Ты стоишь больше. Как повысить свою популярность и ценность в глазах окружающих

Эгоистичный – заботящийся о своих интересах

И так далее.

Успешной работе с разумом способствуют медитация, визуализация, положительные эмоции, общение с друзьями и родными, красота, искусство, природа и многое другое.

А еще для практики позитивности используем простой вопрос: «Что хорошего в том, что происходит?» Запишите ответ. Потом спросите себя: «Как использовать это во благо? Как использовать это с пользой для себя и всех остальных?» Составьте пошаговый план.

Упражнение «Немой телевизор»

Чтобы поразвлекаться и потренировать навык распознавания чужих эмоций, включите телевизор без звука и посмотрите, что там происходит. Сериал про любовь и измену хорошо подойдет или мой любимый фильм «Собачье сердце».

Упражнение «Общественный транспорт»

Это упражнение похоже на «Немой телевизор». Аккуратно, чтобы не привлекать внимание, понаблюдайте за людьми в общественном транспорте – как они общаются?

Как работает лицо? Что оно выражает? Как работает тело? Как относятся люди друг к другу? Испытывают симпатию? Как близко они друг к другу находятся? Насколько активно жестикулируют? Какой уровень энергии (высокий, низкий)? Кто здесь главный?

Упражнение «Ресурсное состояние»

Сядьте удобно с прямой спиной. Если умеете – в позу лотоса. Или можно просто лечь на твердую и ровную поверхность и положить сложенное полотенце под голову. Диван не подходит!

Закройте глаза. Представьте себя в таком месте, где вам тепло, приятно, радостно, красиво, спокойно, безмятежно, где вы расслаблены… Обычно визуализируют рассвет на море или какое-то другое красивое место. На лице непроизвольно должна появиться идиотская улыбка, и только тогда можно считать упражнение выполненным.

Я умудряюсь выполнять это упражнение даже в метро или в самолете, так что это вопрос практики.

Лирическое отступление

Недавно я слушала выступление легендарного альпиниста Сергея Кофанова, который дважды покорил Эверест, поднялся альпийским стилем на неприступную гору Жанну (7700 метров, тоже в Гималаях), спас умирающего альпиниста с высоты 8700 метров, покорил 7 вершин за один год…

Так вот он рассказывал, что в моменты, когда казалось, что «это все», он представлял себе, что он уже внизу, что вернулся благополучно, что все хорошо.

Я уже говорила, что нашему мозгу все равно – реальные события или воображаемые?

Наш мозг воспринимает воображаемые события как реальные, поэтому дает команду организму вести себя соответственно.

Это помогало Сергею расслабиться, передохнуть и идти дальше, за грань человеческих возможностей.

Но будьте осторожны с мозгом: если его запугивать воображаемыми неприятностями, мозг приведет организм в боевую готовность и выдаст нужную порцию гормонов стресса.

Упражнение «Инопланетянин»

Это упражнение позволяет не подключаться к чужим раскачанным эмоциям и выйти в позицию наблюдателя. Если вокруг бушуют страсти, представьте себя инопланетянином, которого заслали на Землю, чтобы изучать людей.

Действовать вам нельзя, только наблюдать и анализировать.

Ваши вопросы самому себе будут начинаться со слов: «Почему земляне…»

Например: «Почему земляне не улыбаются друг другу?»

А я отвечу: «Потому что эти земляне – москвичи».

Есть еще один способ вытащить себя в позицию наблюдателя. Представьте себе, что вы доктор в маленькой психиатрической лечебнице. На вас белый халат и белый колпак, в кармане лежит универсальный ключ от всех палат и неврологический молоток, на шее – фонендоскоп. Вы внимательно и доброжелательно смотрите на собеседника и говорите мысленно: «Продолжайте, больной, продолжайте».

Упражнение «Инвентаризация эмоций»

Закончите предложения:

Я удивлюсь, если…

Я обрадуюсь, когда…

Я огорчаюсь, когда…

Я испугаюсь, если…

Я разозлюсь, если…

Меня бесит, когда…

Я обязательно вмешаюсь, когда…

И так далее… Продолжите сами.

Сотрудничество – это умение договариваться и применять метод «win-win», это сотворчество, совместное развитие, это «жили долго и счастливо, реализовали успешные проекты и работали в команде». Этот навык становится все актуальнее, потому что командный стиль «я – сказал, ты – сделал» постепенно (хоть и не так быстро, как хотелось бы) уходит в прошлое. Организационные структуры становятся плоскими, матричными и распределенными, и все более востребованным становится умение влиять без полномочий.

Основная компетенция, которую я бы отнесла к сотрудничеству, – вовлекающая коммуникация, потому что это главный инструмент для достижения результата без приказов и манипуляций. Это также и умение слушать и преодолевать барьеры общения.

И вообще, развитые коммуникационные навыки просто необходимы в мире, где нужно уметь договариваться.

…В будущую пятницу, по моим подсчетам, исполнится семнадцать дней с тех пор, как со мной в последний раз говорили.

– Ну, семнадцать – это ты преувеличиваешь…

– В будущую пятницу, – пояснил Иа.

– А сегодня суббота, – сказал Кролик, – значит, всего одиннадцать дней. И кроме того, я лично был тут неделю назад.

– Но беседа не состоялась, – сказал Иа. – Не было обмена мнениями. Ты сказал: «Здорово!» и промчался дальше. Пока я обдумывал свою реплику, твой хвост мелькнул шагов за сто отсюда на холме. Я хотел было сказать: «Что? Что?» – но понял, конечно, что уже поздно.

– Ну, я очень спешил^[66].

Лирическое отступление.

Позвольте, я кратко опишу три вида коммуникации, чтобы наглядно показать преимущества именно вовлекающей.

Самый знакомый и распространенный стиль – директивная коммуникация «Иди и делай!».

Давайте рассмотрим этот вид с точки зрения используемых ресурсов.

Информация

«Командир» выдает ровно столько информации, сколько нужно для того, чтобы поручение было выполнено: «Отнеси конверт по такому-то адресу». Зачем, кому это нужно и почему это важно – не разъясняется. С точки зрения командира, это все лишняя информация. Кто владеет информацией, у того преимущество, поэтому командир не будет ею делиться – не дождетесь.

Цели

Цель командира – быстрое и четкое выполнение поручения. Цель исполнителя… А вот это зависит от многих факторов. Если исполнителю поручение не нравится, у него вообще другая цель или нет необходимых ресурсов, задача может быть не выполнена. (Да, конечно, включается прокрастинация или даже сопротивление.) Например, цель командира – чтобы корреспондент получил конверт как можно скорее, а у исполнителя цель – «Солдат спит – служба идет».

Исполнитель сделает все, чтобы избежать поручения. Детям это удается великолепно. Причем они находят непробиваемые причины, почему они это не сделали (и не будут делать). «Я пошел в школу, но застрял в лифте». Или: «Я почти дошел до школы, но встретил Вовку, который попросил помочь бабушку через дорогу перевести». Или: «Я поехал, а метро сломалось, а на маршрутку мне денег не дали». «Я конверт нес, нес, нес и донес, как смог».

Исполнитель прибегнет к тихому саботажу: «Мам, я зубы не почистил, потому что паста закончилась». Паста, как вы догадываетесь, в унитазе. «Конверт порвался, не мог же я вскрытый конверт получателю отнести». Если исполнитель находится в подростковом возрасте, то он может вообще отказаться от выполнения поручения.

– Почему это я должен за кошкой убирать?

– Потому что я так сказала!

– Я вчера убирал, а сегодня пусть Сашка убирает!

Что будете делать? Перейдете на крик? Пустите в ход угрозы? Или самые распространенные методы воспитания – подкуп и шантаж? Поручение будет выполнено формально. «Я конверт отнес, но там было закрыто. Ты же не сказал, что надо было позвонить в звонок».

Выгода

Как вы думаете, кто получает выгоду от такой коммуникации? Конечно, только командир. А удовольствие? Я лично в такой коммуникации не вижу удовольствия ни для одной из сторон, разве что бывают такие отклонения, когда человек получает удовольствие от авторитарного стиля общения (от иллюзии власти). А потом от жалуется: «Кругом одни бездарности! Никому ничего нельзя доверить! Ничего без меня не могут!» И поэтому тащит все на себе.

Доверие

В директивной коммуникации о доверии не может быть и речи, поэтому командиру приходится все и всех постоянно контролировать. Контроль нужен во время коммуникации, чтобы исполнитель не «соскочил» и после коммуникации для проверки результата. Современные технологии позволяют контролировать водителей, торговых представителей, сотрудников офиса, но изворотливый ум всегда найдет способ обмануть технологии.

Контроль

Зачастую приходится прибегать к тотальному контролю, когда все контролируют всех. Но моему пытливому уму хочется знать – Quis custodiet ipsos custodes? (Кто сторожит сторожей?)

Кстати, перфекционисты частенько прибегают к директивной коммуникации, потому что потеря контроля для них – повод для сильного беспокойства, поэтому не судите нас строго.

Время

На директивную коммуникацию требуется минимальное количество времени. Приказы отдают быстро, четко, громким и уверенным голосом.

Энергия

Чего не скажешь об энергии, потому что командиру приходится «продавливать» свои команды, даже если он обладает формальной властью. А если командир встречается с сопротивлением, то энергии придется потратить еще больше. А если поручение не выполнено, то командир тратит в разы больше энергии на преодоление собственной фрустрации. А потом придется потратить n-ное количество энергии и времени на переделку того, что не было выполнено или было сделано плохо. Власть сконцентрирована в руках командира в данном случае.

Формат

С точки зрения формата это односторонняя коммуникация. Возражения, вопросы и комментарии не принимаются. Уточняющие вопросы воспринимаются как саботаж и сомнение в непогрешимости командира. Любимая фраза командира: «Вопросы есть?» Ответ возможен только один: «Разрешите выполнять?»

Конфликт

Очевидно, что вероятность возникновения конфликта при такой коммуникации весьма высока. Это может быть явный конфликт в духе: «Сам неси свой конверт» или «Не хочу спать, хочу мультики!» или скрытый конфликт: «Я тебе так конверт отнесу, что ты у меня на всю жизнь запомнишь». Моя кошка Фрося в таких случаях просто писает в кроссовки.

Когда-то у меня был такой диалог с младшим сыном:

– Паша, собирайся в школу!

– Я не хочу в школу! Я хочу лимузин, особняк и пенсию!

Применение директивной коммуникации чаще приводит к конфликту, когда люди находятся не в иерархичной системе, где власть зафиксирована формально, а ресурсы распределены неравномерно, а в плоской или матричной организационной системе. В такой системе ресурсы распределяются более-менее равномерно, а право на директивную коммуникацию придется зарабатывать за счет личного и профессионального авторитета (или за счет искусственно созданных авралов). Кроме того, если в плоской структуре кто-то вдруг начнет применять директивную коммуникацию, может возникнуть соперничество, бодание коронами и, как следствие, конфликт.

Ответственность за результат

Как вы думаете, кто несет ответственность за результат? Ни в коем случае не исполнитель. Кто командует, на том и ответственность. «Я же быстро бежал! Какие ко мне претензии? А то, что дверь была закрыта, это не моя проблема!» Бывает, что командир пытается передать часть (но никогда полностью) ответственности сотруднику, но из этого ничего не получается, потому что ответственности без полномочий не бывает. А в случае неудачи? На кого ложится ответственность за провал? Конечно, на исполнителя. Зато победы обычно присваивает командир, ведь это под его чутким руководством сотрудник так хорошо отнес пакет.

Вина

В парадигме «командир – исполнитель» есть только вина и наказание. Не сделал уроки – останешься без мультиков.

Результат

А что у нас с результатом? Достигается? Да, но ровно «от сих до сих». Ровно столько, сколько велели сделать. «Ты велел отнести конверт, я отнес. Мне никто не говорил, что надо дверь открыть. А звонить в звонок я не нанимался!»

Ценности

Ценности (что хорошо и что плохо) могут не совпадать. Для командира важно, чтобы все было быстро и качественно, а для исполнителя может оказаться важнее «поменьше напрягаться и побольше получать». А могут совпадать ценности? Могут, если «это нужно для великого дела». Если все согласны, что цель прекрасна, а награда найдет героя, то временно можно и потерпеть.

Развитие и обучение

Как вы думаете, происходит ли развитие и обучение при такой коммуникации? Кто развивает свои навыки? Кто обучается чему-то новому? Если нет обмена информацией, поиска решений, результат достигается «от сих до сих», сверхрезультата обычно не бывает, разве что если исполнитель приложит сверхусилия, потому что на него особенно усердно надавил командир, а также вследствие тотального контроля и красивых обещаний.

Если пережмете с давлением, получится как в фильме «Мимино»: «Тогда сам подбирай колор и сам крась! А меня здесь нет!»^[67]

Обратная связь

Очевидно, что командир не ожидает развивающей обратной связи, только панегирики. Сразу вспоминаю слова Шелдона из сериала «Теория большого взрыва», обращающегося к своей девушке Эми: «Когда ты меня так боготворишь, мне не хочется от тебя избавиться»^[68].

Отношение к ошибкам

При директивной коммуникации ищут виноватых, а за оплошности наказывают. Поэтому ошибки замалчивают и прячут куда подальше. То есть вместо того, чтобы быстро исправить ошибку, внести изменения в процессы или продукт, чтобы ошибка не повторялась, запрятанная ошибка усугубляется, как чирей, и вскроется рано или поздно.

Девочка всплеснула руками, у нее даже брызнули слезы.

– Вы гадкий шалун, вы должны быть наказаны!

Она высунулась в окошко:

– Артемон, отведи Буратино в темный чулан!^[69]

Поэтому дырку в обшивке космического корабля скорее замажут герметиком по-тихому, чтобы не получить взыскания и не остаться без премии, и чтобы начальник твой не получил выговор, и чтобы начальник начальника не получил легкого порицания.

Лирическое отступление про ошибки

«Errare humanum est» («Человеку свойственно ошибаться») – древнее изречение, но до сих пор актуальное. Да, человеческие ошибки случаются и будут случаться, пока нас полностью не заменят роботы, но тогда будут превалировать технические и системные ошибки. А пока что у человека есть право на ошибку. И на вторую тоже. А вот если случается третья, то тут надо разбираться – это опять человеческий фактор сработал или же это системная ошибка.

Как говорил великий Карлсон, ошибки – это пустяки, дело житейское. Надо относиться к ним с легкостью и юмором. Отправили письмо с просьбой о повышении не по тому адресу, извинились, посмеялись и живем дальше.

Просто нужно различать два вида ошибок – человеческие и системные.

Ошибки, связанные с человеческим фактором. Забытые дома билеты на самолет и паспорт не рассматриваем, ибо это не ошибка, а так, неприятность.

1. Человек не на своем месте – работа не соответствует личностному профилю, просто не нравится, человек не мотивирован… И хочется на Сейшелы под пальму.

Например, у вас в отделе по работе с клиентами оказался радикальный интроверт, которому просто физически тяжело постоянно общаться с людьми, он от этого быстро устает. Поэтому он постоянно уходит на перекур, чтобы прийти в себя.

Могут быть и другие «личностные» причины, люди ведь очень разные. И тут вам поможет ваш собственный эмоциональный интеллект и опытный коуч.

2. Человеку не хватает ресурсов – знаний, умений, опыта, внимательности, здоровья…

Например, у вас новый директор по маркетингу, который не любит выступать на публике, из-за чего упускает возможность принять участие в важной индустриальной конференции. Или же вам нужно продвинуться по карьерной лестнице, но уровень английского языка не позволяет.

Эта задача решается просто – отрастить директору навыки публичных выступлений и пойти на курсы английского.

Есть у меня друг, который сразу после института работал в консульстве Канады. На французском или английском он не говорил, зато у него был прекрасный немецкий. Этих знаний вполне хватало для обработки заявок на визу на русском языке, и все было бы хорошо, но раз в неделю ему нужно было дежурить на «горячей линии». Когда поступал звонок на английском или французском языке, связь почему-то обрывалась. Очень плохо телефоны работали в те дни, когда мой друг был на дежурстве.

Как вы уже догадались, человеческий фактор легко поддается корректировке. Главное – делать выводы, работать над ошибками, не заниматься самокопанием, учиться и идти дальше.

Как отличить человеческий фактор от системной ошибки? Очень просто. Если вы один раз пролили кофе на ноутбук, то это человеческий фактор. Если второй раз… Но ведь компьютер новый, поэтому получается, что пролила в первый раз на новый компьютер, так что не засчитывается. А если третий раз, то, значит, надо менять систему приема пищи. А если вы работаете на кухне за обеденным столом, держитесь подальше от холодильника.

Системная ошибка в данном случае – пить кофе правой рукой и ставить кружку слева, рядом с ноутбуком. Значит, с системой что-то не так.

Системные ошибки

1. Сбои в процессах или полное их отсутствие. Сегодня, когда все меняется очень быстро, процессы не успевают за изменениями, а компенсировать это приходится людям за счет дополнительных усилий. Или бывает так, что ошибка зашита в сам процесс, который устарел или не соответствует реальности. Типичная ошибка в разлаженных процессах – «слепые зоны» ответственности, когда не понятно, кто за что отвечает и какие-то задачи остаются «без глазу», как тот несчастный ребенок у семи нянек.

2. Отсутствие налаженной вертикальной и горизонтальной коммуникации. Разрыв в коммуникациях – самая типичная системная ошибка, приводящая к потере информации. А ведь из-за неверных данных разведки можно сражение проиграть и попасть в плен к оркам.

Зато налаженные коммуникации позволяют командам работать слаженно, как будто у них hive mind – коллективный разум и единое информационное поле, как у пчел или стаи стрижей. Каждый знает, что происходит, зачем он этим занимается, кто и что делает, как его вклад влияет на всех остальных, что было, что будет, чем сердце упокоится.

3. У сотрудника недостаточно полномочий для принятия решений. Поэтому он ждет, пока эти решения примет кто-то другой.

4. Слишком большая нагрузка на человека, что ведет к выгоранию. В таком случае ошибки неизбежны. А из-за этой системной ошибки срабатывает человеческий фактор.

5. Недостаточно ресурсов на системном уровне – денег, времени, людей, технологий, информации… Когда некому выполнять задачи, ошибки неизбежны… или когда этим людям не платят… или когда непонятно, что делать… или когда SAP не работает и CRM подвисает и приходится писать в службу поддержки, которая находится в Индии, а они отвечают через неделю…

Кстати, если включается фактор времени из-за изменения планов или из-за того, что все опять поменялось и приходится очень спешить, то ошибки неминуемы.

6. Начальник – самодур. Не важно, с кем приходится иметь дело – с менеджером или собственником, – не трогайте руками, зовите опытного коуча, потому что все трюки должны быть выполнены профессионалами.

Почему это системная ошибка? Потому что в таких случаях процессы отсутствуют или не работают вовсе:

• все решения замкнуты на одном человеке;

• постоянно меняются правила игры и даже вид спорта;

• постоянно меняются цели, задачи и стратегии;

• «ручное» управление;

• постоянные авралы, кризисы, пожары и катастрофы;

• начальник и команда находятся по разные стороны баррикад;

• и виноват кто угодно, только не босс.

Системные ошибки опасны тем, что люди, столкнувшись с ними, будут предлагать рационализаторские предложения только для устранения системных ошибок, потому что они как заноза в пятке. Тут не до прорывных идей и прочих «излишеств». А если системные ошибки не устраняются, то усугубляется человеческий фактор – люди опускают руки и с интересом наблюдают за тем, как какой-нибудь новичок пытается пробить дырку в стене своей наивной головой.

Надо еще помнить о том, что ошибки, человеческие или системные, усугубляются или нивелируются в зависимости от того, в какой системе координат оказываются люди. В деспотичной, авторитарной и иерархической системе ошибки прячут, боясь наказания. И трагедия такой системы в том, что на ошибках не учатся и, следовательно, не происходит должного развития.

В «демократичной» системе ошибки не прячут, но с удовольствием ищут виноватого, поэтому работа над ошибками, вместо того чтобы способствовать развитию и повышению эффективности, превращается в искусное маневрирование с целью уйти от ответственности.

В среде, поощряющей сотрудничество, командную работу и креатив, ошибок не бывает – бывает поиск решения. Пробы, эксперименты, тестирование идей и концепций позволяют развиваться, идти вперед, придумывать что-то новое.

Сегодня конкуренция идет не на уровне новых продуктов или услуг, а на уровне идей и времени. Кто первый предложит что-то интересное, тот и выиграл. Кто первый нащупает болевую точку и предложит лечение – тот и молодец. На рынок выбрасываются полуфабрикаты и дорабатываются в процессе эксплуатации на основе отзывов пользователей. А в условиях, когда все постоянно меняется и нужно принимать решения при нескольких неизвестных, пора вообще уже забыть о таком понятии, как ошибка.