Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере Кох Ричард
Рост стоимости всех двенадцати упростителей продолжался десятилетиями, даже после окончания упрощающих инноваций. Разумеется, с течением времени результативность возвращается к средним значениям, однако она остается на высоком уровне в течение удивительно долгого периода.
В данной книге мы выделяем ряд основообразующих экономических факторов столь высоких уровней прибыльности. К ним относятся: рост рынка в результате более чем двукратного падения цены или создания приятных в использовании товаров или услуг; преимущества бренда и репутации компании, совершившей удачную упрощающую инновацию; снижение затрат по мере нарастания масштаба, накопления опыта и/или сетевых эффектов.
Сочетание всех этих факторов делает экономику упрощающей компании намного более эффективной по сравнению с неупрощающими компаниями. Упрощающей компании остается лишь выбрать между высокой доходностью за счет дальнейшего наращивания своей рыночной доли или же за счет увеличения операционной рентабельности. В каждом из этих случаев будет происходить благотворная цепная реакция, постоянно укрепляющая рыночную позицию и защищенность компании от конкурентов.
Эти пояснения, однако, можно считать интуитивными и отчасти теоретическими. Они лишь предполагают, что преимущества ценоупрощения в какой-то мере отличны от преимуществ принципиальных упрощений. А польза углубленного анализа практических примеров в том, что с его помощью можно выйти на более серьезные эмпирически обоснованные данные, как именно каждая из упрощающих компаний пожинает столь весомые плоды своей деятельности на протяжении длительных отрезков времени. Можно не принимать в расчет собственные представления и просто посмотреть на то, как создаются эти высокие прибыли. Здесь мы выявили две модели: модель взрывного роста рынка и модель трансформации потребительского опыта.
Модель взрывного роста рынка
В данной модели упрощающая компания создает настолько превосходный новый продукт (товар или услугу, превосходство которых заключается в намного более низкой цене или в том, что ими намного приятнее пользоваться), который начинает демонстрировать экспоненциальный рост. Новый продукт расширяет рынок в сотни или даже в тысячи раз, сначала через экспансию на домашнем рынке, а затем через процесс неуклонной интернационализации. Представляется, что на это способны лишь «универсальные» продукты.
Масштаб, опыт и/или сетевые преимущества накапливаются и делают позицию упрощающего инноватора все более и более выигрышной. Огромные прибыли в этом процессе получают и ценоупростители, и принципиальные упростители. В их числе такие ценоупростители, как Ford, McDonald’s, IKEA, Charles Schwab и Southwest Airlines, и такие принципиальные упростители, как BCG, Tetra Pak, ARM и Google. (Единственным частичным исключением является компания Southwest Airlines, которой не удалось воспроизвести формат своей работы за пределами Соединенных Штатов. Интернационализацию инновационных подходов Southwest взяли на себя европейские бюджетные авиаперевозчики, в частности Ryanair и EasyJet.)
Модель трансформации пользовательского опыта
Эта модель настолько удачно срабатывает в случае какого-то одного продукта, что затем используется для других. Так происходит захват новых конкурентных рынков (в манере, которую могли бы одобрить Чингиз-хан, Юлий Цезарь и Наполеон) и обеспечиваются исключительно высокие темпы роста.
Такой подход использовали Honda, Amazon и Apple. Из них Honda является очевидным ценоупростителем, Apple – не менее очевидным принципиальным упростителем, а Amazon представляет собой яркий пример принципиального упростителя, но в то же время, возможно, и ценоупростителя. Поэтому у нас нет сомнений, что модель трансформации/захвата может быть полезна в обоих типах упрощения[129].
С целью максимизации финансовых результатов упрощения разумно рекомендовать компаниям использование какой-то одной модели: или модели взрывного роста рынка, или модели трансформации/захвата. Тем не менее возможно использовать и две модели одновременно. Так, McDonald’s мог бы захватить не только рынок «бургерного», но и «куриного» и прочих фастфудов, основываясь на своих компетенциях, доведенных до совершенства Рэем Кроком. В числе этих компетенций: абсолютный фокус на сокращенное меню; очень низкие цены в этом меню; фокус на качество блюд и скорость обслуживания; безупречная чистота во всем заведении, в том числе в туалетах; развлечения для детей; жесткий контроль над франчайзи в плане соблюдения стандартов качества и экономии; пакетное предложение недвижимости и финансирования для франчайзи; доминирующее положение на рынке США с последующей интернационализацией; неуклонное развитие и продвижение бренда на протяжении более полувека.
Крок почти безупречно применил формулу взрывного роста рынка, но совершенно упустил из виду (или же сознательно проигнорировал) возможность применить свои навыки и ресурсы для трансформации/захвата других секторов фастфуда (разумеется, под другими брендами и, возможно, с другими корпорациями). Наверное, заниматься и одним, и другим одновременно было бы непосильной менеджерской задачей, но у Крока точно была универсальная модель создания рынков фастфуда для самых разнообразных товарных категорий.
Наконец, вне зависимости, какой тип упрощения и какой тип максимизации стоимости изберет компания, важнейшей задачей является быстрая экспансия на домашнем рынке, переходящая в мировую. Наполнить мировой рынок до прихода на него конкурентов – значит превратить высокую доходность упрощения в астрономическую.
[Глава 18]
Границы, мощь и великолепие упрощения
Главное в стратегии – установить границы того, что вы собираетесь сделать.
Майкл Портер
Разница между глупостью и гениальностью в том, что у гениальности есть границы.
Альберт Эйнштейн
Вспомните шедевр Яна Вермеера – картину «Девушка с жемчужной сережкой»: на темном фоне изображена девушка, обернувшаяся, как будто ее только что окликнули. Ее рот слегка приоткрыт, она с некоторым любопытством смотрит на зрителя. Светлое лицо, окруженное темным однородным пространством, становится как будто объемным. Вермеер понимал, какой нужно использовать фон, чтобы подчеркнуть завораживающий облик девушки.
Это похоже на то, что происходит в жизни в целом: все определяют границы между сущностью и фоном. Понятие сущности в данном случае относится и к объектам материального мира, и к бесплотным идеям. Но если границы физического объекта можно воспринять при помощи ощущений, то сделать то же в отношении абстрактного представления невозможно. Поэтому потребуется дополнительное усилие, чтобы разобраться в вопросе, что есть упрощение, а что таковым не является.
Разумеется, существуют. Посмотрите на мебельную отрасль, участниками которой являются десятки тысяч компаний (и лишь одна IKEA). Конкуренты IKEA не являются, да и не могут являться ценоупростителями или принципиальными упростителями. И при этом таких конкурентов, с трудом уворачивающихся от безжалостного катка ценоупрощений IKEA, масса – в том числе и несколько весьма успешных.
В каком-то смысле мебельная индустрия похожа на природную экосистему вроде джунглей. На самом верху пищевой цепочки располагаются всего несколько существ. Но есть и тысячи других видов, представляющие бесконечное разнообразие физических и репродуктивных особенностей, защитных механизмов и сред обитания и широчайшее разнообразие пассивных, хищных, симбиотических и паразитических типов поведения, которые, по сути, являются врожденными стратегиями.
Возможно, эти стратегии не всемогущи, но они жизнеспособны, поскольку компании продолжают существовать. Многие другие виды на этом постоянно изменяющемся поле деятельности исчезли, потому что их стратегии оказались бессильны перед более успешными. Если мы полностью сосредоточимся на упрощающих компаниях, то на холсте не останется места для цельного однородного пространства, которое может служить замечательным фоном для изображаемого нами прелестного создания. Мы не сможем со всей ясностью увидеть то, что есть, поскольку не увидим то, чего нет.
Вернемся в дебри промышленного производства и коммерции. Как выглядит этот конкурентный «шум»? Что представляют собой альтернативные (и хотя бы временно действенные) конкурентные стратегии? Они делятся на три основные группы: стратегии доработки, стратегии изобретения и стратегии открытия.
Стратегии доработки
Доработка противоположна упрощению – под ней понимается усложнение товара или услуги. Эта стратегия может быть очень успешной. Возьмем, к примеру, товары и услуги класса люкс. Наручные часы Patek Philippe Grand Complication cуществуют во множестве исполнений и стоят несколько десятков тысяч фунтов стерлингов. Это невероятно сложное с точки зрения механики изделие изготавливают вручную в очень небольших количествах. Эти редкие и прекрасные часы существуют в мире, который прямо противоположен миру «демократических» стратегий ценоупрощения и принципиального упрощения.
В мире упрощенного продукта (даже предназначенного потребителю, готовому платить дополнительные деньги, как в случае принципиального упрощения) всегда нужен более широкий рынок сбыта, а главной мечтой является создание универсального продукта, пригодного для массового производства. А рынки предметов роскоши всегда представляют собой заведомо эксклюзивные ниши, сложность и редкость являются крайне желательными свойствами продукта. Намерение состоит в том, чтобы лишь немногие избранные могли позволить себе прикоснуться к недоступной другим роскоши и подчеркнуть свой статус с помощью продукта, доработанного до фантастического уровня сложности.
Примерно так же позиционируются товары и услуги по индивидуальным заказам. Например, это может быть автоматизированная система управления предприятием – мощный набор программных средств, специально подобранных в соответствии с существующими процессами и практиками заказчика.
Для различных видов таких систем обычно используется множество исполненных значительности сокращенных наименований: ERP (Enterprise Resource Planning – Система планирования ресурсов предприятия), MIS (Management Information System – Информационная система управления, ИСУ), MRP (Material Resource Planning – Система планирования материальных ресурсов) и целый ряд других.
Требование объединить разнородную информацию из множества источников, которые могут как незначительно, так и очень существенно меняться при каждом новом развертывании системы, влечет за собой создание невероятно сложного продукта, который подвергается тончайшей настройке при установке у пользователя. Это поднимает затраты на приобретение до заоблачных высот – при том, что покупатель часто становится заложником системы, считая ее составной частью организации, а переход на другую систему – слишком дорогим удовольствием. Это похоже на зависимость от сильного наркотика, и компании, поставляющие корпоративные системы, пользуются этим с размахом, которому позавидовал бы наркодилер.
Наконец, еще один тип стратегии доработки подразумевает создание продуктов по принципу чем больше, тем лучше. Обычно такие продукты не настолько успешны в долгосрочном плане, как предметы роскоши или индивидуальные заказы, однако они могут пользоваться большим спросом в течение короткого периода времени.
Товары делаются больше (или мощнее, или быстрее) для экономии на масштабе или из каких-то других практических соображений, однако при этом они становятся чрезвычайно сложными, более трудоемкими в изготовлении и часто более неудобными в использовании. Но они представляют важную часть мира товаров, в которой повышенная сложность считается приемлемой, если новый продукт функционирует лучше своих предшественников или делает нечто, что ранее считалось невозможным или недоступным.
Даже когда сложность дорого обходится (как в экономическом, так и во всех других смыслах), такие продукты продолжают играть важную роль. Возьмем огромный самолет Airbus A380. Это техническое чудо раздвинуло пределы возможного в части физических размеров самолета и параметров его двигателей, что является огромной заслугой его конструкторов. Но в то же время А380 поставил и компанию Airbus, и своих потребителей на грань коммерческой и операционной целесообразности. Помимо всего прочего, сложное устройство самолета может помешать найти для него подходящее применение на достаточно емком или дорогом рынке. Поэтому вполне возможно, что он будет последним в длинном списке постепенно исчезающих продуктов из серии «чем больше – тем лучше» (в котором числятся программа «Аполлон», автомобиль Hummer и самолет Concorde).
Стратегии изобретения
Некоторые изобретения ведут к упрощению, другие – к усложнению, а есть и те, которые ведут в обоих направлениях. Колесо упрощает. Airbus A380 усложняет. Но вот конный дилижанс по сравнению с двуколкой можно одновременно рассматривать и как упрощение, и как усложнение. Похожая история и с автомобилем: по сравнению с дилижансом на конной тяге он явно быстрее и комфортабельнее, то есть, будучи приятным в использовании, представляет собой принципиальное упрощение. С другой стороны, в отличие от прекрасного своей простотой конного мира, это очевидно намного более сложная штука, дорогая в производстве, требующая специальных навыков вождения и обслуживания, а также подразумевающая наличие новой сложной инфраструктуры дорог и управления движением.
А виртуальные романы? Разве они принципиально лучше старых добрых встреч наедине друг с другом?
Бывают привлекательные коммерческие изобретения, которые с какого-то момента начинают осложнять нашу жизнь или даже нарушать ее нормальное течение, умаляя тем самым собственную ценность. Однако мы ни в коем случае не согласны, что упрощение – единственный и верный путь.
Cтратегии открытия
Открытие (это когда что-то находят, а не изобретают) может быть очень выгодной стратегией, даже если оно не подразумевает упрощения. Красота инкрустированных золотом церквей и домов Севильи является результатом открытия Америки и последующей монополии портового города на морское сообщение с этим континентом. В этой связи снова подчеркнем, что, хотя открытие Америки было исключительно выгодным и, как мы считаем, полезным делом (с последним согласны не все), оно не сделало этот мир проще.
Или подумайте о мегауспешной стратегии Джона Д. Рокфеллера «Вставай пораньше, качай нефть»[130]. Большинство предприятий в добывающих отраслях действуют именно так – это специфическая стратегия, не имеющая ничего общего с упрощением. Другой показательный пример – биотехнологии.
Как уйти от рыночных факторов
Список успешных стратегий, не подразумевающих упрощений, не исчерпывается тремя вышеупомянутыми. Существует еще один комплекс мер, которые можно в целом отнести к стратегиям ухода от рыночных факторов идеальной конкурентной среды. Эти стратегии могут и упрощать, но куда чаще они увеличивают сложность.
Рыночные факторы – великий уравнитель. Они подталкивают вас к превращению в товаропроизводителя и лишают прибылей. Поэтому хорошая стратегия временно исключает рыночные факторы. Она предоставляет передышку, создает конкурентное преимущество, защищает рыночную долю и прибыль. Существует великое множество тактик и нерыночных явлений, которые в сочетании с описанными выше стратегическими направлениями способны создавать гигантские конкурентные преимущества. Некоторые из них мы назовем ниже.
• Сетевые эффекты. Так называется возрастание ценности товара по мере увеличения количества их потребителей. Представьте себе закрытую систему обмена сообщениями. Она будет практически бесполезной, если объединит лишь нескольких человек, но исключительно полезной, если к ней сможет подключаться любой. Ценность и качество сервиса возрастают по мере увеличения числа абонентов, а конкурентам меньших размеров становится все труднее предлагать равноценные альтернативы. Сетевой эффект может быть настолько мощным, что даже существенно лучше исполненному продукту невозможно пробить брешь в позиции лидера рынка. Такие бизнесы уничтожают конкурентов, а структура рынка стремится к монополии или олигополии. Это ярко выраженный уход от рыночных цен. Иногда, как в случаях Google, Amazon или Facebook, основой сетевого взаимодействия является упрощение. Но в других случаях, например в телекоммуникациях, банковских системах, веерных сетях авиамаршрутов или международных учреждениях вроде Евросоюза, сетевое взаимодействие сочетает в себе немного упрощения с большим количеством добавившихся сложностей.
• Госрегулирование. Трудно придумать что-либо лучшее, чем правительственный документ, предписывающий вашим потенциальным конкурентам немедленно прекратить деятельность. Или же правительство (или другой компетентный орган) может отправить их в путешествие сквозь воду, огонь и медные трубы, чтобы выход на соответствующий рынок показался пугающим, рискованным и/или слишком дорогостоящим мероприятием. Это еще один способ избежать воздействия рыночных цен, и многие компании умеют исключительно прибыльно работать в зарегулированной среде.
• Интеллектуальная собственность. Это еще один вид регулирования, хотя в определенной мере и более обоснованного. В своих лучших проявлениях защита интеллектуальной собственности сподвигает на непредсказуемый путь изобретателя. В худших – позволяет беспринципным патентным троллям вымогать деньги, пользуясь несовершенством юридической системы.
• Затраты на переход. Часто случается, что компании с не самым лучшим продуктом, но обширной и устоявшейся клиентской базой годами извлекают неплохие прибыли из этой ситуации. В подобных обстоятельствах даже обладание лучшим по качеству продуктом может оказаться практически бесполезным, по крайней мере, в течение некоторого времени.
• Личные отношения. Человек – социальное создание, которому нужна поддержка в виде отношений с другими людьми. Это прекрасно, однако делает некоторых из нас уязвимыми перед уговорами сладкоречивых аферистов. Если надо заморочить голову и отключить рыночные силы, то нет ничего лучше хороших личных связей.
• Дефицит. Некоторые вещи являются дефицитом по определению. Их нельзя скопировать, следовательно, они вне прямой конкуренции. Попробуйте-ка спросить владельца отеля Villa D'Este на озере Комо, не хотел бы он махнуть свою собственность на какой-нибудь обычный отель… Точно так же счастливый владелец доменного имени cats.com вряд ли захочет расстаться с ним за три копейки.
• Нишевые эффекты. Иногда рынок бывает настолько мал и специфичен, что никто из конкурентов не хочет посягать на уже занятое место. Может оказаться, что это просто невыгодно: если рынок не в состоянии обеспечить присутствие двух игроков, цена входа на него будет слишком высока. А это позволяет уже застолбившему место наслаждаться одиночеством с сопутствующими выгодами.
• Власти. Действия властей защищают от рыночных факторов все организации – и самые большие, и самые маленькие. Иногда изолированной подобным образом от конкуренции оказывается чуть ли не половина экономики страны. Власти упрощают редко, зато усложняют практически всегда.
• Некоммерческие организации. Младшие братья властей, которых частенько финансируют олигархи (как живые, так и почившие), нажившие свои состояния на уходе от рыночных факторов.
С учетом величины этого списка можно лишь удивляться тому, что экономика в принципе работает на рост благосостояния народов и отдельно взятых людей. Как можно заметить, значительная часть всей экономической деятельности в многом или полностью выходит за рамки воздействия рыночных факторов. Это одно из величайших проявлений и доказательств существования принципа 80/20.
Итак, упрощение – не единственная эффективная стратегия и не единственный способ сделать состояние. Есть множество неупрощающих стратегий, которые прекрасно работают для тех, кто их использует.
Тем не менее следует помнить о двух главных моментах.
Первый состоит в том, что большинство доходов от бизнеса сосредотачивается у упростителей. Признаемся, мы не доказывали это достаточно строго, а соответствующее глубокое исследование стало бы прекрасной докторской диссертацией. Но принимая во внимание прибыли, полученные упростителями, о которых мы рассказывали в этой книге (прибыли, намного превышающие средний уровень, иногда на протяжении десятилетий), мы уверены, что упрощение находится на самом верху пищевой цепочки делового мира.
Упрощающие компании почти наверняка являются незначительным меньшинством в общем числе компаний, однако при этом они создают большую часть экономических ценностей.
Упрощение – преобладающая, а возможно и единственная, стратегия для каждого, кто заинтересован в получении высокой прибыли.
Если вы – человек из мира бизнеса, то должны выяснить, может ли ваша компания нащупать путь к упрощению и тем самым значительно увеличить свою стоимость. Если вы придете к выводу, что это невозможно, вам стоит подумать о том, чтобы начать новый бизнес и заняться упрощением с чистого листа.
Как деловому человеку, вам также нужно знать, насколько ваша компания уязвима (или может стать уязвимой) перед действиями конкурента – ценоупростителя или принципиального упростителя. Если это так, то надо решить, каким образом избежать конфронтации или нанести поражение сопернику… Или же продать бизнес, прежде чем угроза материализуется.
Если первый момент относится к экономике и финансам, то второй имеет более широкий смысл. С точки зрения потребителя, да и человека вообще, значение упрощения представляется крайне интригующим. Одним из наиболее фундаментальных, определяющих аспектов человеческого существования со времен каменных орудий труда является то, насколько мы связаны с технологиями в самом широком смысле этого слова. Наша среда обитания создана при помощи технологий, которые рождены природой, но призваны превзойти ее.
Эта среда, соединяющая человека с технологиями, при всех своих многочисленных достоинствах, возможностях творчества и способностях облегчать страдания, тем не менее, остается совершенно неумолимой в том, что касается темпа ее эволюции. Именно упрощающие стратегии способны предоставлять технологические блага относительно дружественными человеку способами. В их отсутствие и в отсутствие приносимого ими облегчения мы были бы обречены на погибель в бурном потоке технологического прогресса. Мы могли бы забыть, что главным в бизнесе является не благосостояние меньшинства, а польза для большинства.
Упрощение – источник радости и оправдания усилий менеджеров и их коллективов, которым удается уйти от воздействия рыночных факторов и заработать состояния, сознавая при этом, что сделанное ими пошло и на благо общества в целом.
Как смартфоны по 50 долларов меняют жизнь обитателей африканской деревушки? Как искусственный интеллект изменит нашу жизнь, а особенно жизнь наших детей? Какие немыслимые прежде достижения таят в себе квантовые компьютеры и что повлечет за собой следующий большой скачок в Интернете?
Вне зависимости, как сложится будущее, вы можете быть уверены, что именно упростители произведут перемены к лучшему самыми доступными, приемлемыми и интересными способами.
Итак, где же вы оказались в конце нашего путешествия? Мы надеемся, что вам не терпится заняться упрощением. Но не рассчитывайте на то, что это будет легкой прогулкой.
• Упрощение не есть чудодейственное средство или незыблемая формула успеха.
• Вам понадобится идея радикального упрощения.
• Затем вам нужно создать товар или услугу, которые будут намного проще любых существующих товаров или услуг, нечто намного более простое в изготовлении (и следовательно, минимум на 50% более дешевое) или намного более приятное в использовании (за что потребитель готов доплачивать).
• Товар или услуга должны быть настолько простыми, чтобы иметь потенциал превратиться в повсеместно используемые. Географические, культурные и прочие барьеры на пути к повсеместному использованию должны быть преодолены или разрушены, не обязательно сразу же, но непременно и в не слишком отдаленном будущем. Скорее всего, Рэй Крок не имел видов на Азербайджан, когда приобретал контроль над McDonald’s. Но в наши дни любое промедление с превращением простого товара или услуги во всемирно используемые становится все более и более опасным.
• Потребуется перестроить и саму систему бизнеса так, чтобы и новый продукт, и компания находились в центре новой сети. Потребители, поставщики и другие важные игроки, например, франчайзи, должны стать частями системы, подобно планетам, вращающимся вокруг Солнца.
• Равным образом и соперники должны быть изгнаны на периферию системы или вообще исключены из нее. Им может быть позволено отойти в области, в которых компания и продукт не желают конкурировать, но им нельзя позволять оспаривать верховенство нового продукта на главном рынке.
• Товар или услуга должны быть интернационализированы до того, как имитаторы запустят свои версии.
• Упрощение – занятие творческое, но при этом и сугубо практическое. Соединять эти две ипостаси трудно.
Пока боги экономики и потребительской психологии благоволят упростителю. Небольшая и относительно молодая компания из тех, кто привержен какой-то из упрощающих стратегий и адаптируют ее к своим отраслям, может сорвать банк. Вдобавок к собственной выгоде упростители наверняка будут приносить бльшую пользу обществу и всем его членам, чем неупростители.
Наконец, хоть гениальность упрощения и имеет свои границы, число простых и всемирно полезных продуктов, которые можно вообразить и создать, беспредельно.
А теперь идите и упрощайте!
Предпринимателям
На сайте www.simplify.fm вы найдете:
• эксклюзивное видео: Ричард Кох объясняет, как упрощать;
• тест на Звездный принцип с расшифровкой результатов;
• вспомогательные материалы для желающих упрощать предпринимателей;
• интернет-форум для предпринимателей, занимающихся упрощением.
Руководителям корпораций
На сайте www.SIMPLIFYforCEOs.com вы найдете:
• интерактивное руководство по упрощению для действующих компаний;
• интерактивный тест, который поможет сделать выбор между ценоупрощением и принципиальным упрощением;
• подсказки, как выявить зарождение упрощений в новых компаниях;
• интернет-форум для ведущих компаний, переходящих к упрощению или находящихся под угрозой упрощающих конкурентов.
Упрощение – битва двух сторон: действующих известных компаний и новых упрощающих предприятий.
Выбирайте место, где можно будет найти единомышленников, которые поддержат и помогут советом.
Благодарности
Я (Ричард) не могу припомнить точно, кто именно предложил мне писать эту книгу, но думаю, что после того как я упомянул о такой возможности, это сделал либо Крис Аутрэм, либо Грег Локвуд, либо мой редактор Тим Уайтинг, либо мой литературный агент Салли Холллоуэй, либо все они вместе или в каких-то сочетаниях. И даже если это были не они, а самодеятельность моего мозга, то все эти четверо точно обнадежили меня, так что часть ответственности лежит на них. Если книга окажется успешной, то я буду глубоко им признателен. А если нет, то в том, что я даром потратил столько времени за предыдущие четыре года, будут виноваты исключительно они.
Говоря серьезно, мы с Грегом очень благодарны Крису, Тиму и Салли. Сперва давайте разберемся с Крисом и его организацией.
Крис Аутрэм – основатель и почетный председатель фирмы OC&C Strategy Consultants. Помнится, мы обсуждали с ним идею книги за ланчем в странноватом «английском» пабе в Алгарве, куда пришлось пойти, когда выяснилось, что все нужные нам португальские закрыты. Крису идея понравилась сразу, и он заловил одного из партнеров своей фирмы, Ника Фархи, который оказался рад поучаствовать. Думаю, что он бы так не радовался, если бы представлял, какой длинный это будет путь и сколько времени и труда потребуется!
Крис и Ник бывали довольно бесцеремонны относительно недостатков первых набросков книги, но зато их интерес был неподдельным, на них можно было положиться, и они ни разу не пожаловались. Они вместе со своими коллегами по OC&C очень помогли и непосредственно с мыслями, изложенными на страницах этой книги, и с их итоговым изложением.
Специально для этой книги фирма OC&C выполнила обширную программу исследований, взвешенно и изобретательно использовав разнообразную, в том числе и малоизвестную, информацию о рынках. Этим проектом умело руководил Авиик Бхаттачарья, которому помогали Ричард Брукс, Грег Коутс, Мэтт Камминс и Крис Смит.
Будучи главой издательского дома Brown Little и его торговой марки Piatkus, Тим Уайтинг всецело поддерживал книгу на всем протяжении работы, а его коллектив неизменно демонстрировал высокий профессионализм. Работать с этими людьми было настоящим удовольствием.
Невозможно представить себе лучшего литературного агента, чем Салли Холлоуэй: она была исключительно терпелива и благосклонна, а в нужных случаях – проницательна и откровенна.
Огромное спасибо нужно сказать также двум научным экспертам в области бизнес-стратегий – профессорам Эндрю Кэмпбеллу и Дэвиду Дж. Коллису и известному американскому гуру маркетинга Перри Маршаллу. Эндрю, который является основателем и директором лондонского Центра стратегических исследований Эшридж, любезно согласился ознакомиться с несколькими черновыми вариантами книги и сделал ряд глубоких и точных комментариев – в частности, по поводу того, что текст должен быть максимально простым. Иногда его замечания могли показаться обескураживающими, но он, как всегда, был абсолютно прав. Его вклад сделал эту книгу неизмеримо лучше.
В незапамятные времена Дэвид был одним из моих (Ричарда) коллег по BCG. Сейчас он – адъюнкт-профессор от Фонда Томаса Генри Кэрролла Форда в Гарвардской школе бизнеса. Подобно Эндрю, Дэвид великодушно согласился покорпеть над нсколькими набросками книги и порекомендовал рассмотреть с полдюжины важных моментов, что мы и сделали. Кроме того, именно благодаря ему в книге подчеркивается, что желание или нежелание покупателя платить за продукт больше является важным фактором выбора между принципиальным упрощением и ценоупрощением. Его идеи сильно повлияли на содержание таблицы, приведенной на Рисунке 1 в Главе 7.
Перри – автор самой популярной в мире книги о рекламе в Интернете – «Контекстная реклама, которая работает. Библия Google AdWords», а также книги «80/20 в продажах и маркетинге. Меньше работать, больше зарабатывать!». Помимо полезных комментариев к многочисленным черновикам «Сила упрощения», его основополагающим вкладом было приглашение меня (Ричарда) в качестве главного докладчика на трехдневном мероприятии в Чикаго с участием многих предпринимателей и руководителей корпораций. Один из дней семинара был посвящен обзору теории упрощения, и этот опыт убедил меня, что мы на верном пути к чему-то выдающемуся. Перри привнес в эту книгу множество идей и был постоянным источником вдохновения и мыслей.
Мы благодарны также и многим другим людям, которые предлагали правки после ознакомления с черновыми вариантами книги. Особенно хочу отметить Эндрин Бэкман и Эйдана Монтегю.
Управляющий моим бизнесом Джош Дуглас сделал множество полезных замечаний к тексту и дал массу практических советов. Кроме того, он рисовал иллюстрации.
Мой (Ричарда) партнер, автор песен и неожиданная поп-звезда Мэттью Гримсдейл, был главной опорой в течение всей работы над этой книгой и помогал мне держаться, даже когда я уже был готов все это бросить.
Наконец, большое спасибо всем 250 участникам семинара по упрощению в Чикаго. Вы были прекрасными слушателями, а ваши комментарии и энтузиазм сослужили большую службу материалу этой книги. Все, кто захочет ознакомиться с главными моментами этого события, могут сделать это на www.simplify.fm.
Читать бесплатно другие книги:
