Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов Зикерманн Гейб

Когда вы думаете об инновациях, предложенных сотрудниками, вряд ли вам на ум приходят правительственные учреждения. Но британское Министерство труда и пенсий (МТП) известно как один из лидеров в воплощении инновационных подходов, предлагаемых его собственными служащими. «Улица идей», геймифицированная площадка для инноваций, стала местом, где сотрудники могут делать конструктивные предложения и где они затем претворяются в жизнь (см. рис. 5.1). Это произошло как нельзя вовремя. В эпоху программ строгой экономии, охвативших всю Европу, МТП остается крупнейшей правительственной структурой Великобритании. Оно распоряжается почти 28 % государственного бюджета, тратя 121 миллиард фунтов (более 190 миллиардов долларов США) и предоставляя широчайший спектр услуг – включая разработку пенсионных и благотворительных программ – с помощью 120 тысяч служащих.

Рис. 5.1. Министерство труда и пенсий Великобритании (МТП) создало «Улицу идей» как способ, позволяющий сотрудникам предлагать инновации и голосовать за лучшие из них

Замысел «Улицы идей» относительно прост: пользователи предлагают то, что, по их мнению, следует воплотить МТП. Предложения варьируются от мелких, таких как «добавлять подпись к каждому исходящему письму», до планов улучшения общества, например «создать программу взаимного обучения» и т. п., охватывающих всю сферу деятельности МТП. Лучшие идеи затем обрабатываются и превращаются в активы, которыми можно торговать, как на бирже. Сотрудники покупают или продают акции лучших идей, заставляя цену повышаться или понижаться (что отражает качество идеи), и предлагают свои дополнительные улучшения. Лучшие концепции затем рассматриваются организацией и, если они являются приемлемыми, воплощаются в жизнь. Все торги происходят при помощи виртуальной валюты.

За первые девять месяцев игры «Улица идей» позволила сэкономить более 10 миллионов фунтов (примерно 16 миллионов долларов США). Это является суммарной ценностью 60 идей на горизонте в полтора года. Такой результат является беспрецедентным для любого министерства. Более того, программа развивается и получает все более восторженные отзывы со стороны людей. Служащие говорят о том, что получают больше удовлетворения от работы, поскольку их слушают, а потребители отмечают возросшее качество обслуживания. Используя геймифицированную биржу, организация сделала движение идей свободным и смогла сфокусироваться на качестве.

Дух этой игры заключается даже не в том, что конечный результат видим и ощутим, а в отсутствии обычного мотивирующего фактора, то есть денег. В отличие от обычной биржевой игры сотрудники МТП не могут монетизировать свой выигрыш. Виртуальная экономика «Улицы идей» остается виртуальной – главной наградой за участие в игре является продвижение в таблице лидеров и чувство участия.

Такая безденежная конструкция не сразу появилась у создателя «Улицы идей» доктора Джеймса Гарднера. В МТП он занимал должность эксперта по инновациям, и его опыт банкира, казалось, должен был говорить о важности денег для мотивации поведения. Но во время своей работы в Lloyds TSB – крупнейшем (до финансового кризиса 2008 года) британском банке – он приобрел и другой опыт, который стал озарением.

На этой работе Гарднер изобрел игру «Рынок инноваций», предшественницу «Улицы идей». От него требовалось раскрыть инновационный потенциал тысяч рядовых сотрудников банка, и он создал почти такую же игру – виртуальную биржу идей, – но с другим результатом. Вместо того чтобы фокусироваться на неденежном вознаграждении, деятельность «Рынка инвестиций» была основана на виртуальной валюте, которая называлась «банковские бобы» и обеспечивалась реальными деньгами.

Проблема с деньгами

Денежное вознаграждение часто негативно искажает поведение игрока и всегда усложняет игру. Через некоторое время игроки начинают относиться к нему как к своей законной награде (так же как к зарплате). Таким образом, денежное вознаграждение должно постоянно увеличиваться, чтобы продолжать влиять на поведение. Постепенно стоимость поддержания игры начинает расти, а удовольствие пользователей – падать. Деньги не являются сильным мотивирующим фактором в длительной перспективе, как можно было бы ожидать. Эксперты по поведению, начиная от Абрахама Маслоу (знаменитого психолога) и до Дэниела Пинка (автора «Драйва»[6]), неоднократно говорили о необходимости неденежного вознаграждения для сохранения побудительной силы и вовлеченности. Предоставление таких наград, как статус, почести и власть, продлевает жизнь вашей игры, экономит ваши деньги и приводит к лучшим результатам.

Уровень создания и воплощения идей, которого достиг Гарднер, был и, возможно, до сих пор остается непревзойденным. В свои лучшие времена «Рынок инноваций» генерировал более 1200 предложений в месяц, многие из них реализовывались банком. Наибольшим достижением было выявление маленького недостатка в кредитной системе, который обходился компании в миллионы фунтов в месяц. После обнаружения и устранения одного этого недостатка внутренний уровень прибыльности «Рынка инноваций» стал положительным.

Но совмещение игры с реальным миром имеет и обратную сторону. Введение реальной валюты привело к спекуляциям, манипуляциям на рынке и гиперинфляции. Гарднер попробовал погасить данные процессы при помощи контроля цен и налогов, но это привело к крайнему неудовольствию игроков. Хотя в «Рынок инноваций», несмотря на ошибки в системе вознаграждений, было интересно играть, все же увеличение расходов ставило под вопрос его жизнеспособность в далекой перспективе. Именно поэтому при разработке «Улицы идей» Гарднер сосредоточился на создании такой среды, где главной была бы сама игра, а не внешнее вознаграждение. Оба детища Гарднера вызывали интерес и предоставляли игрокам возможность достижения успеха внутри организации. Но «Улица идей» оказалась более устойчивой благодаря использованию безденежного вознаграждения, и она продолжает существовать по сей день, принося МТП чистую прибыль.

Вывод ясен: экономические игры, такие как «Рынок инноваций» или «Улица идей», могут быть мощными инструментами, раскрывающими то, как сотрудники видят лучшие способы усовершенствования работы компании. Организации, использующие геймификацию для мотивации персонала, способны вдохновить сотрудников на отождествление себя со своей компанией. Воздерживаясь от использования денежного вознаграждения, вы можете создать эффективную и долгоживущую программу, потратив на нее небольшое количество ресурсов.

Сегодня доктор Гарднер продолжает свою деятельность в качестве инновационного гуру, издавая свои книги, такие как «Шаг вбок и поворот», и руководя компанией Spigit. Он говорит, что нет универсального способа для ускорения инноваций в организации, но геймификация предоставляет уникальные возможности для вовлечения сотрудников в этот процесс. Геймификация настолько успешно повышает уровень инноваций со стороны сотрудников, что, согласно прогнозам Элиз Олдинг из Gartner’s Group, к 2015 году 25 % систем управления бизнес-процессами будут использовать игровые элементы. Брайан Берк из той же компании заявляет, что 70 % компаний из списка 2000 крупнейших станут использовать такие элементы для ускорения инноваций.

Изучая опыт лидеров в этой области, вы быстро поймете, что в реализации геймификации есть определенный порядок. Она предоставляет три основных подхода к инновациям внутри компании:

• биржа и конкуренция;

• моделирование;

• игра.

Рассмотрев каждый из них более подробно, вы станете лучше понимать, как можно использовать геймификацию для ускорения инноваций.

Биржа и конкуренция

«Улица идей» и «Рынок инноваций», о которых мы рассказали выше, используют представление в виде биржи для геймификации инновационного процесса. Одним из ключевых факторов успеха такого подхода является усиливающий цикл обратной связи. Циклом обратной связи называется такое явление, когда действия пользователей порождают отклик системы, в свою очередь побуждающий людей к новым действиям. После завершения цикла обратной связи игроки могут использовать полученный опыт для принятия следующих решений, облегчая себе продвижение вперед.

Благодаря социальным сетям циклы обратной связи сегодня представляются чем-то повседневным для каждого пользователя. В случае Twitter, например, цикл обратной связи выглядит так. Пользователь публикует свой статус, его фолловеры отвечают, что, в свою очередь, заставляет пользователя отвечать уже на их ответы. Похожим образом устроен цикл обратной связи в «Улице идей», дающий возможность добавлять поощрительные и критические замечания к каждой идее. «Цена акций» идей позволяет оценивать их и становится источником обратной связи.

В старых моделях обратной связи идеи могли неделями ожидать, пока их рассмотрят. Новые же модели позволяют получать комментарии не только немедленные, но также понятные и релевантные. Такой подход подталкивает к сотрудничеству и конструктивной конкуренции вместо пассивно-агрессивного поведения.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Пропуски

Прочитайте следующий текст своему коллеге или другу (или попросите кого-нибудь прочитать его вам) и заполните пропуски ответами. Изучите то, что у вас получится, чтобы лучше понять способы побуждения сотрудников к инновациям.

Говорят, что [прилагательное, образованное от названия органа] штурм является лучшим способом получения [прилагательное] идей для компании. Тем не менее [название компании] внедряет [прилагательное] [прилагательное] методы, которые должны [глагол] бизнес.

Все началось с того, что [имя начальника] увидел, как [имя коллеги] ведет дела. Для него победа над [название компании конкурента] была важнее получения наибольшего количества [существительное] в игре.

Поговорив со всеми [существительное], [название должности] взвесил все [существительное], прежде чем решил использовать [способ ведения бизнеса] как лучший способ для увеличения [существительное] и получения лучших [прилагательное] бизнес-стратегий.

Кроме того, для того чтобы увеличить [существительное] сотрудников, компания попросила своих [существительное], чтобы они [глагол] и [глагол] как можно чаще, чтобы улучшить [существительное].

В скором времени все были [эмоция] и никто не хотел возвращаться в [год], когда все носили [старомодный предмет одежды] и [название обуви]. Сейчас все в [название компании] – [прилагательное] и [прилагательное], да и сама компания стала [прилагательное].

Посетите The Gamification Revolution на сайте http://gamrev.com, чтобы получить доступ к новому контенту, поговорить с единомышленниками и привлечь новые ресурсы, позволяющие сделать геймифицированные инновации важной частью вашего бизнеса.

Избегание обвинений и негативной конкуренции является основным принципом работы в командах контроля качества (quality assurance, QA) компании Microsoft. Это подразделение проверяет на наличие ошибок миллионы строк кода в год и является ответственным за репутацию стоимостью в миллиарды долларов. Функции QA рассматриваются большинством разработчиков как необходимое зло. Неудивительно, ведь они, как все авторы, предпочитают процесс создания процессу редактирования. Прежде все время велась бесконечная борьба за выполнение таких необходимых, но скучных задач, как исправление ошибок и редактирование существующего кода.

С выходом Windows 7 все изменилось. Неожиданно миллиарды долларов стали зависеть от успеха этих миллионов строк кода. Оказавшись перед лицом возможных убытков, в Microsoft поняли, что нужно все сделать правильно. Более того, программа должна была распространяться по всему миру. Хотя код является универсальным, глобальный продукт должен учитывать различия между английским и суахили, когда дело доходит до взаимодействия с пользователем. Этот процесс называется локализацией, и он должен идти чрезвычайно точно, чтобы переход на новую версию был гладким. Как правило, такая ответственная работа передается компаниям, занимающимся языковой локализацией, хотя большие затраты и задержки отрицательно влияют на стоимость и время выполнения.

В поисках средства для уменьшения стоимости и ускорения работы Microsoft обратилась к Россу Смиту – международному авторитету в области геймификации. Смит предложил «Игру качества языка Windows» – и навсегда изменил лицо локализации программного обеспечения (см. рис. 5.2).

Рис. 5.2. «Игра качества языка Windows» была создана Microsoft, чтобы мотивировать сотрудников на обнаружение ошибок в локализации перед выпуском Windows 7

Основные предпосылки были следующими: среди более чем 90 тысяч сотрудников Microsoft с большой долей вероятности можно найти носителя почти любого диалекта любого языка. Вероятно, они сумели бы помочь в тестировании и усовершенствовании интерфейса. Однако попытки принуждать или умолять сотрудников заняться этим в свободное время почти наверняка потерпели бы крах. Потому Росс обратился к геймификации, и результаты получились ошеломляющими.

В процессе игры 4600 игроков предоставили отзывы по полумиллиону скринов в рамках приложения и обнаружили около 7 тысяч дефектов. Игра была создана так, чтобы занять свободное время участников, давая им маленькие задания, на что требовалось несколько минут каждый день. В процессе пользователям показывались скрины Windows 7 на выбранных этими людьми языках. Игроки могли обвести те элементы, которые нужно было исправить, предложить свои варианты локализации и проголосовать по идеям других пользователей. Очки начислялись в зависимости от точности и эффективности предложений. Разноязычные команды располагались в турнирной таблице в зависимости от набранных очков.

Кроме экономии времени и денег такой способ позволил компании поднять общее качество программного обеспечения. Также Microsoft установила связь с людьми, говорящими на редких языках и способными увидеть значительные ошибки в первой редакции перевода. Но самым лучшим оказалось то, что сотрудники получили масштабное задание, выполнение которого заинтересовало всех. Такая заинтересованность является критичной для выполнения заданий, интенсивно использующих знания людей. Хотя исследования демонстрируют, что все сотрудники хорошо откликаются на доверие и попытки воззвать к их энтузиазму, наиболее важно это применительно к особо ценным сотрудникам.

Росс, создавший к тому времени для Microsoft программу «42 проекта», призванную повысить производительность путем геймификации, отлично понимал эту динамику. Он знал, что сотрудники хорошо отзовутся на предложение такого «племенного соревнования», в котором каждая группа игроков, говорящих на одном языке, выступает как единая команда. Росс также считал, что помимо демонстрации уровня достижений в общей турнирной таблице для команд будет важна возможность создать совершенное программное обеспечение для своих «племен» и тем самым принести пользу родным странам. А это является фактором, могущим сильно подстегнуть гордость и усилить вовлеченность людей.

Способ, которым игра взаимодействовала с пользователем, или «механика прохождения», также была ключевым моментом. Задание, требовавшее нахождения ошибок в локализации, разбивалось на 25 сегментов; каждый из них представлял собой уровень игры. Участники также получали усовершенствования, например новые цвета пера для выделения текста, обозначающие достигнутый уровень.

Еще более значимым, особенно внутри культуры больших компаний, является то, что руководство прислушивается к мнению сотрудников. Периодически игроки получали отчеты, показывающие, как были исправлены обнаруженные ими ошибки. Понимание, что их вклад оказался полезен и положительно повлиял на всю организацию, является ключевым фактором мотивации.

Устранение разрыва в обратной связи

Если вы сравните практически немедленную обратную связь в «Игре качества языка Windows» с разрозненными и сложными формулами, используемыми для расчета бонусов внутри компании, вы легко поймете, чего не хватает в старой модели. В большинстве прежних способов расчета устанавливалась зависимость производительности от вклада и должности. Редко когда рассматривалась личная производительность каждого. Приняв это во внимание, легко увидеть, почему системы с коротким циклом обратной связи так популярны среди рядовых сотрудников.

Устранение разрыва в обратной связи и перенос акцента на команды, работающие на передовой, было главной целью Citibank, когда в апреле 2010 года на работу в компанию пригласили Сьюзен Эндрюс. Назначая ее на должность главного специалиста по инновациям, начальство надеялось, что ее опыт работы в Apple поможет придать новый импульс их неповоротливой организации, отягощенной капиталом в 1,4 триллиона долларов и повышенным вниманием со стороны правительства.

Приоритетной задачей Сьюзен Эндрюс стало создание инновационной команды из 25 человек в Пало-Альто. Первый проект, запущенный ими, назывался «Всемирное соревнование идей». Эта игра должна была высвободить творческую энергию сотен тысяч сотрудников и привести в итоге к значительным изменениям.

Дизайнерские конкурсы: геймификация в действии

Представьте, что вам нужно выделить 50–80 тысяч долларов на создание революционного дизайнерского проекта, с которым у вас, возможно, есть один из сотен тысяч шансов выиграть. А что если, кроме того, вы должны полностью разработать всю проектную документацию, включая бюджет? И при этом все элементы проекта, предложенного вами, станут интеллектуальной собственностью заказчика, независимо от того, выиграете вы или нет? Единственной обязанностью заказчика же будет упоминание, что вы «вдохновили» конечный результат. Примете ли вы участие в таком мероприятии?

Хотя это кажется нелогичным, но некоторые знаменитые строения и публичные пространства имеют общее: они являются результатом игры. Лондонский олимпийский парк, Музей современного искусства в Барселоне, парк Хай-Лайн в Нью-Йорке – все они демонстрируют, что дизайнерские конкурсы как таковые успешны.

Примечательно в таких конкурсах то, насколько широко они охватывают архитектурную отрасль в целом. Часть из них намеренно проводится анонимно, чтобы позволить проявить себя новым талантам. И возможность получить известность иногда оказывается единственной мотивацией, которая нужна участникам.

Для заказчиков преимущества конкурсов очевидны – и это среди прочего множества идей для одного проекта. Новым архитекторам они позволяют повысить свой уровень и добиться известности. Тем, кто уже чего-то достиг, прошлые победы дают возможность приглашения к участию в более престижных и дорогих частных конкурсах. Всему миру в целом такие конкурсы позволяют увидеть архитектуру будущего. С точки зрения геймификации здесь нет проигравших.

С самого начала в игру включились 20 % из тех, кто мог принять в ней участие. 10 % из них предложили идеи и были названы «идеаторами». Около 50 % стали «соавторами» – они вносили изменения и улучшали эти идеи. Наконец, последняя группа получила название «связных» – они занимались тем, что привлекали к игре других. В итоге удалось собрать более 2300 идей от людей из 97 стран. Хотя банк с опаской относился к этим идеям, но все же четыре из них представили топ-менеджменту, а одна в результате была воплощена в жизнь.

Во время своей работы в Apple Эндрюс научилась завоевывать сердца не только потребителей, но и сотрудников. Знаменитая технология инноваций в Apple включала в себя движение идей как сверху вниз, так и снизу вверх, а главным принципом было то, что творчество начинается с задавания вопросов. Фактически в компании считали, что увеличение количества вопросов улучшает ответы.

Согласно исследованию инновационной стратегии Apple, опубликованному EBTIC под названием «Инновация – это то, что происходит, когда находятся ответы», раздражающая привычка компании заключается в следующем: она раз за разом нарушает правила игры на рынке, таким образом все время меняя его и доказывая свое действительное лидерство в сфере инноваций.

Эндрюс пришла в Citibank, когда тот перестал быть лидером (а он в свое время первым начал использовать банкоматы и онлайн-банкинг) и просто пытался держать голову над водой, чтобы не захлебнуться в волне кризиса. Теперь снова пришло время становиться новаторами, изменив не просто способ ведения дел, но и сам банк. Превратившись во что-то похожее на Apple Store, отделения Citibank в перспективе окажутся почти полностью автоматизированы. В 2011 году появилось новое приложение, приближающее клиентов к банку и позволяющее пользователям, становясь собственными банкирами, узнать отрасль изнутри. Это приложение моделирует работу банка в реальном мире и позволяет людям играть в банкиров, изучая лучшие способы сохранения и преумножения своих вкладов.

Разумеется, кто-то не согласится с тем, что Citibank или банки вообще могут позволить себе быть новаторами в привлечении сотрудников. Но мировой экономический кризис вместе с повышающимся внутренним и внешним давлением помогает изменить всю банковскую отрасль. Зачастую наибольшего успеха в геймификации достигают не те компании, чей бизнес похож на игру, а те, которым геймификация нужна больше всего.

Инновации будущего

Необходимость в инновациях больших, неповоротливых и зарегулированных систем привела также к появлению программы «Достигни вершины» (Race to Top, R2T) – конкурса ценой в 4,35 миллиарда долларов, разработанного по поручению Барака Обамы в 2009 году и запущенного Министерством образования США для того, чтобы ускорить инновации в образовательной политике на уровне штата.

Основная идея R2T заключается в том, что штаты получают очки за проведение образовательных реформ, позволяющих улучшить взаимодействие между учителем и школой, усовершенствовать техническую инфраструктуру и повысить образовательные стандарты. Эта программа ранжирует регионы и штаты, которые публикуют свои результаты для сравнения. Чем больше очков зарабатывает каждый из них по сравнению с остальными, тем больше денег он получает.

Соревновательный и финансовый стимул помогает проведению широкой реформы, позволяя некоторым штатам, таким как Гавайи, продвинуться к вершине шкалы менее чем за год. Школьные округа по всей стране проводили собрания в поддержку программы, объединяя родителей, учителей и учащихся для повышения командного духа и стремления к улучшению и модернизации школ. Эти конкурентные, ориентированные на рынок реформы в общем и целом привели к желаемому результату. Так, например, Калифорния теперь связывает показатели успеваемости ученика с данными эффективности учителей и школ, предоставляя возможности для сравнения успехов на всех уровнях. В техасском Остине для учителей была разработана система компенсаций, основанная на количестве баллов, которые начисляются за успеваемость учеников, повышение квалификации и другие действия.

Разумеется, мы не можем сказать, повышает ли R2T уровень образования на самом деле. Эта программа действует еще недостаточно долго, чтобы делать такие выводы. Тем не менее она показывает, как геймификация может использоваться для достижения промежуточных целей – в данном случае это заинтересованность школы в достижениях учащихся. Самым важным является определение отслеживаемых и измеримых целевых параметров. Предыдущие правительства пытались модернизировать школы путем убеждения. Они пробовали почти все, начиная с выделения безграничного бюджета на покупку компьютеров и заканчивая антиасбестовыми законами. Но для того чтобы система заработала, понадобилось сотрудничество всех элементов системы, включая учителей, родителей и учащихся.

Моделирование

Иногда биржи оказываются неспособными служить адекватным контекстом для геймифицирования процесса инноваций. Это происходит из-за того, что сценарии игры слишком сложны или специфичны для привлечения большого количества игроков либо из-за того, что пользователи не видят возможности, пока не начнут играть с системой напрямую.

В таких случаях следует использовать архитектуру, ориентированную на моделирование. Число игр, использующих моделирование для получения инноваций со стороны сотрудников, резко выросло в последнее время. Особенно хорошо этот процесс заметен на примере NTT Data – самой большой японской компании по предоставлению IT-услуг и одного из крупнейших консультантов по аутсорсингу бизнес-процессов.

Норин Мерай, глава подразделения внутренних инноваций, разработала модель «Вперед к лидерству», которая помогает разрозненным сотрудникам реализовывать инновации клиентов. Большая часть из 58 тысяч консультантов компании работает на стороне заказчика, часто проводя 5, 10 или даже 25 лет в качестве отдельной, но равной в правах с остальными части команды клиента. Преданность и надежность рабочей силы является одной из причин, почему NTT Data получает выручку около 14 миллиардов долларов в год, при этом будучи отдельной компанией всего лишь с 1988 года.

Однако такая близость к заказчику имеет свою цену. Консультанты, которые провели слишком долгое время на стороне клиента, становятся «своими», начинают ассоциировать себя больше с клиентом, чем с NTT Data – их действительным работодателем. Такое близкое взаимодействие между консультантом и клиентом может поначалу показаться идеальным. Но так как инновации все важнее и важнее, слишком приближенные консультанты могут быстро превратиться в мертвый груз. В конце концов, компании часто обращаются к приглашенным специалистам прежде всего для того, чтобы получить взгляд со стороны и новаторские идеи. Однако работающие долгое время консультанты нередко сообщают о том, что они «застряли» в своей работе. Находясь между двумя начальниками, эти люди оказываются в своей собственной «сумеречной зоне». Не чувствуя себя частью ни той ни другой культуры, оторванные от прогресса и инноваций, они редко достигают высоких уровней эффективности и новаторства, которых от них ожидают NTT Data и заказчик.

Потому возникает естественный вопрос: как сильнее связать консультантов со своей родной компанией и сделать так, чтобы они не теряли свои навыки?

Для этого и было использовано геймифицированное инновационное решение NTT Data. Разработка геймификации началась за несколько лет до его создания. Мерай начала процесс геймификации взаимодействий в NTT Data, когда проходила практику в качестве советника. Она начала с простейших игр для оживления общения и ускорения возникновения инновационных предложений во время совещаний, подобных тем, что были описаны в главе 3. Вскоре после этого она добавила маленькие игры, призванные расширить творческий потенциал и облегчить межкультурное взаимодействие. Постепенно компания открыла для себя мощь геймификации, а Мерай обнаружила, что возглавляет новое движение. Теперь, через 12 месяцев после появления идеи, созданная Мерай игра «Вперед к лидерству» обращается к виртуальному миру, чтобы помочь консультантам добиться успеха в мире реальном.

Эта игра позволяет смоделировать экстренные ситуации, с которыми приходится сталкиваться консультантам, такие как, например, сложные взаимоотношения между сотрудником и заказчиком. Игра устроена так, что позволяет одновременно и обучать сотрудников правильному поведению в сложных ситуациях, с которыми они столкнутся при карьерном росте, и испытывать их характер. Чем лучше вы играете, тем больше возможностей для продвижения и бонусов вы получаете в своей реальной работе. Осторожно взаимодействуя с топ-менеджментом NTT Data, Мерай связала доходы в виртуальном и реальном мире, таким образом повысив ставки и интерес к игре. Компания также сделала геймификацию центром передового опыта (ЦПО), воплотив наработки игры «Вперед к лидерству» в отдельную программную платформу. Подобно многим примерам ЦПО из главы 2, NTT Data теперь собирается использовать свой внутренний опыт геймификации на стороне клиента. В отличие от других внутренних программ геймификации, экспортированных вовне, эта программа позволяет очень быстро создавать игровые модули, подстраиваясь под нужды клиента. Например, если консультанты заняты улучшением процесса банковских платежей у заказчика, платформа может быть использована для быстрого создания игры на данную тему.

В этой игре консультанты будут сталкиваться с глобальными компьютерными сбоями, с поставщиками, которые требуют денег по уже оплаченным счетам, или с сильным давлением на денежные потоки со стороны топ-менеджмента. В каждом случае правильные ответы и действия должны основываться на особых методах клиента в реальной жизни, таким образом, каждая задача окажется уникальной и полезной. Облегчив процесс переноса из сценариев реального мира в игру, NTT Data надеется получить значительное преимущество перед конкурентами за счет качества и гибкости своих консультантов.

Многие компании используют геймифицированные модели в своей работе. Так, например, Nike разработала игру, моделирующую цепочку поставок, для того чтобы донести понимание важности экологии до всех сотрудников. Государственные учреждения, такие как администрация Сан-Хосе или Северной Каролины, используют модели инновационных планов для уравновешивания бюджета. Компании вроде ExperiencePoints или IDEO предлагают организациям специально сделанные для них решения, помогающие моделировать процесс инноваций.

В то же время существуют более приземленные и эмоциональные способы геймификации. Главный среди них – игра. Да, обычная игра. Это простая концепция, но ее место в процессе работы и инноваций остается одновременно противоречивым и частично эффективным.

Игра

Игрой можно назвать все, чем мы занимаемся для отдыха и развлечения. Само слово выглядит как что-то, чему нет места в рабочей обстановке. Тем не менее существуют доказательства, что игра может быть полезна для ускорения инноваций именно там. В то же время игра до сих пор имеет плохую репутацию, представляясь чем-то чересчур примитивным и противоположным работе.

Исследования и анализ показывают множество преимуществ в области ускорения инноваций от использования игры. В своей работе, посвященной применению игр в производстве лекарств, Александр Штир продемонстрировал, как элементы удачи и опыта в играх помогают повысить творческий потенциал и ускорить инновации. Академические исследования, такие как «Игра во время работы» Дэвида Абрамиса, улучшили понимание того, как некоторые виды игр повышают наше чувство успеха в работе, в то время как другие не оказывают никакого влияния на профессиональную деятельность.

Основа напряженных отношений между понятиями работы, инновации и игры лежит за пределами обычных определений. Проблема с игрой заключается в том, что, когда в ней существует навязанная цель, игра перестает выполнять свои функции отдыха, развлечения, налаживания связей, смены деятельности. Как же компании разрешают это противоречие и получают хорошие результаты от игры?

Находящаяся в Сан-Франциско компания Woopah – стартап, созданный как раз для решения этой задачи. Основанная Стеллой Гризон компания использует элементы позитивной психологии и воображения, чтобы создать «игровую площадку» для руководителей, где те могли бы учиться, общаться и восстанавливать свои жизненные силы. Все части площадки, начиная от лабиринта, который нужно преодолеть командой, и заканчивая рисованием вместе с незнакомым человеком, спроектированы так, чтобы добавить положительных эмоций и творческой «растяжки» тем, кому их не хватает в силу большой занятости и постоянного стресса.

Это именно то, что имели в виду в Google, создавая модель инноваций «70/20/10». Эрик Шмидт, в прошлом руководитель компании, предложил подход, при котором 70 % рабочего времени сотрудника должно быть занято выполнением основных задач, 20 % – разработкой инновационных проектов, а 10 % – вещами, не имеющими отношения к делу. Такое разбиение времени – хорошо известная привилегия сотрудников Google, вытекающая из основ тамошней корпоративной культуры, – привело к появлению новых успешных продуктов. Именно в «нерабочие» 10 % появились идеи GMail, Google News, Google Talk и AdSense. Высвободив для сотрудников время, когда они могут играть с идеями в «безопасном» пространстве (не боясь получить от начальства выговор за эксперименты), Google сформировал весьма способствующую инновациям корпоративную культуру.

Посмотрите, как работает Woopah, какие ошибки допустил создатель «Улицы идей» Джеймс Гарднер и как множество экспертов по инновациям обсуждают, что нужно, чтобы зажечь искру идеи. Узнайте новые для вас соображения, касающиеся инноваций, и поделитесь собственными с помощью приложения The Gamification Revolution, которое можно скачать на сайте http://gamrev.com.

В кампусе компании Google можно найти много развлечений для сотрудников – от пляжного волейбола до бассейна. И Google не единственная компания, которая заменяет перекур «большой переменой». Настольный футбол и игровые приставки стали почти обязательной принадлежностью комнат отдыха в компаниях Кремниевой долины.

Райли Гипсон, руководитель социального стартапа Napkin Labs, верит в то, что игры благотворно сказываются на инновациях. В статье об этом, опубликованной в журнале Inc., он пишет: «Дети чрезвычайно склонны к творчеству. Почему? Потому что, когда они играют, для их воображения не существует границ. Когда мы в Napkin Labs сталкиваемся с задачей, которую не можем решить, мы отступаем и пробуем воспроизвести детское состояние сознания, полностью игнорируя реальность. Да, ряд полученных таким образом идей никогда не заработают, но расширение сознания часто приводит к прорыву».

Как и Napkin Labs, IDEO – еще одна компания, которая добилась успеха, используя «структурированные» игры для инноваций. Основанная после слияния нескольких дизайнерских компаний в 1991 году, IDEO сейчас один из мировых лидеров в области промышленного дизайна. Многократный победитель конкурсов дизайна, IDEO консультирует многие самые крупные и самые инновационные компании в мире. Поэтому неудивительно, что ее руководитель Тим Браун верит в игры. Компания часто использует ролевые игры для разработки дизайна. Так, например, во время проекта по изменению процессов работы здравоохранения дизайнеры IDEO посещали клиники, притворяясь больными. Очень быстро выяснилось, что пациент проводит много часов в ожидании, глядя в потолок и слушая приглушенные голоса. Видеозапись этого эксперимента использовалась для разработки процессов, более ориентированных на пациентов, и стала причиной коренной перестройки работы во всей системе здравоохранения.

IDEO также использует игровые состязания, такие как конкурс пряничных домиков, для стимулирования более широкого мышления и поощрения новых форм взаимодействия между сотрудниками. Кроме этого, компания предоставляет персоналу свободное время, чтобы сходить, например, на футбольный матч. Создавая игровое пространство, которое приносит удивление и радость, IDEO убивает сразу двух зайцев: поощряет инновации и укрепляет командный дух недорогим, легким и увлекательным способом.

Хотя приемлемые виды игр могут меняться от компании к компании, основной смысл ясен: игра позволяет людям быть лучше. Она уравновешивает рабочие стрессы современного мира и создает открытое пространство для развития инноваций. Почему бы вашей компании не завести место для игр? Это недорого, но потенциал такого решения практически безграничен.

Геймификация быстро становится основным оружием в арсенале инновационных стратегий. Используя такие разные подходы, как биржа, моделирование и чистая игра, компании самого разного размера создают рабочее окружение, которое помогает генерировать идеи и добиваться результатов. Очевидно, что это также позволяет создать корпоративный климат, привлекательный для многих сотрудников, что делает геймификацию огромным преимуществом также в области найма и сохранения персонала.

В 1983 году в экономике Соединенных Штатов наступил сложный период, который затем сменился экономическим ростом. Но это, в свою очередь, стимулировало развитие бизнеса между секторами, расширило образовательные возможности для американской молодежи и создало избыток налоговых поступлений. Действительно, кажется, что в 1980-х все были счастливыми, преуспевающими и использовали слишком много лака для волос – от Юингов из телесериала «Даллас» до Джонсов с соседней улицы.

Но одна структура все-таки страдала: это была американская армия. Из-за открывшихся возможностей для молодых людей в возрасте от 18 до 25 лет никто не хотел добровольно служить в организации, полагавшейся только на добровольцев. Поскольку не существовало никакого реального конфликта, если не считать холодной войны, которая велась в основном на идеологическом уровне, слово «долг» из уст вербовщиков больше не находило отклика у американской молодежи.

В попытке создать новый образ армии как «приключения» в противоположность «ответственности» военные запустили кампанию, поощряющую людей «быть всем, кем вы можете быть». Несмотря на это, до 1990-х комплектование состава проходило вяло, пока вовсе не перешло преимущественно на коммерческую основу, с использованием стипендий и других дорогих методов подбора кадров.

Как уже упоминалось в главе 2, когда в 2002 году отставной полковник Кейси Вардынски выпустил игру «Армия Америки», набор новобранцев изменился навсегда. Используя подходы, зарекомендовавшие себя в компьютерных играх, «Армия Америки» обеспечивала игроков виртуальным опытом настоящей службы. Игра была рассчитана не на то, чтобы приток призывников немедленно ускорился, а скорее – по словам полковника Вардынски – на то, «чтобы во время выбора будущей карьеры нынешние школьники задумывались бы и об армейской службе».

Кроме того, обнаружилось дополнительное преимущество: такой образ привлечения новобранцев привел к снижению затрат, а «Армия Америки» стала самым эффективным и экономичным проектом вербовки в истории вооруженных сил. За 10 лет общая стоимость игры достигла 33 миллионов долларов, причем расходы на ее поддержание совсем невелики – малая сумма из тех 700 миллионов, что ежегодно выделяются военным на привлечение призывников. За это время руководство армии под присягой дало показания в конгрессе, что «Армия Америки» более эффективна, чем любой другой метод общения с потенциальными солдатами. В 2008 году Массачусетский технологический институт (MIT) провел исследование последствий игры и обнаружил, что у 30 % молодых американцев благодаря ей сложилось благоприятное впечатление об армии и что игра оказала большее влияние на призывников, чем все остальные способы популяризации службы в армии вместе взятые. Имея более девяти миллионов загрузок, «Армия Америки» остается в десятке лучших игр-шутеров от первого лица в течение многих лет.

Более того, игроки показывали понимание того, что значит служба в армии. И новобранцы, прошедшие игру, намного лучше других держались в течение первых девяти беспокойных недель базового обучения. Игра подготовила их таким способом, на который не были способны ни телевизионная реклама, ни слоганы, ни постеры с дядей Сэмом.

Меж тем эти призывники принесли выгоду и самой армии, так как прибыли с определенным пониманием своего места в системе, а в ряде случаев – и имея первичную подготовку. К примеру, для того чтобы стать армейским врачом в игровом мире, игроки должны пройти специальный тренинг. Несмотря на то что такое обучение приспособлено к виртуальной реальности, один бывший игрок, Пэкстон Галванек, спас жизни настоящих людей, когда правильно установил очередность оказания помощи пострадавшим при автомобильной аварии, использовав знания, полученные в игре. Никакой другой медицинской подготовки у него не было.

Но «Армия Америки» – сложная игра, которая потребовала годы на разработку и тысячи часов на воплощение. Все хорошие геймифицированные проекты привлечения персонала не обязательно должны быть такими масштабными. Ведь необычайный успех этой игры предопределил один фактор: развлечение. Участникам нравилась игра, и любые дополнительные выгоды для армии, по крайней мере с точки зрения игроков, казались случайными. Если сделать игру – или задание – веселой, привлекать игроков станет существенно легче.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Хронометраж чтения

Прочитайте следующий раздел «Как мухи на мед: делаем наем сотрудников увлекательным».

Развлечение: засеките, сколько времени у вас уйдет на то, чтобы ее прочесть.

Предупреждение: имейте в виду, что вам придется ответить на несколько вопросов в конце главы.

Запускайте секундомер!

Как мухи на мед: делаем наем сотрудников увлекательным

В 2004 году компания Google установила в Кремниевой долине рекламный щит, на котором был такой текст: «{первое десятизначное простое число в последовательности цифр числа e}.com». На билборде не упоминалась Google – но в то время как обычные люди проезжали мимо, возможно, лишь удивляясь немного больше обычного, любители математики (в которых и была заинтересована компания Google) ощущали укол любопытства. Ответ на эту загадку, сайт с адресом 7427466391.com, перенаправлял пользователей еще на одну страницу, также с математической головоломкой. Если им и ее удавалось разрешить, они попадали на страницу проекта Google Labs, на которой было написано следующее: «Развивая Google, мы научились одной простой вещи: намного легче найти то, что вам нужно, если это будет искать вас само. Мы ищем лучших в мире инженеров. И вот вы здесь».

Награда за усилия – серьезная похвала от одной из лучших в мире компаний в области программного обеспечения. Неслабо! Такой «секретный» инструмент набора нового персонала, выполненный в виде головоломки, служил гарантией того, что все, кто попытается решить задачу, будут действительно заинтересованы. Обычный человек не стал бы утруждать себя тем, чтобы попытаться найти ответ на математический вопрос, написанный на рекламном щите. А Google были нужны люди, которым это интересно: математики-энтузиасты и решатели задач!

Привлекая внимание нужных кандидатов с помощью задачки на билборде, Google освободила себя от необходимости общения с большим количеством специалистов, чью квалификацию нужно будет выяснять. Геймификация настолько эффективна в качестве инструмента для набора персонала, потому что помогает организации отфильтровывать кандидатов на внеочередном уровне и потому еще, что игровой подход с самого начала показывает потенциальным сотрудникам, что эта компания является веселым и привлекательным местом работы, – чрезвычайно важная стратегия в рамках конкурентного рынка.

К примеру, Quixey, поисковик приложений для смартфонов, похожим образом привлекал сотрудников для инженерных и технических работ. Как и Google, компания решила не тратить большие суммы на оплату услуг рекрутинговых агентств, а вместо этого разработала игру Quixey Challenge. Компания решила не полагаться на любопытство прохожих и разместила приложение на своем сайте, пообещав приз в 100 долларов для привлечения посетителей. Игрокам требовалось решить три практические проблемы, после чего им предстояла настоящая проверка на прочность – исправление ошибки в алгоритме меньше чем за минуту, и все это в присутствии зрителей, наблюдавших за процессом через Skype. В декабре 2011 года с заданием справились 38 участников. Пять человек из группы были приглашены на специально открытые вакансии. Все предприятие обошлось Quixey в 3800 долларов, при этом стоимость стандартных методов поиска и отбора настолько квалифицированных кандидатов превысила бы 100 тысяч долларов.

Риск и награда

Нужно признать, что Quixey пошла на определенный риск. Однако в хорошо продуманной геймифицированной системе у вас должен быть контроль над выполнением программы. К примеру, вам понадобится возможность ограничить количество участников, сократить количество попыток выполнения задания или даже регулировать участие путем высылки прямого приглашения. Из-за высокого уровня мошенничества невозможно заранее предсказать, как себя поведут соискатели. Лучший способ обезопасить себя от потенциальных рисков – грамотное составление пользовательского соглашения (TOS) и наличие умных людей, которые будут управлять процессом. В таком случае геймификация действительно усилит ваш контроль над сложной ситуацией (к примеру, подбора персонала) с помощью раннего и высоковероятного выявления нечестного поведения.

Quixey не единственная компания, которая использовала геймификацию провокационным образом – и выиграла. Посетите The Gamification Revolution на сайте http://gamrev.com. Там вы найдете эксклюзивные видеоинтервью ведущих дизайнеров, где те делятся своими опасениями и рассказывают о подводных камнях. Узнайте всё, чтобы не повторить их ошибки.

Помимо экономии средств Quixey приобрела важный культурный инструмент: из-за того, что конкурс был публичным, победители ощутили чувство общности пройденных испытаний, что позволило им проще общаться друг с другом и в конечном счете легко влиться в компанию. Подобные упражнения по усилению командного духа – даже если люди официально еще не стали одной командой – могут с течением времени обеспечить существенные преимущества, особенно на начальном этапе с высокими требованиями к работе. Более того, нахождение эффективного способа отсеивания потенциальных кандидатов с применением управляемых и заранее заданных установок поможет вашей компании намного опередить конкурентов. Используя силу геймификации, вы однажды поймете, что можете найти лучших специалистов там, где меньше всего этого ждете.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Дайте ответы на следующие вопросы:

• Какая компания использовала головоломки на билбордах для поиска новых сотрудников?

• Истинно или ложно следующее высказывание: в соревновании Quixey было более 100 победителей.

• Какими инженерами были названы победители первого соревнования, упомянутого в этом разделе главы?

• Истинно или ложно следующее высказывание: главным уроком этого раздела является то, что привлечение квалифицированных соискателей лучше самостоятельного поиска их.

Обычный человек тратит на чтение данного раздела 2 минуты 31 секунду. Сколько это заняло у вас? Если бы вы заранее знали среднее количество времени, стали бы вы пытаться прочесть раздел быстрее?

Проверьте свои ответы, заглянув на специальную страницу в конце книги.

Чтение следующего раздела «Геймификация карьерной лестницы: бизнес-игра Reveal от L’Oral» и поиск ответов на поставленные в нем вопросы в среднем занимают у читателей 1:52.2 минуты. Сможете быстрее?

На старт, внимание, марш!

Геймификация карьерной лестницы: бизнес-игра Reveal от L’Oral

Все больше выпускников покидают университеты, не имея четкого представления о том, чем бы они хотели заниматься. Молодые потенциальные сотрудники заинтересованы в гибкости и возможности выбора, если речь заходит о том, когда и как им работать. Традиционная обстановка – сидение за столом и продвижение по карьерной лестнице – их не слишком привлекает. Молодые люди, недавно принятые на работу, хотят, чтобы трудовая часть их жизни была так же значима, как и занятия в свободное время. Для них игра – прекрасный способ выбрать работу по душе, а для компаний это возможность найти действительно нужного сотрудника.

Традиционным способом рекрутинга выпускников университетов всегда были ярмарки вакансий, и, несмотря ни на что, они продолжают иметь вес на рынке. К примеру, в 2012 году Университет Сан-Диего провел 21 ярмарку вакансий – и это только одно из 4500 высших учебных заведений в США. Но подобные мероприятия недостаточно эффективны, чтобы отсечь неподходящих соискателей и пробиться через шум, мешающий лучшим выпускникам найти лучшее место работы.

Руководство косметического гиганта L’Oral понимало, что ему нужно больше квалифицированных кадров для закрытия рабочих мест. Также оно отдавало себе отчет, что люди с таким набором навыков, который нужен в L’Oral, вряд ли попадут в поле зрения компании, выпускающей дорогую косметику. Компания нуждалась в квалифицированных программистах и инженерах, но сталкивалась со сложностью убеждения этих высококвалифицированных специалистов в том, что ей нужны именно они.

Потому в 2010 году L’Oral предложила соревновательную бизнес-игру Reveal (см. рис. 6.1). Игра, рассчитанная на выпускников вузов, была разработана так, чтобы воссоздать ожидания кандидатов от рабочей среды. Стояла задача позволить студентам, не считающим, что их квалификация может оказаться полезна в косметической индустрии, проверить это и лучше понять все процессы от разработки продукта до маркетинга и бухгалтерского учета. Игра также предполагала доступ специалистов по найму к данным участников, которые достигли наивысших результатов, с тем чтобы сопоставлять список потенциально подходящих кандидатов с имеющимися вакансиями.

Целью Reveal было помочь студентам найти карьерный путь, а также карьере – отыскать студентов. Игра предусматривала виртуальный предварительный просмотр условий труда в L’Oral, в то время как обычно, чтобы увидеть их, нужно было сначала попасть в штат компании. Reveal изменила способ подбора персонала, предоставив людям возможность разобраться в том, чем они хотят заниматься на самом деле, – чтобы к тому моменту, когда они придут устраиваться на эту работу, они подходили бы для нее лучше.

Рис. 6.1. Reveal от L’Oral – это карьерная бизнес-игра, разработанная для того, чтобы выпускники университетов смогли узнать больше о работе в косметической индустрии

По данным рекрутингового агентства TMP Worldwide, еще до запуска официального сайта Reveal более 21 тысячи человек уже подали заявку на участие в игре, и каждый день их количество увеличивалось. Успех Reveal неудивителен, ведь L’Oral в течение 20 предыдущих лет считалась мировым лидером в геймификации набора персонала, еще до того как появилась идея игры Reveal. В 1993 году было придумано и запущено соревнование для оценки квалификации молодых соискателей и поклонников компании. Игра получила название Brandstorm, и разработали ее не просто для найма студентов, но и для их вербовки по всему миру.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Дайте ответы на вопросы:

• Истинно или ложно следующее высказывание: ярмарки вакансий – это эффективный способ отсечь неподходящих соискателей.

• Кого хотела нанять компания L’Oral?

• Для моделирования какой деятельности была создана игра Reveal?

• Сколько людей подали заявки на участие в игре Reveal к тому моменту, как она была официально запущена?

Ну что, у вас получилось превзойти других читателей? Проверьте, правильно ли вы ответили на вопросы, заглянув на специальную страницу в конце книги.

Теперь приступайте к чтению следующего раздела – «Brandstorm: инновационный подбор кадров с помощью игр в реальном мире» – и попытайтесь прочесть его быстрее, чем предыдущий!

Brandstorm: инновационный подбор кадров с помощью игр в реальном мире

Каждый год команды из трех человек соревнуются в создании продукта и маркетинговой стратегии для одного из 23 брендов, принадлежащих корпорации L’Oral, в международном конкурсе, который называется Brandstorm. В 2012 году командам нужно было разработать продукты для косметического бренда The Body Shop, известного социально ответственным подходом к производству лосьонов, парфюмерии, косметики и мыла.

Игра Brandstorm была создана в качестве дискуссионной площадки для лучших молодых специалистов в области маркетинга. Побочным эффектом стала возможность L’Oral взаимодействовать со своими юными потребителями и лучшим образом реагировать на их нужды и интересы. То, чему компания от них научилась, дало ей несколько ценных уроков маркетинга. К примеру, в 2012 году L’Oral в качестве одного из заданий попросила участников включить в свой продукт возможности для взаимодействия с помощью digital-коммуникаций. Команды должны были сделать использование цифровых технологий основным принципом своей маркетинговой стратегии гипотетической линии интимной гигиены для мужчин. Победителей выбрали в Париже среди конкурентов более чем из 40 стран.

В ходе одного цикла игры Brandstorm L’Oral получала десятки детально проработанных вариантов продуктов вместе с полностью продуманной маркетинговой стратегией. В 2012 году каждая из этих стратегий предлагала идеи не только относительно того, что хотят покупать сегодняшние дети, но и того, как они хотят покупать. L’Oral получила возможность не просто найти квалифицированных молодых потенциальных сотрудников, но и понять, как они общаются.

Конечно, игра дает результат в виде кандидатов и первоклассных идей по очень низкой цене, но она также предоставляет еще одно преимущество: создает круговорот знаний и умений, которые позитивно влияют на всю организацию. Компания поглощает идеи от Brandstorm в полном объеме, а потенциальные сотрудники в то же время получают сведения о компании. Со временем такой метод вербовки позволяет получать все более квалифицированных соискателей. Особый интерес представляют те из них, че соревновательный инстинкт позитивно влияет на участие в конкурсе. В конечном счете этот цикл помогает компании двигаться вперед; вице-президент L’Oral Самита Бенерджи назвала игру главной опорой глобальной бизнес-стратегии компании.

В строительной отрасли в течение долгих лет конкурсы использовались для обнаружения талантов и получения множества разных проектов. Однако использование игр для поиска сотрудников способно принести не менее хорошие результаты, а также дать нанимателям чрезвычайно важную информацию – например, о том, что нужно кандидатам, в которых заинтересована компания. Ведь сам по себе поиск таких кандидатов становится проблемой, потому что все больше и больше организаций выходят на мировой рынок.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Дайте ответы на следующие вопросы:

• Для какой компании Brandstorm разрабатывал продукты в 2011 году?

• Истинно или ложно следующее высказывание: Brandstorm не так давно позволил L’Oreal выяснить не только что покупают дети, но и как они это покупают.

• Сколько стран было представлено в конкурсе Brandstorm 2012 года?

• Больше всего L’Oreal интересует [какой?] инстинкт соискателей.

Проверьте, правильно ли вы ответили на вопросы, заглянув на специальную страницу в конце книги. Читая следующие разделы главы, продолжайте засекать время. После того как вы закончите читать, непременно поделитесь лучшими результатами и своим мнением об этих игровых заданиях с помощью приложения The Gamification Revolution, доступного по адресу http://gamrev.com.

Игра как первый шаг к привлечению соискателей: примеры Marriott Hotels и Domino’s Pizza

Элементы игры при приеме на работу важны не только в том случае, когда вы ищете инженеров и прочий высокопрофессиональный персонал. Компании, нуждающиеся в менее квалифицированных сотрудниках, могут наработать себе стабильную базу кандидатов, используя игровые технологии. Более того, даже те организации, которые в принципе не жалуются на недостаток кандидатов, способны таким образом находить наиболее подходящих сотрудников.

Бизнес, связанный с содержанием отелей и ресторанов, не исключение. Domino’s Pizza – крупная компания, занимающаяся доставкой еды, – долгие годы терпела убытки из-за плохо проработанной системы найма. Ежегодно десятки тысяч резюме присылались в главный офис и оседали там, забытые и ненужные. Компании были необходимы новые методы найма – быстрые и учитывающие важность качества услуг в подобном клиентоориентированном бизнесе.

Чтобы потенциальные сотрудники с большей легкостью ориентировались в предлагаемых компанией вакансиях, появилось приложение Pizza Hero. Оно представляло собой игру, в которой нужно было полностью приготовить пиццу за как можно более короткий срок. Далее другие игроки оценивали результат – насколько пицца получилась аппетитной, как в ней сочетаются продукты и правильно ли она приготовлена. Дополнительные очки начислялись в случае, если придуманную пиццу кто-то заказывал в реальности. Менеджеры по персоналу получили возможность смотреть на результаты, сравнивать заработанные игроками очки и полученные уровни и на основании этой информации предлагать кому-то из игроков работу.

За первые 28 дней сумма заказов «пиццы из приложения» достигла миллиона долларов, а еще через несколько недель – миллиона долларов в неделю. Пока система найма была слабо продумана, сотни тысяч людей играли в основном просто для удовольствия, а менеджеры по персоналу могли не торопясь выбирать кандидатов из их числа.

Игровые стратегии способны оказаться еще более полезными для компаний, действующих в условиях нехватки потенциальных соискателей. В прошлом году Marriott International, владелец сети отелей по всему миру, обнаружил, что за пределами США открыто 50 тысяч вакансий (из общего числа в 129 тысяч). Следует заметить, что подобные вакансии за пределами США обычно рассчитаны на молодых людей без должной квалификации и большого опыта работы, а потому характеризуются высокой текучестью кадров.

В Marriott предположили, что лучшими кандидатами будут молодые люди, которые еще не решили связать свою профессиональную жизнь с гостиничным бизнесом. Главная цель заключалась в продвижении бренда Marriott. Для ряда стран, особенно для Китая и Индии, где данное направление только начинает развиваться, пока сама концепция западного ведения гостиничного бизнеса остается сравнительно чуждой и непонятной. Более того, в этих странах практически нет кандидатов с каким-либо опытом работы в данной сфере. Приложение My Marriott Hotel было разработано не только чтобы привлечь молодежь, но и чтобы повысить узнаваемость и создать положительный имидж компании в целом, особенно в тех регионах, где карьера в гостиничном бизнесе может считаться престижной.

Игрок начинает с обслуживания ресторана, но по мере продвижения занимается все более сложными вещами – от обстановки столовой до заказа продуктов и даже планирования бюджета. Основываясь на опыте популярных приложений и казуальных игр, в Marriott создали игру, где человек может попробовать себя во всех сферах гостиничного бизнеса – от самых простых до тех, в которых нужна высокая квалификация.

My Marriott Hotel была предложена на нескольких языках в момент своего запуска в Facebook в июне 2011 года, включая английский, арабский и мандаринский диалект китайского. Практически моментально в игру включились десятки тысяч человек, а число просмотров ее страницы достигло нескольких сотен тысяч. Одним из важнейших элементов успеха стал баннер, расположенный вверху страницы и гласящий «Попробуй по-настоящему». Кликнув на него, человек получал доступ к перечню более чем из 50 тысяч вакансий по всему миру и списку специалистов по подбору персонала, с которыми можно было связаться для получения более подробной информации.

Обучение пониманию

И армия США, и L’Oral, и Marriott поняли, что игры не только помогают найти квалифицированных и заинтересованных кандидатов, но и позволяют лучше разобраться в собственной сфере деятельности. К примеру, когда Marriott выходила на зарубежные рынки, она сразу обнаружила недостаток понимания предлагаемых продуктов. К примеру, теплой или холодной нужно подавать колу? Насколько этот напиток важен для клиентов? И как официанты должны согласовывать это с обстановкой, в которой цена банки колы – по крайней мере, там, откуда они родом, – превышает средний дневной заработок?

В статье Александры Гаданьо для Human Resources Дэвид Киппен, глава компании Evviva, которая разработала My Marriott Hotel, приводит разговор с управляющим отеля в Пекине. Во время собеседования с новым официантом управляющий сказал, что станет внимательно следить за тем, чтобы у кандидата не тряслись руки, когда он будет подавать очередной стакан с колой.

«Но у него трясутся руки, – сообщает Киппен, – потому что эта газировка здесь на вес золота».

Поместив сервировку колы в игровой контекст и определив критерии успеха, Marriott тем самым стимулирует правильное поведение. К примеру, можно показать официантам, как колу достают из холодильника, наливают в стакан со льдом и небрежно ставят на стол перед гостем. Цель такого кросскультурного обучения – облегчить взаимопонимание и повысить стандарты обслуживания.

Но формирование поведения – это одно, а использование игр для более сложных заданий, продуктов или деловых целей может показаться противоречащим здравому смыслу. Однако в промышленности геймификация используется для сложных целей и помогает улучшить производительность труда, умения и, в качестве побочного эффекта, удовлетворенность сотрудников.

Сбиваем цену на обучение

Обучение исторически было серьезной статьей расходов для многих компаний. Отправка сотрудников на конференции, приглашение тренеров и преподавателей для решения конкретных задач, не говоря уже о стоимости времени, которое уходит на то, чтобы работа действительно была выполнена – все вычитается из итоговой строки прибылей в годовом отчете.

Многие также с сомнением смотрят на эффективность этих обучающих мероприятий для сотрудников, больше заинтересованных в осмотре достопримечательностей города, где проводится конференция, или думающих на тренинге о работе, оставшейся в офисе. Представителей поколений X и Y, так же как и поколения миллениума, которое вскоре придет им на смену, часто не слишком интересуют традиционные методы распространения информации, отчего они легко отвлекаются, если чувствуют нехватку контакта или развлекательного элемента. К тому же что люди действительно способны вынести из обучения, если они устали, скучают или это им просто безразлично?

Обучение занимает важное место в любой компании. Неподготовленный персонал очень часто становится причиной убытков. Увольнение молодых специалистов и прием на их место новых сотрудников может привести к дорогостоящим авариям на производстве, а в некоторых сферах, например в медицинской, у этих ошибок будет другая цена: жизнь или смерть.

Проводимые с начала 2000-х исследования показали, что увеличение играющих в игры связано с ростом производительности в сфере здравоохранения. К примеру, доктор Джеймс Россер из госпиталя Бет-Изрэйел в Нью-Йорке в своей работе сравнил производственные показатели лапароскопических хирургов на основании того, сколько времени каждый из них потратил на обучающие видеоигры. Он выяснил, что хирурги, входящие в треть лучших игроков, совершали на 47 % меньше ошибок и на 31 % быстрее проходили тест, имитирующий действия при операции, – Top Gun.

Несмотря на то что игры успешно применялись для обучения в течение десятилетий до исследования доктора Россера, новые социальные и мобильные технологии используются, чтобы начать обучение как можно раньше и сделать его предельно понятным, увлекательным и удобным. Используя методы Top Gun и предыдущих игр от Marriott и Domino’s, эти новые приложения дают невероятные результаты. Компании, которые используют геймификацию, убеждены, что они могут одновременно отбирать и обучать сотрудников и соискателей с помощью игровых навыков, являющихся отображением навыков реальных. Сложная ли это игра, как Top Gun, или относительно легкая, как приложение Domino’s, мысль о том, что такой подход может на самом деле предсказать полезность сотрудника, является новой и захватывающей.

Существует не так много предприятий, которым настолько нужна помощь в достижении успеха, как больницам. Несмотря на то что они являются важной частью системы здравоохранения, большинство из них теряют деньги. В основном это происходит по вине отделений экстренной медицинской помощи (ER), где пациентов со страховкой и без нее лечат от болезней, компенсация за которые выдается не в полном объеме. И в силу того, что в США и других странах набирает обороты реформа здравоохранения, вопрос оперативности работы больниц стоит как никогда остро.

Чтобы помочь сделать управление ими более эффективным, General Electric в 2010 году представила виртуальную интерактивную программу под названием Patient Shuffle. Давно известная как лидер в сфере медицинских технологий и процессов, GE разработала игру, чтобы продемонстрировать новаторские идеи. Ее концепция игры основана на простом предположении: медицинские работники – включая медсестер и докторов – не обладают внутренним пониманием проблем управления отделением экстренной помощи и приемным покоем с точки зрения эффективности.

Когда они работают в реальном мире, расчет эффективности условий труда по понятным причинам должен включать в себя и время на то, чтобы оказать помощь неотложным пациентам в условиях непрекращающегося круглосуточного избытка больных. Patient Shuffle предлагает инструменты, позволяющие докторам и медсестрам узнать сложности контроля за пациентом от момента поступления до выписки. Используя простую идею, похожую на принцип популярной игры Diner Dash, и простейшую модель отделения неотложной хирургии, игра направлена непосредственно на уменьшение тех четырех часов, которые обычный американец в среднем проводит в больничных очередях.

Однако игра не просто позволяет врачам понять их место в системе (определение очередности оказания помощи, лабораторные анализы, уход за лежачими больными или что-то еще), но и ставит игроков на место всезнающего администратора больницы, давая им представление о ролях коллег, с которыми они ежедневно взаимодействуют. Цель игры – провести пациента через все стадии лечения, обеспечивая правильный уход в определенной последовательности. Сложность игры постепенно увеличивается, как и нагрузка на игрока. Сначала нужно сопровождать одного пациента от регистратуры на рентген, оттуда к врачу – и на выписку. В дальнейшем в каждом отделении клиники появляются десятки больных, которые создают очереди на магнитно-резонансную томографию и которым требуется проведение все большего количества анализов. Проще говоря, в игре все как в обычной больнице – только намного веселее.

Данное приложение было разработано для iPad и iPhone специально для того, чтобы практикующие врачи могли играть в нее во время перерывов или после работы. Хотя некоторые из читателей наверняка зададутся вопросом, почему профессионалы после работы или во время нее должны вдруг захотеть сыграть в игру, посвященную их работе, тенденция тем не менее очевидна – эти люди на самом деле играют. И не только сотрудники больниц играют в отражение своей реальной работы. Исследования показывают, что матери маленьких детей с удовольствием играют в игры, где нужно ухаживать за младенцами, а морские пехотинцы часто рассказывают об увлечении такими «стрелялками», как Call of Duty 4: Modern Warfare. Возможно, они любят свою работу или это просто комфортная зона, в которой людям хочется проводить больше времени, – независимо от причин они станут играть, пока им будет весело. И игры о работе, как правило, популярны даже в нерабочие часы.

Это создает уникальную возможность для обучения сотрудников. Вместо изоляции обучения и превращения его в автономную деятельность, не связанную с работой, геймификация предлагает совершенно новый метод: обучение как непрерывный отдых. При условии, что игры понятны, увлекательны и мобильны, не существует ограничения времени, которое доктор потратит на медицинскую игру, юрист – на игру в суд, а шеф-повар – на виртуальное приготовление пищи. Организации и отрасли промышленности, развивающие эту тенденцию, должны увидеть серьезный всплеск вовлеченности и результаты, которые продемонстрируют, как время обучения может сравняться с фактическим рабочим временем или даже превысить его.

Обучающие игры: Rise of the Shadow Specters

Исследование, проведенное в 2010 году Денверской школой бизнеса, доказало, что организации, которые используют видеоигры в своих системах обучения, увеличивают не только мотивацию сотрудников, но и их способности к запоминанию в течение долгого времени. Использовав 65 научных статей и 6476 стажеров, ученые обнаружили, что сотрудники, для обучения которых применяли видеоигры, владеют фактическими знаниями на 11 %, а практическими навыками – на 14 % лучше, чем те, кто видеоиграми не пользовался. К тому же коэффициент запоминания у первых оказался на 9 % выше.

Также в исследовании было доказано, что тип игр влияет на разницу в эффективности конечных результатов. Проще говоря, не любые игры полезны в качестве средства обучения. Видеоигры, требующие активного участия игрока, по всем показателям намного более эффективны, чем их альтернативы.

В 2007 году IT-компания Sun Microsystems запустила два активных обучающих приложения для новых сотрудников под названиями Rise of the Shadow Specters и Dawn of the Shadow Specters. Местом действия игры была альтернативная вселенная – Солярис. Солярис делился на пять миров, представляющих пять подразделений внутри компании. Основываясь на базовых ценностях Sun Microsystems для управления игровым процессом, участники должны были использовать различные продукты и принципы работы компании, чтобы спасти миры от «скрытой угрозы».

У Sun Mcrosystems имелись три главные проблемы, которые она рассчитывала решить с помощью игры:

1. Сотрудники компании в основном работали удаленно, что вызывало у многих из них чувство одиночества.

2. Был необходим увлекательный способ обучения новых кадров, который также помог бы лучше объяснить философию бренда.

3. Sun Microsystems пыталась некоторым образом изменить свой имидж. Так как средний возраст сотрудников составлял 45 лет (по меркам IT-индустрии он считается «старым»), компания была крайне заинтересована в привлечении молодежи.

Приключенческая игра предлагает ряд интересных заданий, например: избежать атаки со стороны злодеев, открыть запертые двери и найти потерянные вещи, которые жизненно необходимы для работы команды. В каждом отдельном случае решением задачи является элемент миссии компании, ее ценностей или концепции. Несмотря на то что ответы на многие конкретные вопросы были предельно просты, игра получилась достаточно увлекательной, чтобы каждый захотел провести за ней пару часов (или больше) – как это несколько раз делал любой из нас – ну, вы понимаете… ради исследования.

Сыграйте в Rise of the Shadow Specters, загрузив приложение The Gamification Revolution с http://gamrev.com.

Несмотря на причудливые названия и описания сюжета, который будто придумали в Голливуде, игры Rise of the Shadow Specters и Dawn of the Shadow Specters достигают важного и ценного конечного результата. Каждая выполнила все три поставленные задачи. Игроки чувствуют большую общность с компанией. По данным опубликованного впоследствии отчета, они сообщили о запоминании «приличного количества важной информации» о бренде. Почти все из них согласились с тем, что без сомнений поддержали бы разговор о культуре и бренде Sun Microsystems и что они чувствуют себя способными передать то, чего достигла компания. Но важнее всего, что слухи об игре распространились повсеместно, привлекая большое количество потенциальных соискателей, в которых компания так отчаянно нуждалась.

Метод четырех дверей в обучении: предоставьте в игре выбор

Использование геймификации для того, чтобы помочь вашим сотрудникам обучаться, а также быть в курсе последних тенденций на рынке, может дать вам в результате более счастливый и вовлеченный персонал. Кроме того, люди будут лучше информированы о вашем бренде и продуктах, наберутся опыта для понимания и передачи целей вашей компании и станут более успешными представителями бренда как внутри организации, так и вне ее.

Однако слепая геймификация любого учебного процесса приведет к тому, что ни одна из этих целей не будет достигнута, если только в игру не включить элементы, соответствующие теме тренинга. К тому же необходимо, чтобы и способ обучения оказался наиболее подходящим для людей, которым придется впоследствии передать эти знания. Доктор Сивасайлам Тиагараджан, как он сам себя называет, «сумасшедший ученый» из Thiagi Group, сотрудничает с различными корпорациями от AT&T до Chevron, чтобы «помочь людям улучшить свою производительность и удовлетворенность». Он разработал «метод четырех дверей» в компьютеризированном обучении. Такая система широко применяется в успешных геймифицированных тренингах – как международных, так и нет – и может быть замечена во многих приложениях, которые описаны в этой главе.

Система предлагает пользователям четыре варианта прохождения обучения:

• Библиотека. Здесь можно найти всю необходимую информацию для совершенствования обучения: статистические данные, видеоролики, документы и другие предварительно собранные материалы – и знакомиться с ними в любом удобном темпе.

• Игровая площадка. Игры в этом разделе должны быстро развиваться и помочь пользователям зафиксировать необходимую информацию. Обычно предлагается три уровня сложности, которые игроки могут проходить столько раз, сколько им понадобится для лучшего понимания материала.

• Кафе. В этом месте опыт обучения становится социальным. Игры позволяют пользователям сравнивать свои ответы с результатами коллег и экспертов. Также часто здесь предусмотрено место для добавления дополнительной информации подобно «Википедии» или личным блогам.

• Оценочная камера пыток. Эти игры фактически являются серией вопросов, рассчитанных на проверку знания и понимания полученной информации и/или испытание опыта, и могут включать компоненты, связанные с реальным миром и рабочими ситуациями.

Метод четырех дверей предлагает пользователям нечто ценное, когда речь идет об образовательном опыте: выбор. Чувство поддержки во время тренинга дает каждому возможность учиться в своем темпе, в своем стиле и с большей эффективностью. Люди способны потратить больше времени на те вопросы, что им неясны. Они могут работать медленно или нестись впереди других. Но важнее всего то, что они будут работать таким образом, который нацелен именно на них. Все это делает их обучение не формальным требованием, а их собственным выбором – что является лучшим способом узнавать новое.

Геймификация процесса обучения

Страницы: «« « 123456 » »»