Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере Кох Ричард

В финальной части книги мы рассмотрим вопросы окупаемости ценоупрощения и принципиального упрощения. Затем мы сделаем небольшой «археологический» экскурс, чтобы изучить причины высокой или низкой прибыльности, после чего исследуем пределы упрощений, а также их мощь и великолепие.

[Глава 15]

Окупается ли ценоупрощение?

Мы сделаем электричество столь дешевым, что жечь свечи смогут позволить себе лишь богачи.

Томас Эдисон

Насколько хорошо окупается ценоупрощение? Насколько велика прибыль от него? Что говорит анализ практических примеров о предпосылках успеха и о том, как далеко можно в нем продвинуться?

Мы попросили консалтинговую фирму OC&C Strategy Consultants провести анализ двенадцати практических примеров, которые, по их мнению, являются наиболее наглядными образцами упрощения начиная с 1900 года. Шесть их них относятся к ценоупрощению, другие шесть – к принципиальному упрощению. Анализ проливает свет на финансовые выгоды, которые может дать упрощение. В этой главе будут рассмотрены результаты ценоупростителей, в следующей – принципиальных упростителей. Выводы, сделанные OC&C, не являются гарантией развития будущих событий подобным же образом, однако они как минимум представляют собой предмет для серьезного размышления.

Все шестеро ценоупростителей, о которых пойдет речь ниже, уже появлялись на страницах этой книги, но здесь мы сосредоточимся на воздействии ценоупрощения как на размеры их состояний, так и на ёмкость их рынков.

Возможно, из Главы 1 вы помните, что Генри Форд приступил к упрощениям в 1906 году. За этим последовал период бурной экспансии, обусловленной переходом на единственную модель «Т» и инвестициями в создание крупнейшего в мире завода для выпуска этой машины в огромных количествах. Однако главный прорыв произошел с переходом от серийного производства к конвейерной сборке в 1913 году. Благодаря простой, но безупречной конструкции автомобиля и ежегодному снижению цены Форд не испытывал никаких проблем с реализацией всего объема своего производства. При этом объемы производства неуклонно росли в диапазоне от 47 до 117% вплоть до 1917 года, когда часть мощностей компании была переведена на выполнение военного заказа.

К 1920 году бурная рыночная экспансия на основе постоянно дешевеющей модели «Т» стала замедляться. Хотя в том году Форд и продал рекордные 1,25 миллиона автомобилей, темпы роста начали снижаться. Этому способствовало и то, что недавно созданная General Motors сумела перевести конкуренцию из ценовой плоскости в инновационную, предложив состоятельным покупателям модельный ряд более красивых, разнообразных и технически оснащенных автомобилей.

Поэтому OC&C решила ограничить свое исследование периодом с 1906 по 1920 годы, чтобы выявить первичный, более глубокий эффект ценоупрощения. Между 1906 и 1920 годами цены Форда снизились на 76%, что выглядит еще более впечатляюще на фоне более чем двукратного роста потребительских цен за этот же период (Индекс розничных цен вырос на 130%). При этом выручка компании возросла более чем в 150 раз: с менее 2,4 миллиона долларов в 1906 году до 359 миллионов долларов в 1920 году. А рост количества проданных автомобилей в 782 раза и доли рынка (в натуральном выражении) с 8% в 1906 году до 75–80% в 1920 (или до 65–70% в денежном выражении) выглядят еще более внушительно.

Емкость автомобилей Форда в натуральном выражении возросла более чем в 500 раз, а рыночная стоимость его компании – в 150 раз. Компании, позже объединившиеся в составе General Motors, показали в рассматриваемом периоде лишь девятикратный рост (заметим, что эти компании и в 1906–1920 годах и позднее, на протяжении почти целого века, были самыми серьезными конкурентами Ford Motor Company). Таким образом, показатель «опережение по стоимости», то есть соотношение динамики роста рыночной стоимости конкурентов, равен 17 (150 к 9). В период 1906–1920 годов ежегодный прирост стоимости Ford Motor Company в абсолютном выражении составлял в среднем 43%.

Все эти поразительные достижения обобщены на рисунке.

Рис. 6. Рост Ford Motor Company на раннем этапе развития

Известно, что с начала 1920-х годов и практически до конца века Ford Motor Company управлялась из рук вон плохо. В 1935 году она уступила General Motors лидерство на рынке. Компании не удалось продолжить ценоупрощение, и она не скорректировала свою деятельность с точки зрения принципиальных упрощений. Ford не переосмыслила дешевый автомобиль подобно тому, как это сделали Volkswagen с «Жуком» и BMC с «Мини», и на протяжении более чем десятилетия она не могла достичь уровня качества Toyota и других азиатских производителей.

В этой связи тем более любопытно узнать, что за весь период с 1906 года до наших дней рыночная стоимость Ford Motor Company выросла более чем 24 451 раз, при среднегодовом темпе роста в 10%. Стоимость GM выросла «всего» в 500 раз, таким образом, долгосрочный показатель опережения по стоимости (пусть даже и по отношению к сопернику, постепенно превращавшемуся в колосса на глиняных ногах) составляет для Ford Motor Company 49.

 Ценность бренда, созданного первым ценоупростителем – Генри Фордом путем «демократизации автомобиля», была столь огромна, что сохранилась более чем на столетие и в течение всего этого времени была источником экономических результатов, превышающих средние показатели (см. Рис. 7).

Рис. 7. Рост Ford Motor Company на раннем этапе развития

Ниже мы сможем убедиться, что это явление – компания, получающая исключительно долгосрочное преимущество от инноваций на ранней стадии своего существования, – представляет собой закономерность, проявляющуюся и в других отраслях.

В 1948 году братья Макдональды переформатировали принадлежавший им обычный ресторан барбекю в конвейер, напоминающий фордовский. Используя свой «скоростной сервис», они предлагали качественные гамбургеры по цене в два раза ниже, чем у конкурентов – за 15 центов вместо 30. Из Главы 3 мы знаем, что McDonald’s применила ценоупрощение: меню сократилось до девяти наименований; сырье и ингредиенты для блюд закупались большими оптовыми партиями; клиентов убедили перейти на самообслуживание; время, необходимое для приготовления и подачи блюд, было сокращено так, чтобы обслуживать намного большее количество посетителей без необходимости увеличивать площадь заведения и количество персонала. Это была экономическая революция, прекрасная своей простотой.

Финансовая выгода не заставила себя ждать. Прибыль за 1948 год – первый год работы в новом формате – составила около 50000 долларов, а бизнес Макдональдов в Сан-Бернардино оценивался в 237000 долларов[111]. Тринадцатью годами позже консорциум под руководством Рэя Крока выкупил весь бизнес, включавший на тот момент тринадцать ресторанов, за 2,7 миллиона долларов. Таким образом, за период с 1948 года по 1961 год стоимость McDonald’s возросла в 11,4 раза, что означает среднегодовой темп роста на уровне 20,6% (см. рис. 8).

Этот расчет, разумеется, не учитывает прирост стоимости за период 1947–1948 годы, происшедший благодаря переходу на новый формат ресторана. Поскольку известно, что благодаря этому выручка компании более чем удвоилась, разумно предположить, что реальный положительный эффект от применения новой системы как минимум вдвое превышает значение, рассчитанное для периода 1948–1961 годов.

Рис. 8. Рост McDonald’s на раннем этапе развития

Далее OC&C проанализировала рост рыночной стоимости McDonald’s за период с 1961 по 2014 год, который происходил вследствие широкомасштабного вывода нового формата на американский и мировой рынки, предпринятого Рэем Кроком и его преемниками.

В 2015 году компания оценивалась в 93 миллиарда долларов, то есть в 34 627 раз дороже по сравнению с 1961 годом, что означает среднегодовой темп роста на уровне 21%. Поскольку сравнимые аналоги в сфере общественного питания в рассматриваемый период отсутствуют, OC&C сопоставила темпы роста McDonald’s и рост индекса Standard & Poor’s (S&P) 500, который за аналогичный период увеличился в 28 раз (см. рис. 9). Следовательно, рост стоимости McDonald’s в 1249 раз превышал рост стоимости индекса S&P 500.

Рис. 9. Рост McDonald’s в настоящее время

Основу этих впечатляющих результатов составляют поразительный рост выручки (в 10 554 раза между 1961 годом и 2015 годом), увеличение рентабельности и роста коэффициента соотношения рыночной стоимости и прибыли. Грубо говоря, фактическому росту рыночной стоимости должен гипотетически соответствовать утроенный объем выручки.

Тем не менее McDonald’s не смогла бы даже приблизиться к своей текущей рыночной стоимости, если бы на протяжении последних 54 лет не демонстрировала экспоненциальный рост выручки. Как это соотносится с ростом рынка в целом? По данным OC&C, емкость рынка общественного питания США возросла с 10,9 миллиарда долларов в 1961 году до 526,5 миллиарда долларов в 2013 году, то есть более чем в 42 раза со среднегодовым приростом на уровне 8%. Это, безусловно, существенно меньше фактического роста «бургерного фастфуда» – таких компаний, как McDonald’s, Burger King и Wendy's – в Соединенных Штатах и по всему миру. Исходя из того, что в 1961 году McDonald’s занимала примерно 95% этого рынка, а сегодня ее доля в мире составляет около 50%, емкость рынка возросла в 20 000 раз, или в среднем на 20% ежегодно на протяжении более чем полувека[112]. Это более чем выдающийся результат для упрощения розничного формата и 50% снижения цены!

В Главе 10 мы рассказали историю творения Герберта Келлехера – авиакомпании Southwest Airlines. В 1971 билет на перелет самолетом новой авиакомпании из Далласа в Сан-Антонио или Хьюстон стоил всего двадцать долларов, то есть в среднем на 65% дешевле существовавшх тогда тарифов. При проведении публичного размещения акций компании в 1971 году она оценивалась всего в 6,5 миллиона долларов. Восемь лет спустя Southwest могла похвастаться неплохой операционной прибылью в 29 миллионов долларов при обороте в 136 миллионов долларов и оценкой в 61,9 миллиона долларов.

Рис. 10: Рост Southwest Airlines в 1970-х годах

Компания подорожала в 9,5 раза на фоне сорокапроцентного падения стоимости American Airlines и почти полного отсутствия положительной динамики индекса S&P 500, который за этот же период вырос всего на 10%. При том что за эти восемь лет общая выручка отрасли утроилась, практически все авиакомпании полного обслуживания не увеличили свою прибыль (см. рис.10).

В 1979 году произошла либерализация американского рынка авиаперевозок, и с этого момента начался бурный рост Southwest Airlines – «авиакомпании с САМЫМИ низкими тарифами». К 2011 году она стала американской авиакомпанией номер один по количеству пассажиров, а спустя три года ее выручка составила 18,6 миллиарда долларов, то есть в 137 раз превысила показатель 1979 года.

Рис. 11: Рост Southwest Airlines с 1979 года по настоящее время

Рыночная стоимость Southwest Airlines выросла за этот период еще больше – до 29 миллиардов долларов, то есть в 468 раз. Это произошло на фоне роста стоимости American Airlines в 74 раза (по сравнению с крайне низким уровнем 1979 года) и увеличения базового ориентира – индекса S&P 500 всего в 19 раз (см. рис. 11).

Ценоупроститель вновь продемонстрировал исключительно высокие темпы роста и значительное долгосрочное опережение по ключевым показателям. Это стало возможно благодаря широкомасштабному внедрению формата, созданного в самом начале деятельности компании.

Из Главы 2 мы знаем, что Ингвар Кампрад упростил мебельную отрасль, создав оригинальную систему снижения себестоимости на каждом этапе. Важную роль сыграло то, что IKEA стала продавать мебель в разобранном состоянии для самостоятельной сборки покупателем дома, а это привело к огромной экономии транспортных затрат (которые обычно составляли до 50% себестоимости товара в традиционной мебельной торговле). Кампрад настойчиво добивался, чтобы продукция, разработанная для его сети, стоила на 50–80% дешевле обычного.

В период между 1958 годом (годом основания компании) и 1974 годом, благодаря интенсивному росту IKEA в скандинавских странах, выручка компании увеличились в 56 раз, что означало двадцатидевятипроцентный ежегодный прирост этих показателей. Рассчитать достоверную стоимость IKEA достаточно сложно, поскольку эта непубличная компания весьма скупо предоставляет и финансовую отчетность, и информацию о себестоимости производства. Однако мы знаем, что в 2014 году выручка IKEA составила 29,3 миллиарда евро, то есть в 173 раза больше, чем в 1974 году, когда компания приступила к завоеванию международного рынка. В том же 2014 году группа объявила об операционной прибыли в 3,793 миллиарда евро, в которую не включались поступления от франшизы компании Inter IKEA Systems в 879 миллионов евро.

Если прибавить эту сумму к операционной прибыли и применить консервативный мультипликатор 10, то «экономическая стоимость» IKEA составит около 46,7 миллиарда евро[113]. Это означает, что стоимость компании также возросла в 173 раза по сравнению с 1974 годом и что среднегодовые темпы роста составляли 14,1% (рис.12).

И снова выдающиеся показатели устойчивого роста рыночной стоимости компании достигаются благодаря ценоупрощению. Интуитивно понятно, что это результат взаимодействия двух характерных особенностей ценоупрощения. Первый из них – конкурентное превосходство, основанное на масштабе операций и низкой себестоимости и подразумевающее возможность внушительной наценки. Несмотря на очень низкие розничные цены, средняя наценка IKEA более 15%. Это в два с лишним раза выше, чем у главных конкурентов.

Рис. 12. Рост IKEA c момента основания до наших дней

Второе большое преимущество ценоупрощения – возможность расти за счет него на международном рынке. Это резко увеличивает выручку, масштаб бизнеса и его прибыльность. Несмотря на текущее снижение темпов роста, ежегодный прирост выручки IKEA на протяжении примерно двадцати пяти лет составлял 14%. Среднеотраслевой показатель за этот же период редко превышал 2%.

В 1975 году Комиссия по ценным бумагам и биржам США сняла ограничения на размеры комиссионных по брокерским операциям, и фирма Charles Schwab снизила ставки своего агентского вознаграждения на 80%. С течением времени они упали более чем в десять раз по сравнению с первоначальным уровнем. Из Главы 11 нам известно, что фирма автоматизировала свою работу и в 1982 году стала первой, кто предложил клиентам круглосуточный доступ на фондовый рынок.

С тех самых пор Charles Schwab – лидер рынка недорогого брокерского обслуживания. Фирма стала катализатором взрывного роста этого рынка и очень неплохо на нем заработала. Рынок вырос с 7,4 миллиарда долларов в 1975 году до 272 миллиардов долларов в 2014 году, то есть в 37 раз. Это эквивалентно среднегодовому приросту в 10%. Рост стоимости Charles Schwab за этот же период впечатляет намного больше: с всего 100 тысяч долларов до 43,5 миллиарда в 2015 году. Это рост в 435471 раз, эквивалентный среднегодовому приросту в 38%.

Ближайший соперник фирмы – инвестиционный банк Merrill Lynch, не являющийся, впрочем, ни дешевым брокером, ни ценоупростителем. За весь этот период он вырос всего в 48 раз. Таким образом, Charles Schwab становится победителем нашего конкурса на «опережающий рост стоимости» между шестью ценоупростителями, поскольку ее результат в 9165 лучше, чем у ближайшего соперника. С точки зрения опережающего роста, равных Charles Schwab действительно нет. (Вспомним, что компания Ford в течение прошлого века обгоняла своего ближайшего конкурента «всего лишь» в 49 раз.)

Рис. 13. Рост Charles Schwab

История фирмы Charles Schwab служит подтверждением тезиса, что успех ценоупростителя может быть весьма долгосрочным. Показательно, что прибыль фирмы падала лишь единожды. Это произошло в 2004 году, когда основатель фирмы Чарлз «Чак» Шваб ушел с поста главного управляющего директора, уступив его своему многолетнему заместителю Дэвиду Поттраку. Последний нарушил заповеди фирмы, увеличив цены, и был наказан за это двадцатишестипроцентным падением доходов. Основатель вновь взял власть в свои руки, отменил повышение комиссионных и повел фирму к новым вершинам, понижая ее расценки и впредь.

Из Главы 8 мы знаем о первоначальной ошибке компании Honda при выходе на американский рынок: она не обратила внимание на свой замечательный скутер Supercub с двигателем рабочим объемом 50 кубических сантиметров. Благодаря рекомендациям Кихачиро Кавасима[114] компания вскоре исправила этот недочёт, однако могла бы избежать многомесячных неурядиц (вместе с мизерными продажами), если бы с самого начала следовала одному из главных правил ценоупрощения.

Если у вас есть красивый недорогой продукт, который можно продавать вдвое ниже цен конкурентов на сравнимые товары, займитесь этим, даже если продукция конкурентов технически совершеннее.

Сравнимыми товарами в данном случае были американские (а позже и британские) мотоциклы небольшой мощности. Байки Honda стоили на 70–80% дешевле этой продукции. Понятно, что далеко не все покупатели более дорогой отечественной продукции сочли пятидесятикубовый японский байк приемлемой альтернативой, однако таких набралось достаточно, чтобы Honda закрепилас на американском рынке.

Supercub уступал соперникам в технических характеристиках, однако предлагал замечательное сочетание цены и качества. Отчет о британском мотоциклостроении, подготовленный BCG в 1975 году, указывал, что доля затрат на оплату труда в себестоимости мотоцикла Honda была в десять раз ниже, чем у британских аналогов. И это при том, что зарплата японских рабочих была выше на 45%! Этот результат японской компании отчасти являлся следствием экономии на масштабе, но главным были конструктивные преимущества и низкие трудозатраты. Вот цитата из отчета:

«Часто говорится, что Honda создала в США и других странах рынок «побочного использования мотоцикла» благодаря широкомасштабной рекламной кампании и других промоакций. Вполне справедливо считается, что именно Honda по-новому представила достоинства мотоцикла, продвигая его как «средство развлечения»… Однако успех этой кампании определило то, что легкие мотоциклы Honda действительно были удобными и простыми в эксплуатации, не доставляли проблем с обслуживанием и дешево стоили»[115].

Из Главы 8 мы знаем, что выход Honda на американский рынок послужил катализатором десятикратного роста рынка в период между 1959 и 1975 годами. В это же время компания начала производить более мощные мотоциклы, используя для этого модульные конструкции собственной разработки. Это привело к банкротству известных британских производителей, например, Norton Villiers Thompson. Кроме того, японцы заставили ведущего игрока американского рынка, компанию Harley Davidson, постепенно отступить в сегмент самых больших мотоциклов, на который Honda не претендовала.

Анализ OC&C показывает, что рыночная стоимость компании Honda возросла за период с 1959 по 2015 годы в 377 раз, в то время как этот же показатель ее главного конкурента, компании Harley Davidson, увеличился «всего» в 33 раза. Honda показала одиннадцатикратное опережение (см. рис.14).

Аналогичный ценоупрощающий подход был применен Honda и в автомобилестроении, и в прочих областях, где можно было максимально эффективно использовать преимущества ее силовых агрегатов.

Рис. 14. Рост Honda

Всего шесть приведенных примеров не могут быть статистически значимыми, однако выявленные между ними параллели безусловно интересны.

• Во всех случаях двукратное снижение цен приводило к многократному росту рынка. В отдельных случаях (например, с бургерами) это могло удваивать объемные показатели каждые два года на протяжении более пятидесяти лет и обеспечивать рост в десятки тысяч раз.

• Во всех случаях выручка ценоупростителя возрастала в несколько тысяч раз (а в одном из них – в 280 тысяч раз)

• Во всех случаях резко возрастала стоимость компании. Рост измерялся десятками, сотнями, тысячами и десятками тысяч раз, а в единичном случае – и сотнями тысяч.

• В каждом случае внушительно увеличивались среднегодовые темпы роста. Это происходило в диапазоне от 10% в год на протяжении более чем ста лет до 40% в год на протяжении сорока лет.

• Во всех случаях опережение по отношению к сравнимой «неупрощающей» компании или фондовому рынку выглядело не менее впечатляюще – в диапазоне от 11 до 9 тысяч раз.

• Во всех случаях рост стоимости продолжался десятилетиями, даже в случаях, когда компания прекращала инновации или снижение цен.

Теперь мы посмотрим, есть ли различия в том, что происходило с шестью принципиально упрощающими компаниями, отобранными для анализа фирмой OC&C.

[Глава 16]

Окупаются ли принципиальные упрощения?

С момента запуска проекта [iPod] Джобс участвовал в нем постоянно. Его главным требованием было: «Упрощайте!» Джобс детально изучал каждый вариант пользовательского интерфейса и проводил строгий тест: он должен был добраться до песни или функции в три клика. А клики должны были быть интуитивно понятными. Джобс свирепел, когда не мог разобраться в навигации или когда требовалось больше трех кликов.

Уолтер Айзексон[116]

О чем говорит анализ шести практических примеров из области принципиального упрощения? Окупается ли оно столь же впечатляюще, как и ценоупрощение?

Начнем с короткого, но непростого вопроса. Примером чего является Amazon: ценоупрощения или принципиального упрощения? Или и того и другого?

Мы решили отнести эту компанию к принципиальным упростителям, потому что она сделала покупку книг (а затем и покупку вообще) намного удобнее. Есть четыре составляющих этого.

• Во-первых, Amazon была первопроходцем торговли книгами (а позже – и товарами других категорий) в Интернете. Она предложила необычайно широкий выбор и возможность купить почти все что угодно, не посещая магазин.

• Во-вторых, фирменная система покупок в «один клик» сделала Amazon еще удобнее.

• В-третьих, наличие отзывов и рекомендаций помогало принять решения о покупке (и служило стимулом покупать еще). Компания была первопроходцем и в этой области. Ее находки часто имитировали, но редко кому удавалось их усовершенствовать.

• Наконец, успех Amazon способствовал приходу в онлайн-торговлю множества новых игроков, что помогло расширить ассортимент компании и сделало покупки еще удобнее для покупателей.

Таким образом, поскольку покупки в Amazon доставляют удовольствие в первую очередь своим удобством, компания, очевидно, относится к принципиальным упростителям.

Но ведь и цены Amazon несравненно ниже. Может быть, она является и ценоупростителем?

Фирма OC&C подсчитала, что Amazon торгует популярными книгами (в бумажном варианте) со средней скидкой к каталожной цене в 32,7%, а электронные книги Kindle предлагаются в среднем на 53% дешевле каталожной цены самого дешевого бумажного эквивалента. Это явно не соответствует нашему главному критерию ценоупрощения – необходимости снижения цены как минимум вдвое, хотя разница и не настолько велика.

Однако представителей розничной торговли нужно рассматривать отдельно, поскольку в структуре их потребительских цен доля стоимости товара (то есть того, что им сперва нужно купить, чтобы впоследствии продать) намного больше, чем в других видах бизнеса. Более достоверным показателем (для любого бизнеса) являлась бы доля добавленной стоимости, которой жертвуют ценоупростители, понижая цену. Добавленная стоимость, которая остается в распоряжении Amazon, ненамного превышает то, сколько выигрывает покупатель в результате снижения цены. Доказательством служит тот факт, что чистая операционная рентабельность Amazon составляет всего 1%, тогда как у большинства ритейлеров (в том числе и интернет-ритейлеров) этот показатель колеблется в диапазоне от 3 до 15%.

Ранее мы узнали, что главной угрозой принципиального упростителя является возможность имитации его замечательных инноваций конкурентами. И Amazon в этом смысле не исключение. Теперь продавать в один клик, публиковать отзывы и предоставлять списки рекомендаций может любой. Похвастаться широтой ассортимента могут многие интернет-магазины. Многочисленные конкуренты копировали и структуру, и программное обеспечение Amazon Kindle. Поэтому нет ничего удивительного, что, несмотря на огромную клиентскую базу, высокий уровень сервиса, разнообразие товарных категорий и ассортимента, богатые возможности торговой площадки для независимых продавцов, уникальность предложения компании постепенно сходит на нет.

Поэтому вполне возможно, что со временем ее можно будет рассматривать как в большей степени ценоупростителя, а не принципиального упростителя. Возможно даже, что это будет редчайший случай сочетания ценоупростителя и принципиального упростителя в одном лице. Тем не менее, раз компания начинала с принципиального упрощения, мы решили поместить ее в соответствующую главу.

Итак, какое же воздействие оказывала Amazon на рынок на протяжении двух последних десятилетий?

С точки зрения объема, рынок интернет-торговли книгами прирастал на 21% ежегодно с момента запуска Amazon в 1995 году. Компания до сих пор занимает на этом рынке доминирующую позицию с долями в 63% в продажах через Интернет и в 40% в продажах книжной продукции в целом[117]. Но еще больше впечатляет рост Amazon в других секторах.

Когда компания стала торговать бытовой электроникой и прочими видами товаров (а также предоставлять свой опыта в интернет-торговле другим компаниям, в том числе Marks & Spencer и Lacoste), ее выручка резко пошла вверх, увеличившись за период между 1997 и 2014 годами в 176 тысяч раз (среднегодовой прирост составил 104%).

Рис. 15. Рост Amazon

Далее, между 1995 и 2015 годами рыночная стоимость Amazon увеличилась в 55 тысяч раз, что эквивалентно умопомрачительным среднегодовым темпам прироста в 73%. Это происходило на фоне совершенно иных показателей роста в исследуемый период: бывший лидер книжной торговли, компания Barnes & Noble, прибавила в стоимости 10%, а значение индекса S&P 500 выросло в 3,4 раза (см. рис. 15). Опережение по отношению к индексу составило у Amazon 16448 (а по отношению к ближайшему конкуренту оно еще выше).

Можно ли быть одновременно и ценоупростителем, и принципиальным упростителем?

В нормальных рыночных обстоятельствах, когда условия игры для всех конкурентов примерно одинаковы, ответом будет решительное «Нет!». Для целей нашего исследования мы определяем «нормальные рыночные обстоятельства» как среду с низкими темпами технологического прогресса, благодаря чему основные производственные и торговые технологии примерно одинаково доступны всем конкурентам, а новые технологии распространяются равномерно. Кроме того, в нормальных рыночных обстоятельствах отсутствуют серьезные нерыночные факторы. Например, жесткое государственное регулирование и ему подобное.

В нормальных рыночных условиях налицо очевидные различия между бизнес-моделями ценоупрощения и принципиального упрощения. Рассмотрим сначала ценоупрощение.

Как мы знаем, ценоупрощение характеризуется наличием единственной главной цели – четким лидерством в себестоимости и цене. Из этой задачи вполне органично вытекает однородный и относительно жестко устроенный формат бизнеса. Сегментация отсутствует – рынок является в высшей степени массовым. В товаре отсутствуют любые компромиссы по отношению к максимально низкой цене.

Нет каких-либо радикально новых способов достижения экономии на масштабе, необходимой для поддержания низких цен. Так, британские/ирландские и американские бюджетные авиаперевозчики используют одинаковые технологии, и поэтому поразительно похожи друг на друга. Императивная задача в ценообразовании требует широчайшего масштаба, и это диктует все системные решения в производстве и организации бизнеса в целом. Погоня за масштабом приводит к жесткой увязке и интеграции производственных мощностей и цепочки поставок – для лучшей координации растущего товарооборота. Для автоматизации производства и минимизации персонала используются основные средства, требующие значительных инвестиций. Для таких активов характерны долгие сроки эксплуатации и длительная окупаемость, что означает еще большую степень долгосрочной привязки предприятия к жесткой бизнес-модели и еще более ограниченную гибкость.

Принципиальные упрощения существенно отличаются от описанного выше – поскольку деятельность компании определяют несколько факторов, а не только цена. В этом случае упроститель нацелен на один из рыночных сегментов и позиционирует продукт в зависимости от необходимого на данном рынке сочетания полезности, удобства и эстетической привлекательности. Конкуренты, которые намереваются захватить или ресегментировать эту позицию, могут выбирать иные комбинации свойств продукта. Это ведет к соперничеству продуктов и их эволюции, двигателем которой является конкуренция.

Например, iPhone установил новый стандарт смартфона, затем Samsung воспроизвел базовую концепцию, но с экраном большего размера, на что Apple отреагировала собственной версией с большим экраном. Так iPhone превратился в семейство товаров, созданное для защиты своей территории от конкурентных отличий.

Необходимость реагировать на конкурентные отличия означает, что упростителю приходится поддерживать гибкость продукции, а не заниматься оптимизацией цены. К счастью, он вполне может это себе позволить, поскольку основополагающее принципиальное упрощение может поддерживать высокую цену и высокую маржу, что, в свою очередь, делает производственную систему гибкой и адаптивной. Во многих случаях для обеспечения максимальной гибкости производство передается на аутсорс.

По сравнению с ценоупрощением система бизнеса не отличается столь же высокой рациональностью, жесткостью, интеграцией и приспособленностью к масштабированию и оптимизации затрат. Применительно к продукту это означало бы ограничение возможностей маневра. А это нецелесообразно и делает принципиального упростителя уязвимым для конкурентов. Следовательно, принципиальному упростителю следует сосредоточить главные усилия на создании наиболее простого и привлекательного рыночного предложения в обстановке непрекращающихся изменений, а не на создании бизнеса, однозначно нацеленного на сокращение издержек.

То есть в нормальных рыночных обстоятельствах эти две стратегии ведут к двум совершенно несовместимым между собой наборам требований к ведению бизнеса. Но что, если отказаться от допущения о стабильности технологий и их равной доступности для всех?

Вообразите себя изобретателем колеса. Вы отправляетесь в ближайшее патентное бюро и обеспечиваете себе исключительное законное право на использование и применение своего изобретения в течение долгого времени. Это ставит вас в довольно любопытное положение. Неравная доступность замечательной новой технологии позволяет вам производить самые разнообразные продукты, которые не только принципиально лучше своих предшественников – ослов, лошадей, речных лодок, носилок, шерпов и т. п., – но и намного дешевле. Ваша инновация позволила вам стать ценоупростителем и принципиальным упростителем в одном лице!

Исключительный доступ к некоей невероятно удачной идее или технологии является условием, при котором компания может успешно следовать обеим стратегиям.

Однако существует одно небольшое предупреждение в адрес нашего предприимчивого изобретателя колеса и его последователей: все технологии со временем становятся общедоступными. Следовательно, в будущем придется выбрать какую-то одну стратегию и полностью отказаться от другой. Если не сделать этого, конкуренты постепенно начнут обходить вас и в ценоупрощении, и в принципиальном упрощении, а вы окажетесь в тупике между двумя несовпадающими направлениями.

Как говорилось выше, история Google весьма незаурядна. Поисковик компании, запущенный в 1998 году, был настолько быстрее и удобнее любых конкурентов, что моментально стер с лица земли лидера рынка AltaVista. Как и в случаях других принципиальных упростителей, секрет успеха был в том, чтобы скрыть от пользователя всю внутреннюю сложность процесса (в данном случае, алгоритм Google) и сделать продукт невероятно простым на вид.

С тех пор Google изменила мир рекламы, а вместе с ним – и мир медиа в целом. С 1997 года – последнего года эпохи «до Гугла» – по 2015 год объем глобального рынка интернет-рекламы взлетел с 907 миллионов долларов до 171 миллиарда долларов. Это означает поразительные темпы роста – 34% в год. Но еще быстрее росла рыночная стоимость самой Google: среднегодовой прирост в 135% позволил к 2015 году достичь показателя примерно в 200 миллиардов доллаов (см. рис.16).

Рис. 16. Рост Google

В период с 1998 по 2015 год стоимость Google выросла в два миллиона раз – это намного больше, чем в любом другом из рассматриваемых нами примеров. За тот же период AltaVista прекратила существовать, индекс S&P 500 вырос в 1,7 раза, а Yahoo! показала рост в 3,5 раза. Если посчитать, насколько рост стоимости Google опережал ближайшего конкурента в лице Yahoo!, то получится примерно 600 тысяч раз.

Интернет-рынок во многом является средой, где победитель получает все. Для столь значительного опережения конкурентов по рыночной стоимости Google понадобилось невероятно короткое время – всего шестнадцать лет. Даже с поправкой на инфляцию ни одна компания в истории не становилась столь дорогой так же быстро.

Компания Apple была основана 1 апреля 1976 года. Как мы узнали выше, она обогатилась благодаря первому популярному «современному» компьютеру – модели Macintosh, появившейся в 1984 году. Год спустя Стив Джобс был изгнан из компании, и она стала отставать. К 1997 году Apple была на грани банкротства.

Однако «второе пришествие» Джобса, состоявшееся к концу того же года, ознаменовало собой начало эпохи упрощений и дало толчок возрождению компании. Джобс сосредоточился всего лишь на двух моделях «Мака» и вернул Apple прибыльность, выпустив на рынок самый удобный и приятный в работе персональный компьютер. Но рост в этой нише был ограничен, а выход на массовый рынок не рассматривался (на тот момент доля компании на рынке компьютеров не превышала 4% в натуральном выражении). Apple была принципиальным упростителем, а не ценоупростителем.

Итак, что же мог предпринять Джобс? Преподавателю бизнес-стратегии Ричарду Рамелту запомнилась встреча с руководителем Apple в 1998 году. Тогда он сказал Джобсу, что его, судя по всему, загнали в угол. «Он не стал оспаривать мое мнение. Но и не согласился с ним. Он просто улыбнулся и сказал: «Подожду следующей многообещающей возможности», – вспоминает Рамелт[118].

Теперь мы знаем, что такой возможностью стал iPod – еще один выдающийся пример принципиального упрощения. Все началось с запуска сервиса iTunes в январе 2001 года. Когда сотрудники Apple начали тестировать существующие MP3-плееры на предмет работы с iTunes, оказалось, что эти устройства, по словам Джона Рубинстайна, «просто отвратительны». Другой член команды iTunes, Фил Шиллер, говорил: «Это полное дерьмо. В них помещается всего около шестнадцати песен, а разобраться, как ими пользоваться, очень сложно»[119]. И началась интенсивная работа, в результате которой Джобсу и его команде удалось создать намного более простой плеер менее чем за год.

Вот что пишет его биограф:

«Самым «дзенским» из всех упрощений было поразившее всех коллег решение Джобса, что iPod не нужна кнопка включения/выключения… Неожиданно все сложилось: жесткий диск, способный вмещать тысячу песен; интерфейс с колесиком, которое позволяет с легкостью перелистывать тысячу песен; соединение FireWire, позволяющее загружать тысячу песен менее чем за десять минут; и батарейка, заряда которой хватает на прослушивание тысячи песен. «Неожиданно мы переглянулись и хором сказали: это же будет очень клево!» – вспоминал Джобс. Мы знали, насколько это клево, потому что каждый из нас сам хотел иметь такую штуку. Да и концепция стала прекрасна своей простотой: тысяча песен в кармане»[120].

Легкий, стильный, элегантный и намного более удобный по сравнению со всеми остальными плеерами, iPod мгновенно стал сенсацией. Энтузиазм Джобса и его команды воплотился в продукт, прекрасный своей простотой. Но принес ли он компании деньги?

С 2001 года и до момента появления следующего инновационного продукта Apple – iPhone – в 2007 году мировой рынок портативных медиаплееров вырос на 160%, то есть темпы его роста составили 17,6% в год. Предложение Apple поражало любителей не только своим техническим совершенством, но ценой в 399 долларов, которая делала его самым дорогим портативным медиаплеером на рынке. Причем намного более дорогим, чем все остальные. В Интернете шутили, что название iPod расшифровывается как «Idiots Price Our Devices» («Идиотская цена вашего девайса»)[121]. Однако на протяжении всей этой книги мы убеждались, что в отношении цены принципиальные упростители с действительно прорывным продуктом могут стоять на своем – им не нужен компромисс между рентабельностью и ростом.

Рис. 16. Рост Apple после выхода на рынок iPod

Всего за шесть лет общая выручка Apple возросла в 4,5 раза, а рыночная стоимость компании взлетела с 7,6 миллиарда долларов до 167 миллиардов, то есть в 22 раза. Это эквивалентно среднегодовым темпам роста в 68%. Это происходило на фоне небольшого снижения рыночной стоимости Microsoft и лишь несущественного (в 1,3 раза) роста индекса S&P500 (см. Рис. 17).

Компания ARM (Advanced RISC Machines) начала свою деятельность в 1990 году как совместное предприятие Acorn Computers, Apple и VLSI Technologies. Восемь лет спустя она сменила свое название на ARM Holdings, а ее акции котировались на Лондонской фондовой бирже и NASDAQ. Компания базируется в «Силиконовом болоте» в районе британского Кембриджа.

ARM – принципиальный упроститель. Она разрабатывает облегченные, менее энергоёмкие микропроцессоры и продает лицензии на них производителям мобильных телефонов и планшетов. Компания существует в симбиозе с рынками этих товаров (в первую очередь, с рынком смартфонов): передовые разработки ARM способствуют ускорению роста этих рынков, а сама она зарабатывает на этом росте.

В 1997 году продажи микропроцессоров на ядре архитектуры ARM составляли 9 миллионов штук. К 2013 году эта цифра взлетела до десяти миллиардов, то есть ежегодный прирост составил 55%. В 2010 году процессоры архитектуры ARM составляли 95% от числа всех процессоров, используемых в смартфонах[122].

Рис. 18. Рост ARM

В 1998 году рыночная стоимость ARM была чуть больше миллиарда долларов. К 2015 году эта цифра возросла в 19 раз, до 19773 миллиардов долларов, что означает двадцатипроцентный годовой прирост[123]. Это происходило на фоне десятипроцентного увеличения рыночной стоимости компании Intel (разработчика и производителя микропроцессоров) и роста индекса S&P500 в 1,7 раза за тот же период (см. рис. 18).

Шведская компания Tetra Pak была основана Рубеном Раусингом в 1951 году. Его девизом было «Упаковка должна экономить больше, чем она стоит!». То есть экономия производителей молочных и других жидких пищевых продуктов должна быть больше затрат на упаковку, которую им продает Tetra Pak. Это стало возможным с изобретением пакетов тетраэдрической формы, первоначально предназначавшихся для молока и сливок, и выпуском новых упаковочных автоматов, которые работали на уникальном ламинированном материале Tetra Pak и расфасовывали продукцию непосредственно на предприятиях-изготовителях. Для совершенствования этих инноваций Раусингу потребовалось больше десяти лет, но после этого его компания пошла в гору.

Технологические новшества Tetra Pak существенно облегчили жизнь потребителям ее продукции – производителям молочных товаров и соков. Фасовать, складировать, транспортировать и размещать товары на полках магазинов стало нмного удобнее. Пакеты стоили дороже обычной тары, но экономия потребителя была намного больше его затрат на упаковку Tetra Pak. Эту экономию обеспечивали снижение потребности в охлаждении, снижение отбраковки по закисанию и резкое сокращение затрат на транспортировку, складирование и реализацию.

По мнению Tetra Pak, экономия производителя составляет в среднем 12% от суммы операционных издержек – большие деньги, но недостаточные, чтобы считать компанию ценоупростителем. Однако преимущества удобства использования и ускорения производственных и логистических процессов, которые получает потребитель Tetra Pak, не говоря уже о преимуществах, которые получает торговое предприятие, дают полное основание считать компанию принципиальным упростителем.

Институт технологий пищевой промышленности назвал асептический пакет Tetra Brik главной инновацией в области упаковки пищевых продуктов ХХ века[124]. А посетивший завод и исследовательский центр компании в Лунде Нильс Бор – один из величайших физиков в истории человечества – заметил, что никогда не видел «столь разумного и практичного прикладного решения математической задачи»[125].

Рис. 19. Рост Tetra Pak

Твердо придерживаясь своей миссии в упаковочных материалах и постоянно совершенствуя товарное предложение, Tetra Pak стала крупнейшим и самым прибыльным производителем пищевой упаковки в мире. В 2013 году она произвела 180 миллиардов штук пакетов Tetra Brik. В период между 1951 и 2014 годом рыночная стоимость Tetra Pak возросла более чем в 2800 раз, что означает среднегодовые темпы прироста в 13% (см. рис.19).

В Главе 5 мы говорили о BCG и о том, как этой фирме удалось радикально упростить рынок консультационных услуг для высших руководителей. Не преувеличивая, можно сказать, что с момента образования фирмы в 1963 году BCG и ее основатель Брюс Хендерсон внесли наибольший вклад в мировую философию и практику бизнеса.

Изобретение стратегического консалтинга, объединившего в себе две до тех пор отдельные области знаний (маркетинг и финансы), стало источником замечательного коммерческого успеха и для самой фирмы. Более того, влиятельность BCG проявилась еще сильнее в деятельности ее бывших сотрудников, которые, став предпринимателями и венчурными капиталистами, сделали огромные состояния и обогатили мир в целом.

В то же время не менее впечатляет оценка достижений BCG в более узком, традиционном смысле. По оценке фирмы OC&C (которая сама занимается стратегическим консалтингом), начиная с 1963 года рынок стратегических консультаций для высших руководителей рос на 16% ежегодно, и в 2014 году его объем составлял 21 миллиард долларов[126]. С учетом того, что в начале рассматриваемого периода этот объем составлял всего лишь 11 миллионов долларов, то рынок вырос в 2008 раз. И все это было достигнуто с минимальным капиталом. Если аналогичный рост продолжится в течение следующих пятидесяти лет, то миром станут править консультанты по стратегии. Но столь пугающую перспективу лучше не рассматривать!

Вместо этого давайте обратим внимание на текущую (теоретическую) оценку стоимости BCG – 15,8 миллиарда долларов. Исторический лидер рынка, фирма McKinsey, должна была бы стоить сегодня 32,1 миллиарда долларов. Но поскольку в 1963 году McKinsey была уже довольно крупной фирмой, она выросла «всего лишь» в 761 раз (если принимать в расчет исключительно выручку), тогда как BCG – более чем в 28500 раз! BCG опережает своего главного конкурента по темпам прироста стоимости в 37 раз – неплохое вознаграждение за роль главного упростителя отрасли (которую сам этот упроститель и создал).

Обратите внимание на приведенную выше оговорку о теоретическом характере расчетов. Общеизвестно, что монетизация теоретической оценки фирм, работающих, подобно McKinsey и BCG, в области оказания профессиональных услуг, – дело трудное, хотя и возможное, как показал пример публичного размещения Goldman Sachs. Понятно, что фирма Goldman Sachs – инвестбанк, а не стратегический консультант, и в этом качестве имеет преимущества в виде огромных сумм капитала и дорогостоящих технологий. И в то же время она целиком и полностью зависит от своего человеческого капитала – ровно так же, как и стратегические консультанты. Главная разница между двумя этими секторами: сотрудники инвестбанка сфокусированы исключительно на том, чтобы быстро разбогатеть, а как консультанты в этом плане несколько более спокойны.

Рис. 20. Рост BCG

На самом деле стратегические консультанты в целом не слишком заинтересованы «откэшиться» на собственном бизнесе. Это не их культура. На протяжении всей своей долгой карьеры руководитель, а затем верховный жрец-покровитель McKinsey Марвин Бауэр боролся, чтобы его Фирма (всегда с большой буквы) была профессиональной. То есть, как он действительно считал, ставила интересы клиентов выше собственных. Похожие идеалы не менее сильны и в BCG, поскольку для Брюса Хендерсона влиятельность и идеи всегда были важнее, чем деньги. В результате McKinsey и BCG, как и подавляющее большинство других стратегических консультантов, на самом деле представляют собой кооперативы, которыми управляют сотрудники. А кооперативы и их руководители не становятся миллиардерами.

То есть вполне возможно, что BCG «не стоит» 15,8 миллиарда долларов, потому что никогда не будет публичной компанией с акциями, котирующимися на бирже. Это ее собственное самоограничение (которое, кстати, я никогда не понимал). Но оно ничуть не умаляет ее достижений. А ее сравнение с McKinsey является в полной мере оправданным. Так что, хотя оценка стоимости может быть и нереалистичной, сравнение результатов бесспорно корректно. А в основе всех этих результатов лежит блестящее упрощение.

В следующей главе мы обобщим результаты компаний по всем двенадцати примерам упрощения и рассмотрим другие аспекты сравнительного анализа результативности упростителей и неупростителей.

[Глава 17]

Успехи упрощения: углубленное исследование

Большинство из нас проводит слишком много времени в минувших сутках, и слишком мало – в минувших шести тысячелетиях.

Уилл Дюрант

В этой, предпоследней главе мы копнем поглубже, чтобы выявить экономические силы, воздействующие на две альтернативы упрощения. Кроме того, мы обобщим результаты анализа двенадцати практических примеров и ознакомимся с продолжением исследования фирмы OC&C, где отрасли, в которых инновации происходят через упрощения, сравниваются с теми, в которых это происходит иначе.

На рисунке 21 показан рост рыночной стоимости каждой из двенадцати наших компаний с начала и до конца исследуемого в каждом примере периода.

Однако сначала необходимое предупреждение: эти периоды очень различны между собой, в диапазоне от 6 лет для Аpple в эпоху iPod (когда рост компании был практически полностью обусловлен успехом этого устройства) до 109 лет для Ford. Поэтому, глядя на цифру, мысленно принимайте в расчет временной период и делайте соответствующую корректировку. (Мы скорректируем воздействие разницы временных периодов в рисунках 22 и 23).

Но зачем вообще смотреть, насколько увеличивалась рыночная стоимость каждой компании? Дело в том, что примеры отличаются очень высокой вариативностью. По сравнению с более консервативными примерами все показатели роста действительно высоки, однако они лежат в диапазоне от всего лишь 19 раз (ARM) до почти 2 миллионов раз (Google. Принимая во внимание столь высокую вариативность, количество лет в каждом из примеров можно считать второстепенным фактором.

Рис. 21. Рост рыночной стоимости

Из рисунка 21 следуют три вывода.

1. В шести случаях показатели роста поразительно велики и находятся в диапазоне от 20 тысяч раз до почти 2 миллионов раз.

2. Высокий рост показали все упростители, при отсутствии каких-либо указаний на преимущество ценоупрощения перед принципиальным упрощением, или наоборот. Хотя двенадцать примеров – очень незначительная выборка, можно предположить, что тип упрощения не имеет значения с точки зрения достижения максимального экономического эффекта. Можно с уверенностью говорить, что каждый из подходов может повлечь впечатляющий рост.

3. Чтобы ответить на вопрос, почему именно Ford, BCG, McDonald’s, Amazon, Charles Schwab и Google достигли столь высоких показателей в возрастании стоимости, полезно рассмотреть историю каждой из компаний и постараться выявить наличие общих закономерностей – помимо, естественно, общей приверженности к упрощению.

Ford, рост стоимости в 24451 раз

Ценоупрощение Генри Форда вызвало мощный рост рынка, продолжавшийся более ста лет. Компания извлекала выгоду из перестройки отрасли, создания нового продукта, позволившего укрепить бренд в критически важный начальный период, и из интернационализации бизнеса, прежде всего в Европе.

BCG, рост стоимости в 28528 раз

Вряд ли можно найти хоть что-то общее между Ford и BCG. В отличие от Ford, BCG предоставляет услуги, а не занимается производством; она – принципиальный упроститель, а не ценоупроститель; она позиционируется в высшем, а не в низших сегментах своего рынка и опирается в своей деятельности на интеллектуальный капитал, а не на инвестиции в заводы и товарные запасы. Тем не менее причины успеха обеих организаций удивительным образом похожи.

BCG перестроила отрасль консалтинга для высшего руководства, создав новый продукт, который ее основатель Брюс Хендерсон назвал стратегическим консалтингом. В течение полувека рынок стратегического консалтинга прирастал на 16% ежегодно, а выручка BCG росла еще быстрее – на 22% в год[127]. Рост рынка в целом и BCG в частности поддерживался международной экспансией. Выше мы узнали, что Ford также перестроил отрасль, которая быстрыми темпами росла в мировом масштабе на протяжении более пятидесяти лет.

Помимо этого, BCG помогли два фактора, типичных для принципиального упрощения. Во-первых, ее и без того высокая рентабельность с течением времени несколько повысилась. Это позволило фирме сосредоточить в своих рядах самый лучший интеллектуальный потенциал, который, в свою очередь, работал на поддержание высокой рентабельности.

Во-вторых, в отличие от Ford, BCG могла очень быстро развиваться без необходимости привлекать значительные средства. Весь ее рабочий капитал складывался из отсроченных платежей, что позволяло BCG не зависеть от привлечения денег из внешних источников.

McDonald’s, рост стоимости в 34267 раз

И снова комментарий в широком смысле соответствует сказанному по поводу Ford и BCG: McDonald’s создала собственный рынок «бургерного фастфуда», который бурно развивался в течение последующих шестидесяти лет.

Наивысшие темпы роста компании (которая выросла более чем в 30 тысяч раз со среднегодовыми темпами роста выше 20%) пришлись на период между 1961 и 2015 годами – эпоху Рэя Крока и созданной им системы. Мы знаем, что Крок взял блестящую в своей простоте, лаконичности и экономности систему братьев Макдональдов и массово воспроизвел ее в беспрецедентном масштабе. Столь эффективное и быстрое масштабирование было возможно, поскольку по своей сути эта система чрезвычайно проста. Прибыльный рост обеспечивался ее крайне выгодной экономикой. Компания испытывала существенные потребности в капитале, но большая их часть была удовлетворена за счет внешних источников – первоначально страховых компаний, а затем и других инвесторов и франчайзи.

Огромную роль сыграл бренд компании и его визуальные воплощения – логотип в виде золотых арок и биг-мак, но параллели с Ford и BCG напрашиваются сами собой. В случае McDonald’s международная экспансия также обеспечила постоянный рост компании на протяжении нескольких десятилетий.

Amazon, рост стоимости в 55536 раз

Рост стоимости Amazon не может быть объяснен лишь ростом одного конкретного рынка. Весьма резкий и неожиданный рост компании произошел на фоне общих темпов роста интернет-торговли книгами «всего» на 21% ежегодно начиная с 1990-х годов. Более того, за этот же период доля Amazon на этом рынке упала со 100% до 60–65.

Поэтому феноменальный успех Amazon нуждается в другом объяснении. Оно заключается в эффективном использовании компанией своей клиентской базы для выхода в другие продуктовые категории и применении в них своих минимальных цен, а также в легендарном сервисе, максимально удобном для клиентов. Сначала Amazon пробилась почти во все категории розничной торговли, а международное развитие сделало все остальное. Однако похоже, что говорить обо «всем остальном» пока рановато…

Charles Schwab, рост стоимости в 435 471 раз

Charles Schwab следует стереотипу Ford/BCG/McDonald’s: благодаря простоте и исключительной масштабируемости своего продукта, компания обеспечила гигантский рост рынка. Издержки и цены Schwab были намного ниже, чем у конкурентов, и к моменту, когда соперники начали имитировать ее, компания уже воспользовалась всеми преимуществами первопроходца. Ее бренд, ставший синонимом продукта, накопленный опыт и масштаб операций не позволяли никому из конкурентов предложить клиентам аналогичные условия, не оставшись внакладе. Schwab также извлекла выгоду из международной экспансии, хотя и не столь большую, как другие компании из верхней части нашего списка.

Google, рост стоимости в 1 998 389 раз

Google необычайно талантливо диверсифицировала свою деятельность, однако главным источником ее богатств по-прежнему является самый простой и лучший в мире поисковик. И здесь снова прослеживается стереотип, которому следовали Ford, BCG, McDonald’s и Charles Schwab: создание и совершенствование самого простого, быстрого и удобного в мире поисковика в огромной степени способствовало расширению рынка. Компания Google в полной мере воспользовалась сетевыми эффектами, которые привлекали на ее сайт пользователей и рекламодателей, и с течением времени покорила мир.

Разумеется, между ценоупрощением и принципиальным упрощением существуют глубокие различия, на которых мы постоянно делаем акцент в этой книге. Что и как делать, двигаться к верхним или к нижним эшелонам рынка – в большой степени зависит от избранного типа упрощения. Однако то, что мультипликаторы стоимости наиболее успешных упростителей в равной мере затрагивают оба типа упрощений, может показаться своего рода откровением.

Рассматривая «археологическую структуру экономического успеха» в рамках двенадцати приведенных нами практических примеров, можно различить два главных стереотипа.

1. Путь, которым пошли Ford, BCG, McDonald’s, Charles Schwab и Google, а также ARM, Southwest Airlines, IKEA и Tetra Pak. В его основе – создание нового, упрощенного продукта, который настолько дешевле (или удобнее в использовании) своих предшественников, что рынок начинает расти как на дрожжах и превращается в фундамент экспоненциального роста стоимости компании. Важнейшую роль в этом умопомрачительном росте играет процесс интернационализации. А в ее основе – универсальный (или почт универсальный) продукт с большим потенциалом масштабирования или сетевого эффекта.

2. Есть и путь, которым пошли Amazon, Apple и Honda. В этом случае компания создает нечто (например, двигатель, или электронное устройство, или новый способ ведения бизнеса с большим удобством для потребителей), что может быть последовательно реплицировано для использования на различных рынках.

Каждый новый рынок или продукт отталкивается от преимуществ, уже обеспеченных другими продуктами и/или на других рынках, и усиливает их. Это происходит по-разному: например, можно расширять клиентскую базу и продавать больше каждому из клиентов, что понизит затраты на развитие торговли; можно использовать опыт и знания компании в другом контексте, что опять-таки снизит затраты и расширит базу знаний; можно усиливать позицию компании по отношению к поставщикам и другим участникам рынка. И, наконец, наиболее важное: можно обеспечить себе быстрый рост на новом рынке без инвестиций и стартовых издержек, которые потребуются новичку без опыта и знаний, накопленных и отточенных на других рынках.

Хотя приведенное выше исследование абсолютных показателей роста рыночной стоимости компании содержит немало интересного, можно сделать более корректный сравнительный анализ компаний из наших примеров – на основе их среднегодовых темпов роста. Следует иметь в виду, что эти цифры не очищены от эффекта инфляции. За период между 1900 и 1950 годами среднегодовое значение инфляции в США составило 2%. В последующие 50 лет среднегодовая инфляция возросла до 4%, а в между 2000 и 2013 годами снова снизилась – до 2,3%[128]. Поэтому можно грубо предположить, что цифры должны быть уменьшены примерно на 2–4%.

С другой стороны, цифры OC&C не включают в себя дивиденды, которые каждая из этих компаний ежегодно выплачивала – примерно те же 2–4% от рыночной стоимости. Так что инфляционный эффект и эффект выплаты дивидендов можно считать приблизительно взаимоуничтожающимися. Следовательно, приводимые нами цифры достаточно близки к «реальным» показателям прибыльности.

Любую компанию, показывающую ежегодную фактическую прибыль на уровне 10%, можно считать высокоэффективной, если ей удается поддерживать эти результаты на протяжении длительного времени. Среднегодовая прибыль на уровне 15% – выдающееся достижение. Все, что превышает 20%, – исключительное явление, а если это продолжается на протяжении пары десятков лет, то и просто фантастика.

Все результаты очень впечатляют. Тем не менее налицо огромная разница между участниками списка. Цифры Google, Amazon и Apple ошеломляют. Но Tetra Pak, McDonald’s, BCG и Charles Schwab (в порядке возрастания) заслуживают особенного внимания: они поддерживают высокие темпы роста на протяжении длительного времени.

Последний (и, наверное, самый лучший) способ ранжировать наши двенадцать компаний – посмотреть, насколько они опережали своих ближайших конкурентов (а в отсутствие сопоставимых конкурентов – наиболее подходящий биржевой индекс). Мы решили исключить из этого анализа Tetra Pak и IKEA, поскольку у них отсутствуют прямые конкуренты, по которым есть сопоставимая информация, а сравнение с индексами было бы также неоднозначным. (Обе компании основаны в Швеции, но превратились в международные, и обе они – непубличные компании.)

Рис. 22. Среднегодовые приросты рыночной стоимости

Мы сравнили десять компаний с их самыми результативными конкурентами (или фондовым рынком) и подсчитали, насколько они опережали этих конкурентов. Для этого показатель роста компании за определенный промежуток времени делится на соответствующий показатель конкурента (или фондового рынка). Такой метод по определению исключает воздействие инфляции (поскольку она в равной мере затрагивает всех), а с другой стороны, при всем своем несовершенстве он позволяет максимально точно оценить сравнимые результаты.

Снова заметим, что все десять компаний показали прекрасные результаты – минимальное опережение по отношению к ближайшему сопернику или индексу было одиннадцатикратным. Потрясающие результаты показали BCG и Ford (в 37 и 49 раз лучше своих главных конкурентов, соответственно). Результаты McDonald’s, Charles Schwab и Amazon запредельны. А прилагательного для описания результата Google у нас не нашлось! Рост, в полмиллиона раз превышающий показатель ближайшего конкурента, – с точки зрения бизнеса это уже что-то, больше смахивающее на бесконечную разность. В будущем что-либо подобное будет возможно лишь в (крайне маловероятном) случае повторения такого же, как у Google, сочетания абсолютной простоты с глобальным сетевым эффектом.

В последнем разделе анализа, проведенного фирмой OC&C, вопрос о преимуществах (или недостатках) стратегии упрощения рассматривается в разрезе целых отраслей, а не отдельных компаний. Были исследованы отрасли, в которых за последние годы произошли значительные инновации, не связанные с упрощениями, а именно: биотехнологии, оборонная промышленность, нефтегазовая промышленность, фармацевтическая промышленность и производство безалкогольных напитков.

Широкомасштабная экспериментальная деятельность в биотехнологиях естественным образом отличается высокой сложностью. Какие-либо упрощения в этой области выглядят маловероятными.

Рис. 23. Опережение (показатель роста компании за определенный промежуток времени, деленный на соответствующий показатель конкурента (или индекс фондового рынка)

Рост нефтегазовой отрасли обусловлен постоянно усложняющимися методами экстракции, например, такими, как глубоководное бурение или добыча сланцевой нефти. Здесь признаки упрощения также отсутствуют.

Фармацевтическая отрасль пошла по пути сложнейшего химического анализа, позволяющего производить многокомпонентные узкоспециализированные лекарственные средства. Возрастающие затраты на исследования и разработки, повышение уровня регуляторных барьеров и издержек и многочисленные слияния закрывают путь простых инноваций для новых предприятий.

Оборонная промышленность во главе с рядом американских подрядчиков создает еще более сложное и мощное вооружения, настаивая на огромных капиталовложениях для разработки средств защиты личного состава военнослужащих.

В 1886 году аптекарь-кустарь Джон Стит Пембертон за несколько месяцев соорудил рецепт кока-колы. С тех самых пор одноименная компания остается необычным явлением: большую часть прибыли она получает за счет всего лишь трех очень простых продуктов. Это непосредственно кока-кола, диетическая кола и фанта. При этом за многие годы своего существования The Сoca-Cola Company предпринимала неоднократные безуспешные попытки диверсифицировать свою деятельность за счет других напитков. В роли инноваторов, предлагающих рынку новые виды продукции, выступают – и часто весьма успешно – компании меньшего размера. Однако такая продукция обычно бывает более сложной и предназначается для определенного сегмента рынка – это спортивные, диетические, витаминные и прочие напитки. В этой связи отрасль и структура конкуренции в ней стали намного более сложными, чем ранее.

OC&C изучила показатели роста этих отраслей на американской фондовой бирже за период с 1994 по 2014 год и сопоставила их с аналогичными показателями «упрощающих» отраслей – бытовой электроники, медиа, Интернета, розничной торговли и производства программных продуктов. Эти пять отраслей были выбраны аналитиками OC&C из-за объединяющего их тренда к большей простоте товаров и услуг – снижению (иногда весьма существенному) цен, большему удобству и простоте использования, и уменьшению размеров устройств при повышении их мощности.

Обратите внимание, что OC&C не судит об уровне простоты в этих отраслях по сравнению с другими. Фирма лишь выбрала пять отраслей, в которых налицо увеличение сложности, и пять отраслей, в которых налицо упрощения.

На рисунке 24 можно увидеть, что стоимость неупрощающих отраслей росла в диапазоне от 4 до 15 раз, тогда как стоимость упрощающих росла в диапазоне от 5 до 152 раз. В среднем темпы роста составили 6,8 раза для неупрощающих отраслей и 38,6 раза – для упрощающих (хотя на последнюю цифру существенно повлиял бурный рост Интернета). Медианное значение приростов составило 5 раз для неупрощающих отраслей и 11 – для упрощающих.

Все двенадцать примеров практики упрощения демонстрируют очень высокий рост рыночной стоимости соответствующих компаний при высоких среднегодовых темпах прироста и значительном опережении по отношению к конкурентам и биржевым индексам.

Экономическая эффективность исключительно высока как в случаях ценоупрощения, так и в случаях принципиального упрощения. При этом отсутствуют какие-либо признаки того, что один тип упрощения может быть результативнее другого с точки зрения финансового результата.

(Размер выборки для целей данного исследования очень невелик, поэтому при более широком охвате могут проявиться невыявленные нами различия).

Рис. 24. Биржевой рост в упрощающих и неупрощающих отраслях, 1994–2014