Ты стоишь больше. Как повысить свою популярность и ценность в глазах окружающих
Обычно рекомендуют разместить на сайте так называемые «лидмагниты» – предложить что-то бесплатно в обмен на контакт. Это может быть скидка на первую покупку, бесплатная книга, доступ к закрытому контенту в обмен на регистрацию и так далее. А потом человека заваливают интересными предложениями. У меня для таких случаев есть специальный «сливочный» адрес электронной почты, куда я никогда не заглядываю.
Я бы предложила такую температурную шкалу для инструментов продаж (см. схему 13).
Схема 13
И вот еще что: каким бы сильным ни был ваш персональный бренд, он не работает для «холодных контактов», потому что они все вне «воронки продаж».
3. Тендеры и конкурсы (участвуем обязательно).
Это очень трудоемко, но зато позволяет лучше понять клиентов, научиться писать тендерные предложения и попасть в списки потенциальных подрядчиков.
Важно: никакого демпинга! Потом не сможете предложить свой продукт или услугу по реальной цене. Ваш внутренний коммерсант будет очень недоволен. Да и для индустрии, в которой вы работаете, это – медвежья услуга. Зато «холодные контакты» постепенно «утепляются» за счет участия в тендерах.
4. Нетворкинг (от англ. networking – создание сети полезных контактов). Формируйте вокруг себя успешное окружение – знакомьтесь и общайтесь с авторитетными людьми и коллегами. Это инструмент превращения «холодных» контактов в «горячие».
Предлагайте свои услуги в профессиональных сообществах и форумах. Сначала спрашивайте, а потом перейдите в разряд советчика и эксперта.
Нетворкинг – это ваша персональная сеть контактов, которую нужно холить и лелеять. Знакомьтесь с профессионалами в смежных областях, дружите и общайтесь с ними.
Сформируйте сеть из коллег. Если вы не сможете выполнить заказ, рекомендуйте коллег. Ваша доброта окупится. Знакомьте людей из своей сети друг с другом, помогайте профессионалам найти других профессионалов. Посещайте профессиональные мероприятия: конференции, семинары, мастер-классы.
Иа задумался.
– В твоих словах, Кролик, пожалуй, что-то есть, – сказал он наконец. – Я действительно пренебрегал законами общежития. Я должен больше вращаться. Я должен отвечать на визиты[113].
Вступайте в профессиональные группы или группы по интересам в соцсетях. Постоянно находитесь в информационном поле – получайте информацию из разных источников (рассылки, СМИ, коллеги).
Завершая тему «холодных» и «горячих» контактов, стоит отметить, что существуют две стратегии продаж: экстенсивная и интенсивная.
Экстенсивная – забрасывать сети широко, делать массовые рассылки, охватывать миллионы потенциальных клиентов, чтобы подогнать их к «воронке».
Интенсивная – работать с существующими клиентами, чтобы они становились вашими «адвокатами бренда» и передавали вас дальше из рук в руки, как переходящее Красное знамя.
Кстати, умные люди утверждают, что привлечение «холодного» контакта обходится в несколько раз дороже, чем работа с существующим клиентом.
Но самое важное происходит после «воронки продаж». Когда вас рекомендуют довольные клиенты – это магия, и тогда вам НЕ НУЖНА «воронка продаж».
Есть два пути работы с клиентом – постараться продать ему то, что у вас есть, и предложить то, что ему нужно. Воронка продаж хороша, когда нужно продать существующий товар или услугу.
Понимая, кто ваш клиент, что он хочет и как принимает решения, можно пойти вторым путем – от потребностей клиента. Кстати, модные сегодня принципы Agile и Human Centered Design (способ разработки продукта, услуги или системы, основанный на понимании потребностей клиента) как раз об этом – для начала следует понять, что нужно человеку (разузнать его «боль»), а потом уже предложить ему решение. В идеальном случае – привлечь клиента к разработке продукта или услуги.
Как мы уже говорили, процесс принятия решения сегодня нелинейный, на человека действует масса факторов, и цена товара далеко не самый определяющий из них. Кроме того, человек – существо иррациональное, и он не будет послушно двигаться по «воронке продаж», сколько бы его ни подталкивали и как бы ни заманивали.
Лирическое отступление про иррациональность
Я недавно купила себе одлскульные синие кроссовки Adidas с тремя белыми полосками. У меня были почти такие же в восьмом классе. Это были мои первые кроссовки. Я тогда не могла себе их позволить, потому что они стоили половину маминой зарплаты, но я их заработала. Я тогда занималась спортом в ЦСКА, и нас пригласили участвовать в открытии универсиады в качестве знаменосцев. Нам выдали форму и кроссовки и оставили все это в награду за работу. Мои первые настоящие фирменные кроссовки! И конечно, когда я увидела почти такие же в интернет-магазине, я не смогла устоять. И вообще, кроссовок много не бывает.
Будем танцевать от клиентов?
Маркетологи ответят, что клиенты придут, если дать рекламу. Они правы. Отчасти.
Понимать путь клиента, его интересы, ценности, возможности и ограничения – залог успеха. Можно нарисовать карту движения клиента (Customer Journey Map) – это схематичное изображения процесса принятия решения о покупке, на которую нанесены точки контакта с вами (или вашим продуктом/услугой).
И очень важно знать, что он при этом думает и чувствует. На самом деле. Можно, конечно, устроить опрос, но проблема в том, что анкетирование будет выдавать социально желаемые или приемлемые результаты, потому что, каким бы анонимным ни было анкетирование, все равно люди не говорят правду даже на глубинных интервью. Они выдают то, что позволяет им хорошо выглядеть. Клод Рапай, который написал книгу о культурных кодах, рассказывает, что ему приходилось долго и трудно добираться до того, чтобы люди рассказали, что они на самом деле думают или чувствуют относительно машин, любви и молочных продуктов.
Инструмент «путь клиента» нужно делать вместе с инструментом «персоналия» – подробным описанием портрета клиента (читайте об этом дальше).
Хочу поделиться с вами таким стратегическим инструментом, как Анализ значимого окружения (или анализ стейкхолдеров, от англ. stakeholder – держатель акций). Этот инструмент хорош для развития стратегического мышления и для разработки тактических шагов построения персонального бренда. К тому же этот инструмент поможет разобраться с ЦА, потому что без нее невозможно определиться с уникальным торговым предложением.
Но сначала нужно выяснить, что у меня за продукт. Замечу, что продукт – это собирательный термин, потому что продуктом может быть услуга или товар. На вопрос «А что я продаю?» люди чаще всего отвечают: цветы, консалтинг, кексики… Такой ответ неправильный. Что на самом деле вы продаете? Служба такси, например, продает удобство и экономию времени; цветочная лавка – это не просто букеты, а хорошее настроение, праздник, положительные эмоции. Консалтинг – это готовые решения и возможность свалить ответственность на консультантов… Что еще? Почему дети мечтают стать мороженщиком или машинистом поезда? Потому что мороженое – это радость, а машинист – это круто, шумно и быстро. Поэтому на вашей визитке, на вашем сайте и в аккаунте в социальных сетях ваш продукт должен быть вшит в уникальное торговое предложение. Коуч, например, предлагает другое качество жизни, раскрытие потенциала и гармонию с собой и миром.
Повторяем упражнение:
• Что у вас написано на визитной карточке?
• Что написано на вашем сайте-визитке? Если сайта нет, то что бы вы написали о себе?
• Какая у вас подпись под фотографией в социальных сетях?
А теперь пора задать себе еще один очень важный вопрос – для кого мой продукт? (Кто моя ЦА?)
Кому нужен мой продукт? Кому нужна радость? Всем! Поэтому цветы и кексики – беспроигрышный вариант. Кому нужно здоровье и красота в одном флаконе? Всем! Поэтому инструктор по фитнесу – весьма востребованная профессия. Равно как и кремы для похудения.
Мне периодически говорят: «У меня все сложно – уникальный продукт, наукоемкий, для специальной ЦА». Ну вот и славно! Вы только что описали свою ЦА и свой продукт. Теперь более подробно расскажите о вашей нише, что там происходит и кто там живет.
Чтобы облегчить задачу, давайте выполним упражнение Personalia (Персона): представьте себе вашего клиента и опишите его – что он делает обычно, сколько ему лет, где он живет, состоит ли он в браке, есть ли дети и сколько, какой уровень дохода, какие интересы, как часто делает покупки, где? Что еще можете сказать о человеке? Сегодня технологии позволяют показывать рекламу очень прицельно, потому что поисковики, мессенджеры и соцсети знают о нас все.
Пару месяцев назад, как только я прошла паспортный контроль в Шереметьево и заглянула в WhatsApp, чтобы доложить семье, что все ОК и нахожусь в ожидании посадки, мне тут же показали рекламу о 30 %-ных скидках в магазинах Duty Free.
Но все равно они частенько бьют мимо, потому что они не знают главного. А мы им не скажем! Они не знают, как мы принимаем решения, чем руководствуемся, почему реклама не работает. Я думаю, что это происходит оттого, что человек, слава всем богам Олимпа, существо иррациональное. Он по-прежнему рассуждает не с точки зрения кривой полезности, а по принципу «нравится – не нравится». Ему все еще важно совпадение важностей и смыслов. Поэтому бренды обратили внимание как раз на ценностный подход и завели речь о непреходящих вещах: «Ведь я этого достойна», «Почувствовать себя отцом – бесценно», «Я знаю – ты можешь». В общем, вы меня поняли.
Правда, говорят, что скоро маркетологи научатся использовать нейросети в промышленных масштабах, и тогда нам не уйти от покупок. Будем молиться, чтобы маркетологи ограничились стимулированием покупок, а не других действий.
– Ну вот, спросят, например, тебя, как раз, когда ты собираешься это делать: «Что ты собираешься делать, Кристофер Робин?», а ты говоришь: «Да ничего», а потом идешь и делаешь[114].
А теперь перейдем к анализу значимого окружения (или стейкхолдеров).
Стейкхолдеры – значимое окружение (организации или группы граждан), которое оказывает влияние на бизнес компании (в нашем случае – на человека). Например, если вы работаете в зоопарке, то вашими клиентами будут посетители, а значимым окружением – департамент охраны природы, городские власти (если зоопарк расположен в черте города), некоммерческие организации, которые занимаются защитой животных, спонсоры и другие лица, заинтересованные в успехе или провале вашего предприятия. Да-да, не удивляйтесь, когда занимаемся анализом значимого окружения, нужно опираться на сторонников, но ни в коем случае не забывать о противниках.
Посмотрите на схему 14.
Возьмите лист бумаги (лучше формата А3), расчертите его на зоны, как циферблат (может быть 12 отсеков или 16, все зависит от индустрии, в которой вы работаете). Нарисуйте три круга. В центре напишите «Я». Секторы можно назвать в зависимости от того, кто является вашим значимым окружением (с кем приходится иметь дело). На схеме можно выделить две крупные категории – внешнее окружение – соответственно внешняя окружность и внутреннее окружение.
Схема 14
Секторы внешней окружности можно назвать так:
• клиенты,
• конкуренты,
• законодатели,
• местная администрация,
• СМИ,
• широкая общественность,
• профильные министерства и ведомства,
• общественные организации и инициативные группы,
• некоммерческие благотворительные организации,
• дистрибьюторы,
• подрядчики,
• научно-исследовательские организации,
• вузы,
• лидеры мнения (или «властители дум»),
• отраслевые организации, ассоциации,
• другое.
А секторы внутренней окружности могут быть такими:
• партнеры,
• сотрудники,
• совет директоров,
• акционеры,
• штаб-квартира,
• другие отделы компании,
• семья,
• другое.
Названия секторов могут варьироваться в зависимости от того, в какой индустрии вы работаете. На странице 217 представлена примерная схема с обозначением значимого окружения.
Далее берем клейкие бумажки, пишем на них конкретные имена и названия организаций и наклеиваем на круг. Если ваши клиенты вам близки, располагаем их во внутреннем круге, если вам приходится добираться к клиентам через посредников, располагаем их чуть дальше, а между вами и клиентами располагаем бумажку «дистрибьютор», или «тренинговый центр», или «торговая точка».
Далее присваиваем имена и названия каждой категории и размещаем их на карте в сооветствии со степенью удаленности и степенью влияния на вас, ваш персональный бренд и на ваш бизнес.
Ученые выделяют 4 этапа анализа значимого окружения:
1. Выявление стейкхолдеров (это мы только что проделали).
2. Понимание их интересов и позиций (сейчас этим займемся).
3. Систематизация стейкхолдеров и расстановка приоритетов (ведь невозможно одновременно удовлетворить всех и в полной мере).
4. Анализ и разработка стратегии взаимодействия.
Этап 2: Понимание интересов и позиций значимого окружения.
Для этого нам помогут контрольные вопросы:
• Кто принимает решения, которые могут повлиять на вас?
• Можно выписать все имена и названия организаций списком, но лучше нанести их на клейкие бумажки и разместить на «Ромашке».
• Кто влияет на тех, кто принимает решения?
• Добавляем еще желтые бумажки и приклеиваем на карту.
• На кого, кроме вас, повлияет решение лиц, за него ответственных?
Это поможет выявить группы влияния, о которых мы не подумали в первую очередь.
• Кто вас поддерживает?
• Кто готов взойти за вас на баррикады, случись что?
• Кто выкупит вас из КПЗ и даст денег в долг?
Вспоминайте ближний круг и пишите имена на клейкие листочки.
• Насколько близко к кругу «Я» они оказались?
• С какими группами совпадают интересы?
Важно помнить, что позиции могут не совпадать, зато интересы могут. Например, если вернуться к метафоре про зоопарк, инициативные группы, защищающие права животных, придерживаются позиции, что животные должны жить на воле. Сотрудники зоопарка вынуждены содержать животных в неволе. Позиции не совпадают. Однако интересы у обеих групп могут совпадать – и те и другие заинтересованы в сохранении видов. Поэтому общественные организации и инициативные группы могут сотрудничать в проектах по восстановлению численности редких животных: разведение в неволе с последующей адаптацией к вольной жизни. Это как раз и есть принцип «win-win», который я неустанно исповедую.
• С какими группами установлены взаимоотношения? С какими еще предстоит?
• Кто ваши противники?
• Насколько далеко они оказались на карте «Ромашка»? Или в опасной близости?
А теперь возьмите фломастер и нарисуйте стрелки, которые будут отражать взаимное влияние разных групп друг на друга и на вас, а вы на них. Посмотрите на то, что получилось. Отойдите в сторонку и еще раз посмотрите.
• Какие мысли возникли?
• Попробуйте еще раз: какие мысли?
• Что удивило? Что порадовало? Что насторожило?
А теперь берем еще один лист бумаги и пишем ответы на важные вопросы:
• Какие убеждения у каждой группы?
• Какие ценности у каждой группы?
• Какая мотивация у каждой группы? Что для них важно?
• Какие у них интересы?
• Как они принимают решения?
• С какой из групп совпадают ваши интересы?
• С какой группой есть конфликт интересов?
• С какой группой совпадают позиции? Возможно ли взаимоотношение «win-win»?
• Какие новые группы вы выявили?
• Какие группы для вас самые важные? Обведите их фломастером.
Предлагаю проверочные вопросы для категории «Клиенты». Можно, конечно, заказать многомерное исследование маркетинговому агентству, а можно самостоятельно пораскинуть мозгами.
Возьмите еще один лист бумаги и напишите ответы на следующие вопросы:
• Кто мой клиент? Это продолжение упражнения «Персоналия».
Клиент должен быть как можно более конкретным человеком. Опишите его возраст, пол, место жительства, семейное положение, количество детей, образование, доход, сферу деятельности. Лучше всего представьте себе конкретного человека и опишите его как можно более подробно.
• Чего он (она) хочет?
На самом деле надо найти ответ на вопрос: «Какая у него «боль»?» Это самый важный вопрос, потому что, если ее нащупать и предложить решение, вероятность продажи продукта только увеличивается.
Например. Есть у человека «боль» из-за того, что надо питаться сбалансированно, а считать калории лень. И тут ему предлагают приложение, которое будет считать калории за него.
Или представьте себе, что вы молодая мама, которая озабочена ранним развитием ребенка, а в вашем районе нет специализированного детского центра. Вы не готовы ехать в другой район города, потому что с маленьким ребенком это хлопотно и утомительно.
• Каким будет решение этой боли? Правильно – детский развивающий центр «Солнышко и одуванчик» в шаговой доступности.
Я давно вынашиваю мысль открыть досуговый центр для тех, кому за 80 в своем районе, который будет называться «Лошадка с желтым зонтиком». Дело за малым – дожить до 80. А еще я собираюсь стать фотомоделью «после 80» и ввести моду на невысоких женщин.
Кстати, вполне возможно, что в результате этого упражнения у вас появятся два (или даже три) клиента. Это очень хорошо, это означает, что вы сможете сегментировать свое предложение под каждого клиента.
• Какие его потребности я могу удовлетворить?
Это о том, какое именно решение вы предложите для снятия «боли» – приложение, досуговый центр, одежду больших размеров…
• Где клиент тусуется? Нас интересует «ареал обитания». Причем не только с точки зрения географии – город, район, страна, но и с точки зрения социальной тусовки, ведь это может быть антикафе, консерватория или стадион. От этого будут зависеть каналы коммуникации. Я понимаю, что сегодня все тусуются в мобильных телефонах, поэтому хорошо бы сделать карту присутствия клиента в интернет-пространстве: какими сайтами и приложениями он пользуется, в какие игры играет, в каких социальных сетях живет и так далее.
• Как клиент делает выбор? На этот вопрос мы не ответим корректно, если не знаем, что для него важно.
У меня есть подруга, которая шьет качественную и модную одежду из… конопли. Haptic Path для тех, кто заботится об окружающей среде, кто исповедует принципы slow fashion (медленной моды) и кто готов заплатить больше за одежду, которую будет носить долго и выделяться из толпы. Этих людей греет мысль, что они не покупают пять маек за доллар, которые оказываются на помойке после первой стирки, наращивая горы мусора. Кстати, по данным ученых, индустрия моды находится на втором месте после нефтяной промышленности по вкладу в загрязнение окружающей среды.
Так вот про ценности – человек делает выбор на основе своих ценностей и важностей – осознанное потребление, забота о природе, активная жизненная позиция и стремление быть не как все.
Очевидно, что одежда из конопли, какой бы экологичной и качественной она ни была, явно не для всех. Но моя подруга знает, чего хочет клиент, потому что она шьет для таких, как она сама. И пусть клиентов будет не миллион, но это наверняка лояльные клиенты, которые к тому же готовы двигать бренд и идею «медленной моды».
Идем дальше.
• Насколько подходит для моего клиента именно моя специализация? Насколько мое решение удовлетворяет незакрытую потребность («боль»)?
• Что его (ее) привлекает?
Престиж? Желание покрасоваться? Скидки? Быть похожим на телезвезду? Простое решение? Готовое решение, чтобы самому не думать?
• Чего он (она) боится?
По моим наблюдениям, люди почему-то очень боятся ошибиться, как будто покупка не самой продвинутой стиральной машины за не самые маленькие деньги сразу превращает их в неудачников. Поэтому нужно «продать» убежденность в том, что ваше решение – оптимальное. Но это только мои предположения, поэтому ищите сами, чего боится именно ваш клиент.
Кстати, страхи – более сильный мотиватор (или демотиватор), чем желания. Поэтому излюбленный прием маркетологов – цыганский гипноз. Это когда человека сначала запугивают (актуализируют проблему), а потом предлагают решение.
Пример: «У вас выпадают волосы, чешется локоть и порвались колготки? Наши витамины – оптимальное решение для всех проблем!»
• Насколько однороден мой клиент? Можно ли выделить какие-либо подгруппы?
Это, конечно, зависит от самого продукта. Если ваш продукт – йогурт для взрослых, то подгрупп будет несколько, а если йогурт для детей от 1 до 3 лет, то у вас достаточно узкая ЦА (клиенты), которую можно далее не дробить на сегменты. Хотя… настоящим вашим клиентом будут не дети, а мамочки детей от 1 до 3 лет.
Зачем нужно дробить клиентов на сегменты? Затем, чтобы для каждого сегмента разработать свое уникальное торговое предложение, чтобы выбрать оптимальный канал коммуникации и (почему нет?) модифицировать продукт. Например, йогурт для мальчиков будет с наклейкой-машинкой на крышке, а для девочек – с наклейкой – радужным единорогом.
• Как клиенты обо мне узнают? Это один из самых важных маркетинговых вопросов – выбор каналов коммуникации.
Очевидно, что он зависит от того, кто ваш клиент, где он «пасется» и на что ведется. Для массового клиента подходят средства массовой информации, в том числе социальные медиа, для более узкой ЦА – менее «массовые» каналы:
Вебинары. Будьте готовы к тому, что первые 10 (а то и 50) вебинаров придется провести бесплатно, чтобы «нарастить» свой имидж эксперта.
Создание сообществ и групп в социальных сетях. Чаще всего их ведут бесплатно, не требуют денег за участие в группах и предлагают участникам много полезностей.
Публикации в СМИ на профессиональные темы. Очень действенный инструмент для формирования бренда эксперта.
Публикации в квази-СМИ (об этом мы уже говорили).
Все формы нетворкинга.
И так далее (смотрите главу про продвижение).
Этап 3. Систематизация стейкхолдеров и расстановка приоритетов
А теперь давайте вернемся к карте стейкхолдеров. Посмотрите на нее внимательно еще раз. Можно ли объединить ваших представителей значимого окружения в какие-либо группы?
Существуют различные умные модели анализа значимого окружения, все мы рассматривать не будем, разберем лишь самые релевантные (на мой взгляд) для персонального бренда. Например, матрица Гарднера (см. схему 15), в которой стейкхолдеры распределяются в зависимости от степени влияния и предсказуемости. Давайте рассмотрим ее.
В левом верхнем квадрате расположены группы с высоким уровнем влияния и низким уровнем непредсказуемости. В западных странах это законодатели и органы власти, но в нашей стране они расположатся скорее в правом верхнем квадрате – влиятельные и непредсказуемые.
В левом нижнем квадрате – группы, оказывающие небольшое влияние на персональный бренд (или бизнес) и достаточно предсказуемые. Вероятнее всего, здесь окажутся группы, расположенные на внешнем контуре. Профсоюзы, например, если вы с ними не очень активно взаимодействуете.
Схема 15. Матрица Гарднера
В правом нижнем квадрате расположатся группы с низким уровнем влияния на нас и непредсказуемые в своих действиях. Это тоже, очевидно, группы с внешнего контура, которые быстро меняют свое отношение к теме. Здесь могут разместиться конкуренты, например, но ровно до тех пор, пока они не выпустят новинку и не начнут влиять на вас.
Правый верхний квадрат – самый важный: это источник проблем, но и возможностей. Велика вероятность того, что здесь будут ваши клиенты. Довольный клиент – повторная продажа, недовольный клиент – проблема, но он же поможет нащупать новый продукт или услугу или улучшить то, что вы уже предла-гаете.
Что важно знать: группы влияния, как бы они ни расположились на вашей карте, весьма динамичны, они могут перемещаться из одного квадрата в другой, причем быстро. Особенно это актуально в случае кризиса или скандала. Группы, которые были далеко за внешним контуром, широкая общественность, например (совсем незнакомые люди), вдруг начинают активно обсуждать поведение спортсменов, которые подрались в баре, и мгновенно становятся лидерами мнений, напрямую влияя на персональный бренд звезд футбола.
Этап 4. Разработка стратегии взаимодействия со значимым окружением
Для этого упражнения нам также может пригодиться матрица, которую можно назвать «Матрица «Влияние – Интересы» (см. схему 16).
Схема 16
В левом верхнем углу расположатся группы влияния, с которыми у нас нет общих интересов, но степень влияния этих групп на наш персональный бренд (или бизнес) велика. С такими группами держимся уважительно, удовлетворяем их интересы, но не в ущерб собственным. В этой группе могут оказаться контролирующие органы, руководство, акционеры, родители и другие значимые фигуры.
В левом нижнем крадрате расположатся группы, с которыми у нас нет общих интересов и они не влияют на наш бренд. Скорее всего, на схеме «Ромашка» они расположатся за внешним кругом. Стратегия взаимодействия – держим в поле зрения и не тратим на них усилия. Посмотрите на «Ромашку»: кто у вас оказался за внешним кругом? Надеюсь, не клиенты?
В правом верхнем квадрате окажутся самые важные группы – люди, с которыми совпадают интересы и котрые сильно влияют на бренд. Хорошо бы, чтобы там оказались клиенты, партнеры, сотрудники (тогда они становятся командой, а не просто сотрудниками), коллеги… Тогда можно найти «win-win», а это залог успеха.
В правом нижнем углу окажутся группы и люди, с которыми совпадают интересы, но которые не влияют на персональный бренд. Родители, например. Они очень хотят вам добра, но если вы работаете в разных сферах, а не потомственный врач, то просто рассказывайте им о своих успехах и давайте им побольше поводов вами гордиться. Правый нижний угол – группы с большим потенциалом, которые могут стать нашими сторонниками и клиентами.
Кстати, когда будете разрабатывать стратегию взаимодействия со значимым окружением или продукт, помните, что оптимальный продукт находится на пересечении интересов ключевого стейкхолдера, ваших интересов и интересов вашей целевой группы (треугольник в центре на схеме 17).
Схема 17
Пример из жизни.
Мой интерес – реализоваться как профессионал, радоваться успехам клиента, быть востребованной.
Интерес клиента – получить результат, выйти на новый уровень, решить задачу (или принять решение), пройти путем изменений или просто расслабить мозг.
Интересы ключевой группы – лидеров мнения, например, в том, чтобы реализоваться профессионально и постоянно укреплять свой персональный бренд.
Так что мы можем посотрудничать – сделать интересный совместный проект с лидером мнений, чтобы качественнее удовлетворить потребности клиентов.
Можно снова взять клейкие листочки и нанести их на матрицу «Влияние – Интересы». На схеме 18 показано примерное распределение стейкхолдеров.
Схема 18
После того как мы систематизировали всех стейкхолдеров и определили степень влияния, разрабатываем стратегию взаимодействия с каждой группой и с каждым стейкхолдером. Смотрим внимательно на все карты и каждой группе отвечаем на вопрос «Что предложить?».
Например, мы выяснили, что лидеры мнения, которые являются нашими сторонниками, пока что находятся в левом нижнем квадрате. То есть они недостаточно информированы о нашей деятельности и их потенциал используется не полностью. Как быть? Выстраивать взаимоотношения с этой группой: реализовать совместные проекты, приглашать на ваши мероприятия, общаться и привлекать сторонника к взаимодействию со СМИ. Предложить стороннику пиар вашими силами, доступ к информации, участие в интересном проекте, профессиональный рост, известность. Можно заказать или провести совместное исследование с каким-нибудь правильным think-tank («мозговым центром») или научно-исследовательской организацией…
Например, мы обнаружили, что наш противник оказался в верхнем левом квадрате. То есть он имеет большое влияние, даже больше, чем СМИ. Что делать? Выстроить коммуникационную компанию так, чтобы СМИ стали нашими сторонниками, чтобы их влияние стало больше, чем влияние нашего противника, и чтобы противнику не очень верили. Одновременно выстраиваем взаимоотношения со СМИ, генерируем информационные поводы, которые породят положительные публикации, формируем правильный информационный фон.
Мы также можем видеть, что общественность практически не влияет на наш бренд (бизнес), а ведь нам нужны сторонники. Следовательно, вся коммуникационная стратегия выстраивается вокруг повышения информированности общественности и завоевания их положительного отношения к нам.
Стоит помнить, что подрядчики тоже могут стать нашими лучшими союзниками. И даже конкуренты, если рассматривать их как партнеров. Можно работать совместно на повышение прозрачности индустрии, на улучшение условий труда и во имя борьбы за все хорошее и против всего плохого.
Клиенты очень заинтересованы в нашем бизнесе и оказывают ключевое влияние (правый верхний квадрат), поэтому клиент всегда должен быть доволен. Довольный клиент может стать «адвокатом бренда». Но если клиент в вас разочаруется, ему поверят, поэтому очень важно работать с разочаровавшимися клиентами, чтобы они не превратились в противников. И возвращать ушедших!
Лирическое отступление про разочаровавшихся клиентов
В 2018 году разразился скандал из-за того, что производитель люксовой одежды Burberry уничтожил свою продукцию на 28,6 миллиона фунтов, чтобы она не оказалась на распродажах и на черном рынке. Таким образом компания поддерживает премиальный имидж бренда. Компания и не скрывала такую практику и отчитывалась об этом в своем годовом отчете. Бренд объяснял это попытками защитить свое имя и интеллектуальную собственность.
Однако Greenpeace и «Друзья Земли» внимательно прочитали отчет компании и выразили возмущение не только фактом ликвидации продукции, но и пренебрежительным отношением к труду рабочих и природным ресурсам. Burberry – не единственный люксовый бренд, который поступает так с нераспроданной одеждой и аксессуарами, но так уж получилось, что именно он «попал под раздачу» за жлобство.
Информация прокатилась по новостным лентам и вызвала волну негодования в социальных сетях.
Под давлением общественности уже через пару месяцев компания Burberry заявила, что больше не будет сжигать нераспроданную продукцию и откажется от изделий из натурального меха.
А что же делать с противниками? Все зависит от того, к какой категории стейкхолдеров они принадлежат. Подумайте об интересах и позициях. Если есть совпадение интересов, то даже с противником или конкурентом можно найти точки соприкосновения для сотрудничества и даже «win-win». Например, вы вместе защищаете интересы индустрии от нападок регулирующих органов. Но если влияние противников невелико (левый нижний квадрат), может, стоит применить стратегию «наблюдение издалека»? Есть еще такая категория, как сторонние наблюдатели. Что с ними делать? Правильно! Вовлекать и превращать в сторонников.
В завершение поговорим о типичных заблуждениях относительно персонального бренда.
1. Бренд можно создать сразу.
Можно, конечно, вложиться в рекламу, но о вас забудут, как только деньги на рекламу подойдут к концу. Опять же, мы говорили, что бренд – это доверие. Бренды – это эмоциональная привязанность, а над отношениями надо работать. А кто у нас нынче доверяет рекламе?
2. Во мне нет ничего особенного.
На самом деле каждый человек уникален и сам себе бренд, только нужно потратить время, чтобы это осознать, и силы, чтобы об этом узнали остальные и начали рассказывать о вас то, что вам нужно. Если вы добросовестно проделали все упражнения, приведенные в этой книге, то сомнения в вашей исключительности должны были рассеяться. Если все-таки что-то не дает покоя, звоните, пишите, будем работать дальше.
3. Персональный бренд – это бахвальство.
Вспоминаем цитату: «Весь город знает, что я честная девушка». Выпячивать добродетели – бахвальство, а рассказывать о реальных делах и довольных клиентах – часть работы, которую должен выполнить ваш внутренний коммерсант. Если вы рассказываете о том, чего нет, это введение потребителя в заблуждение, а если описываете ваши полезности, то продолжайте в том же духе.
4. Формировать бренд нужно только в самом начале.
Есть мнение, что сначала ты работаешь на репутацию, а потом она работает на тебя. Я бы поставила это под сомнение, потому что работа не прекращается никогда. Остановитесь – и ваш бренд позабудут или им займутся другие. Банально, конечно, но банальности почему-то подтверждаются жизнью (что очень раздражает).
5. Личный бренд – это обязательно означает быть публичной персоной. Отнюдь! Публичность – тяжкое бремя, которое под силу далеко не всем.
– Если кто-нибудь намерен аплодировать, – сказал Иа, прочитав все это, – то время настало.
Все захлопали.
– Благодарю вас, – сказал Иа, – я приятно удивлен и тронут, хотя, возможно, аплодисментам и не хватает звучности[115].
Читать бесплатно другие книги:
