Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере Кох Ричард

[Глава 6]

Такси! Такси! Дивный новый мир приложений

Если это не сломано – ломайте.

Ричард Паскейл

Происходит нечто интересное.

Том Годвин

У Uber – самой большой в мире компании, предоставляющей услуги такси, нет своих автомобилей. Cамая дорогая в мире торговая компания – Alibaba, у которой нет товарных запасов. А у Airbnb – крупнейшей в мире компании по предоставлению услуг проживания – нет недвижимости.

В этой главе мы рассмотрим еще три примера принципиального упрощения. Все они кажутся настолько очевидными, что можно только удивляться – почему никто не додумался до этого раньше? Принципиальное упрощение облегчает жизнь и делает ее приятнее, а его автор зарабатывает огромные деньги. Похоже, мы только начинаем осознавать всю ценность упрощения. Возможно, Интернет и связанные с ним технологии облегчают упрощение и способны практически мгновенно преобразовывать рынок.

В Париже, да и во многих других крупных городах, поиск такси может стать кошмаром. Строгое законодательство французской столицы гласит, что водители должны платить за лицензию сотни тысяч евро. Это ведет к дороговизне поездок, поскольку количество такси не соответствует спросу. Поэтому поймать машину поздним вечером, в выходные дни или в сильный дождь порой невозможно. Более того, водители часто останавливаются, чтобы спросить дорогу, и никогда заранее неизвестно, во сколько обойдется поездка и не устроят ли вам экскурсию по окрестностям.

Но в 2009 году эта древняя система стала рушиться – во всем мире. Если вы – житель большого города в США, Лондона, Сингапура, Бангалора или другого мегаполиса, то наверняка отлично знаете о дивном мире Uber.

Скачиваете приложение для смартфона, забиваете в нем номер своей кредитки, и все – когда вам понадобится такси, достаточно открыть приложение и ввести маршрут поездки. Вам сообщат, когда придет машина, а за две минуты до ее прибытия вы получите смс-уведомление. Машины, как правило, комфортнее и чище, чем обычные такси. Водители всегда знают, куда ехать, потому что у них есть GPS-навигатор. Когда вас привезут на место назначения, стоимость поездки спишется с вашей карты, а счет придет по электронной почте. Поэтому нет необходимости носить с собой наличные.

Если вы едете в компании, то можете оплатить поездку вскладчину – каждый оплатит свою часть счета. Чаевые необязательны. По окончании поездки можно оценить водителя, а перед ней – ознакомиться с его рейтингом. Если вы оцениваете поездку на троечку, то вам могут позвонить из службы по работе с клиентами и спросить, что было не так. Вы можете рассчитывать на безопасность и спокойствие: каждый водитель известен, а каждая машина отслеживается. Uber – за вежливость, поэтому вам сообщают имя водителя, а он знает, как зовут вас.

Uber хорошо подходит и водителям. Они также оценивают клиентов сервиса. Им не нужно тратить время и силы на поиски пассажиров, что увеличивает коэффициент полезной работы машины. Некоторые водители говорят, что благодаря Uber стали намного больше зарабатывать.

Стоимость поездки может быть меньше, чем в обычном такси, но главное преимущество Uber – не цена, а принципиальное отличие этого сервиса. Простота позволяет потребителю воспользоваться тремя преимуществами.

1. Удобство:

• делать заказ стало проще: не надо голосовать на улице, звонить по телефону или искать машину;

• когда и какая машина придет по вызову, известно заранее;

• платить стало проще – система работает только по безналичному расчету;

• нет чаевых – кстати, их и не может быть при безналичном расчете;

• платить вскладчину стало проще;

• цена поездки прогнозируется заранее.

2. Полезность:

• безопасный и спокойный выбор маршрута;

• оценки водителя и пассажира способствуют повышению качества;

• универсальность: приложение работает в большинстве крупных городов мира;

• экономия времени – известно, во сколько будет подана машина;

• автоматизированная система электронных счетов;

• возможность выбора машины: от обычных до самых престижных марок.

3. Изящество:

• приятный контраст по сравнению с обычными такси.

В общем, прокатиться на машине Uber – одно удовольствие.

Все это устроено предельно просто, в том числе и сама компания. У нее нет машин. Она всего лишь посредник, который использует современные технологии для организации контакта между пассажиром и водителем и берет процент с каждой операции.

Руководители компании Uber Трэвис Каланик и Гаррет Кэмп основали ее в 2009 году в Сан-Франциско. Они разработали приложение, на котором работает система, набрали водителей и в 2010 году запустили сайт. С тех пор Uber распространил свою работу на 250 крупных городов мира. Единственным сдерживающим фактором являются только законодательные ограничения (которые пытаются навязывать водители обычных такси) и несколько имитаторов, которым удалось опередить Uber в ряде городов, включая Лондон. Несмотря на серьезные проблемы с законодательством, новый способ ловить такси, судя по всему, добьет традиционную модель.

Uber невероятно успешен. Хотя на старте в него были вложены очень небольшие деньги, 15 мая 2014 года газета Financial Times сообщила, что Uber привлек один миллиард долларов инвестиций при оценке компании в 10 миллиардов[51]. Семь месяцев спустя компания привлекла еще 1,2 миллиарда долларов, но ее оценка возросла более чем в четыре раза – до 41 миллиарда[52]. А когда в мае 2015 года Uber собирался привлечь еще 1,5–2 миллиарда долларов, его оценка возросла до 50 миллиардов[53].

Какими бы впечатляющими ни выглядели цифры оценки, темпы развития Uber поражают еще больше, и именно они являются главной причиной колоссальных объемов инвестиций в компанию.

На момент написания этих строк объем перевозок Uber к концу 2015 года прогнозировался на уровне 10 миллиардов долларов[54], что означает получение около 2 миллиардов комиссии. Два миллиарда долларов чистого дохода для компании шести лет от роду – невиданное дело.

Uber – наиболее выдающийся современный пример принципиального упрощения, и поэтому заслуживает подробного изучения. Разумеется, в деятельности компании нашли отражение характерные особенности других принципиальных упростителей, но при этом она очень показательна в качестве образца принципиального упрощения наших дней.

С самого начала деятельности Uber отличали темпы роста. В сентябре 2011 года в блоге компании был опубликован такой пост:

«Uber практически не тратит денег на маркетинг, мы растем почти исключительно на «сарафанном радио», когда у автомата с кофе в офисе, рассчитываясь в ресторане или на вечеринке в кругу друзей, спрашивают: «А кто домой на Uber?» Почти все наши пассажиры узнали о Uber от других пассажиров Uber. На каждые семь поездок приходится одна с новым пассажиром, который попал к нам благодаря словоохотливости наших пользователей. Представьте, что было бы с твиттером, если бы на каждые семь твитов приходился один новый пользователь?»[55].

Скорость, с которой в современном суперкоммуникабельном мире расходится молва о действительно качественном предложении, может поражать воображение. И это еще один фактор, который аналитики и наблюдатели обычно упускают из виду, оценивая потенциал роста упростителей.

Но молва – лишь один из факторов роста Uber. Цифры говорят, что компания не только захватывает рынок, но и увеличивает его объем. В начале 2015 года Трэвис Каланик говорил, что объем рынка обычных такси в Сан-Франциско составляет 140 миллионов долларов в годовом измерении, а брутто-доход Uber в этом городе составляет примерно 500 миллионов долларов, то есть более чем в три раза выше. И это еще не все: доходы Uber в Сан-Франциско ежегодно утраиваются и имеют все основания расти и впредь – до десятикратного превышения объема рынка обычных такси.

Но потенциал роста Uber не ограничивается и этим. Компания не собирается оставаться просто сервисом вызова такси и намерена идти дальше. Она много экспериментирует и, возможно, существенно расширит спектр предоставляемых услуг, включая прокат личного транспорта, коллективные пассажирские перевозки, личные услуги вроде доставки заказов и перевозки детей в школы, подменные машины и даже логистические услуги для бизнеса. Компания безусловно располагает потенциалом, необходимым для захвата рынка в этих областях с одновременным увеличением его объема.

На фоне всех этих похвал может сложиться впечатление, что, создав совершенный сервис, Uber непобедим. Ведь компания действительно предложила небывалый новаторский подход на рынке услуг такси; у нее действительно очень понятная бизнес-модель, позволяющая неплохо зарабатывать на каждой операции; потребитель радостно взял задачу привлечения новых клиентов на себя, поэтому нет необходимости тратить безумные деньги на маркетинг и рекламу; и, как мы убедились на примере Сан-Франциско, можно создать многомиллионный бизнес даже в пределах одного города.

Одну минуточку – а зачем же тогда Uber привлекает все эти миллиардные инвестиции? Почему бы ему не финансировать развитие собственными деньгами, которых становится все больше и больше? Разве изначального принципиального упрощения недостаточно для устойчивого успеха?

Ответ звучит так: успех точно не гарантирован, а решение о привлечении инвестиций в 2014–2015 годах было продиктовано сложившимися обстоятельствами. Фундаментальные характеристики сервиса Uber и особенности операционной деятельности поставили перед руководителями компании серьезные задачи. Особенно стоит отметить три серьезные угрозы, с которыми они столкнулись.

Во-первых, базовый сервис Uber может быть воспроизведен – легко и без особых затрат. Для сравнения можно представить, каких трудов и денег потребует создание достойного конкурента одному-единственному магазину IKEA. Это намного сложнее и дороже, чем собрать нескольких толковых разработчиков софта для создания приложения и бизнес-системы, подготовить несколько сот водителей и вывести на рынок собственный сервис такси. Поэтому нет ничего удивительного в том, что копировать IKEA пытаются очень немногие компании, в то время как Uber скопировали несколько сотен раз в самых разных странах по всему миру. И во многих случаях для этого потребовалось меньше миллиона долларов инвестиций. Значение этого фактора трудно переоценить.

Для устойчивого успеха Uber должен расти феноменальными темпами, не оставляющими возможностей для соперников.

И такие темпы роста становятся еще более насущными в связи с тем, что некоторые конкуренты получают серьезную поддержку и имеют глобальные амбиции.

Один из примеров – Easy-Taxi. Это клон Uber, созданный братьями Замверами. Easy-Taxi работает в тридцати странах, в основном в Латинской Америке, на Ближнем Востоке, в Африке и Азии. На сегодня компании удалось привлечь всего 77 миллионов долларов инвестиций, и поэтому она далеко не самая богатая из конкурентов Uber. Но примечательны те, кто за ней стоит.

Основатели холдинга Rocket Internet – Оливер, Александр и Марк Замверы из Германии. Они превратили клонирование удачных идей в своего рода искусство: братья прочесывают американский рынок в поисках образца, а затем воплощают его в десятке стран одновременно. Лишь очень немногие стартапы способны сразу выходить на рынок нескольких стран. У них нет необходимой управленческой инфраструктуры и достаточного количества инвесторов, чтобы быстро воплотить амбициозные планы экспансии, как это делает Rocket Internet. Замверы оставляют создание, форматирование и рыночную обкатку продукта другим предпринимателям, чтобы после этого вмешаться, захватить и максимально широко внедрить чужую идею. Они хорошо умеют лишь одно – быстро и эффективно развернуть бизнес на рынке, который сочтут многообещающим.

Хотя подобная стратегия может показаться творческому человеку обидной, она чертовски эффективна. В 2014 году Rocket Internet стала публичной компанией с оценкой в 6,7 миллиарда евро. Она инвестировала в шестьдесят одну компанию, одиннадцать из которых стали «признанными лидерами». Тем, кто критикует его за отсутствие новаторского подхода, Оливер Замвер отвечает:

«В интернет-бизнесе есть Эйнштейны, а есть и простые трудяги. Я – из простых трудяг».

Вторая угроза заключается в том, что конкуренты не только переманивают платежеспособных клиентов, но и ухудшают показатели сервиса Uber, улучшая при этом собственные. Предположим, что в городе работают пять конкурирующих сервисов такси, у каждого из которых есть по двести машин. Время подачи автомобиля будет, скорее всего, одинаковым. А теперь предположим, что в этом же городе у одного оператора есть шестьсот машин, а у каждого из остальных четырех – всего по сто. В этом случае время подачи машины у крупнейшего оператора будет неизменно короче, чем у других. Способность оптимизировать время подачи и перевозки сделает его сервис намного более удобным по сравнению с остальными. Это мощнейший сетевой эффект. Размах имеет значение, а быть существенно меньше лидера рынка опасно. В подобных случаях на рынке неизбежно остаются один-два основных конкурента, поскольку их товар или услуга превосходит все другие просто размером предложения.

Наконец, Uber принимает во внимание то, что его бизнес изначально имеет локальный характер, ограничиваясь рамками города. Чтобы реализовать свои преимущества и не испытывать проблем с конкурентами, компания должна одновременно запуститься в сотнях городов по всему миру, опередив подражателей. Это мгновенное развертывание дало компании и другое преимущество: потребители оценили удобство единого приложения, которое можно использовать по всему миру. А соперникам стало труднее конкурировать, поскольку для успеха уже недостаточно доминировать в каком-то одном городе.

Uber далек от того, чтобы считать свою победу гарантированной, ему приходится вести себя как грозному и параноидальному лидеру. В августе 2014 года газета Wall Street Journal обратила внимание на компанию Lyft – конкурента Uber размером поменьше из Сан-Франциско, и написала:

«Забудьте о борьбе Apple и Google. Самая жестокая схватка в технологической столице мира происходит между двумя хорошо финансируемыми выскочками, планирующими погубить и отрасль такси, и друг друга»[56].

Uber моментально пересмотрел свой сервис, чтобы остановить продвижение Lyft. Хотя изначально Uber был ориентирован на сервис более высокого класса, ему пришлось моментально отреагировать на запуск Lyft и перейти к предоставлению массовой услуги на машинах среднего ценового сегмента.

Историй об ожесточенной конкурентной борьбе хватило с избытком. Lyft обвинила Uber в переманивании водителей, обе компании упрекали друг друга в липовых заказах с последующей отменой для затруднения обслуживания клиентов. Uber отличается и довольно агрессивным отношением к регулирующим органам и законодательству: сначала вход на рынок, договоренности с регулятором – потом. И, не ограничиваясь маркетингом на уровне «сарафанного радио», Uber теперь тратит значительные средства на найм водителей и повсеместную рекламу своих услуг.

Мы убедились, что Uber умеет привлекать деньги инвесторов и яростно конкурировать. Решение выйти в 250 городов пяти континентов и бороться при этом с десятками серьезных местных конкурентов кратно увеличивает проблемы управления и исполнения. И умение привлекать большие средства становится важнейшим орудием конкурентной борьбы.

Доказав, что принципиальное упрощение в транспортной сфере дает немыслимые прежде возможности заработка, Uber обнаружил, что на арену выходит совершенно другой игрок. В феврале 2015 года Bloomberg сообщил: «Google развивает собственного конкурента Uber – они будут бороться друг с другом в области беспилотных такси»[57]. Рассказывают, что Google тестирует собственное приложение для каршеринга на своих сотрудниках и что это связано с давней инициативой по разработке беспилотных автомобилей. Также Google интересуют «массивы информации о транспортных закономерностях больших городов». Жизнь обещает нам массу всего увлекательного в обозримом будущем.

Как и в случаях с колесом, паровым двигателем или полупроводниками, некоторые технологические достижения могут широко применяться для решения многих задач на различных рынках и вызывать цепную реакцию дальнейших упрощений в разнообразных видах деятельности.

Интернет и мобильные приложения для смартфонов, безусловно, являются двумя важнейшими технологическими платформами для упрощений, поскольку могут быть доступны миллиардам потребителей во всем мире.

Сейчас мы рассмотрим еще двух могучих упростителей, которым помогли эти современные разработки.

Всего несколько лет назад вы, вероятно, еще возились с компакт-дисками, чувствовали себя очень продвинутым, платя 99 пенсов iTunes за каждую песню, которую хотели послушать в своем iPod первого поколения, или же бесцеремонно скачивали записи из какого-нибудь пиратского файлообменника. Считать, что у вас есть доступ к большей части всей музыки мира, было бы очень смелым предположением. Однако теперь, благодаря Spotify, так могут думать шестьдесят миллионов человек. Три четверти из них пользуются этим сервисом бесплатно и вынужденно мирятся с раздражающими рекламными паузами, а еще четверть ежемесячно платит 9,99 фунта стерлингов и без помех слушает все, что пожелает. А еще у этих последних есть возможность сохранять плейлисты и для прослушивания оффлайн.

Spotify – еще один серьезный принципиальный упроститель на потребительском рынке, с некоторыми уже знакомыми нам характерными чертами. По собственному опыту использования этого сервиса мы можем судить, что он совершенно точно способствует росту потребления музыки и, возможно, расходам на нее в течение всей жизни (хотя большинству пользователей Spotify ничего не стоит).

Как и Uber, на ранних стадиях он рос в основном благодаря вирусному маркетингу, благодаря привлекательности самого предложения и его социальной составляющей (пользователи могут делиться своими плейлистами с друзьями).

Однако Spotify радикально отличается от Uber в двух аспектах. Во-первых, разработать и запустить сервис было исключительно сложно. А во-вторых, преодолев стартовые трудности, Spotify стал глобальным игроком почти без дополнительных усилий.

Система, атакованная Uber, была слабой, разрозненной, плохо организованной и в большой степени беззащитной. В отличие от него, Spotify предстояло приспособиться к мощной, юридически защищенной системе, в которой держали мертвой хваткой всю музыкальную индустрию четыре основных игрока. Трудность этой задачи, требовавшей огромных стартовых инвестиций, и то, что сервис невозможно было воспроизвести, имея пару талантливых разработчиков и миллион долларов, направило историю Spotify по пути, очень отличающемуся от пути Uber. Посмотрев на конкурентную среду Spotify, можно убедиться, что игроков в ней хватает, но очень немногие из них настроены серьезно или способны привлечь крупные инвестиции.

Похоже, что трудность имитации дала Spotify, в распоряжении которого сейчас более двадцати миллионов лицензированных записей, огромное преимущество перед любыми соперниками. В отличие от таких конкурентов, как Pandora, Spotify не только дает возможность открыть для себя что-то новое. Его пользователи могут послушать любую запись любого исполнителя. Самым крупным конкурентом Spotify является французская компания Deezer, работающая в 180 странах (Spotify – только в 58). Но у Deezer всего шестнадцать миллионов пользователей, из которых лишь шесть миллионов являются платными подписчиками.

Подобно такси, в 2000-х и гостиничный сектор созрел для прорыва. Отели в центральной части многих городов были (и остаются) слишком дорогими, и им не хватает индивидуальности и «атмосферности». Airbnb предоставляет домовладельцам возможность сдать на короткий срок койку, пустующую комнату или целый дом. Компания является сетью из более чем 25 тысяч активных хозяев помещений в 190 странах мира.

С момента основания сервиса в 2008 году его услугами воспользовались более двадцати миллионов человек, оплативших примерно тридцать миллионов суток аренды.

Прелесть этой идеи заключается в новом опыте. Хозяева жилья могут легко превращаться в операторов пусть даже скромного, но «отеля», с огромной аудиторией потенциальных гостей. А гости могут забронировать что угодно – от комнаты в хозяйской квартире до загородной усадьбы или виллы у моря. Это, конечно, дает больше представления о местности, чем ночевка в безликом отеле. И это просто. Надо выбрать город, ввести количество гостей и количество ночей и указать, что нужно – комната в жилой квартире (с хозяевами) или отдельное жилье (без хозяев). Потом можно уточнить район, язык общения с хозяевами и наличие удобств. А затем вы просто просматриваете подходящие объявления и читаете отзывы.

Многие бронируют жилье исключительно на основе отзывов. По прибытии вы встречаетесь с хозяином, который выдает вам ключи и знакомит с помещением. Он же может рассказать, что интересного есть по соседству. Оплата производится перед отъездом. Вас поблагодарят, если по окончании пребывания вы оставите отзыв о жилье и его хозяине.

Airbnb дает хозяевам жилья возможность дополнительно заработать на своей собственности. Компания приложила серьезные усилия, чтобы характеристики предлагаемого жилья были точными, а хозяева получили удобную систему управления бронированием, описанием помещения, верификацией гостей, оплатой и страхованием.

Как и Uber, Airbnb испытывает давление со стороны отрасли, в которую она вторглась. Легальность получения дохода от аренды частной собственности насторожила регулирующие органы. Особенно сильно это проявилось, например, в Нью-Йорке, где большой бизнес сформировал группы противников Airbnb и запустил кампанию антирекламы. Реагируя на это, компания стала тесно сотрудничать с городскими службами, чтобы обеспечить полную прозрачность своих операций. Появились и конкуренты, хотя все они пользуются меньшим успехом и известностью.

Airbnb привлекла инвестиции в 800 миллионов долларов при текущей оценке в 20 миллиардов долларов. Сегодня она предлагает значительно больший выбор жилья, чем любая гостиничная сеть мира. И, как и в случае с Uber, ее преимущества над традиционными конкурентами очевидны.

• Гостям проще находить жилье, а хозяевам проще размещать предложения об аренде.

• Предложения легко фильтруются по критерию наличия.

• Процесс оплаты элементарен.

• Можно арендовать жилье в 190 странах – практически по всему миру.

• Хозяева могут в один клик вызвать фотографа, который представит их помещения в лучшем свете.

• Паспортные данные гостей легко проверить.

• И гости, и хозяева могут просматривать (и писать) отзывы.

• Хозяева могут без труда оформить страховку.

• Uber оценивается дороже любой другой компании из числа профинансированных венчурным капиталом. Это было достигнуто всего за шесть лет. За 12 месяцев различные первоклассные венчурные капиталисты вложили в компанию более трех миллиардов долларов.

• В январе 2015 только в Соединенных Штатах у Uber было более 160 тысяч активно работающих водителей. Цифры говорят, что если их издержки (топливо, амортизация и страховка) без учета налогов не превышают шести долларов в час, чистый повременный заработок этих водителей выше, чем у штатных таксистов и персональных шоферов[58].

• Предварительные данные говорят, что Uber способен увеличивать емкость рынка такси в десять и более раз во многих из 250 городов, где он присутствует.

1. Как и в случае ценоупрощения, принципиальное упрощение способно резко расширять рынок. Если цена увеличивает доступность товара, то принципиально лучшее товарное предложение может значительно увеличить частоту использования.

2. Ценное принципиальное упрощение способно продвигать себя на уровне слухов и разговоров, результатом чего является взрывной рост с минимальными инвестициями в развитие клиентской базы. Обеспечив себе первенство или максимальную скорость захвата рынка, можно получить громадное преимущество в создании лучшего сервиса и наряду с этим построить серьезные препятствия для конкурентов. Еще одним важным преимуществом быстрого продвижения является возможность привлечения существенных сумм финансирования на лучших условиях.

3. Поскольку сымитировать товар или услугу достаточно просто, для достижения долгосрочного успеха жизненно важно выстроить систему ведения дел, которая ставит препятствия конкурентам. В случае Uber таким препятствием является возможность использования сервиса во всех городах США и большинстве крупных городов мира.

4. Сетевые эффекты, экономия на масштабе и прочие «экономические радости», связанные с объемами, диктуют необходимость усиленной борьбы с конкурентами. На таких рынках надо становиться ведущим игроком и делать это по-настоящему быстро. Поэтому конкурентов надо уничтожать или оттеснять с самого начала.

5. «Экономические радости» остаются неизменными. Однако технологические платформы постоянно меняются. Новые полезные технологии часто бывают индикаторами того, где произойдет следующий великий инновационный прорыв.

Очень скоро мы предложим вам подумать, что больше подойдет вам и вашей компании: ценоупрощение или принципиальное упрощение. Но сперва нам надо поглубже изучить природу этих двух стратегий, а также компромиссы, к которым неизбежно придется прибегать любому каждому желающему прогреметь на рынке.

[Глава 7]

Две стратегии и компромиссы

Я не дам и ломаного гроша за простоту, с которой сложность начинается. Я дам руку на отсечение за простоту, которой сложность заканчивается.

Оливер Уэнделл Холмс

Две стратегии упрощения очень различаются между собой: и в том, что следует делать для их воплощения, и в том, какие цели преследуются, и в том, как окупается успех. Сравнивая и противопоставляя, можно понять, какую именно стратегию можно воплотить – прежде, чем аналогичная идея придет в голову кому-то еще. Но у этих стратегий есть и нечто общее. В их основе лежит изобретательность, упакованная в уникальную систему ведения бизнеса. В итоге конкуренты далеко позади, а целевая аудитория выстраивается в очереди за товаром или услугой.

Итак, существуют две «естественные» стратегии для трансформации рынка.

1. Ценоупрощение. Создание массового спроса через упрощения, делающие товар или услугу намного дешевле. Благодаря простоте продукт становится дешевле в изготовлении, что имеет важнейшее значение для производителя. При невысокой рентабельности объем продаж производителя значительно возрастает.

2. Принципиальное упрощение. Создание престижного рынка через упрощения, делающие товар или услугу намного более совершенными и приятными в использовании. Благодаря простоте продукт удобнее в использовании и, как правило, эстетически привлекательнее. Это имеет важнейшее значение для потребителя. Производитель работает с высокой рентабельностью, возрастают и его объем продаж, и прибыль. «Престижный рынок» обычно меньше, чем рынок при ценоупрощении, хотя в отдельных случаях принципиальное упрощение способно создавать новые товары массового спроса – например, смартфоны.

Обе стратегии можно изобразить так, как показано на рис. 1.

Рис. 1. Таблица возможностей упрощения

В обоих случаях рынок становится значительно больше, однако массовый спрос обычно в несколько раз превышает спрос престижного рынка. В то же время рентабельность престижного рынка может быть в несколько раз выше. То есть возможность прибыльной деятельности и отдача на вложенные средства могут быть одинаково высоки – вне зависимости от избранной стратегии. Единственным исключением бывает неожиданная удача: когда принципиальное упрощение одновременно создает товар массового спроса. Так происходило с некоторыми устройствами Apple, но в целом это редкое явление.

На данном этапе нам требуется лишь самое общее интуитивное представление, насколько вы и ваша компания способны применить какую-либо из этих стратегий. И какую именно. Объем рынка и прибыль – необходимые, но не единственные факторы для принятия решения. (Из следующей главы мы узнаем, что еще нужно учитывать.) И все же вам придется разобраться, какая из двух стратегий волнует вас больше. Мысленно представьте себе, как выглядит огромный успех, и – делайте выбор.

1. Используйте простоту, чтобы сделать что-то намного дешевле и в изготовлении, и в продаже. Это должно оставаться главной целью всегда.

2. Делая товар дешевле, упрощайте, чтобы избавиться от всех дорогостоящих функций, без которых потребитель может обойтись. Генри Форд исключил разнообразие модельного ряда, дополнительные приспособления и, наконец, цвета. Братья Макдональды обошлись без официанток и широкого выбора в меню. Ингвар Кампрад предложил единый стиль обстановки, уменьшил ассортимент внутри товарных категорий и исключил часть транспортных расходов с помощью сборно-разборной конструкции.

3. Повышайте количество функций, только если этого можно достичь, не повышая затрат или повысив их незначительно. Заменяйте дорогостоящую функциональность дешевой. Генри Форд предложил более легкую, прочную, простую в управлении и обслуживании машину, однако сделал это без дополнительных затрат, применив незатейливую конструкцию, новые материалы и автоматизированную систему производства. Гамбургеры и картошка фри Дика и Мака Макдональдов были вкуснее, чем в местных кафе, однако стоили в два раза дешевле – за счет того, что их готовили (в автоматизированном режиме) и продавали в огромных количествах. IKEA продает мебель не только дешевую, но и красивую, а наряду с этим предоставляет игровые комнаты и ясли для детей, недорогие рестораны и развлекательные программы, то есть реальные потребительские выгоды, окупающие себя за счет притока покупателей.

Чтобы решить, от каких функций следует избавиться, а какие изменить, надо проявить смекалку и поставить себя на место обычного потребителя.

Отдельно рассматривайте каждую из наших трех категорий.

Простота использования: что это значит применительно к вашей отрасли?

Полезность товара или услуги: как можно этого достичь?

Изящество (то есть все, что делает продукт привлекательнее, но при этом еще проще в использовании и практичнее): не этого ли как раз и не хватает существующим товарам и услугам?

1. Главное – использовать простоту, чтобы делать то, чем будет приятно пользоваться. Для этого надо улучшить функциональность, повышая удобство использования, а затем повысить полезность и/или изящество.

В эпиграфе к этой главе мы цитируем члена Верховного Суда Соединенных Штатов Оливера Уэнделла Холмса: «Я не дам и ломаного гроша за простоту, с которой сложность начинается. Я дам руку на отсечение за простоту, которой сложность заканчивается». Другими словами, возможно, потребуется преодолеть массу сложностей, чтобы предложить потребителю нечто значительно более простое.

Отличным примером этого является Macintosh. Главная прелесть «Мака» в момент его появления в 1984 году состояла в том, что это был первый доступный современный ПК. В отличие от старых настольных компьютеров, где для любой операции требовалось писать программу, пользоваться им было намного легче. Мгновенный доступ к файлу простым кликом по иконке, распечатка страницы в точном соответствии с ее изображением на мониторе, плавная прокрутка документа – все это стало огромным прорывом с точки зрения удобства пользователя, пользы и изящества.

Но достичь этого было отнюдь не просто. Сложностей в создании программного обеспечения для «Мака» более чем хватало. Простота, «вышедшая» из сложности, стоила инженерам Apple адских трудов. А их главным соперникам из Microsoft потребовалось еще два-три года, чтобы создать более или менее приемлемую версию Windows.

Знать, что должно получиться в результате, – уже половина дела. Для этого необходимо либо озарение на тему упрощения жизни потребителя (такое озарение испытали эксперты из Xerox PARC в 1979 году), либо осознание перспективы развития (как у Стива Джобса, который понимал, как можно усовершенствовать увиденные им прототипы).

Для принципиального упростителя конечный результат – всегда гигантский скачок вперед с точки зрения простоты и пользы для потребителя.

2. Следующая по важности задача – благодаря простоте удешевить производство. Или, как минимум, обеспечить значительное преобладание достоинств новых функций над затратами на них.

Создателям новых товаров и бизнесов всегда приходится прибегать к компромиссам. Им приходится выбирать между двумя положительными свойствами, поскольку невозможно сохранить оба на должном уровне. Например, конструкторам автомобилей нужно выбирать между мощностью и экономией топлива: нельзя одновременно получить быстрый разгон и малое количество литров на сотню километров. Другая часто встречающаяся альтернатива – высокий уровень сервиса и низкая цена, как, например, в выборе между поездкой на такси или на автобусе.

Искусство компромисса в том, чтобы выбрать решение, особенно привлекательное для целевой аудитории, и предложить то, что максимально отвечает ее ожиданиям.

Для ценоупростителя всё выглядит однозначно. Главное – добиться очень низкой цены, которая будет огромным преимуществом в глазах потребителя. А сделать это можно, отказавшись от свойств, которые этот потребитель считает второстепенными.

Представьте себе, как обычно идет процесс убеждения потребителя. Например, изобретатель супермаркета как бы заявил своей целевой аудитории: «Если вы не против катать тележку по большому торговому залу, самостоятельно выбирать нужные товары и отвозить их на кассу, то мои цены будут намного ниже, чем в обычном магазине». Точно так же могли бы говорить и братья Макдональды: «Если вы готовы постоять в очереди и не против сокращенного меню, то мы вдвое снизим для вас цену на бургеры». Или Ингвар Кампрад: «Если вы готовы проехать некое расстояние, чтобы попасть в мой гигантский магазин-склад, проделать по нему долгий круговой маршрут среди товаров, которые не собирались покупать, выбрать свою мебель, довезти ее до кассы, отвезти домой и собрать самостоятельно, то я предложу вам стильные вещи по немыслимо низким ценам».

Однако просто снизить цену, не предложив какие-то дополнительные плюсы, обычно недостаточно. Даже магазины Aldi[59] вдобавок к дешевизне предлагают своим покупателям удобную большую парковку и разную мелочовку по бросовым ценам. Хитрые ценоупростители всегда заменяют дорогостоящие удобства чем-то более дешевым. К таким удобствам может относиться и наличие обсуживающего персонала.

Сделка, которая предлагается покупателю, выглядит так: «Вы берете на себя часть трудов, которыми у наших конкурентов занимаются сотрудники, а взамен получаете фантастические цены и уйму других приятных мелочей».

У IKEA есть приятный дизайн продукции, развлечения для детей и широкий ассортимент товаров, которые можно сразу же забрать домой. У McDonald's – отличные цены, высококачественные бургеры и картошка фри, быстрое и удобное обслуживание, жизнерадостная атмосфера, игровые зоны и сияющие чистотой туалеты. У Amazon не только самые низкие цены (что неудивительно, принимая во внимание масштаб предприятия и копеечную наценку), но и возможность делать покупки в один клик, подробные обзоры товаров и мгновенная доставка.

То же справедливо и по отношению к принципиальным упростителям, хотя в их случае это не так заметно. Их сделка с более состоятельной частью покупательской аудиторией состоит в том, что человеку предлагается заплатить немного больше за то, что считается намного лучшим. Эта, казалось бы, нерешаемая задача подразумевает сложнейший процесс упрощения товара или услуги. Вспомним уже рассмотренные выше примеры: быстродействующий и интуитивно понятный Macintosh, удобство и комфорт такси Uber, результативность топ-менеджеров, консультирующихся у BCG или Bain & Company.

Но высшей формой компромисса является компромисс, который на самом деле не подразумевает каких-либо альтернатив. Это то, что мы называем попаданием в цель.

Если очень повезет или случится творческое озарение, может оказаться, что выбирать надо не между двумя положительными свойствами, а просто заменить плохое на хорошее.

Перед началом Второй мировой войны было ясно, что противоборствующие стороны ждет дефицит стали и других металлов. Но у Британии имелось много древесины и… умелых столяров. И Джеффри де Хэвилленд сконструировал очень простой, но скоростной бомбардировщик с деревянным корпусом и экипажем всего из двух человек. Деревянный самолет был легче, и ему не требовались очень мощные и тяжелые двигатели. Кроме того, он был проще и дешевле в производстве. Благодаря применению древесины и отказу от бронезащиты и стрелковой башни крейсерская скорость «Москито» была намного больше 600 км/ч, и это делало его недосягаемым для немецких истребителей. Обслуживание самолета стоило в два раза дешевле и требовало в два раза меньше технического персонала. Де Хэвилленду пришлось приложить немало усилий, чтобы преодолеть сопротивление чиновников Министерства авиации: они не могли поверить, что бомбардировщик без оборонительного вооружения – это что-то стоящее.

Гениальность конструкции «Москито» была в преодолении привычной необходимости выбора между скоростью и весом. Чем лучше был защищен самолет (а это хорошо), тем меньшую скорость он развивал (а это плохо). Дилемма «защита или скорость» казалась неразрешимой, однако с появлением «Москито» все изменилось. Ему вообще не требовалась броня, поскольку он был недосягаем для любых вражеских самолетов. Следовательно, можно было делать его еще легче. Внезапно альтернатива перестала существовать – скорость и стала защитой. В распоряжении пилотов «Москито» была и недосягаемая скорость, и лучшая из всех возможных защита. Представьте, будто де Хэвилленду удалось придумать, как обеспечить Ferrari экономичность Mini.

Самолет получился очень удачным. В 1943 году главнокомандующий люфтваффе Герман Геринг признавался: «При виде «Москито» я свирепею. Я просто зеленею от зависти»[60].

Попасть в цель – совсем не то же самое, что сделать трудный выбор при поиске компромисса. В таких случаях вместо одного хорошего и одного плохого свойства налицо два хороших. Это поистине творческое упрощение – находчивость побеждает неопровержимые законы.

Многие «бесплатные» атрибуты ценоупрощения становятся благоприятными факторами, увеличивающими прибыль. Например, бесплатная раздача шампанского на входе в художественную галерею повышает продажи. На это же – на рост продаж и прибыли – работают и бесплатные развлечения и игровые комнаты в IKEA. На самом деле какая-либо альтернатива отсутствует – затраты на детские увеселения мизерны, а выгоды от них вполне реальны. Получают их и компания, и потребитель.

В 1935 году издатель Аллен Лэйн ждал поезда на вокзале города Эксетер и не смог найти в киоске недорогую интересную книгу, которая скрасила бы его долгий путь обратно в Лондон. Это навело его на мысль о ценоупрощении.

Лэйну хотелось объединить качество книги в твердом переплете с дешевизной книги в бумажной обложке. В те времена в мягкой обложке обычно выпускались переиздания старых произведений, авторы которых уже ушли в мир иной. Чтобы удешевить производство, на качестве таких книг экономили. Напротив, книги в переплете стоили дорого и многим были просто не по карману.

Лэйн подумал, что если постараться опустить цену до 6 пенсов (то есть примерно до 1,5–2,25 фунта стерлингов в сегодняшних ценах – даже большинство современных электронных книг стоят дороже), то можно создать новый массовый рынок. Людям будет приятнее купить книгу, а не брать ее в общедоступной библиотеке. Главная проблема – права на современную качественную художественную прозу обходились дорого. Можно было достичь определенной экономии, поменяв твердый переплет на мягкую обложку, однако этого было недостаточно, чтобы снизить цену на 90%.

На следующем этапе Лэйну было нужно убедить всех – авторов, их агентов, книготорговцев и своё собственное издательство Penguin Books, – согласиться на понижение рентабельности. Первоначальное несогласие авторов озвучил Джордж Оруэлл: «Как читатель, я готов аплодировать Penguin Books, но как писатель – предаю их анафеме»[61]. Чтобы еще больше снизить издержки, Лэйн перевез свою компанию из дорогого офиса в центральном Лондоне в Хэмондсворт в Миддлсексе, который тогда считался сельской глубинкой (сейчас рядом с ним расположился аэропорт Хитроу). Лэйн заплатил две тысячи фунтов стерлингов за участок под офис и еще двести фунтов – за растущую на нем капусту. И все равно – цифры не складывались.

Надо было придумывать что-то новое, и наконец Лэйн обнаружил нечто, прежде не приходившее в голову никому, в том числе и ему самому. Он понял, что надо распространять книги Penguin через нетрадиционные каналы продаж, в первую очередь киоски на вокзалах (вроде того, в котором он не смог купить ничего интересного в Эксетере) и универмаги.

Первым прорывом стало согласие универмагов Woolworth’s взять на реализацию сто тысяч книг издательства Penguin Books. Это практически сразу же позволило поставить книги Лэйна на полки значительно большего количества торговых точек, чем у кого-либо из конкурентов. Теперь он смог заказывать намного бльшие иражи, следовательно, каждый экземпляр стал обходиться дешевле.

Первый тираж книги популярного автора в твердой обложке в те годы обычно составлял пять тысяч экземпляров, а у Penguin Books могло быть и двадцать тысяч. Это означало, что целевой показатель цены в шесть пенсов за книгу достижим, поскольку себестоимость производства значительно снизилась. Лэйн сократил свой прайс-лист всего до десяти наименований и поставлял его в торговые точки полным комплектом, а не по позициям.

Аллен Лэйн изобрел совершенно новую систему книгоиздания для массового читателя, в основе которой лежала система значительно более широкой, чем прежде, дистрибуции.

Главным ее преимуществом с точки зрения покупателя было то, что книга стоила в десять раз дешевле аналога в твердом переплете, при том что качество издания было достаточно высоким.

В список авторов издательства входили первоклассные писатели. Первые десять наименований книг были произведениями признанных романистов, мастеров своего жанра, в том числе Агаты Кристи, Эрнеста Хемингуэя, Андре Моруа, Комптона Маккензи, Беверли Николс и Мэри Уэбб. Единый дизайн обложек привлекал внимание: название книги на белом фоне было помещено в двойную цветную рамку (оранжевую для романов или зеленую для детективов) под которой находился знаменитый логотип издательства, нарисованный девятнадцатилетним стажером компании во время посещения лондонского зоопарка. Этот дизайн стал классикой, а модернизированная версия логотипа используется и по сей день. В отличие от большинства дешевых книг в мягкой обложке, Лэйн использовал хорошую бумагу и переплеты, рассчитанные на многолетнее использование. Широкая система дистрибуции позволяла продавать книги издательства Penguin именно там, где они были максимально востребованы.

Однако в основу революции Penguin было заложено точное попадание. Лэйн обошелся без обычного выбора между ценой и качеством издания, сделав признаком качества содержание книги, а не материал ее обложки. Он понял, что книга, выражаясь современным языком, софт, а не аппаратное средство.

Простая система, основанная на ограниченном ассортименте, новых каналах дистрибуции и высоких тиражах, позволила Лэйну выпускать качественную литературу по исключительно низким ценам.

Следует заметить, что такое точное попадание обусловлено огромным увеличением спроса. Глубину прозорливости (или силу азарта) Лэйна можно оценить, приняв во внимание хорошо аргументированную точку зрения его современника Джорджа Оруэлла. Оруэлл считал, что благодаря Penguin Books люди станут тратить меньше денег на покупку книг:

«Книги издательства Penguin – отличная покупка за шесть пенсов, настолько замечательная, что будь у других издателей хоть толика здравого смысла, они объединились бы и уничтожили это издательство. Разумеется, было бы чудовищной ошибкой считать, что дешевые книги – благо для книготорговли. Если у вас есть, к примеру, пять шиллингов [примерно 15 фунтов стерлингов, или 22,5 доллара по сегодняшним деньгам], а нормальная цена книги – полкроны [примерно 7,5 фунта стерлингов, или 11,25 доллара], скорее всего, вы истратите все пять шиллингов на две книги. Однако если книга стоит шесть пенсов, вы не купите сразу десять, так как вам не нужно столько; точка насыщения будет достигнута гораздо раньше. Скорее всего, вы купите три книги по шесть пенсов каждая, а на оставшиеся от пяти шиллингов деньги сходите в кино. Чем дешевле становятся книги, тем меньше денег тратится на них»[62].

Главный недостаток оруэлловской аргументации состоит в том, что он рассматривает только преуспевающих покупателей книг – тех, у кого есть пять шиллингов (недельный заработок разнорабочего в те времена) на книги или другие развлечения. Разнорабочий же мог потратить на книгу не больше шести пенсов, но ему хотелось иметь их столько же, сколько и у богатого соседа. И поэтому, как только Лэйну удалось так сильно снизить цену за экземпляр, множество представителей низших и средних слоев рабочего класса впервые в жизни получили возможность покупать книги.

Так происходит всегда.

Резкое понижение цены на востребованный товар всегда порождает огромный новый рынок. Более того, масштабы спроса на этом рынке всегда недооцениваются, причем даже такими проницательными наблюдателями, как Джордж Оруэлл. В этом и заключается прекрасная возможность для ценоупрощения.

Обычные подходы никогда не дадут возможности попасть точно в масть. Надо искать новые пути создания ценностей – при помощи нестандартного мышления или новаторской идеи.

Например, «Сделав Х, мы попадем точно в цель. Нам не нужно будет рассматривать альтернативы, которые все остальные считают неизбежными, вроде выбора между хорошо изданной популярной книгой и низкой ценой за экземпляр».

Можете ли вы найти в своей отрасли способ повысить важное потребительское преимущество наряду с повышением выгоды поставщика? Найдете ли вы связи между какими-либо из преимуществ, перечисленных в левой колонке, и какими-либо из тех, что перечислены справа? (Смотрите не только на те, которые находятся друг напротив друга.)

Главное в Части 1

1. Существуют две надежные стратегии удачных упрощений. Они позволят создать исключительно привлекательный бизнес, способный выдержать испытание временем. Однако эти две стратегии сильно различаются между собой. Ценоупрощение фокусируется на «простоте изготовления» и основано на максимальном снижении цен для создания массового спроса. Принципиальное упрощение делает продукт приятнее в использовании – легче, полезнее и красивее. Настало время подумать, какая из этих стратегий может быть успешной на вашем рынке и можете ли вы и/или ваша фирма сформулировать такую стратегию.

2. Ценоупростители заменяют дорогостоящую потребительскую полезность продукта дешевой потребительской полезностью продукта.

3. Принципиальные упростители доводят сложный комплексный продукт до состояния, когда им становится по-настоящему просто пользоваться.

4. Оба типа упростителей должны уметь прибегать к компромиссу, чтобы сохранить наилучшее соотношение цены и качества продукта при максимальной прибыли. Это достигается смелыми и оригинальными решениями по перестройке продукта и способов его предложения потребителю. Что можно предпринять на вашем рынке?

5. В идеальном случае обычный выбор альтернатив заменяется точным попаданием в цель. Тогда у вас появляется два взаимно дополняющих друг друга хороших свойства вместо хорошего и плохого. Такие цепочки хороших свойств есть всегда, надо просто их отыскать. Лучшие из них оказываются максимально полезными для потребителя и компании и убийственными для конкурентов. Что можете придумать вы?

Заключение

Надеемся, нам удалось привести достаточное количество убедительных примеров существования двух интересных и действенных способов создания новых звездных компаний с помощью упрощения. Если это вас увлекает, то надо решить, какая именно из двух стратегий больше подойдет для работы на вашем рынке, больше соответствует возможностям вашей фирмы/вашим лично и создаст максимум проблем вашим конкурентам с точки зрения возможностей заимствования.

Выбрав свою стратегию, детально сформулируйте ее и продумайте, как будет происходить ее воплощение. Потребуется глубоко погрузиться в экономику своего рынка и существующих и возможных конкурентов. Потребуется также продумать, что понадобится для поддержания процесса удачных упрощений.

Короче говоря, вам потребуется научиться упрощениям в своей области деятельности.

Говорят, что ни один план еще не выдерживал прямого столкновения с противником. Может быть, и так. Но чем глубже ы продумаете предстоящие действия (и чем больше вы знаете о причинах удач и неудач других упростителей), тем лучше пройдет запуск вашего проекта, тем лучше вы будете готовы к предстоящему, тем удачнее будут ваши импровизации, а шансы на блестящий успех многократно возрастут. В Части 2 мы постараемся подготовить вас к будущим сражениям.