первых трех дней после старта на нее подписалось более миллиона человек. Это был настоящий хит. Star Wars Old Republic давала игрокам расширенные возможности развития персонажей, недоступные в прошлых играх линейки. Мало того что каждый игрок получал собственный космический корабль и доступ на многочисленный планеты, игроки могли собираться в группы и участвовать в коллективных миссиях.

Star Wars Old Republic считали самой громкой, популярной и быстроразвивающейся многопользовательской сетевой игрой в истории. Но всего через 60 дней после того, как количество игроков достигло двух миллионов, интерес к игре начал угасать.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Соберите предложение

Выпишите все слова, выделенные жирным шрифтом в этой главе (не считая заголовки), и составьте из них предложение. Оно должно представлять собой ответ на вопрос: «Игровые продукты из какой сферы считаются ужасно скучными, глупыми и плохо разработанными – и тем не менее содержат в себе много интересных возможностей?»

Ответ на этот вопрос вы можете получить уже сейчас в приложении The Gamification Revolution, доступном по адресу http://gamrev.com или же на специальной странице в конце книги.

Восемь месяцев спустя в игре оставалось меньше миллиона человек – даже при запуске игры показатели были выше. Такая ситуация серьезно отразилась на финансовом состоянии Electronic Arts. Руководству компании даже пришлось созвать внеочередное собрание, чтобы обсудить падение ежеквартальной прибыли. В отчаянной попытке возродить интерес к игре компания в четвертом квартале 2012 года объявила, что отменяет платную подписку на Star Wars Old Republic (13 долларов в месяц). Прибыли планировалось получать от продажи игровых артефактов.

Такая же печальная участь постигла и множество других игр, включая и одну из самых старых и популярных сетевых игр в мире – World of Warcraft. В 2010 году игра за месяц потеряла миллион подписчиков. С подобными гигантскими колебаниями (не только популярности, но и прибыли) сталкивались и такие крупные компании, как Zynga и Rovio, чья аудитория насчитывает миллионы, если не миллиарды игроков.

Конечно же, первая реакция маркетологов на подобные изменения – недоумение. Почему так происходит? Наверняка этот вопрос интересует и менеджмент компаний. Однозначного ответа тут быть не может, потому что такого рода ситуации зависят от множества факторов, включая переменчивость вкусов потребителей, соотношение качества продукта и его стоимости, а также социальные установки, сложившиеся вокруг той или иной игры. Однако все эти факторы можно в итоге свести к одному объяснению: игра просто перестает быть интересной. Как только пользователи теряют мотивацию, они выходят из игры и вернуть их впоследствии оказывается очень трудно. Чем больше друзей каждого пользователя отказываются от участия, тем меньше смысла и сам этот человек видит в игре. А уж привлечение новых участников становится для компаний поистине непосильной задачей.

Итак, мы видим, что даже профессиональные разработчики игр, обладающие огромными ресурсами и глубокими познаниями в области психологии игроков, не застрахованы от ошибок и падения интереса к своим разработкам. Что уж говорить о прочих брендах, которые используют игры в своих маркетинговых стратегиях!

Разумеется, каждая компания должна искать выходы самостоятельно. Но все же существует ряд стратегий, применяемых всеми успешными организациями для удержания клиентов:

• проанализируйте игровую рутину;

• создайте мощный механизм вовлечения;

• постоянно обновляйте контент;

• предлагайте качественные стимулы;

• персонифицируйте игру и позвольте игрокам расти;

• создайте возможности для постоянного обучения;

• превратите лояльность в деньги.

Давайте подробнее рассмотрим эти стратегии, чтобы понять, как они могут способствовать успеху вашей организации.

Проанализируйте игровую рутину

Игровая рутина – это набор простых действий, которые пользователь осуществляет в игре регулярно, чтобы получать необходимые ресурсы для продолжения игры. Обычно такие рутинные действия не требуют особого внимания и повторяются с определенным интервалом. После выполнения рутинного задания пользователь получает единицу игровой валюты, использовав которую он может перейти на новый уровень. Во многих играх такой рутиной становится выращивание овощей или добыча металла. В качестве примера рутины можно привести рабочий день в офисе. Отработка определенного количества часов, ответы на звонки клиентов или проведение еженедельных совещаний – рутинные операции.

В игровой среде рутина – это набор действий, которые должны выполнять пользователи, чтобы игра развивалась. Например, отметки на Foursquare – рутинные действия. В Instagram, популярной социальной сети для обмена изображениями, рутинные действия – загрузка новых фотографий. Для сотрудников супермаркета рутина – расстановка продуктов на полках, а для почтальонов – доставка писем. Разумеется, все эти процессы состоят из последовательности действий. Для того чтобы «зачекиниться» на Foursquare, пользователь должен достать мобильное устройство и нажать на нем несколько кнопок. Сотрудники супермаркетов должны распаковать новый товар, рассортировать его, а затем уже расставить по полкам. Почтальон должен приехать на почту, получить огромную кучу писем, разложить их в правильном порядке, а потом развезти по почтовым ящикам. Однако, как мы знаем на примере множества бытовых рутинных операций (например, чистить зубы – это тоже рутина), такие действия со временем просто автоматизируются.

В автоматизации и заключается секрет. Привычка становится нашей второй натурой, но именно рутинные действия формируют привычку. На этом построена большая часть игровых систем. Ваша задача – выявить такие рутинные элементы и усилить их, чтобы максимально увеличить количество пользователей, а также эффект от игры.

Как только рутинные действия становятся привычкой, их легко вызывать при помощи набора триггеров (триггером могут служить прибытие в определенную точку «чекина», новая фотография и т. д.). Зная о такой специфике своей аудитории, маркетологи сумеют ею управлять.

Создайте мощный механизм вовлечения

За любым успешным и популярным приложением стоит действенный механизм привлечения пользователей. Сейчас, возможно, мы скажем банальность, но именно правильная разработка и качественный дизайн данного элемента определяют эффективность вашей стратегии по привлечению потребителей. Так что же это за механизм такой и почему он настолько важен?

Как мы уже неоднократно повторяли на протяжении этой книги, люди легко отвлекаются. Если вы не будете прикладывать всех усилий для того, чтобы постоянно подогревать интерес, потребители очень скоро разочаруются в вашей продукции или услуге. Поэтому ваша задача – выделить те факторы, которые управляют их поведением, найти такую характеристику или признак, могущие заинтересовать их в вашем продукте, позволить им проявить собственную реакцию в виде какого-то социального действия, а затем использовать триггер, чтобы возобновить интерес. Весь этот процесс можно представить в виде бесконечного цикла (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Вот как выглядит механизм вовлечения в Instagram, приложение для обмена изображениями

Такой цикл будет состоять из четырех элементов: мотивирующих эмоций, призыва к социальному действию, возвращения пользователя в цикл, прогресса и вознаграждения. Для того чтобы лучше понять, как работает такая система, рассмотрим пример Instagram – очень успешного вирусного приложения.

Instagram был создан Майком Кригером и Кевином Систромом в 2010 году, получил 57 миллионов долларов прибыли на венчурный капитал и в итоге оказался продан Facebook за миллиард долларов в апреле 2012 года. Приложение позволяет пользователям делать фотографии, обрабатывать их при помощи различных фильтров, а затем делиться своими изображениями с другими пользователями сервиса и со своими друзьями в других социальных сетях (Facebook, Twitter). Огромная цена компании определялась ее поистине вирусной популярностью: то, что начиналось в октябре 2010 года со 100 тысячами пользователей, к середине июля 2012-го стало одним из любимых приложений для более чем 80 миллионов фанатов. То есть каждый месяц к социальной сети присоединялись 10 миллионов новых пользователей. Такие показатели не могут не удивлять. Как же Instagram это удалось?

Успех компании объясняется ее игровым механизмом вовлечения:

• Мотивирующие эмоции. Instagram играет на желании пользователей проявить себя и поделиться впечатлениями с другими. Приложение позволяет им продемонстрировать свою наблюдательность, юмор, чувство прекрасного или творческое начало (которое отражается и в самой фотографии, и в выборе фильтра).

• Призыв к социальному действию. Человек может просматривать фотографии других пользователей, «лайкать» их или комментировать.

• Возвращение пользователя в цикл. Когда друзья комментируют или «лайкают» фотографию пользователя, он получает уведомление, которое перенаправляет его в приложение.

• Прогресс и вознаграждение. Пользователи могут видеть общее количество «лайков» и комментариев под каждой фотографией, а также просматривать сводную статистику.

Стоит отметить, что это очень насыщенный механизм вовлечения. Разумеется, приложение никогда не стало бы популярным, если бы аудитория не получала приятных эмоций от его использования. Но, с другой стороны, процессы вовлечения и удовлетворения пользователя тесно переплетены. Участники Instagram постоянно возвращаются к приложению, потребляют чужой контент и создают свой, и их желание общаться с другими все время растет. Таким образом, компания одновременно и привлекает, и удерживает своих клиентов, а также подстегивает их творческое начало – это ключевой элемент успеха любой игровой стратегии.

«Обнимающий жилет» от Мелиссы Чоу

Этот жилет был разработан в рамках курса по созданию прикладных интерфейсов, проводившегося медиалабораторией Массачусетского технологического института. Жилет надувается каждый раз, когда кто-то «лайкает» ваше сообщение в Facebook. «Объятия» жилета символизируют ощущение тепла и удовлетворения, которое переживают пользователи, вовлеченные в игровой механизм. Теперь «лайки» и комментарии могут доставить им не виртуальную, а вполне осязаемую радость. Несмотря на то что такой жилет вряд ли станет очень популярен, метафора ясна: «лайк» в Facebook – это то же самое, что объятие, только без физического прикосновения.

Вы можете загрузить приложение The Gamification Revolution с сайта http://gamrev.com и посмотреть, как работает «обнимающий жилет». Кроме того, в приложении доступны дополнительные материалы по всем стратегиям вовлечения, которые мы обсуждаем в этой главе.

Постоянно обновляйте контент

Дэн Портер, исполнительный директор OMGPOP, понимает, насколько важно регулярно предлагать своей аудитории что-то новенькое. Его компания, созданная в 2006 году, изначально называлась iminlikewithyou.com и была одним из пионеров игрового подхода. OMGPOP – это сайт знакомств с элементами игры и флирта, который в итоге превратился в разработчика сетевых игр, рассчитанных на молодую аудиторию. Несмотря на огромную популярность и большой ассортимент игр, OMGPOP удалось продать компании Zynga за 180 миллионов долларов только в наале 2012 года, после выхода популярной игры для iPhone Draw Something.

Draw Something – это игра в картинки для мобильных устройств (рис. 9.2). Пользователи играют в нее друг против друга. Задача – нарисовать изображение, которое обозначает какую-то фразу или понятие. Соперник должен угадать, что за фраза была загадана. Вскоре после выхода это приложение оказалось на вершине всех мировых игровых чартов и стало настоящей сенсацией.

Рис. 9.2. Draw Something – это популярная игра для мобильных устройств. Пользователи играют в нее друг против друга. Один из участников рисует загаданный объект, а второй пытается угадать, что он видит

Draw Something стала спасательной соломинкой для компании, которая большую часть своей пятилетней истории занималась флеш-играми и мини-вставками в видеоигры, доступными на ее сайте.

OMGPOP вынуждена была постоянно предлагать своей аудитории новые разнообразные игры, чтобы удержать ее интерес. Как только какая-нибудь игра устаревала или теряла популярность, ее тут же заменяли новой. Как и многим игровым сайтам, OMGPOP приходилось все время соотносить потребность в новых играх со стоимостью их разработки. В отличие от телевидения, где благодаря одновременному транслированию на разных каналах одна и та же передача может приносить прибыль годами, игровая индустрия – индустрия одиночек. В связи с этим бюджеты игр зачастую бывают ограничены, а в результате сокращается и прибыль компании.

Для того чтобы постоянно предлагать аудитории что-то новое, не тратя при этом огромные суммы на разработку, требовалось создать решение, при помощи которого пользователи сами обновляли бы контент. В OMGPOP проанализировали, во что люди любят играть больше всего, и игра в рисунки показалась компании идеальным выходом. Задача разработчиков Draw Something сводилась, по сути, к тому, чтобы предлагать новые идеи для зарисовки. А на это, конечно же, не нужно много денег. Кроме того, люди зачастую пользовались одной и той же идеей по нескольку раз, играя с разными соперниками. По сути, такое общение могло вестись бесконечно. И именно такое решение привело компанию к мировой известности.

Но вскоре после того, как права на игру приобрела компания Zynga, Draw Something столкнулась с той же проблемой, что и Star Wars Old Republic и World of Warcraft. После бума популярности интерес к игре стал сходить на нет. Создатели Draw Something предлагали пользователям множество обновлений, но все равно игре не хватало свежего контента – то есть новых способов взаимодействия. Сколько бы подсказок и рисунков ни создавали разработчики и участники, суть игры никак не менялась. Очень скоро шумиха вокруг Draw Something в социальных сетях начала затухать. А если ваши друзья больше не играют в эту игру, зачем же в нее играть вам?

На основании приведенного примера мы можем сделать важный вывод. Все пользователи, вне зависимости от того, как часто они заходят в игру (каждый час, раз в день, еженедельно или ежемесячно), должны регулярно видеть в ней что-то новое, удивительное и захватывающее. Одного обновления контента недостаточно. Большинство систем вовлечения (например, программ клиентской лояльности) регулярно вводят в действие новые механизмы.

До 2010-х годов большинство программ клиентской лояльности разрабатывались таким образом, чтобы лишь раз в несколько лет претерпевать некоторые незначительные изменения. В течение последних десяти лет темп увеличивался. Только в период с 2011 по 2012 год треть крупных транспортных компаний в США существенно изменили свои программы клиентской лояльности – например, ввели новые уровни, статусы и способы начисления очков (Starwood) или специальное обслуживание для самых верных клиентов (United Airlines). К примеру, United Airlines предлагает специальные бонусы для пассажиров, налетавших по два и три миллиона миль. Раньше такие бонусы держались в секрете, но теперь их наличие подчеркивает длительность программы лояльности.

Большая часть подобных изменений призвана улучшить экономические показатели самих программ. Зачастую же компании не хотят ничего менять, так как опасаются отрицательной реакции своих клиентов и напряжения на рынке. Однако сегодня решение о внесении изменений имеет такое же значение, как и сами изменения. Разумеется, обновления дают клиентам и прессе пищу для обсуждения, но, помимо этого, они предлагают клиентам, вовлеченным в корпоративную игру, новые задания. Таким образом освежается контент игры, и она не выходит из моды. Такие структурные изменения также стимулируют перемены в поведении клиентов.

Предлагайте качественные стимулы

Создавая или поддерживая в действии качественные стимулы и предлагая интересное вознаграждение за реакцию, компании могут удержать своих клиентов в игре. Этот принцип особенно важен в том случае, если стоит задача добиться лояльности на долгие годы. Примером может служить индустрия по переработке мусора. Многие ее предприятия за последние годы превратились в очень успешные и инициативные компании, ориентированные на удержание клиента.

Компания RecycleBank, созданная в 2004 году, заработала 80 миллионов долларов, реализовав очень простую идею: если пользователь имеет возможность превратить переработку мусора в игру, то он будет перерабатывать больше. С момента своего основания компания помогла 300 городским районам и трем миллионам домашних хозяйств избавиться от сотен миллионов тонн мусора.

Вот в чем состояла идея. После регистрации в программе пользователь получал мусорное ведро, снабженное специальным индикатором переработки. Когда приходило время забирать мусор, ведро взвешивалось, и в зависимости от количества перерабатываемого материала пользователь получал на свой виртуальный счет определенную сумму валюты, которую затем можно было обменять на товары или скидки в магазинах партнеров или пожертвовать на благотворительность. Разумеется, компании-партнеры брали на себя часть финансирования программы (рис. 9.3).

Рис. 9.3. RecycleBank выдает пользователям очки и награды за правильную переработку мусора, используя для этого индикаторы и услуги компаний-партнеров

RecycleBank осознала, что для длительной вовлеченности в процесс их аудитории нужны правильные стимулы – как материальные, так и духовные.

При этом компания тщательно выбирает партнеров таким образом, чтобы заинтересовать свою целевую аудиторию: домохозяек до сорока лет. Благодаря тому, что варианты обмена очков на подарки и скидки постоянно меняются, система продолжает быть интересной для участников, а те, в свою очередь, с большим вниманием относятся к переработке мусора.

Исследования RecycleBank показали, что помимо скидок и подарков участников программы интересовала возможность общаться и соревноваться с другими людьми. Компания использовала эти данные с умом: женщины-участницы RecycleBank получили возможность поддерживать при помощи приложения связь со своими детьми, а также состязаться за первое место с соседями. К примеру, для этих целей RecycleBank запустила игру Green Your Home. Каждая семья должна была каким-то образом сократить свое негативное воздействие на окружающую среду, а затем прислать фотографию, подтверждающую это. В конце все фото размещались в сети и оценивались. Участников мотивировали не только призы (среди которых были и весьма ценные, например бесплатный ремонт во всем доме), но и возможность оказаться «экологичнее» своих соседей.

У каждого из нас есть потребность в признании наших заслуг, которую можно удовлетворить как материальными призами, так и духовными – причем последние иногда оказываются гораздо эффективнее первых.

Персонифицируйте игру и дайте игрокам возможность расти

Залогом успеха RecycleBank стала привязка игрового элемента к желанию каждого участника расти над собой и отслеживать собственный прогресс. Иными словами, компания сумела поставить для игроков цели и дала им возможность достичь их.Люди, заботящиеся об окружающей среде, ощутили, что они действительно контролируют будущее планеты. Это чувство укрепляется при помощи постоянной обратной связи в форме статистики, показывающей, что даже самое незначительное действие способно помочь улучшить экологию всей планеты. К примеру, компания рассказывает каждому пользователю, сколько тонн мусора было переработано, а не отправлено на свалку, благодаря ему лично, жителям района, в котором он живет, и всем участникам RecycleBank в целом.

Компания дает людям то, чего не могут предоставить организаторы других экологических акций: материальное доказательство того, что эта система вполне жизнеспособна. Теперь тот факт, что в некоторых районах компания сумела добиться переработки 90 % всего бытового мусора, уже не вызывает удивления.

Многие теоретики игр считают, что ощущение собственного прогресса, достижений и делает игру (равно как и жизнь) таким интересным занятием. Каждый из нас хочет добиться успеха в какой-то сфере своей жизни, и системы, которые позволяют это сделать, кажутся нам приятными и привлекательными. Кроме того, чем подробнее система расписывает наш путь к успеху, тем меньше вероятность, что мы с него сойдем.

Большинство спортивных игровых систем, таких как Nike+ (см. подробное описание в главе 8), базируются как раз на этой концепции. Они эффективно используют наше желание двигаться к цели для того, чтобы установить прочные и долгие взаимоотношения с клиентами за счет постоянного напоминания им об их спортивных достижениях.

Еще одно эффективное решение для спортсменов называется Zamzee и использует очень интересный механизм обратной связи и отслеживания результатов.

Решение было создано компанией HopeLab, расположенной в округе Сан-Франциско. Zamzee представляет собой небольшой датчик, который прикрепляется к одежде (см. рис. 9.4) и отслеживает все ваши движения в течение дня. Вечером вы получаете статистику – количество сделанных шагов и пройденную за день дистанцию. Статистические данные размещаются на игровом портале компании, доступ к которому вы получаете, подсоединив датчик к своему компьютеру. На портале можно отследить все свои перемещения за день, получить очки за активную деятельность, а также купить за накопленные баллы понравившиеся вам виртуальные или материальные подарки. Кроме того, вы можете обмениваться информацией с друзьями и таким образом отслеживать прогресс всего вашего круга общения.

Рис. 9.4. Датчик Zamzee отслеживает все перемещения детей и позволяет им просматривать свою статистику, видеть прогресс и соревноваться друг с другом

Создатели Zamzee поставили на долгосрочное сотрудничество с клиентами – и не прогадали. Благодаря датчику Zamzee и связанным с ним приложениям многие пользователи увеличили дистанцию своих ежемесячных перемещений больше чем на 40 километров – то есть на длину целого марафона.

Исследования основателей компании показали, что дети, использующие Zamzee, стали двигаться на 59 % больше. Примечательно и то, что создатели гаджета считают своей главной целевой аудиторией детей из малообеспеченных и неблагополучных семей, ведь, если верить статистике, они подвержены наибольшему риску диабета или сердечных заболеваний из-за проблем с лишним весом и отсутствия возможности заниматься спортом.

Дети, которые пользуются Zamzee, отслеживают свой прогресс и статистику товарищей на сайте. Это позволяет им прочувствовать и оценить собственные достижения. Система постоянно мотивирует их, предлагая не только статистику, но и бейджи и другие призы, включенные в механику игры.

Людям, которые регулярно занимаются спортом, очень важно понимать, что они делают успехи и движутся к цели. Но добиться этого совсем не просто. Для того чтобы увидеть какие-то положительные изменения собственного тела, например снижение веса, требуется много недель упорного труда. Система вроде Zamzee, предоставляя пользователям статистику «минут в движении» или иных показателей физической активности, дает им возможность отслеживать свои результаты до тех пор, пока в дело не вступит сама Природа. Очень важно уметь инкорпорировать описанные в этом разделе методы в любую стратегию вовлечения клиентов, которую вы захотите разработать для своего предприятия. Комбинируя их так, как это сделали создатели Zamzee, вы добьетесь лояльности своей аудитории.

Создайте возможности для постоянного обучения

Одним из специфических аспектов личностного роста является стремление людей к обучению. Сегодня существует множество онлайн-курсов и образовательных программ, и многих обучение интересует как отдельный процесс, не связанный с их основной практической деятельностью. К примеру, они хотят и уметь заниматься онлайн-банкингом, и иметь теоретические знания о финансах и экономике. Еще один пример – всеобщий интерес к изучению языков, причиной которого можно считать глобализацию и активные миграционные процессы. Чем больше людей начинает пользоваться новыми технологиями, тем больше новых навыков им необходимо усвоить.

Сегодняшние посетители онлайн-курсов отличаются от тех людей, которые готовы прочитать 30-страничную инструкцию, прежде чем включить новую видеокамеру. Людям нового поколения иногда жалко и двух-трех минут, чтобы просмотреть обучающее видео. Им нужно сразу же попробовать новый продукт. Чему они действительно хотят обучаться, так это концепциям, технологиям и идеям, которые помогли бы им достичь их жизненных целей. Кроме того, они ожидают поддержки и похвалы. Об этом следует помнить, если у вашего бизнеса есть образовательный уклон.

Как же общаться с этими новыми потребителями, желающими обучаться на каждом шагу? Предложите им игровую систему обучения, которая вовлекает участников в процесс, удерживает их внимание и обеспечивает должную поддержку. Отличный пример такого подхода подает Codecademy – нью-йоркский стартап, обучающий программированию.

Всего за один год при поддержке нескольких крупнейших венчурных инвесторов США компания обучила более миллиона человек правилам написания программного кода. Таким образом, Codecademy стала одной из крупнейших научных, технологических, инженерных и математических программ в истории. В процессе обучения Codecademy использует игровые элементы – выдает своим бейджи и очки, переводит участников на новые уровни.

Несмотря на то что инструкции по работе с большинством языков программирования бесплатно доступны в сети, создатели Codecademy решили, что этим документам недостает привлекательности и они не могут заинтересовать клиента. Тогда они создали систему, позволяющую пользователям выбирать десятки интересующих их языков и проходить пошаговое обучение по каждому из них. Автором курса на Codecademy может быть любой человек, если он соблюдает определенные правила, относящиеся как к содержанию курса, так и к его интерактивности. За свои труды ученики получают награды (например, бейджи). Кроме того, их знания регулярно оцениваются (но не тестируются).

Программа Codecademy оказалась особенно привлекательной для участников благодаря тому, что и ученики, и создатели уроков являются частью одного большого игрового пространства. Преподаватели получают очки за то, насколько много человек посещает их курсы и как хорошо они учатся. Большое внимание уделяется постоянным обновлениям и улучшениям. Разработчики курсов имеют множество возможностей для создания полезных рутинных занятий, обновления контента, поощрения своих учеников, отслеживания их прогресса и вовлечения в дальнейшие процессы.

Представьте себе модель обучения, в которой поведение учителя и учеников тесно связано. Все мы помним, что каких-то преподавателей в школе мы считали слишком строгими, а каких-то – чересчур добрыми. А что если бы мы могли сразу увидеть, к чему приведет тот или иной подход? Или если бы классы набирали в соответствии с поведением их учителей? Именно такой динамики удалось добиться Codecademy – и она себя полностью оправдала.

В других случаях в качестве преподавателя выступает организация. Клиенты хотят, чтобы бренд не только предоставлял им возможность учиться, но и позволял отслеживать свой прогресс. Не важно, чем вы занимаетесь – продажей звуковой аппаратуры, налоговыми вычетами или профессиональным обучением студентов, – ваши клиенты будут искать возможности почерпнуть что-то из сотрудничества с вами. Теперь вы можете воспользоваться примером Codecademy для привлечения таких клиентов и для укрепления связи между ними и вашей компанией.

Вы также можете объединить обучение своих клиентов с некоторыми внутренними процессами или сотрудниками компании, причем этот факт вовсе не обязательно скрывать от вашей аудитории. К примеру, если ваше предприятие занимается финансами, сделайте образованность своих клиентов одним из ваших ключевых показателей эффективности. Регулярно измеряйте этот показатель и включайте его в свои стратегии развития. Процесс можно сделать еще более захватывающим, если рассказать клиентам о людях, ответственных за их обучение. Назначьте нескольких сотрудников на должности учителей, предложите им набрать команды из учеников и проверить, какая из них покажет себя лучше. Как мы уже рассказывали вам во второй части нашей книги, сотрудники обычно приветствуют легкую конкуренцию в коллективе. Это же правило относится и к клиентам. Связав обе группы воедино, вы сможете существенно повысить свою производительность.

Помогая своим клиентам достичь поставленных целей и повысить уровень своего образования, вы тем самым обеспечиваете себе их долговременную лояльность и подогреваете интерес к своему продукту. Но лояльность не обязательно должна быть нематериальным активом. При правильном подходе игровой элемент может стать для вас отдельным источником дохода.

Превратите лояльность в деньги

Представьте себе, что вы один из 1,7 миллиона человек, которые прибыли в США самолетом за сегодняшний день. Наверняка во время перелета вы испытали множество эмоций, но очень маловероятно, что среди этих эмоций промелькнула мысль: «Ух ты, как интересно!»

И действительно, что веселого можно найти в бесконечных очередях, отвратительной еде, дорогих билетах, тесных салонах и грубом персонале? И это не учитывая того факта, что 25 % рейсов обычно задерживаются или отменяются. Всего вышеперечисленного достаточно, чтобы создать авиакомпаниям худшую репутацию в транспортной отрасли. Но что если все эти проблемы можно решить? Что если ваш рейс вылетит вовремя, еда на борту окажется вкусной, а вы получите удовольствие от процесса? Иными словами, что было бы, если б вы могли победить в игре против авиакомпании? Да еще и в такой, где вы и компания играете наравне?

Если правила этой игры вам уже известны, значит, вы часто летаете самолетом. Возможно, вы даже попали в 1 % всех пассажиров, которые составляют так называемую «элиту» компании и приносят ей 25 % всей прибыли. Как видите, ваша лояльность имеет значение. Для того чтобы добиться ее, авиакомпаниям приходится делать свою игру очень веселой и достаточно сложной, но при этом оставлять вам возможность выиграть.

В 2008 году American Airlines ввела дополнительную плату за провоз багажа. К тому моменту в ее программе клиентской лояльности AAdvantage участвовало уже более 80 миллионов пассажиров. Внезапно всем им предложили дополнительный бонус: налетайте определенное количество миль в год, и вам больше не придется платить за багаж. В 2010 году элитные пассажиры уже не платили за обеды, одеяла и подушки, в то время как с обычных клиентов стали взимать за это дополнительную плату. С тех пор авиакомпании вроде American Airlines начали каждый год вносить в свои программы лояльности небольшие изменения. Кто-то критиковал их, а кто-то принимал с радостью. Цель таких изменений ясна – сделать полеты веселее для людей и прибыльнее для компании.

Пусть для пассажиров это только игра – для авиаперевозчиков это вопрос жизни и смерти. За десять лет, прошедших с 2001 года, американские авиакомпании потеряли десятки миллиардов долларов, но к 2012 году уже появились сообщения о рекордных размерах прибыли. Такие результаты были достигнуты во многом благодаря программам лояльности. До 2001 года эти программы предлагали только приятные развлечения и вознаграждение за хорошее поведение, например начисление полетных миль, бесплатные билеты, дополнительный сервис. Но очень скоро такая система зашла в тупик, во многом в связи с повышением цен на топливо и глобальным экономическим кризисом. Авиалинии были вынуждены срочно пересмотреть свой подход к программам лояльности. Иными словами, правила игры поменялись.

А вместе с ними – и финансовые показатели компаний.

В 2011 году авиалинии по всему миру получили общую прибыль от дополнительных платежей в размере 22,6 миллиарда долларов. Дополнительные платежи включают в себя, например, багажные пошлины, плату за раннюю регистрацию на рейс или даже за возможность выбрать место. В 2009 году общая сумма таких платежей была почти в два раза меньше – всего 13 миллиардов. В то же самое время размер основной прибыли авиакомпаний не менялся и был немногим меньше 600 миллиардов долларов. Несмотря на то что дополнительные услуги составляют лишь 4 % от всех услуг, продаваемых авиакомпаниями, они приносят значительный доход. В 2011 году чистая прибыль средней мировой авиакомпании равнялась всего лишь 6,9 миллиарда долларов, то есть примерно 1 % от полученных за год сумм. Американские авиакомпании, которые изначально выступали против введения дополнительных платежей, оказались среди самых ярых их сторонников. Крупнейший перевозчик США, United Airlines, заработал на дополнительных платежах 5 миллиардов долларов, а компания Delta заявила, что, по прогнозам, ее прибыль в этом секторе вырастет к началу 2014 года с 1 до 3,5 миллиарда долларов.

Дополнительные платежи не только дали авиакомпаниям возможность выбраться из финансовой ямы, но и стали очень прибыльной частью бизнеса. Кроме того, они позволили компаниям укрепить лояльность своих постоянных клиентов – ведь те оказались избавлены от необходимости платить все эти пошлины. Авиалинии убили двух зайцев одним ударом: сами создали препятствие для пассажиров – и сами же устранили его для наиболее лояльных клиентов.

После введения дополнительных пошлин правила игры изменились и в ней появились новые условия. Кроме того, авиалинии больше не обязаны были предлагать элитным пассажирам бесплатные билеты или дополнительный сервис. В конце концов они ведь и так получают некоторые бонусы, недоступные раньше (бесплатный багаж! удобные кресла!). В программы лояльности стали включаться десятки миллионов человек. Каждый пассажир получил возможность участвовать в рекламных или скидочных акциях, но при этом элитного класса не касались никакие изменения. Сегодня авиалинии вроде United Airlines имеют по 100 миллионов постоянных пассажиров, и их количество продолжает расти.

В то же время в программах лояльности начинают использоваться игровые элементы, которые предлагают победителям сочетание виртуальных вознаграждений и материальных призов. Такой подход позволяет не только привлечь больше пассажиров, но и снизить издержки компании.

В качестве примера можно привести Optathlon – нашумевшую игру от United Airlines.

Значительная часть заявленной прибыли United Airlines в пять миллиардов долларов была получена за счет продажи пассажирам дополнительных услуг. Однако исследования, проведенные компанией, показали, что, если только пассажир не планирует перелета первым классом, он вряд ли готов променять билет за 99 долларов на пакет услуг за 600 долларов. Выходит, что нужно как-то заставить людей сначала хотя бы попробовать дополнительные услуги (элитный сервис, членство в клубе и т. д.), а затем уже отказываться от них. И тогда на помощь United Airlines пришел игровой элемент.

Optathlon – это серия онлайн-игр, доступных с любого мобильного устройства. Название каждой из пяти игр рекламирует какой-то дополнительный сервис – например, более просторный салон или бонусы, которые пассажир получает, налетав определенное количество миль. Пассажиры, играющие в такие игры, получают возможность узнать побольше о дополнительных предложениях авиалинии, а потом использовать их на практике. Во время призовых акций люди, игравшие в Optathlon прямо в аэропорту, имели возможность открыть бонусные уровни или поучаствовать в розыгрыше денежного приза в 20 тысяч долларов.

Буквально через несколько месяцев после запуска игра уже побила все возможные рекорды. Более миллиона человек к тому моменту сыграли в нее онлайн, а в аэропортах было выдано 85 тысяч бонусов. Кроме того, об Optathlon активно писала пресса. В итоге United Airlines и их программа лояльности Mileage Plus набрали популярность как раз в тот момент, когда это было необходимо. Но самую поразительную динамику игра начала показывать после окончания розыгрыша денежных призов. В течение следующих 12 месяцев в Optathlon сыграли еще четыре миллиона пользователей. Стало очевидно, что участников интересовал не столько приз, сколько сам процесс.

Чем дальше развивались программы лояльности, тем более тщательной проверке они подвергались со стороны СМИ и государственных органов. Внимание уделялось всему: и стоимости билетов, и ставкам пошлин. Но интереснее всего то, какое воздействие подобные программы оказывали на сами компании. Обычно они становились невероятно прибыльными, даже если в то же самое время компания теряла деньги во всех других областях своей работы.

Секрет такой успешности – продажа авиамиль. Как только вы приобретаете авиамилю (по кредитной карте, в счет аренды машины, гостиничного номера или выплаты по кредиту), компания-продавец тут же перечисляет определенную сумму авиакомпании.

Несмотря на то что стоимость авиамиль обычно не разглашается, считается, что закупка миль в большом количестве осуществляется по цене примерно в 0,01 доллара (плюс акцизный налог США, составляющий 7,5 %). Крупные компании, выпускающие кредитные карты, такие как Chase, Amex или Citibank, покупают и перепродают десятки миллиардов миль в год, генерируя таким образом не меньше миллиарда долларов только для программы AAdvantage (American Airlines).

Мили можно использовать для получения бесплатных авиабилетов или совершения некоторых покупок (например, для подписки на магазины и бронирования номеров в отелях). При этом следует учитывать, что в год у пользователей все равно «сгорают» миллиарды миль. За последние десять лет авиакомпании не только сделали мили более доступными, но и увеличили то их количество, которое можно обменять на какие-либо бонусы. Таким образом, стоимость одной мили существенно снизилась, а компании получили дополнительную прибыль.

Этот ход является стандартным для всей «виртуальной экономики». Именно он лежит в основе многих популярных социальных игр, таких как Farmville. Программы лояльности и включенные в них игры перенимают друг у друга определенные элементы и постоянно улучшаются. Если программа лояльности становится масштабной, то компания получает возможность продавать ее виртуальную валюту (мили, очки, баллы, монеты и т. д.). Таким образом создается источник дополнительного дохода. Лояльность оказывается фактором прибыли, а в идеале – самостоятельно продающимся продуктом.

Игровой элемент добавляется в программы лояльности для того, чтобы привлечь максимум людей. Но для того чтобы такая программа оказалась успешной, игра должна быть тщательно продумана и разработана. В течение следующих десяти лет можно ожидать консолидации виртуальной валюты различных авиакомпаний. Сегодня ситуация с программами лояльности напоминает мировой финансовый рынок, где у каждой страны есть собственная валюта. Но чем больше становится авиакомпаний и чем больше программ лояльности они разрабатывают, тем выше риск, что скоро образуется избыток виртуальной валюты.

Разумеется, система электронных кошельков поможет пассажирам не запутаться. Но тем не менее возникнет потребность в «твердой», легко конвертируемой валюте – такой, как доллар США, японская иена, британский фунт стерлингов и швейцарский франк в реальном мире. В грядущей эпохе какие-то виртуальные валюты будут играть ту же роль. В конце концов чью-то платежную систему примут за стандарт, и эта компания получит возможность управлять действиями потребителей, манипулируя курсами своей валюты. Точно так же, по сути, сегодня ведут себя правительства мировых держав.

Если в этой новой игре одна авиакомпания будет играть роль Зимбабве, вторая – США, а третья – Швейцарии, то какую из них вы выберете?

Постоянно поддерживать интерес клиента – сложный процесс, на протяжении которого вас ожидает множество трудностей. Как только ваша организация решит применить игровой элемент и в дальнейшем основывать лояльность клиентов на их игровом опыте, ей нужно будет тут же задуматься о том, как она собирается поддерживать внимание аудитории в течение долгого времени. Используя стратегии, описанные в этой главе, вы можете встать плечом к плечу с компаниями мирового уровня, применяющими игровой маркетинг.

В процессе удержания внимания клиентов вы можете использовать игровой элемент для внедрения инноваций или получения поддержки от аудитории – или даже применять техники краудсорсинга, успешной коммерческой стратегии, которая базируется на прочных и устойчивых связях с клиентом и позволяет превратить игровой элемент в источник творческих идей и прибыли. Ни одна компания, вне зависимости от области ее деятельности, не может позволить себе упустить такую возможность.

Вот уже 30 лет ученые работают над поиском лекарства от ВИЧ и СПИДа, но все это время их работа была сопряжена с множеством неудач и двигалась крайне медленно. Сложности подстерегали исследователей повсюду: и при выделении самого вируса, и при определении того, как он распространяется в организме носителя. После долгих исследований ученые поняли, на что следует обратить внимание. На белки – источники энергии для наших клеток. В клетках, зараженных ВИЧ, они выполняют те же функции, что и в здоровых, то есть обеспечивают питание, регулируют баланс химических веществ и запускают процессы деления. Сегодня ученые надеются, что им удастся атаковать вирус на этом уровне – сделать так, чтобы зараженные клетки попросту не размножались. Считается, что тот же подход можно будет применять и при лечении рака и болезни Альцгеймера, ведь вполне вероятно, что и их причины лежат на уровне ДНК.

Звучит многообещающе, но есть одна проблема, которая может свести все старания ученых на нет. Дело в том, что белковые структуры нельзя рассмотреть при помощи электронного микроскопа. Несмотря на то что все белки состоят из одинакового набора аминокислот, каждый из них имеет уникальное строение. Структура белка идеально подогнана под конструкцию других элементов клетки и подходит к ним, как ключ к замку. Для того чтобы создавать лекарства против СПИДа, врачи должны знать строение белков в мельчайших подробностях.

Для этих целей используется процесс под названием фолдинг. По сути, ученые просто придумывают самые эффективные способы соединения аминокислот друг с другом, а потом придают получившемуся подходящую форму. Можно представить себе этот процесс как собирание трехмерного пазла. Вот только комбинаций в нем существует несколько миллионов, а в итоге получается отнюдь не правильная фигура.

Для фолдинга можно было бы использовать специальное программное обеспечение, но оно потребует огромных компьютерных мощностей. С другой стороны, многие люди обладают интуитивной способностью, взглянув на разрозненные части головоломки, сразу же увидеть решение. Это заметили создатели программы Rosetta – специального программного решения для проведения фолдинга белков, разработанного в Университете Вашингтона, – во время испытаний. Исследователи, занимавшиеся тестами, часто расстраивались, видя, что сами могут решить задачу быстрее компьютера. Казалось, они замечали какие-то закономерности, которые программа не видела.

И тогда разработчики задались вопросом: если человек способен решать такие задачи лучше машин, то как привлечь к этому людей? Так родилась игра Foldit, основанная на нашей врожденной способности замечать паттерны и видеть симметричные решения в трехмерном мире (рис. 10.1). Благодаря Foldit любой желающий может стать мастером белкового фолдинга. В ряде образовательных роликов создатели игры объяснили участникам функции базовых аминокислот, правила их комбинации и структуру белка. Пройдя краткий курс обучения, игрок (самостоятельно или с командой участников из любой страны мира) может применять свои знания для того, чтобы моделировать белки, тестировать их и делиться своими замечаниями о структуре с учеными. Чем сложнее становится структура белка, тем больше времени дается игроку на решение головоломки. В некоторых случаях для того, чтобы найти решение, требуются миллионы рабочих часов.

Рис. 10.1. На этом изображении из игры Foldit показано, каким образом можно осуществлять фолдинг белков, используя врожденные способности человека к трехмерному восприятию

Foldit стал настоящим прорывом, а выход игры активно освещался в СМИ и интернете. В 2011 году 49 тысяч игроков начали поиск ключевого белка, необходимого для борьбы с ВИЧ. Ученые потратили на эту задачу последние 15 лет, но так и не нашли решения.

Однако прошло всего 10 дней игры, и весь сетевой мир, от Дакара до Москвы, возликовал. Игроки Foldit выполнили свою задачу – выявили структуру нужного белка и, таким образом, позволили ученым сделать огромный шаг вперед к поиску эффективного лекарства.

Это открытие имело огромную важность и для исследователей ВИЧ, и для всей мировой цивилизации в целом. Пример Foldit доказал, что люди готовы сплотиться перед общей бедой и использовать всю мощь своего объединенного интеллекта для поиска решения. Кроме того, выяснилось следующее: чтобы вовлечь широкую общественность в игру, вовсе не обязательно упрощать задачу. Около половины игроков в Foldit не имели математического или естественно-научного образования.

Итак, как же создателям Foldit удалось заставить большую группу людей бесплатно заниматься сложной работой? Игрокам предложили действительно серьезную проблему, качественный инструмент для ее решения и возможность объединяться в команды с другими участниками игры. Но настоящий успех пришел к Foldit после оптимизации игрового элемента. Так, в игру была введена статистика – как для отдельных игроков и их команд, так и для отображения результатов по всему миру. Участники понимали, что их действия на самом деле приносят пользу. За правильное выполнение заданий и прохождение обучающих уровней игроки получали бейджи. Для того чтобы повысить производительность, в Foldit был введен соревновательный элемент – участники могли играть друг против друга или команда на команду, а результаты такого состязания отображались в специальном разделе игры.

Разработчики Foldit не считали поиск необходимого им белка единственной задачей проекта. Они ставили перед собой и другие цели – например, создание совершенно новых белковых структур, на основании которых можно было бы разрабатывать лекарства и системы генной терапии. ВИЧ и СПИД – эта проблема у всех на слуху, но в мире медицины существует еще множество менее известных сложнейших задач, какие не всегда можно решить при помощи специального программного обеспечения. Часть таких задач даже выходит за рамки собственно науки.

Foldit – это прекрасный пример, иллюстрирующий понятие «краудворкинг» или даже более широкий термин «краудсорсинг». Данная стратегия приобрела особую популярность в последние годы. Компании привлекают аудиторию буквально ко всем корпоративным процессам – начиная от дизайна логотипов и продукции и заканчивая разработкой сложных решений или обеспечением качества. Хотя идея сама по себе и не нова, она стала популярна именно в наши дни благодаря широкому распространению социальных сетей. Краудсорсингом пользуются даже крупные корпорации, не ограниченные в средствах. Неудивительно, что он уже превратился в отдельную многомиллионную индустрию со значительной сферой влияния.

Игровой элемент – это забытый герой краудсорсинга. В конце концов людей привлекает именно игровая динамика – награды, очки, уровни, борьба за победу. Зачастую успех или неудача краудсорсингового проекта кроется не в актуальности его темы, а в том, насколько хорошо разработана игровая часть. Это особенно верно для компаний, которые в состоянии оплатить полную стоимость соответствующих работ.

Большинство краудсорсинговых проектов предлагают деньги только победителям, в то время как проигравшие не получают ничего. Мы уже приводили похожий пример в первой главе, когда рассказывали о Наполеоне и награде для изобретателя консервов. Точно так же инициаторам краудсорсинга предлагают десятки решений, а они выбирают из них одно. Вот только вместо оплаты рабочих часов игрокам дается возможность прославиться, показать себя или просто пообщаться с другими людьми и хорошо провести время. Несмотря на то что вознаграждение носит исключительно психологический характер, Foldit заставил тысячи людей работать бесплатно, предложив взамен только чувство общности, ощущение собственной значимости, возможность общения и развлечения. На этом построено и большинство игровых систем.

В этой главе мы рассмотрим несколько способов того, как использовать энергию толпы в ваших целях при помощи игрового элемента, в частности, как добиться одной или нескольких из следующих целей:

• изменений в поведении;

• сокращения издержек и повышения качества;

• создания и внедрения инноваций;

• разработки новой продукции.

Изменения в поведении

Участники игры Foldit воспринимали научный прогресс как благо для человечества, а значит, и для каждого отдельного человека. Свой вклад в создание этого блага мог внести каждый. Именно такая возможность и стала решающим фактором, привлекшим людей в игру. А вот удержать интерес участников помог игровой элемент.

Одним из самых ярких примеров краудсорсинга является «Википедия» – шестой по популярности сайт в мире. Это онлайн-энциклопедия, содержащая огромное количество информации на разных языках, которой регулярно пользуются более 350 миллионов человек. На сегодняшний день «Википедия» содержит свыше 23 миллионов уникальных статей, в написании и редактировании которых приняли участие 100 тысяч волонтеров. В «Википедии» существуют статьи на 258 языках, и каждый пользователь имеет право внести в них любые изменения. Действия редакторов сразу же отображаются на странице со статьей. «Википедия» была запущена в 2001 году и очень скоро заменила многим пользователям обычные энциклопедии и тематические информационные сайты.

Но за успехом «Википедии» уже можно различить угрозу для существования проекта. Чем больше и авторитетнее становится энциклопедия, тем меньше пользователей участвует в ее развитии. В начале своего существования проект привлекал по 10 тысяч новых авторов и редакторов ежемесячно, но в последние годы это число уменьшилось вдвое. Пройдет еще какое-то время, и крупнейшим мировым информационным ресурсом начнет управлять совсем небольшая группа людей. Результат предсказать нетрудно – неточности, ошибки и в конечном счете полный провал проекта.

В чем причина такого снижения интереса? «Википедия» не смогла предложить своим участникам игрового элемента. Создатель краудсорсинговой платформы Trada Нил Робертсон выделил семь способов мотивации краудсорсеров: это деньги, очки, конкурсы, бейджи, репутация, чувство общности и возможность сотрудничества. Из всех перечисленных факторов «Википедия» активно использует только последние два, а на остальные попросту не обращает внимания. Если бы создатели Wikipedia добавили в процесс элементы игровой механики, то, возможно, сумели бы удержать интерес пользователей и привлечь новых авторов и редакторов.

В идеальном мире каждый житель Земли должен был бы внести в «Википедию» частицу своих знаний. Когда проект создавался, его организаторы предполагали, что это будет открытый ресурс, дающий людям новую информацию и основанный на вполне обычном желании каждого человека поделиться своими знаниями с другими. Но сегодня контроль над всей этой информацией сосредоточен в руках небольшого числа редакторов. А если вспомнить про постоянные обращения организаторов с просьбами о финансировании, становится понятно, что проект превращается в коммерческую энциклопедию. Предложив участникам игровой элемент, создатели «Википедии» могли бы полностью изменить их поведение. Пользователи с гораздо большей охотой делились бы своими знаниями, если б этот процесс внезапно оказался веселым и захватывающим, а они бы в результате получали признание других игроков.

Сколь бы серьезно ни звучала цель «изменить поведение пользователей», достичь ее проще, чем кажется. Даже наоборот: чем более радикальные изменения вы планируете, тем лучше с ними справится игровой элемент. Возьмем, к примеру, такую проблему, как превышение скорости на дорогах.

Первое ограничение скорости было введено в Британии еще в 1861 году. Кстати, тогда ограничение составляло всего 10 миль в час. С тех пор правительства всех стран мира регулярно призывают водителей не превышать скорость. Но, несмотря на это, мы уверены, что первое нарушение данного правила произошло еще в 1861 году. Битва за безопасность на дорогах продолжается уже второе столетие, и правительствам приходится разрабатывать все новые и новые решения – как социальные, так и технологические (к ним, например, можно отнести радары и камеры контроля скорости).

Заметьте, ограничения скорости почти никак не сказались на поведении водителей. Исследования показывают, что государственные органы могут устанавливать все новые и новые пределы скорости, но такие нововведения почти (если не сказать никак) не влияют на фактическую скорость езды каждого водителя. В связи с этим в Великобритании провели эксперимент: снизили максимальную скорость с 60 до 40 миль в час. При этом средняя скорость движения каждой отдельной машины уменьшилась всего на 4 мили в час. В 22 штатах США был проведен аналогичный тест, причем где-то скорости уменьшили на 5 миль в час, а где-то на целых 15. Все эти меры не принесли ровно никакого результата. По данным Национальной ассоциации автомобилистов, которая исследовала 227 участков движения по всей территории США, новые ограничения и даже повышенные штрафы никак не сказались на поведении водителей.

Видимо, угрозой штрафов или постоянной слежкой на дорогах водителей не проймешь. Превышение скорости превратилось у водителей в привычку, а привычки всегда сопротивляются изменениям. Всем водителям прекрасно известно, что если их остановят за превышение или они попадут в аварию, то им грозят неприятности, но при этом у каждого существует иллюзия того, что они умеют водить машину лучше, чем другие, или что они слишком удачливы, чтобы попасться на нарушении. Несмотря на то что правительства ежегодно тратят огромные средства на дорожную безопасность, изменить поведение водителей им не удается. Это бесконечная игра в кошки-мышки.

Но недавно появилось геймифицированное решение, направленное на борьбу со злостными нарушителями ограничений, и пока что оно показывает себя с весьма неплохой стороны. Игра называется Speed Camera Lottery, и она сумела совершить невозможное: сделать так, чтобы водители сами захотели сбрасывать скорость, да еще и получали от этого удовольствие.

В 2010 году Volkswagen запустил игровую рекламную кампанию под названием Fun Theory. Игрокам предлагалось разработать остроумные решения для серьезных мировых проблем. Известный продюсер и разработчик игр Кевин Ричардсон придумал Speed Camera Lottery – и стал одним из победителей. В игре должны были участвовать все камеры контроля скорости в Стокгольме, самом большом городе Швеции. В камеры пришлось внести некоторые изменения, сделавшие возможным принципиально иной диалог между водителем и дорожной инспекцией. В итоге отношение водителей к проблеме полностью изменилось.

Идея была проста. Камеры, установленные на оживленных дорогах города, регистрировали скорости и номера проезжающих мимо машин. С нарушителей скоростного режима взимали штраф, и из всех штрафов формировался призовой фонд. Те водители, которые не превышали скорость, могли участвовать в розыгрыше этого приза. Каждый раз, когда они по всем правилам проезжали мимо камеры, им выдавался лотерейный билет (количество билетов для одного водителя в день было ограничено). Только за период тестирования этой системы средняя скорость в городе снизилась на 22 %. Внимание водителей переключили с наказания на поощрение, то есть, иными словами, с правил дорожного движения на правила игры. Создатели Speed Camera Lottery за три дня достигли того, чего правительства разных стран не смогли добиться за 150 лет. Да при этом еще и к удовольствию самих водителей!

Однако давайте оставим в стороне социальную значимость Speed Camera Lottery и рассмотрим ее как прекрасный пример управления поведением потребителя. Есть множество институтов (от правительственных учреждений до коммерческих компаний), не поощряющих нас за хорошее поведение, но зато обязательно наказывающих за плохое. Подумайте о таких привычных вещах, как штрафы за просроченный кредит, сроки возврата товаров или запрет на просмотр определенных программ по телевизору. Во многих случаях такие ограничения важны для бизнеса, но при этом они не указывают клиенту на возможную позитивную альтернативу. Лучшее, на что он может рассчитывать, что его не накажут.

Чем больше способов поощрения вы предложите своим клиентам, тем лучше они будут относиться и к себе, и к вашему продукту. Поощрение может быть очень простым – вроде поздравления клиента с тем, что он уже полгода вносит кредитные платежи вовремя. Кроме того, таким образом вы подготовите почву для дальнейшего взаимодействия с клиентом – предложения ему дополнительных услуг или получения обратной связи. Для сегодняшнего конкурентного рынка этот фактор очень важен. Если вы дадите своим клиентам достаточно стимулов, поощрений и возможностей повеселиться, то они будут рады работать с вами и на вас.

Работа с клиентами и создание сообщества: сокращение издержек и повышение качества

Создать живое, активное и готовое к сотрудничеству с вами клиентское сообщество – довольно трудная задача, даже если у вас под рукой есть множество полезных инструментов. Еще сложнее она становится в том случае, если ваша компания – стартап, а ваша целевая аудитория – мизантропичные и необщительные программисты. А уж если вы хотите, чтобы такие клиенты помогали вам в вашей работе, то задача кажется и вовсе непосильной.

В главе 2 мы немного коснулись этой темы, когда говорили о StackOverflow и StackExchange. Напомним, что компания была создана в 2008 году и представляла собой платформу, где разработчики программного обеспечения могли отвечать на вопросы друг друга (см. рис. 10.2). Основал компанию Джефф Эттвуд. Однако, внимательно присмотревшись к другим аналогичным сайтам (в частности, к Yahoo! Answers), Эттвуд осознал, что в подобных системах не избежать избыточной и бесполезной информации. Для Yahoo! Answers – веб-ресурса, которым на пике его популярности пользовались более 200 миллионов человек, – это была серьезная проблема. Сегодня Yahoo! Answers утратил известность, но несколько лет назад на нем отвечали на вопросы пользователей известные ученые, политики, писатели и мыслители нашего времени.

Рис. 10.2. StackOverflow – платформа для взаимодействия разработчиков программного обеспечения – известна своим игровым подходом, повышающим качество информации и эффективность

Эттвуд решил построить свой проект, взяв за основу одну простую мысль, которая в итоге и привела к успеху: «Система не дает человеку репутацию. Репутацию нужно заслужить у своих коллег».

Он понимал, что именно на основании этого принципа посетители его сайта (и аналогичных платформ с вопросами и ответами) измеряют и оценивают как действия других пользователей, так и собственный успех. Подобный принцип важен для всех систем, в которых пользователи помогают друг другу самостоятельно.

Поэтому Эттвуд и создал StackOverflow – систему, где участников оценивали другие участники. Репутация каждого определялась его категорией и количеством очков, которые начислялись ему по результатам голосования остальных пользователей. При этом человек не мог голосовать на сайте, пока за него самого не проголосует кто-то из других участников. Администрация сайта отслеживала количество голосов при помощи виртуальной системы начисления баллов. За особые достижения пользователи получали бейджи (как виртуальные, так и материальные). Некоторые из них настолько редки и ценятся так высоко, что на пользовательских форумах ходят целые легенды о том, как их можно заработать.

Структура системы заслуживает уважения и сама по себе, но главное отличие StackOverflow от прочих аналогичных сайтов заключается в том, кто им пользуется и как посетители применяют полученную на сайте информацию. Аудитория сайта состоит примерно из миллиона разработчиков – экспертов в своей отрасли. Некоторые из этих людей зарабатывают своими техническими знаниями сотни тысяч долларов. И эти лидеры мирового программирования бесплатно помогают друг другу решать сложные задачи. Они не требуют денег друг у друга, а StackOverflow не пытается предлагать им финансовое вознаграждение за активность на сайте. Пользователи отвечают на вопросы других разработчиков, а взамен получают более высокие рейтинги на сайте. Таким образом, система помогает участникам укрепить свой статус и в сети, и в реальном мире, а также дает им возможность ответить добром на добро. Такие доверительные отношения очень важны для всех пользователей StackOverflow.

Игровой элемент позволяет создателям сайта накапливать знания и опыт, а размещение рекламы и предложение иных сервисов клиентам приносит компании доход. Иными словами, групповая работа создает активы, которые затем можно монетизировать. Благодаря упору на высокое качество StackOverflow сумела перетянуть на себя часть трафика с таких сайтов, как Yahoo! или Quora. Компания заработала 18 миллионов долларов на своем сайте, а затем переработала его концепцию, получив в итоге веб-сервис StackExchange, который можно использовать для различных экспертных сообществ (на настоящий момент их насчитывается 85).

Можно привести много примеров того, как игровой элемент изменил судьбу одной компании или целой отрасли, но самое большое культурное и коммерческое влияние сегодня имеет только один такой проект – Kickstarter. Проект был запущен в 2009 году, и его основатели ставили перед собой задачу сделать сбор средств на художественные и коммерческие проекты более демократичным процессом. Сегодня любой человек, который хочет продать новый продукт, снять фильм, выпустить игру или книгу, основать компанию или реализовать любую другую идею, может составить небольшое резюме своего проекта, сделать видео-ролик с его описанием и разместить информацию на Kickstarter, чтобы собрать необходимую сумму. Миллионы пользователей со всего мира просматривают новые предложения, комментируют, делятся ими и вкладывают в них средства. К началу четвертого квартала 2012 года сайт помог 72 тысячам проектов собрать более 370 миллионов долларов, при этом 13 участников получили больше чем по миллиону.

Главная особенность Kickstarter заключается в том, что прекрасные идеи не просто размещаются на сайте, но и становятся доступными широкой публике. При этом активность инвесторов и создателей проектов стимулирует игровой элемент. Например, на Kickstarter действует формула «все или ничего». Если в результате всех инвестиций не набирается определенная сумма, установленная сайтом, то создатель проекта уходит с сайта ни с чем. Благодаря такому подходу инвесторы могут быть уверены, что проект, в который они вкладывают деньги, сумеет продержаться на плаву хотя бы какое-то время. Кроме того, на сайте постоянно отображается статистика по каждому проекту (сумма привлеченных инвестиций, сроки инвестирования, количество инвесторов и т. д.). Также ведется таблица лидеров, в которой проекты сравниваются между собой.

Но самая интересная функция сайта – это возможности для поощрения участников. Законодательство США запрещает продажу акций частных компаний, а значит, проекты, действующие на Kickstarter, не способны предложить инвесторам часть своего акционерного капитала в обмен на их деньги. Поэтому сайт активно стимулирует участников искать другие способы для поощрения инвесторов, например статус, исключительный доступ или права, а также прочие нематериальные выгоды. Инвесторы разбиваются на категории по объему средств, вложенных в тот или иной проект, и вознаграждаются в соответствии с категорией.

Рассмотрим пример фильма «Аномалиса» Чарли Кауфмана, одного из самых успешных проектов Kickstarter. Кауфман, создатель таких знаменитых лент, как «Быть Джоном Малковичем», «Адаптация» и «Вечное сияние чистого разума», давно задумал съемку кукольного мультфильма. В итоге он разместил предложение на Kickstarter и собрал на свой фильм 406 тысяч долларов (изначальный лимит был установлен в 200 тысяч). При этом 5770 участников, которые пожертвовали на съемку всего по 5 долларов, удостоились благодарности автора в Facebook. Тем, кто предложил Кауфману от 20 долларов (а таких инвесторов набралось 2297 человек), была отправлена ссылка на скачивание фильма. Те же, кто пожертвовал по 300 долларов или больше, получили подписанные Кауфманом толстовки. Инвесторам, готовым вложить в фильм от 2500 долларов, предлагали на выбор поговорить с продюсерами по Skype или выпить в баре. А за 10 тысяч долларов инвестор получал все перечисленные выше подарки да еще и упоминался в титрах фильма. На эту возможность претендовали целых пять человек, и ее выкупили почти сразу.

Заметьте, что никому из инвесторов не предлагали, к примеру, долю в выручке, которую автор надеялся получить после выхода фильма. Хотя ряд предложений для инвесторов и стоил организаторам проекта денег (покупка толстовок) или времени (возможно, очень скучного вечера в баре), тем не менее инвесторы и прибыль от проекта были четко разделены. С точки зрения инвесторов, многие предложения Кауфмана оказались такими ценными и редкими (например, подписанные автором элементы реквизита), что никакая доля в прибыли не смогла бы их заменить. Сама возможность принять участие в проекте Чарли Кауфмана оказалась для многих достаточной мотивацией. Кроме того, участие 5770 человек в проекте обеспечило фильму гарантированную аудиторию сразу после выхода.

Успех Kickstarter прекрасно иллюстрирует, как толпа воспринимает игровой элемент. Дайте людям обратную связь, предложите им новых друзей, развеселите их – и вместе они сумеют совершить что-то прекрасное (пускай даже экономически невыгодное). Пока люди получают достаточное психологическое вознаграждение (репутацию, связи, возможность вложиться в общее дело), деньги им не нужны. Особенно хорошо это прослеживается в процессе создания и внедрения инноваций.

Создание и внедрение инноваций

Используя игровые стратегии, можно направлять активность массовой аудитории в разные русла. Как мы уже видели, игровой элемент помогает делать научные открытия и строить сообщества единомышленников. Но его же можно использовать и для создания новых идей и разработки инноваций. В этой модели, как и во всех описанных выше, важную роль играют признание заслуг и статус.

Компания InnoCentive знает кое-что о признании заслуг. Она была основана в 2001 году для работы над глобальными проблемами науки, промышленности и других сфер. Сегодня в систему InnoCentive входят более 170 тысяч экспертов, представляющих различные области знания. Эти люди помогают организациям любого масштаба разрабатывать и внедрять инновации, призванные решить какую-либо актуальную отраслевую проблему. Сумма вознаграждения за такое решение может варьироваться от 10 тысяч до миллиона долларов.

Модель InnoCentive предлагает экспертам найти ответ на серьезные и сложные вопросы, представляющие собой вызов современным возможностям человека. Примерами таких вопросов в прошлом могли бы служить изобретение консервов, перелет через Атлантику или первый частный космический полет. Победитель в конкурсе может быть только один, и именно ему достается большой денежный приз. Но InnoCentive постоянно сталкивается с проблемой, характерной для всех значимых изобретений и инициатив: иногда приз не окупает затраченные на работу силы и энергию.

Давайте разберем эту проблему на примере типичной задачи InnoCentive. В 2012 году медицинский центр Cleveland Clinic попросил экспертов InnoCentive придумать, как соединить два участка тканей тела без швов. На это задание подписались 800 человек. Центр объявил приз в 30 тысяч долларов за создание теоретического решения, которое затем можно было бы лицензировать от имени Cleveland Clinic. Иными словами, создатель полностью терял бы права на свое изобретение. Учитывая, какую гигантскую экономическую выгоду такое решение могло бы принести разработчику (особенно если бы оно было создано для тканей, переносящих жидкости), зачем бы он стал уступать свои права на открытие, пусть даже за неплохую сумму?

Ответ заключается в одной удивительной тенденции, характерной именно для краудсорсинговых проектов. Очевидно, что общественное признание для изобретателя важнее, чем деньги. Эксперты InnoCentive могут участвовать в проектах, чтобы получить одобрение коллег, добиться личного успеха или даже найти работу. У них достаточно знаний, опыта и таланта, чтобы решить задачу (кстати, по последним данным, Cleveland Clinic уже выбрала для себя одну из разработок), но сумма, которую они получают за это, явно занижена. В InnoCentive поступают десятки тысяч запросов, и компания с удовольствием консультирует своих клиентов за соответствующую цену. Почти в каждом случае победитель конкурса получает меньше, чем заслуживает, а остальные разработчики и вовсе остаются без денежной награды.

Существует четыре основных фактора, поддерживающих в участниках интерес к таким проектам. Это надежность платформы InnoCentive, репутация бренда, предлагающего свою задачу, общественный характер проблемы и конкуренция между экспертами, которые занимаются поиском решения. Несмотря на то что InnoCentive довольно эффективно продвигает свои решения на рынке, в результате это приводит к снижению стоимости инновационных решений. Сегодня эксперты InnoCentive уже не соревнуются в том, кто сможет предложить покупателю самую низкую цену. Но при этом у заказчика все-таки нет необходимости дополнительно оплачивать исследовательскую работу университетов или консалтинговых агентств. Вывод: чем больше нематериальных благ (славы, признания, приглашений на работу и т. д.) вы сможете предложить своей аудитории, тем с большей готовностью она поступится ради них материальной выгодой.

Но что насчет задач, которые не имеют четкой формулировки и сводятся скорее к процессу, нежели к результату? Открытая программная платформа Innov8 (о которой мы уже рассказывали во второй главе) была создана IBM для того, чтобы помочь участникам проекта понять бизнес-процессы и научиться их моделировать. Разработчики платформы верят, что даже самое незначительное улучшение бизнес-процессов способно привести к существенному повышению прибыли и эффективности работы компании, что, в свою очередь, поможет снизить расходы на персонал или уменьшить уставной капитал. Начиная с момента запуска в 2008 году платформа Innov8 имеет огромный успех. Сегодня более тысячи образовательных учреждений и корпораций используют ее для обучения своих инженеров-технологов и менеджеров управлению процессами.

В Innov8 пользователь изучает основы управления процессами на реальном или вымышленном примере. Система позволяет ему следить за динамикой процесса, моделировать аналогичные ему действия и отдельно рассматривать все его элементы. Затем пользователь может совместить несколько моделей и провести ряд экспериментов. Innov8 предлагает тренажеры-симуляторы, по выбору позволяющие управлять обслуживанием клиента, потоком машин или цепью поставки. Таким образом пользователи могут тщательно анализировать конкретные проблемы, возникающие при управлении процессами, и отрабатывать методы их решения. Весь процесс организован наглядно и интерактивно, поэтому приложение Innov8 предоставляет уникальные возможности обучения как для новичков, так и для специалистов.

При помощи Innov8 пользователи объединяются в группы и решают задачи на управление процессами. Например, симулятор под названием CityOne, разработанный IBM на основе их собственного программного решения SmartyPlay Framework, позволяет заниматься вопросами городского планирования. Десятки тысяч пользователей CityOne могут объединяться для решения различных задач: подачи воды, организации транспортной системы и вовлечения государственных органов в процесс роста и развития города. В чем-то этот симулятор похож на популярную игру SimCity, вот только в CityOne играют настоящие урбанисты, а данные, полученные во время игры, действительно используются в городском планировании. Другие тренажеры для Innov8 можно применять аналогичным образом при работе над общемировыми проблемами.

В любой области деятельности рано или поздно возникает потребность в специалистах по управлению процессами. Разумное сочетание качественных дизайнерских решений и игрового элемента позволило IBM превратить такую потребность в ценный актив, для которого можно внедрять отдельные инновационные решения. И это сработало!

Привлекательность Innov8 объясняется просто: играть в такую игру веселее, чем рисовать скучные модели ручкой на листке бумаги. Добавив игровой элемент в процесс, который прежде считался невыносимо занудным, IBM сумела изменить жизни тысяч людей и судьбы сотен компаний.

Но что если сделать игру не дополнением к процессу, а самим процессом? Могут ли участники краудсорсинговых игр заменить сотрудников компаний, прибегающих к краудсорсингу? Некоторым организациям удается и это.

Разработка новой продукции

Всем известно, что CNN, основанный в 1980 году, был первым в мире телеканалом с круглосуточным новостным вещанием. CNN и его филиалы (например, HLN, Airport и CNN International) полностью изменили наше представление о сборе информации и выпуске новостных репортажей. Несмотря на то что в последние годы канал испытывает некоторый спад популярности, он все еще подходит к сбору новостей с традиционной, масштабной точки зрения. У CNN есть 36 новостных служб, расположенных в разных странах мира, и репортеры канала действуют по старинке – отслеживают события в режиме реального времени, раскапывают секреты и раскрывают скандалы, а затем связываются со студией по спутнику. Добавьте к этому также постоянное обновление информации на новостном сайте CNN.com, сотрудничающем с таким респектабельным информационным агентством, как Associated Press.

Но параллельно с традиционным подходом в CNN используют совершенно инновационные методы вовлечения аудитории в свою работу. Помимо нескольких тысяч профессиональных журналистов на канал работают 950 тысяч так называемых iReporters – обычных граждан, которые присылают каналу свою информацию и репортажи. Программа iReport была запущена в 2008 году. В ее основе лежат две идеи: практически каждый мобильный телефон сегодня имеет камеру, а пользователи Twitter и Facebook любят делиться друг с другом новостями. Таким образом, CNN дал возможность всем, кто оказывался в гуще интересных событий, рассказать о них миру.

Благодаря созданию iReport CNN получает миллионы репортажей, причем многие из них ведутся непосредственными участниками событий. Доступность аппаратуры для съемки и постоянный доступ в интернет позволяют пользователям отправлять свои записи телеканалу в любое время и практически из любого места. Именно посредством iReport CNN получил свидетельские репортажи о массовом убийстве в Виргинском политехническом институте, о цунами 2004 года, о взрывах в Лондоне в 2005 году и об обвале моста I-35 в Миннесоте. В итоге в CNN располагали обширным материалом по всем этим событиям за много часов (а иногда и за несколько дней) до того, как репортеры других каналов прибывали к месту происшествия.

Разумеется, канал не ставил своей целью заменить классическую журналистику любительскими репортажами. Самый главный плюс iReport состоит в том, что при помощи этой системы CNN перекладывает часть своих обязанностей на бесплатную рабочую силу. Вместо того чтобы предложить репортерам-любителям деньги, канал награждает их бейджами, организовывает ежегодные церемонии вручения призов и даже показывает некоторые присланные ролики в новостях или на своем сайте. Кроме того, корреспонденты-любители получают шанс выразить себя и поведать свои истории всему миру.

Шанс показать себя миру и прославиться в комбинации с возможностями, которые дает для этого видеоформат, представляет собой такой мощный фактор мотивации, что участники не нуждаются в других видах компенсации. Игровая система разработана настолько точно и предлагает такие виды поощрения и вознаграждения, что человек оказывается вовлечен в нее на долгий срок. В CNN сумели найти идеальную игровую комбинацию.

Но не все игровые краудсорсинговые проекты предлагают своим участникам исключительно моральное удовлетворение. Один из самых интересных современных производственных стартапов не только включает денежное вознаграждение в свою игровую стратегию – его основатели считают, что от этого зависит качество его продукции и стабильность аудитории.

Речь идет о компании Quirky, созданной в 2009 году в Нью-Йорке и представляющей собой производство нового, социального типа. Посетители сайта Quirky сами придумывают новые продукты, проводят их оптимизацию и маркетинг и налаживают сбыт. Процесс начинается с того, что кто-то из участников предлагает другим идею, которую он хотел бы реализовать. Так, например, был создан гибкий удлинитель PivotPower, могущий принимать различные формы. На сегодняшний день было продано уже 370 тысяч таких удлинителей, каждый из них стоил по 30 долларов. После выдвижения очередной идеи посетители сайта могут голосовать за нее и давать советы по изменению или улучшению. Если продукт получает достаточную поддержку и определенное число голосов, то проект реализуется, причем в процессе и его создатель, и прочие посетители сайта могут предлагать дополнительные изменения. Если компания решает наладить постоянное производство такого продукта, то аудитория участвует в его продвижении и сбыте.

Идея проекта состоит в том, чтобы заставить разрозненную толпу людей выбрать те предметы, необходимость в которых острее всего. Благодаря большому количеству участников компания может достаточно точно определить целевую аудиторию каждого нового продукта, а также оптимизировать его для дальнейшего продвижения и производства.

Однако самый интересный элемент Quirky – это распределение прибыли между участниками. Активность каждого пользователя отслеживается и оценивается как самой системой, так и другими участниками. Чем больше усилий вы вкладываете в разработку, оптимизацию, производство и продажу продукции, тем на большую долю выручки имеете право. Пользователям причитается 30 % прибыли от прямых продаж и 10 % – от продаж через партнеров. При этом 35 % суммы полагается автору идеи, а остальные деньги распределяются между прочими участниками проекта. Минимальный размер доли составляет 0,1 % прибыли.