Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере Кох Ричард

В этой части мы перейдем с точки зрения нападающего на точку зрения обороняющегося. Как лидеры рынка, не являющиеся упростителями, могут защититься от нынешних или будущих возмутителей спокойствия? Насколько серьезные угрозы существуют для ведущих компаний, которые не занимаются упрощением? Почему они зачастую упускают реальные (и обычно не слишком дорогостоящие) возможности решительных действий в этом направлении? Наконец, если они все же решат защищаться, как выбрать для этого наиболее действенный из существующих способов?

[Глава 12]

А надо ли им спасаться?

Долгая жизнь бродвейской постановки – редкий случай.

Том Питерс

Беззащитны ли лидеры рынка перед талантливыми упростителями? Что может послужить сигналом тревоги? Позволяет ли наше исследование сделать вывод, что лидеры рынка обычно безоружны перед компаниями, которые начинают упрощение в соответствующих отраслях?

Вот наш честный ответ: мы не знаем.

С одной стороны, налицо длинный и впечатляющий список компаний – «голубых фишек», рыночная стоимость и прибыли которых рушились практически в одночасье под натиском бунтовщиков-упростителей. Примеры:

• в 1960-х годах IBM потеряла значительную долю рынка. Это произошло с появлением «мини-компьютеров» компании DEC, которые были намного меньше и проще (хотя по нынешним меркам это были громоздкие и очень сложные устройства);

• два десятилетия спустя IBM вновь пострадала от рук упростителей. Несмотря на свое лидерство на рынке ПК с 1981 по 1985 год, ей пришлось уступить ценоупростителям в лице Compaq, Hewlett Packard и Dell и отказаться от борьбы с Apple в высокорентабельном высшем ценовом сегменте. В 2005 году IBM окончательно прекратила производство компьютеров;

• DEC и Wang, доминировавшие, соответственно, на рынках мини-компьютеров и текстовых процессоров соответственно, также потеряли свои бизнесы из-за ценоупрощения: с появлением ПК в начале 1980-х;

• Xerox уступила Canon и Ricoh, когда те вывели на рынок более компактные и простые настольные копировальные устройства;

• сталелитейные компании полного цикла, такие как Bethlehem и USX, уступили первенство на рынке ценоупростителям из Nucor с их менее затратными мини-заводами;

• авиакомпании Pan Am, TWA и American Airlines подали иски о признании себя банкротами после того, как уступили свои рыночные позиции Southwest Airlines;

• Kodak проиграл Sony, когда последняя начала выпускать цифровые фотокамеры;

• ведущий мировой производитель программного обеспечения, компания Lotus, рухнула под напором ценоупрощений Microsoft;

• «Британская Энциклопедия», которая была лидером рынка на протяжении 222 лет, была сметена со своей позиции ценоупростителями из Encarta и Wikipedia;

• компания Nokia, некогда ведущий мировой производитель мобильных телефонов, погибла после того, как Apple и Samsung вывели на рынок свои смартфоны;

• лидер рынка видеопроката, компания Blockbuster, проиграла Netflix;

• Barnes & Noble была посрамлена Amazon;

• а затем счет компаний реального сектора, которых вытеснили их цифровые конкуренты, пошел на десятки… Во всех подобных случаях лидерство переходило к тем, кто предлагал нечто более простое и дешевое, или к принципиальным упростителям, продуктами которых было приятнее пользоваться.

В свете приведенного выше списка можно было бы утверждать, что упростители с их очевидно лучшими товарными предложениями и/или простыми бизнес-моделями обычно побеждают… при условии, что инициированные ими перемены достаточно радикальны.

Главная проблема такого утверждения: оно недостаточно подкреплено статистикой. Для общего вывода примеров недостаточно. Есть также и проблема «ошибки выжившего»: мы редко радуемся (и даже почти не вспоминаем о них) случаям, когда ведущим компаниям удается избавиться от угрозы в лице конкурента-упростителя.

Безусловно, налицо общая тенденция к победе упростителей, но это не неизбежная данность. Существует масса обратных примеров. Например, в гостиничной индустрии: здесь присутствуют очень сложно устроенные международные системы, однако ни Hilton, ни Marriott пока не подвергались серьезным угрозам.

В апреле 2014 года компания Airbnb была оценена для целей сделки с частным инвестором в 10 миллиардов долларов. С ее помощью рынок домашних гостиниц вырос втрое, она работает в нижнем и среднем сегментах рынка и исключительно рентабельна, поскольку не владеет отелями. Но при этом Airbnb не представляет никакой угрозы существованию отелей класса «люкс». Они могут уступить свое место только инноватору в своей нише, а представить такое достаточно сложно… Сейчас с этими большими дядями соперничают разве что местные бутик-отели, неповторимая фишка которых состоит в уникальной локации и мастерстве хозяев и управляющих в одном лице.

Есть и пищевая промышленность, где гигантам вроде General Mills или Kellogg’s вряд ли угрожают конкуренты-упростители. Сложно устроенные бизнесы Unilever и Procter & Gamble не встречались с серьезными оппонентами. Надежной защитой от конкуренции служат их бренды, многим из которых уже не один десяток лет. Насколько долго это может продолжаться – вопрос чисто гипотетический, и статистика здесь ни при чем.

Более того, упростители не всегда сталкиваются с единственным доминирующим игроком. Иногда динозавры сбиваются в большую стаю себе подобных. McDonald’s, Direct Line, Starbucks, Twitter, IKEA и многие другие упростители трансформировали свои отрасли, не замещая при этом собой лидеров рынка – таковых просто не было. Эти упростители не убивали Голиафов – они просто десятками выводили из бизнеса небольшие компании.

Доминирующие игроки рынка не могут позволить себе благодушие. Правильный подход состоит в том, чтобы следить за возможными угрозами и избегать их, пока не станет поздно. Эти угрозы могут исходить от ценоупростителей и/или принципиальных упростителей. Тревожные сигналы, исходящие от каждой из этих групп, различны между собой.

1. На рынок выходит значительно более дешевый продукт. То, что он может быть хуже по параметрам, не имеет значения. Если он вполне приемлем для рынка – серьезная угроза налицо. Сам факт существования продукта на 25–50% дешевле должен насторожить лидера. Единственное здравое предположение, которое можно сделать в таком случае: параметры продукта будут улучшаться, а сам он будет дешеветь по мере роста объема продаж и развития самого бизнеса. Не имеет значения и то, что продукт не подходит вашему потребителю и привлекателен только для новых потребительских групп. Ваш потребитель может изменить свое мнение несколько позже, когда продукт станет лучше и еще дешевле.

2. Недавно были созданы компании, развивающие новый продукт. Это значит, что пока невозможно оценить степень их воздействия на рынок. Нельзя быть уверенным, что они поведут бизнес традиционным способом.

3. Новые участники рынка играют по-новому. Их продукт может быть меньше, легче, быстрее или все это вместе взятое. В его основе могут лежать другие технологии. В его основе может быть согласие потребителя брать на себя ряд функций обслуживания. Или иначе устроенный бизнес. Соперник может выбрать узкую специализацию, делать только один или несколько продуктов, поэтому его ассортимент будет намного уже, чем у существующих компаний.

4. Как минимум одна из упрощающих компаний демонстрирует высокие темпы роста. Даже если в данный момент ее рыночная доля совсем невелика, вскоре она может начать расти в геометрической прогрессии. Не обратить на это внимание или недооценить – легко. Не полагайтесь на рыночную статистику, изучайте потенциал роста напрямую.

5. Рентабельность новой компании ниже, чем у вас. Ее бизнес может казаться нерентабельным или низкорентабельным. Это опасно, потому что может заставить вас отказаться от производства нового продукта.

6. Новый продукт может оказаться значительно дешевле в производстве, чем ваш. Если новая компания достигнет ваших объемов продаж, не отберет ли она у вас 50 или более процентов рынка?

7. Ваша компания может производить новый продукт, но решает не делать этого. Если вы хотите производить новый продукт, то найдете способ сделать это. А если вы решаете не делать этого, то такое решение будет трудно отменить даже в случае, если продукт докажет свою жизнеспособность.

Обратите внимание, что первые три из них отличаются от перечисленных выше.

1. Товар или услуга сконструированы иначе. Они намного легче или проще, в них использованы другие методы или технологии, или в их основу положены другие представления о том, что важно потребителю.

2. Новый продукт приятен в использовании.

3. Продукт стоит дороже, чем ваш, однако отбирает часть вашей рыночной доли.

4. Соперник играет по другим правилам.

5. Компания (или компании) появилась на рынке недавно.

6. Как минимум один из новых игроков показывает высокие темпы роста.

7. Ваша компания не может производить новый продукт или отказывается этим заниматься.

Чтобы еще лучше разбираться в том, как обнаружить ценоупростителей или принципиальных упростителей на своем рынке и получить поддержку в разработке противодействия, посетите www.SIMPLIFYforCEOs.com.

1. Падение лидеров рынка не является неизбежностью. Угрозы со стороны компаний-упростителей могут никогда не воплотиться в жизнь.

2. А могут и воплотиться. Существует множество примеров, как исключительно успешные компании, доминировавшие на своем рынке, с треском проигрывали соперникам, изначально казавшимися ничтожными. Проанализировать сигналы тревоги надо прямо сейчас и регулярно делать это впредь.

3. Желательно заранее составить план действий на случай появления упростителя.

Известным компаниям трудно справляться с новыми типам конкурентов, потому что их менеджеры, как правило, терпеть не могут что-либо упрощать. В следующей главе мы поговорим об опасностях, которые могут исходить из внутренней среды компаний-лидеров рынка.

[Глава 13]

Cлабая сторона сильных фирм: пять неуважительных причин отказа менеджеров от упрощения

Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, надо упорно стремиться разрушать все тобою созданное. Вопрос: как можно одновременно стремиться и к совершенству, и к разрушению?

Том Питерс

Существует многочисленные факты, свидетельствующие, что менеджеры больших успешных фирм склонны действовать так, чтобы сделать свою работу сложнее, а не проще. Но почему они это делают?

Оказывается, у нежелания менеджеров компаний-лидеров заниматься упрощениями есть пять причин. И все эти причины – ловушки. Мы назвали их так: Ловушка Накладных расходов, Ловушка Каннибализации, Ловушка Потребителя, Ловушка Сложности и Ловушка Компетенций.

Лидеры рынка почти всегда могут упрощать, они просто не делают это. Если боги хотят кому-то зла, в первую очередь они насылают на него сложность.

В 1983 году я (Ричард) вместе с партнерами создал фирму LEK, которая занималась стратегическим консалтингом. Мы заключили договор о совместной деятельности с куда более крупной и известной фирмой – PA Consulting. PA консультировала в областях управления, человеческих ресурсов, телекоммуникаций и технологий.

Несколько раз она пыталась заходить и на территорию LEK, то есть в стратегический консалтинг, но все эти попытки были не слишком успешны. И дело не в том, что клиенты не были готовы платить РА за консультации по стратегии. Скорее сама PA не хотела расставаться с достаточным количеством денег, чтобы оплачивать труд первоклассных специалистов по стратегиям. Сама мысль, что кому-то можно платить несколько сотен тысяч фунтов стерлингов в год, была крамольной – никто из сотрудников PA тогда не получал шестизначных зарплат.

И тогда Питеру Лоусону из PA пришла в голову чудесная идея создать совместное предприятие с LEK. Оно заработало под вывеской PA Strategy Partners. PA поставляла нам клиентов, а мы пачками продавали им стратегии. В такой конфигурации у PA не возникало никаких организационных проблем – она не участвовала в накладных расходах LEK, но при этом исправно получала свою долю прибыли. Доход от сторонней фирмы в размере миллиона фунтов на каждого учредителя их более чем устраивал.

Иногда вполне справедливо говорят, что компаниям нравится посматривать в сторону высших сегментов рынка с его высокорентабельными продуктами и щедрыми потребителями. Однако согласиться с непривычно высоким уровнем непроизводственных расходов, которые нужны для выхода на эти рынки, порой труднее, чем смириться с рентабельностью ниже желаемой. PA была не готова загодя брать на себя дополнительные расходы по оплате труда дорогостоящих консультантов, хотя рентабельность в стратегическом консалтинге намного выше, чем в ее основных практиках. И то, что прежде РА никак не удавалось самостоятельно продвинуться на территории стратегического консалтинга, было связано именно с этой неготовностью к высоким накладным расходам.

Другая сторона медали – нежелание компании принять сам факт не слишком высокой рентабельности своего бизнеса. Это хорошо описано в исследованиях наших предшественников, поэтому останавливаться на этом вопросе надолго не стоит. Клэйтон Кристенсен рассказывает историю компании Micropolis Corporation, основанной Стюартом Мэйбоном для производства восьмидюймовых дисковых накопителей для компьютерной промышленности. Очень скоро его компания стала лидером этого рынка. А затем появились дискеты формата 5,25 дюйма.

Мэйбон понимал, что эти новые, более дешевые дискеты – серьезная угроза его бизнесу, и поставил своим лучшим инженерам задачу создать их производство. Однако рентабельность производства пятидюймовых дискет была ниже. Поэтому менеджеры постоянно отвлекали лучшие умы от этого проекта и направляли их на решение задач с восьмидюймовыми, на которых Micropolis зарабатывала большую часть денег. Мэйбону пришлось вести постоянные арьергардные бои, чтобы оставить своих лучших специалистов в проекте. По его словам, это был самый изматывающий опыт его жизни, который требовал «100% времени и сил на протяжении 18 месяцев»[101]. Тем не менее Micropolis так и не стала лидером на рынке пятидюймовых дискет, а рынок очень скоро перешел на дискеты еще меньшего размера.

Последний пример Ловушки Накладных расходов – неудачная попытка компании DEC отличиться на рынке персональных компьютеров. В 1965 году DEC выпустила первый «мини-компьютер» и вплоть до начала 1980-х являлась одним из наиболее ярких примеров финансового успеха. Компания доминировала в области мини-компьютеров, оставив IBM далеко позади. Однако с момента зарождения рынка ПК в 1970-х годах DEC одиннадцать раз рассматривала возможность работы в этой новой сфере и каждый раз мешкала. В итоге DEC приступила к производству ПК лишь в 1983 году, на два года позже IBM и на семь лет позже Apple. Ни один из ее персональных компьютеров не пользовался успехом у потребителей.

Почему это произошло? DEC безусловно обладала необходимыми конструкторскими и техническими компетенциями. Но компания привыкла работать на рынке с другой экономикой. Производство мини-компьютеров требовало постоянного проведения большого объема научно-исследовательских работ, но это вознаграждалось валовой рентабельностью более 50%. А валовая рентабельность производства ПК составляла менее 30%. Кроме того, новый вид компьютера не требовал огромных и постоянных инвестиций в исследования и разработки, а его потребители не были готовы к ценам, включающим затраты на дорогостоящую науку. Запоздалый переход DEC к производству ПК случился на пике рынка, когда он характеризовался самыми высокими ценами при низких объемах продаж и завышенных требованиях покупателей.

Порой компании создают свои собственные представления о приемлемых уровнях рентабельности, а затем становятся их заложниками. Поэтому, когда появляется более простой, но менее рентабельный продукт, любой успешной компании бывает трудно воспринять его и осознать, что пониженной рентабельности сопутствуют и пониженные непроизводственные расходы.

Новые игроки с их менее сложными продуктами свободны от искажений восприятия рентабельности и накладных расходов. Ведь у них пока нет успехов в области более сложной и дорогой продукции.

В 2000 году в Лондоне начала работать новая букмекерская компания – Betfair. К тому моменту уже существовали другие онлайн-букмекеры, но бизнес-модель новой компании отличалась от любой другой – как в Интернете, так и вне его. Betfair представляла собой электронную торговую площадку, где игроки могли предлагать собственные пари или делать ставки в уже размещенных другими людьми.

Я (Ричард) инвестировал в Betfair в 2001 году, купив 10% компании за 1,5 миллиона фунтов стерлингов. Это означало, что вся компания оценивалась всего в 15 миллионов. Однако темпы роста крошечной (хотя бы по сравнению с лидерами рынка) в то время компании составляли 50% в месяц. Через пару лет все еще довольно небольшая компания начала успешно вторгаться на основной букмекерский рынок. В этом не было ничего удивительного, поскольку на фоне двенадцатипроцентной брутто-маржи обычных букмекеров комиссия Betfair составляла в среднем всего 3%. Более того, комиссия взималась только с выигрышных ставок. Таким образом, комиссия Betfair с общего объема ставок составляла всего 1,5%, что означало снижение цены на 87,5%!

Страх традиционных букмекеров перед «каннибализацией» был объясним. Им было непонятно, зачем переходить от высокодоходной системы к менее доходной, да еще и побуждать к этому свою клиентуру. Это обычная проблема любого бизнеса, который сталкивается с новым участником рынка, использующим прорывные низкозатратные технологии. Букмекеры не сознавали, что все их усилия напрасны и каждый игрок, считающий собственные деньги и не страдающий технофобией, вскоре протопчет дорожку к Betfair.

В этой ситуации для «большой тройки» британских букмекеров – Ladbrokes, Corals и William Hill – существовал вполне разумный выбор. Можно было либо создавать собственные интернет-площадки, либо, что еще лучше, купить Betfair за то, что в их понимании было бы копейками, устранив тем самым очень серьезного потенциального конкурента. Однако никто из них не воспользовался этими возможностями. Для них компания Betfair была врагом, которого следовало раздавить в лепешку. Для этой цели они попытались убедить правительство в незаконности биржи ставок как таковой.

Однако правительство отказалось поддержать эту идею, и Betfair быстро превратилась в британского интернет-букмекера номер один, а ее рыночная стоимость составила 1,3 миллиарда фунтов стерлингов. На момент написания этих строк эта цифра увеличилась до трех миллиардов. Одновременно с этим всех некогда ведущих букмекеров традиционного рынка обошел новый лидер – компания Paddy Power. Она предложила больший выбор «развлекательных» ставок и существенно снизила свои комиссионные. Приобретя в свое время Betfair и сохранив ее в качестве отдельного бизнеса, любая из компаний «большой тройки» наверняка была бы сегодня лидером рынка, а не просто его участником.

Страх перед каннибализацией, мешающий ведущим компаниям сделать что-либо позитивное, чтобы ее остановить, можно наблюдать почти повсеместно в сфере розничной интернет-торговли. Лидеры онлайн-розницы практически во всех категориях (такие, как Amazon в книгах или eBay в аукционах) очень отличаются от лидеров в «реальном мире». Несмотря на потенциальные преимущества объединения традиционной розницы и ее онлайн-аналога в той же категории (в числе которых усиление позиции перед поставщиками, использование той же клиентской базы, рост удовлетворенности покупателя и многие другие виды синергии), «физические» компании-лидеры изначально не были расположены к переходу в Интернет из страха перед каннибализацией. А когда они осознали свою ошибку, было уже поздно.

Так, компания Barnes & Noble была крупнейшей в мире книготорговой сетью. Но свой интернет-магазин она запустила лишь в мае 1997 года, почти на два года позже появления Amazon. И в этом случае страх перед каннибализацией снова привел к тому, что в действительности она оказалась куда сильнее: продажи книг в Amazon намного опережают продажи Barnes & Noble.

Возможно, наиболее сильно пострадала от страха перед каннибализацией компания Xerox. (Заодно это и весьма показательный пример серьезного упадка корпорации.) Обладание патентами на процесс копирования на обычную бумагу позволило Xerox стать практически монополистом на рынке в 1950-х и 1960-х годах. Компания извлекала из этого максимум возможного. Себестоимость производства типичного аппарата составляла примерно 700 долларов, а продавался он не менее чем за 3000.

Но ничто не продолжается вечно. В конце 1960-х годов компании Canon удалось обойти патенты Xerox. Затем она применила ценоупрощение и вывела на рынок компактные настольные копиры, стоившие более чем в три раза дешевле монстров Xerox[102]. Не без помощи Федеральной комиссии по торговле, обязавшей Xerox предоставить право использовать свои патенты другим компаниям, Canon вскоре заняла лидирующую позицию на рынке. К 1979 году доля Xerox на американском рынке копировальной техники рухнула с 99 до всего лишь 14%.

Обратите внимание на то, что мы называем «парадоксом каннибализации»:

• решение предложить упрощенный, облегченный и значительно более дешевый продукт обоснованно, если потребитель захочет пользоваться им. Если вы считаете, что это так, вам, возможно, стоит каннибализировать самого себя – прежде, чем это сделают другие компании. Если вы думаете, что более дешевый продукт никогда не понадобится потребителю, то, возможно, нет смысла выходить с ним на рынок.

Однако:

• если вы полностью убеждены, что потребитель не захочет перейти на новый продукт, то опасность каннибализации отсутствует. Тогда новый продукт можно производить в любом случае, а прибыль от него добавится к прибыли от существующего бизнеса.

Из этого логическим образом вытекает следующее:

не существует условий, которые делают бессмысленным выход на рынок с упрощенным и более дешевым продуктом!

(Важными исключениями из этого правила является рынок предметов роскоши и нишевые рынки, где потребители нечувствительны к ценам.)

Но логика и психология – две разные вещи. Вполне возможно, что для Xerox было бы разумным продолжать выжимать деньги из своих покупателей и отложить выпуск более простого и дешевого копира до появления на рынке аналогичного продукта Canon или почти до этого момента. В таком случае Xerox следовало бы предпринять быстрые и решительные действия, направленные на каннибализацию собственной продуктовой линейки, а для этого потребовалось бы иметь готовый к производству компактный копир. Однако компания не сделала ничего.

Конечно, решительный генеральный директор, действующий на благо акционеров, смог бы продавить разработку компактного аппарата Xerox, способного дать отпор Canon, и сделать это вопреки сопротивлению внутри компании. Но в реальном мире все устроено по-другому. Страх каннибализации парализует успешных менеджеров, и они начинают действовать лишь тогда, когда предпринимать что-либо уже поздно.

Почему авиакомпании полного обслуживания на протяжении столь долгого времени не пытались имитировать своих соперников-дикаунтеров, несмотря на очевидный успех последних? Первым шагом традиционных авиаперевозчиков в этом направлении стал запуск сервиса Shuttle авиакомпанией United в 1994 году, спустя двадцать три года после начала работы Southwest Airlines. Возможно, компания просто опасалась лишиться части своей сформировавшейся клиентуры, но мы считаем, что все было скорее наоборот. Ловушка Клиента – это убежденность, что ваши потребители не заинтересованы в новой бизнес-модели.

Обычно это соответствует действительности… в самом начале. Целевой аудиторией Southwest были те, кто хотел просто попасть из одного места в другое и раньше либо пользовался для этого автомобилем, либо вообще не путешествовал на дальние расстояния. Компания не рассчитывала на искушенных пассажиров, которые часто летали в крупные города или за границу и составляли большую часть рынка регулярных авиасообщений.

Но в процессе образования массового рынка новый продукт постепенно становится заметнее. Количество бюджетных авиаперевозчиков росло, они приобретали известность, и в итоге каждый покупатель авиабилета за полную стоимость знал о наличии значительно более дешевых альтернатив. А деньги, как ни крути, решают всё.

Бюджетными авиаперелетами начали пользоваться бизнесмены, путешествующие за собственный счет. Они обнаружили, что все обстоит не так уж и плохо: в их распоряжении по-прежнему было отдельное кресло (хотя и немного более тесное), самолеты были вполне безопасными и летали точно по расписанию – точно так же, как и на традиционных авиалиниях. А затем, когда экономика испытала очередной спад, подавляющее большинство мелких и средних компаний заставили своих сотрудников использовать для деловых поездок самых дешевых перевозчиков. Этот же подход сохранился и с подъемом экономики.

То, что произошло на рынке авиаперевозок, является отражением общей тенденции. В «Дилемме инноватора» Клэйтон Кристенсен пишет, как потребители ведущих компаний из самых разных отраслей промышленности (производства механических экскаваторов, мотоциклов, металлургии и множества других) первоначально не хотят новых продуктов.

Когда в 1960 году в Калифорнии Honda по чистой случайности наткнулась на новый рынок сбыта для своего байка Supercub, никто не считал эту японскую компанию серьезной угрозой лидеру мотоциклостроения – Harley Davidson. У продукции Honda была другая аудитория, да и свои байки она продавала через спортивные магазины, а не через специализированных дилеров мотоциклов. Покупателям Harley требовались серьезные машины, а не крохотные японские игрушки, пусть даже и очень миленькие на вид.

Но затем, обосновавшись на рынке, Honda начала разрабатывать более мощные мотоциклы для езды по трассам. Шаг за шагом, модель за моделью, компания продвигалась к верхним сегментам рынка, а Harley Davidson была вынуждена отступать. После неудач в конкуренции с Hondа сначала в классе мотоциклов с рабочим объемом двигателя 100–300 кубических сантиметров, а затем и в классе мотоциклов с рабочим объемом двигателя 500–750 кубических сантиметров, Harley перепозиционировалась для работы исключительно в высшем эшелоне рынка.

Несмотря на высокую маржинальность продукции, этот сегмент намного уступал остальным в объемах продаж, и для Harley наступили трудные времена. Компании удалось оптимизировать свою деятельность и стать преуспевающим премиальным брендом, чему способствовал успех побочного бизнеса – линии модной одежды. Однако мировые продажи мотоциклов Honda в три раза больше, чем продажи Harley Davidson.

Ловушка заключается в том, что лидер рынка верит в своих потребителей, игнорируя тем самым угрозу со стороны нового продукта.

Типичная картина может быть обобщена так: новый продукт постепенно становится лучше и через некоторое время отвечает требованиям всех потребителей, кроме наиболее взыскательных. По мере роста узнаваемости и объемов продаж упрощенный продукт становится еще дешевле, и не обращать внимания на разницу в ценах между ним и премиальным продуктом становится все труднее.

В подобных случаях типичной реакцией лидеров рынка, подобных Harley, становится переход в сегмент еще более сложной и дорогой продукции. Как правило, это объясняют необходимостью реагировать на падение доходов в связи с появлением более простого продукта. Во многих случаях это вполне разумное объяснение, но дело может быть и в чем-то другом…

На ранних стадиях отраслевых инноваций компании обычно создают новые и лучшие продукты, серьезно вкладываясь и в продукт, и в процесс его производства. Это означает возрастание сложности: продукт труден и дорог в производстве и использовании. Чтобы развивать бизнес, компании прибегают и к расширению ассортимента продукции, и к расширению продуктовой линейки, и к адаптации продукции под вкусы различных групп потребителей. Все это вместе взятое серьезно усложняет товарное предложение компании и ее операционную деятельность. Таков естественный путь развития.

С чего начинаются многие предприятия? Предприниматель-инноватор воплощает некую идею в коммерческий продукт. Есть экономически обоснованное решение и контракт с первым покупателем. Компания с удовольствием выполняет все его пожелания, адаптируя продукт под любые специфические требования. Желание угодить дорогому клиенту ведет к возрастанию сложности. Вскоре появляется второй заказчик, и продукт нужно адаптировать еще и под его, отличные от предыдущего, требования. Сложность увеличивается.

Затем, чтобы заполнить все возможные ниши (что объясняется разумным желанием исключить конкуренцию и увеличить выручку), создаются новые продукты. Они должны соответствовать параметрам, свойственным для каждого из рыночных сегментов, поэтому им в спешке добавляют новые функции и технологии. Так появляются разные люксовые, экономичные, спортивные, детские и какие угодно еще версии продукта. Добавление функционала и технических возможностей выглядит вполне логичным и способствует освоению всех секторов нового рынка.

Возрастание сложности проявляется в процессах проектирования, производства, продажи и поставки постоянно расширяющегося ассортимента товаров и услуг. Процессы усложнения включаются по умолчанию, когда компания намерена расширяться или в случае замедления продаж: начинается разработка новых решений, разнообразятся продуктовая линейка и клиентская база, увеличивается степень индивидуализации продукта, организуется выход на новые рынки и так далее. Причем активность возрастает в самых различных областях. От менеджеров постоянно требуют новых идей, и они с энтузиазмом занимаются «обновлением новинок».

Люди, создающие сложный продукт, делают это не просто так. Ими движет их представление, как можно сделать продукт еще привлекательнее и полезнее. Но есть опасность, что они окажутся в плену предположения, что по мере улучшения продукта его сложность возрастает – что он становится крупнее, дороже, мудрёнее и труднее в использовании для непосвященных.

В самом начале жизненного цикла товара единственным путем его совершенствования является добавление ресурсов и мощности. Однако спустя короткое время все меняется. Появляется возможность упрощать – производить более легкий и компактный продукт, с меньшим набором функций, более удобный в использовании, дешевый в эксплуатации и в производстве. И тем не менее менеджеры, привыкшие считать прогрессом только увеличение сложности, часто рассматривают упрощенный продукт не как шаг вперед, а как шаг назад.

Существует и другая особенность. Толковые менеджеры зачастую отдают предпочтение сложности перед простотой чисто инстинктивно. Так, инженерам бывает приятно создать более замысловатую, по сравнению с предыдущей, модель изделия. Переход в более высокую ценовую категорию выглядит привлекательным не только из-за увеличенной рентабельности, но и потому что там больше возможностей использовать накопленный опыт.

Чтобы убедить менеджеров, что продукт должен быть проще, а не хитроумнее, нужен очень упорный руководитель. Упростителями обычно бывают начинающие предприниматели, которые стеснены в деньгах и часто скуповаты от природы, а не важные корпоративные шишки. Такие новаторы, как Генри Форд, Сэм Уолтон (основатель Walmart), Ингвар Кампрад, Герберт Келлехер и Стелиос Хаджи-Иоанну (основатель EasyJet), являют собой показательные примеры простоты, экономности и низкозатратных решений.

Даже став миллиардером, Уолтон ездил повсюду за рулем машины с пробегом больше ста тысяч миль. Мультимиллиардер Кампрад путешествует автобусом или бюджетными авиалиниями. Очень немногие топ-менеджеры корпораций ведут себя подобным образом.

В 1960 году Теодор Левитт написал «Маркетинговую близорукость» – одну из самых знаменитых статей журнала Harvard Business Review[103]. Он утверждал, что компании должны соответствовать нуждам потребителя, а не просто продавать некий продукт. Поэтому компания Penn Central должна считать себя не просто железной дорогой, а признать, что является одним из предприятий транспортной отрасли. К этой же отрасли нужно относить и пассажирские авиаперевозки.

Бизнес-стратеги подняли эту точку зрения на смех. Что может знать Penn Central об управлении авиакомпанией? Продукт воплощает опыт и знания компании и является смыслом ее существования. И поэтому последняя из причин, по которым менеджеры не решаются упрощать, может показаться вполне уважительной – это отсутствие компетенций или культуры, которые требуются для выхода на новый рынок. Можно ли представить себе, чтобы какая-то из ведущих ресторанных сетей Америки в 1948 году создала McDonald’s? Наверное, нет.

Компетенции, благодаря которым компания хорошо справляется со сложным товаром или услугой, часто делают невозможным ее переход к чему-либо намного более простому.

Однако стоит принять во внимание три зарисовки, указывающие на обратное.

В 1980-х годах благодаря своему опыту и знаниям в области сложных лазерных принтеров, компания Hewlett Packard быстро стала лидером рынка таких устройств для ПК. А когда на рынке стали преобладать более простые и намного более дешевые струйные принтеры, HP создала автономную бизнес-единицу в Ванкувере, штат Вашингтон, которой разрешалась внутренняя конкуренция с бизнесом лазерных принтеров, находившимся в Бойзе, штат Айдахо.

Затем все пошло по классическому сценарию. Бизнес-единица из Бойза двинулась в верхние эшелоны рынка, предлагая все более и более сложные, большие и быстрые принтеры высокого разрешения. Разумеется, они стоили дорого и отличались высокой рентабельностью. Параллельно с этим подразделение в Ванкувере постоянно увеличивало скорость своих струйных принтеров, сохраняя на низком уровне себестоимость и отпускные цены. Благодаря этому его продукция успешно конкурировала с продукцией Canon и прочих новичков рынка.

Благодаря тому, что струйные принтеры стали удовлетворять потребностям основной массы потребителей, а лазерные перешли в небольшой сегмент в высшем эшелоне рынка, HP удалось сохранить свое лидирующее положение.

Отрасль дисковых накопителей может похвастаться единственным примером того, как лидер в старом продукте успешно внедряет упрощенный новый. Речь идет о Quantum Corporation и отделившейся от нее Plus Development Corporation (PDC). Quantum была ведущим производителем восьмидюймовых дисковых накопителей, но попала впросак с появлением более простых дискет формата 5,25 дюйма. Ее собственный пятидюймовый дисковый накопитель появился с четырехлетним опозданием.

В то же время в 1984 году несколько бывших сотрудников Quantum создали PDC и занялись созданием 3,5-дюймового накопителя. Quantum предложила новому предприятию финансирование в обмен на восьмидесятипроцентую долю в компании. PDC сконструировала новые дискеты, но поручила их производство одному из подразделений японской корпорации Matsushita. Три года спустя продажи восьмидюймовых и пятидюймовых накопителей дышали на ладан, но к этому моменту Quantum уже выкупила оставшиеся 20% PDC, поставила директоров PDC руководить всем своим бизнесом и успешно закрыла все старые производства, сохранив лишь бренд[104]. Новая Quantum постепенно стала самым крупным мировым производителем дисковых накопителей, затем в 2001 году продала этот бизнес, после чего пережила третье рождение, на сей раз став ведущим производителем продукции на ленточных накопителях.

Последний пример. В течение многих десятилетий Allen Bradley Company (АВ) была лидером в своей области – производстве прочных, защищенных и навороченных электромеханических реле управления для мощных электродвигателей[105]. Но этой традиционной технике начали угрожать более компактные, простые и дешевые электронные блоки управления. В 1968 году их стала производить компания Modicon. Однако производители и поставщики станков, кранов, отопительной и вентиляционной техники, которые были основными потребителями электромеханических реле, считали новую технологию недостаточно надежной и эффективной. И Modicon продавала свою продукцию новым группам потребителей – таким, как автозаводы, которые как раз начинали использовать блоки управления в процессе автоматизации производства.

АВ могла пренебрегать новой технологией – до тех пор, пока не стало бы слишком поздно. Однако она поступила наоборот, и купила 25% акций Modicon спустя всего год после ее выхода на рынок. Затем АВ купила 100% акций другой молодой компании из области электронных систем управления и произвела слияние двух предприятий. Новая компания существовала отдельно от традиционного бизнеса АВ и, естественно, конкурировала с ним. Когда электронные блоки управления стали вытеснять электромеханические реле на американских заводах, четыре основных конкурента АВ (в том числе General Electric и Westinghouse) приступили к производству собственных устройств этого типа в рамках подразделений, занимающихся электромеханикой. Но в электронике ни один из этих конкурентов не преуспел, и АВ, вовремя купившая два стартапа, продолжала доминировать на рынке.

Мораль этих трех историй в том, что отсутствие компетенций в определенной области не обязательно является преградой на пути эффективных упрощений, если новые компетенции развиваются отдельно от изначального бизнеса (причем даже в случае поглощения компании – обладателя этих компетенций).

Выше мы убедились, что со стороны одной из ведущих британских букмекерских фирм было бы мудро купить Betfair вместе с ее технологиями в начале этого века, когда та была еще очень юной, но быстро развивающейся компанией. Возможно, прав Google и другие компании, которые обычно не раздумывая покупают стартапы из смежных со своей областей. Это и помогает росту, и защищает от потенциальных соперников.

Нельзя сказать, что ведущие компании не умеют упрощать. Скорее, существуют глубинные тенденции управления, которые не дают этим компаниям приступать к упрощениями решительно и быстро.

1. Ловушка Накладных расходов. Компании рассчитывают на высокую рентабельность и не готовы развивать продукты, которые потребуют повышения текущего уровня накладных расходов и снижения рентабельности.

2. Ловушка Каннибализации. Ведущая компания не хочет развивать свой собственный бизнес. Тогда это делают ее оппоненты.

3. Ловушка Потребителя. Компания отказывается от нового продукта, потому что от него отказываются ее любимые покупатели.

4. Ловушка Сложности. Менеджеры испытывают врожденную любовь к сложности или же привыкают к ней, веря, что это единственный путь к прогрессу.

5. Ловушка Компетенций. У компании может не быть нужных компетенций в области более простого продукта, и она не замечает, что их можно купить, часто очень задешево.

Таковы глубоководные причины, по которым компании-лидеры рынка обычно не занимаются упрощениями.

Но разве управленческие ошибки неизбежны? Конечно, нет. Если руководители первоклассной компании понимают, что может произойти, они в состоянии исправить крен в сторону сложности, который испытывают менеджеры. В следующей главе мы рассмотрим, что могут делать руководители, чтобы упрощать и оставаться впереди.

[Глава 14]

Как лидеры рынка могут упрощать «без слез»

Возможность избежать поражения – в наших руках.

Сунь-цзы

Появляется компания-упроститель. Сможет ли лидер рынка удержаться на вершине? Разумеется, сможет, если правильно подойдет к этому вопросу и правильно выстроит свои действия.

Что может сделать лидер рынка, чтобы остаться на вершине?

1. Определить, является ли новый соперник ценоупростителем или принципиальным упростителем.

2. Решить, как реагировать самому – через ценоупрощение или через принципиальное упрощение

3. Решительно устранить противника, упрощая еще радикальнее, чем он.

4. Действовать наверняка, максимизировать шансы на успех. Для этого нужно выбрать один из следующих пяти вариантов:

• создать и производить новый простой продукт в рамках существующей организации и ее продуктовой линейки. (Правда, это почти всегда приводит к неудаче! Например, DEC делала свои провальные ПК в рамках организации, которая занималась ее основным продуктом – микрокомпьютерами);

• отказаться от существующего сложного продукта и полностью переключиться на создание нового, упрощенного. Это может сработать. Например, ниже будет рассказано, как Kmart закрыл в 1960-х годах свои супермаркеты, чтобы полностью сосредоточиться на формате дискаунтера. Другой пример – McDonald’s, где отказались от успешного ресторана барбекю и сделали ставку на гамбургеры;

• создать параллельную, полностью автономную бизнес-единицу, которая будет заниматься новым упрощенным продуктом. Это тоже может сработать, при условии, что новое подразделение будет по-настоящему автономным. Один из примеров – новый бизнес НР в области струйных принтеров;

• фондировать выделившуюся компанию, которая занимается новым упрощенным продуктом, – так, как это делала Quantum, финансируя Plus Development Corporation;

• поглотить одну или несколько новых компаний, которые занимаются упрощением. Обычно именно такая стратегия сулит максимум шансов на успех. Один из примеров – Allen Bradley Сompany, купившая два стартапа в сфере электронных блоков управления.

Intel

Intel Corporation изобрела микросхему динамической оперативной памяти (DRAM) в 1969 году, и в течение нескольких последующих лет очень хорошо на ней зарабатывала. Однако к 1978 году японским производителям удалось сбить цены, а спустя еще пару лет эти недорогие конкуренты поставили американскую компанию в крайне тяжелое положение.

Intel спаслась благодаря разработке микропроцессора, причем довольно забавно, что исследовательская часть работ выполнялась японской компанией-производителем калькуляторов. Профессор Клэйтон Кристенсен описывает микропроцессор следующим образом:

«Получившие в наши дни повсеместное распространение микропроцессоры в момент их появления стали настоящим технологическим прорывом. Они обладали довольно ограниченной функциональностью… Но они были маленькими и простыми и позволяли производить недорогие вычисления и логические операции в областях, где это было невозможно ранее»[106].

В 1960-х годах компьютеры работали на нескольких интегральных схемах, которые потребляли больше электроэнергии и выделяли больше тепла, чем микропроцессоры. Последние же были компактнее, работоспособнее и проще для монтажа, что делало их намного более удобными для использования в устройствах.

Первым коммерческим микропроцессором был Intel 404, представленный в 1971 году, но корпорации потребовалось еще какое-то время, чтобы создать эффективный продукт, пригодный для использования в целом ряде приборов. (А затем Intel очень помог «Закон Мура», согласно которому количество элементов микросхемы удваивается каждые два года.) Большой прорыв произошел в 1981 году, когда IBM решила использовать микропроцессор Intel 8088 в своих ПК[107]. Вскоре после этого Intel стала поставщиком производителей «клонов» (менее дорогих компьютеров) вроде Compaq, которые быстро обогнали IBM. Стратегия была впечатляюще успешной: рыночная капитализация Intel взлетела с 4 миллиардов долларов в 1979 году до 197 миллиардов в 1987 году.

Но удачные возможности с прорывным продуктом возникают не так часто. Если принципиальное упрощение невозможно, то лучшим ответом ценоупростителю будет что-то еще более простое.

Я (Ричард) убедился в этом на собственном опыте в начале 1990-х годов.

Filofax

Компания Filofax производила имиджевые ежедневники, которые приобрели мировую популярность во времена, предшествовавшие наступлению «цифровой» эпохи. После череды успехов, длившихся с начала 1960-х годов, с 1987 года продажи и прибыль компании стали пробуксовывать. Успех компании (равно как и ее высокие цены и рентабельность) вызвал появление конкурентов с низкими ценами. В Великобритании главным конкурентом была компания Microfile – ценоупроститель с почти идентичным продуктом, который продавался более чем в два раза дешевле.

Когда у Filofax стали заканчиваться деньги, я организовал для нее финансирование взамен на контрольный пакет акций и руководство компанией. Мысль была простая – если ценоупрощение удалось Microfile, то и Filofax должна заняться тем же. По объему продаж в мире Microfile все еще уступал Filofax, и мы прибегли к тем же мерам сокращения затрат: на смену кожаным обложкам пришли пластиковые, в Скандинавии была заказана более дешевая бумага, а производство и логистика были переданы на аутсорс.

По нашим расчетам, уровень затрат Filofax должен был стать ниже, чем у конкурента. Мы оптимизировали ассортимент выпускаемой продукции, сократив его с нескольких сот наименований до всего лишь четырех, и направили большую часть усилий на свою новую ударную позицию – «стандартный сменный блок», в который входил календарь-ежедневник, карты метро разных городов, алфавитный адресник и блокнот для заметок. Мы также улучшили дизайн, чтобы продукция была не только дешевле, но и приятнее в использовании.

В течение трех лет продажи Filofax выросли в четыре раза, и компания стала вновь доминировать на рынке. Свою долю в компании мы продали в семь раз дороже, чем купили.

Ни продукт, ни технология не претерпели серьезных изменений. Кроме того, Filofax была компанией одного продукта, поэтому вытащить ее из кризиса было относительно нетрудно. Но совсем другое дело, если происходит фундаментальное изменение всей бизнес-модели.

Woolco против Kmart

В 1950-х годах компания F. W. Woolworth была крупнейшей мировой сетью универмагов. У нее был лишь один серьезный соперник – компания S. S. Kresge, которая, правда, прочно застряла на втором месте. К концу десятилетия появился новый формат розницы – стали появляться магазины-дискаунтеры. Если судить не с точки зрения технологий, а с точки зрения общей концепции, можно сказать, что они походили на сегодняшних интернет-ритейлеров. Это были ценоупростители: их цены и наценки были намного ниже, что компенсировалось высокой оборачиваемостью – низкие цены привлекали покупателей.

F. W. Woolworth и S. S. Kresge открыли собственные магазины-дискаунтеры, под названиями Woolco и Kmart соответственно, в 1962 году[108]. Kresge полностью сосредоточилась на новом формате и закрыла свои универмаги. Woolworth решила, что в ее организации будут присутствовать оба формата. Поначалу у дискаунтеров Woolworth было собственное руководство, но затем в целях экономии его влили в структуру региональных управлений универмагами. Под давлением менеджмента Woolworth средняя наценка в Woolco выросла с 20% (примерно как у Kmart) до 33 – приблизившись к среднему показателю по компании.

Полная приверженность Kmart идее нового бизнеса и противоречивый подход Woolworth принесли ожидаемые результаты. К 1971 году оборот первой компании составлял 3,5 миллиарда долларов при очень высокой прибыльности бизнеса, тогда как Woolco с оборотом меньше миллиарда вообще не приносила прибыли. В 1982 году Woolworth полностью вышла из формата магазинов-дискаунтеров.

Финансирование отделившихся компаний

Насколько может быть полезно организовать отдельное подразделение или операционную площадку? Ни IBM, ни Woolworth это не принесло никакой пользы – отчасти потому, что в трудной ситуации материнская компания лишала новое подразделение автономии. С другой стороны, как мы знаем, это оказалось полезно Hewlett Packard, которая не ограничивала автономию своего нового подразделения струйных принтеров. Plus Development Corporation была чуть ли не единственной, кто начинал переход к новому, упрощенному поколению дисковых накопителей. А ее материнская компания Quantum пережила всех своих конкурентов на рынке восьмидюймовых накопителей, поскольку финансировала деятельность PDC, получив взамен 80% ее капитала.

Тем не менее финансирование отделившихся компаний в обмен на большую долю их капитала – редкое явление. И это удивительно, потому что у выделения части компании есть все преимущества создания нового подразделения плюс целый ряд других.

1. Люди, предложившие выделить новый бизнес в отдельную компанию и руководить ею, скорее всего предприимчивее, чем руководители подразделения. И мотивация на успех нового бизнеса у них больше.

2. По окончании организационной фазы отделившаяся компания сможет получать финансирование независимо от материнской. Возможно, это самое важное преимущество. Слова «автономное подразделение» звучат гордо, но на самом деле бизнес контролирует тот, кто контролирует деньги. Финансовая независимость – необходимое условие управленческой независимости.

3. Чувство хозяина собственной судьбы обычно более свойственно тем, кто работает в отделившейся компании, чем сотрудникам подразделения большой корпорации. Отсутствие «подстраховки» в виде большой корпоративной структуры заставляет руководителей отделившейся компании проявлять большую ответственность в коммерческих и финансовых вопросах.

4. Отдельное юридическое лицо и структура собственности не позволяют материнской компании «психануть» и вернуть бизнес в корпоративную структуру.

5. Независимость делает возможным развитие в новой компании корпоративной культуры и практик, в большей степени соответствующих более простому продукту и новой покупательской аудитории. Отделившаяся компания с большей долей вероятности станет неуклонно сокращать издержки и не будет стеснена страхом каннибализации.

6. Наконец, отделившиеся компании становятся прекрасным домом для исключительно талантливых, но «нарушающих порядок» работников. Что, если бы в 1985 году Apple просто «выделила» бы Стива Джобса и его коллег в NeXT, сохранив за собой значительный пакет акций новой компании? (Это не абсурдное предположение. На самом деле совет директоров Apple предлагал Джобсу купить 10% его нового бизнеса. Он был не против, но остальные руководители NeXT наложили на это предложение вето[109]). Это во многом сгладило бы уход Джобса и позволило бы ему с большей легкостью вернуться в компанию, когда это стало отчаянно необходимо спустя десять лет.

Поглощение

Вместо конкуренции с новой компанией-упростителем лидер рынка может купить подрастающего новичка. Это выглядит особенно привлекательно, если технология или бизнес-модель компании-упростителя отличаются радикальной новизной.

Купив упростителя, можно устранить конкурента, совершить хороший рывок в освоении новой бизнес-модели и сравнительно дешево обезопасить свою компанию на будущее.

Одно небольшое предупреждение: поглощение может не сработать, если приобретенная компания полностью сольется с лидером рынка и утратит индивидуальность. Для успеха исключительно важно, чтобы объект поглощения сохранил самостоятельность и работал автономно. Так, например, Flickr была бесспорным лидером фотохостинга. Однако купившая ее в 2005 году Yahoo стала навязывать ей новые цели и правила игры и пытаться интегрировать в свои бизнес-процессы. В результате инновация оказалась утраченной, образовавшуюся брешь заполнили Facebook и Instagram, и нынешняя Flickr представляет собой лишь бледную тень того, чем была когда-то[110].

Лидер рынка может выбирать из нескольких вариантов противодействия ценоупростителю. Противостоять принципиальному упростителю намного труднее.

В случае ценоупрощения новая концепция обычно становится заметной почти сразу после появления на рынке. Если лидер захочет играть по новым правилам или же просто подстраховаться, для этого у него есть и деньги, и рыночная позиция. И даже чисто теоретически он способен действовать быстрее стартапов, которым обычно не хватает денег и опытных менеджеров.

В то же время противодействовать принципиальному упрощению невозможно, если о нем не знать. Новый продукт может быть в стадии разработки и скрываться от посторонних глаз в течение нескольких лет, после чего во всей красе явиться на всеобщее обозрение. И тогда лидеру могут понадобиться годы на воспроизводство аналога, а за это время новичок успеет воспользоваться всеми преимуществами первого хода – закрепиться в сознании потребителя, создать дистрибуторскую сеть, масштабировать бизнес и намертво привязать свой бренд к новой рыночной категории.

Из-за этого ведущим компаниям редко удавалось дать достойный отпор инноваторам с простым и приятным в использовании продуктом.

В 1995 году принципиальное упрощение представила компания AltaVista – ее поисковая система была намного быстрее и совершеннее всех остальных. Результатом этого стал поисковик номер один с рекордной для раннего Интернета посещаемостью. Но с появлением еще более быстрого, простого, точного и удобного в работе поисковика Google AltaVista очень быстро сдала свои позиции. Спасти ее не смогли ни Сompaq, ни Yahoo!, по очереди покупавшие компанию.

Похожим образом и Sony Walkman cразу же захватил лидерство на рынке плееров, сначала устранив с него Stereobelt бразильского предпринимателя германского происхождения Андреаса Павела, а затем далеко опередив Toshiba, Aiwa и Panasonic. Walkman оставался самым простым и приятным в использовании продуктом на рынке.

Австрийский предприниматель Дитрих Матешиц придумал Red Bull в 1987 году. Это была упрощенная версия тайского напитка, которую Матешиц стал продавать как «энергетический напиток» (это была поистине инновационная находка). Продукция в красивых серебристо-голубых баночках быстро распространилась по всем западным странам. С тех пор появилось множество удешевленных вариантов, некоторые из которых имели определенный успех, но свергнуть с пьедестала Red Bull не смог никто. Это напоминает борьбу Coca-Cola и Pepsi-Cola, в ходе которой Pepsi захватила часть рынка благодаря ценоупрощению, но хозяином положения стать так и не смогла.

Похожую картина можно было наблюдать и на рынке смартфонов. Сначала Apple смела с него фирму Nokia, безоговорочно лидировавшую на протяжении более чем десятилетия. Затем вызов Apple бросил Samsung, чья более дешевая продукция стала пользоваться успехом в основном в европейских странах. И все же с момента своего появления в 2007 году до как минимум 2012 года iPhone, который стоил намного дороже конкурентов, являлся лидером и на американском, и на мировом рынке.

Лидеры рынка редко сталкиваются одновременно и с ценоупрощением, и с принципиальным упрощением. Но, как мы знаем, это произошло с IBM в середине 1980-х годов. Когда появился Apple Macintosh, IBM даже не попыталась создать устройство, которое было бы интуитивно понятнее и удобнее в использовании. Примерно в это же время она с треском проиграла ценоупростителям в лице Compaq, HP и Dell.

У IBM были возможности противостоять угрозам: в 1982 году она могла бы купить Apple и сосредоточить все усилия на принципиальных упрощениях. Вместо этого она попыталась одновременно воплощать две совершенно несовместимые между собой стратегии и потерпела полный провал в обеих.