Путь менеджера от новичка до гуру Сообщество менеджеров E-xecutive

Если клиент придет в обычное отделение и не найдет эксклюзивного сервиса, который ему необходим, он будет по определенной процедуре передан заботам VIP-офиса. Эту систему мы сейчас и строим: если у нас есть клиент, он получит именно тот сервис, за которым пришел.

E-xecutive: Не возникает ли у вас ощущения, что, поднимаясь по карьерной лестнице, вы постепенно отдаляетесь от конечных потребителей? Как вы компенсируете это растущее расстояние?

А.З.: Для изучения нужд клиента всегда есть специально обученные люди, маркетинговое подразделение, которое представляет мне результаты исследований. А самой мне очень нравится mystery shopping – я часто звоню или приезжаю в розничные точки, где обслуживают моего клиента, чтобы посмотреть, каков реальный уровень сервиса. Еще есть система контроля качества, которая должна быть в любой компании.

E-xecutive: Каковы ваши принципы управления, ваши ноу-хау?

А.З.: Главное – это уважение к человеку. Независимо от того, на каком он уровне и какую позицию занимает. Это мой первый принцип. Не знаю, можно ли назвать его ноу-хау, но, поверьте, мне он очень сильно облегчает работу. Второе – тоже личная особенность: креативность и творчество. Никакая, даже самая сумасшедшая идея не должна остаться без внимания. И третье – твердость духа и решимость. Есть множество внешних и внутренних факторов, которые пытаются сбить тебя с той самой дороги из желтого кирпича. Нужно четко знать, куда ты идешь, и осознавать себя на этой дороге. Не позволять никому сгонять тебя ни вправо, ни влево.

E-xecutive: Что же за «сумасшедшие идеи» рождались и реализовывались?

А.З.: Приведу пример, не связанный с бизнесом, но принесший ему огромную пользу. Когда я пришла командовать бизнес-направлением «УралСиба» по работе с крупными корпоративными клиентами, в нем была очень разрозненная команда с весьма спорной корпоративной культурой. И в качестве командообразования я предложила поставить спектакль: мюзикл с танцами и песнями, которые готовили бы сами сотрудники. Мы уехали в дом отдыха, написали сценарий – и потом действительно сделали мюзикл, где выступали все наши ребята. И еще мы устроили церемонию вручения собственных «Оскаров» – каждому за его вклад. Вы не поверите, насколько сильно это повлияло на людей! Думаю, во многом благодаря этому и получилась та сильная команда, которая есть у нас сегодня.

Беседовал Федор Богдановский, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Павел Горбунов, заместитель начальника управления информатизации, главное управление Банка России по Вологодской области:

Менеджер сегодня прежде всего должен быть человеком творческим. Творчество необходимо везде. Даже в логистике и заколачивании гвоздей можно найти массу новых возможностей. Это вопрос подхода. Вопрос, чем руководствуется менеджер, когда он шагает в это «неизвестное будущее», какие цели осуществляет и какие средства использует. По моему мнению, с одной стороны, должна быть максимальная свобода при осмыслении, выработке и реализации управленческого решения. С другой стороны – максимальная осторожность и осмысление полного контекста ситуации, как экономического, так и социального, культурного, экологического, ноосферного и т. д. При этом существующую онтологию и методологию менеджмента как науки правильно воспринимать только как некие «паттерны», а не догмы, которые сильно мешают и ограничивают творческий процесс управления.

«Найдите нам такого менеджера, как Катя»

http://www.e-xecutive.ru/success/article_2939/

Интервью с Екатериной Гороховой, вице-президентом рекрутинговой компании Kelly Services, генеральным директором по СНГ

Биографическая справка:

Екатерина Горохова родилась 5 марта 1967 г. в Ленинграде. В 1990 г. окончила физико-механический факультет Ленинградского политехнического института. В 1992–1999 гг. работала в компании Unilever,занимала ряд высоких позиций в области продаж, от Key Account Manager до Business Unit Manager. В июне 1999 г. заняла должность директора Санкт-Петербургского отделения Kelly Services. В октябре 2001 г. была назначена генеральным директором Kelly Services в Швеции. В ноябре 2002 г. стала генеральным директором Kelly Services по СНГ, в июне 2004 г. назначена вице-президентом компании. Замужем, имеет дочь.

E-xecutive: Екатерина, ваша профессиональная история началась с получения технической специальности – по образованию вы инженер-физик…

Екатерина Горохова: Точнее «механик-исследователь».

E-xecutive: Почему вы пошли в «механики»?

Е.Г.: Не могу сказать, что у меня было больше таланта к физике, чем к литературе, скорее даже наоборот. Мне казалось, что быть независимой, делать карьеру и зарабатывать можно только в технической среде, что гуманитарный путь не даст карьеры. Становясь писателем или журналистом, ты обязан стать хорошим писателем или журналистом. А если ты инженер, ты можешь быть стандартным инженером, но делать при этом четкую, успешную карьеру.

E-xecutive: Не говорит ли это о том, что осторожность – одна из главных ваших черт?

Е.Г.: Поскольку я хочу быть успешной, я осторожно отношусь к выбору ниши, в которой могу добиться успеха.

Это не значит, что я не хочу рисковать, я как раз боюсь оказаться «середнячком», попав в ту область, где у меня меньше потенциала. И в тот момент, при советском образе жизни, технический путь виделся простым, понятным и честным, в отличие от гуманитарного, идеологически ограниченного. Я чувствовала это, несмотря на то, что мой дедушка был писателем, а многие родственники – блестящие гуманитарии.

E-xecutive: Долго ли вы работали по профилю?

Е.Г.: Очень мало: год-полтора. Я попала в научно-исследовательскую лабораторию, где очень быстро поняла, что не могу целыми днями в одиночестве сидеть над формулами. Я хотела динамики жизни, общения с людьми, а наука – слишком медленный процесс. И когда начались перемены, появились новые возможности: в 1991 году друзья по политехническому институту открыли совместное предприятие с финнами и предложили мне возглавить отдел туризма по работе с американцами, и я с удовольствием согласилась. Родители переживали: «Как же твоя ненаписанная кандидатская?» Но пришла новая жизнь, и я нырнула в нее, разом зачеркнув семь-восемь лет физики и математики.

E-xecutive: То есть вы с места в карьер стали менеджером.

Е.Г.: «Менеджером» – громко сказано, хотя у меня в подчинении действительно было три человека. Компания занималась всем, чем только можно было заниматься в те времена. Я работала с американцами – должна была находить им квартиру либо гостиницу, организовывать поездки в Эрмитаж и так далее. Тогда еще не было ни квартир, ни гостиниц, и, с одной стороны, надо было найти ненормальных американцев, готовых приехать в голодную перестроечную Россию, а с другой – придумать, как и куда их поселить, потому что тогда все упиралось во взятки и связи.

E-xecutive: Что из полученного тогда опыта вам пригодилось в дальнейшей карьере?

Е.Г.: Умение выпутываться из сложных стрессовых ситуаций, когда ничего «не срастается», а мне нужно, чтобы любым путем все получилось. Была курьезная ситуация, когда приехала крупная баптистская делегация из Оклахомы. Они повели меня в единственную баптистскую церковь в Петербурге и попросили переводить церковную службу. Я была в ужасе, но этим дело не ограничилось: потом они пригласили меня к мэру Собчаку и уговорили переводить переговоры. Это было серьезное испытание, но я выдержала. Так что работа в этой компании помогла мне еще и подтянуть английский. Хотя очень скоро мне стало там тесно и скучно.

E-xecutive: Следующий этап был серьезнее: вы перешли в компанию Unilever,на тот момент только что пришедшую на российский рынок. Это крупная западная компания со сложившейся корпоративной культурой. Были ли сложности с адаптацией к этой культуре?

Е.Г.: Наоборот, было невероятно легко. Я сразу поняла, что именно в этой культуре я и должна была родиться, влилась в компанию очень органично, у меня быстро стало все получаться. Видимо, я была абсолютно не зашорена нашей советской действительностью, и западный подход к бизнесу, западная культура поведения очень мне импонировали.

Пройдя тяжелейший конкурс и попав в компанию Unilever в первой волне кандидатов, людей, которые стали пионерами Unilever в России, я была сразу назначена на очень престижную позицию Key Account Manager. Мне дали служебную машину и совершенно сумасшедшую по тем временам зарплату – $350, во много раз большую, чем у всех моих сверстников. Я стала по местным меркам богатым человеком, это было очень престижно и ужасно интересно.

E-xecutive: Для многих наших соотечественников и по сей день не так-то просто принять западные стандарты работы. Благодаря чему вы так легко их освоили?

Е.Г.: Думаю, здесь повлияла в первую очередь семья. У меня очень динамичная, креативная мама. Она научила меня не быть косной, тянуться ко всему новому. Я выросла в среде, где читали запрещенные книги, слушали BBC. И как только у меня появлялась возможность научиться чему-то новому, я не упускала ее.

E-xecutive: Насколько интенсивным было ваше карьерное продвижение в Unilever?

Е.Г.: Я была амбициозной, мне хотелось завоевывать новые вершины, и Unilever мне такую возможность давала. После стажировки в Венгрии мне дали в подчинение отдел. Вскоре я стала начальником отдела продаж по Петербургу и Ленинградской области. На этой позиции я успела сходить в декретный отпуск, после возвращения из которого меня вновь повысили.

E-xecutive: Как вам удалось тогда совместить семейную и профессиональную жизнь?

Е.Г.: Ребенку было всего четыре месяца, когда я вышла из декретного отпуска. Это было непростое решение, но я пошла на это, сознавая, что могу упустить возможность сделать новый карьерный шаг – занять должность директора продаж региона, равного чуть ли не трети всей России. Мне пришлось, оторвав от себя еще практически грудного ребенка, много ездить – в Новосибирск, Барнаул, Кемерово, Новокузнецк… Помню, мои подчиненные, крепкие сибирские парни, были в ужасе: «Эта ненормальная женщина бросила маленького ребенка и поехала завоевывать Сибирь!» Будет неправдой, если я скажу, что это было легко. Каждой женщине хочется сполна испытать радости материнства, но карьера не всегда дает такую возможность.

E-xecutive: Ваш переход из FMCG в сферу кадровых услуг выглядит достаточно неожиданным. Как это произошло?

Е.Г.: Я проработала в сфере FMCG семь лет. Этого времени достаточно для того, чтобы хорошо понять индустрию, и мне захотелось перейти в новую область. Поначалу я думала, что уйду в телекоммуникации, поскольку у меня техническое образование. Но получилось так: Kelly Services выполняла для Unilever крупные проекты по найму сотрудников в регионах. Мы работали очень тесно, многих людей из Kelly Services я знала лично. Как потом оказалось, генеральный директор Kelly Services в России Мишель Шорр принимала участие в поиске региональных менеджеров для Unilever. Ей говорили: «Найдите нам такого же менеджера, как Катя». То есть я была для нее неким эталоном успешного сейлз-менеджера. И когда она узнала, что я готова рассматривать другие предложения, то решила: а почему не к нам? И предложила мне работу в своей компании.

E-xecutive: Какая особенность была у этого перехода?

Е.Г.: Если в unilever я возглавляла отделы, где в моем подчинении было около 100–150 человек, то на новом месте их стало значительно меньше. Зато теперь я полностью отвечала за финансовые результаты филиала – за продажи, маркетинг, финансы. Таким образом, новая позиция была меньше по масштабу, но не по сложности.

E-xecutive: Пришлось ли вам получать бизнес-образование, чтобы освоить, к примеру, финансы?

Е.Г.: Крупные компании не очень-то приветствуют MBA, они сами создают мощные системы тренингов. И в Unilever я прошла большое количество тренингов, в том числе финансовых. А поскольку я человек технический, мне цифры не доставляют проблем. Я легко освоила финансы, не как финансист, а как менеджер.

E-xecutive: Сильно ли различаются корпоративные культуры двух компаний?

Е.Г.: Да, kelly services – это динамичная американская компания, нацеленная на результат, который очень жестко измеряется. Unilever – крупная европейская компания, правильная, мудрая, демократичная, довольно размеренная. И если честно, я от этой предсказуемости начинала скучать. Мне нужен был динамичный фронт работы, и Kelly Services мне этот фронт работы предоставила: «Дерзай, it’s up to you!» Мне это понравилось, и я со всей своей накопленной энергией окунулась в новый бизнес.

E-xecutive: Вы внедрили какие-то ноу-хау в новой компании?

Е.Г.: У kelly services не было глубокой культуры продаж, и над этим пришлось поработать, потому что продавать услуги сложнее, чем товар, так как товара здесь, по сути, нет. По поводу конкретных ноу-хау – в Unilever в ходу было выражение “stealing with pride” – «воровство с гордостью». Имеется в виду, что надо брать приемы из самых разных сфер бизнеса и грамотно внедрять их у себя. Например, в Unilever была очень умная, передовая система оценки персонала. Когда я пришла в Kelly Services в 1999 году, спрос на услуги по персоналу был низкий, и я решила, что надо продавать что-то еще. Поначалу я взяла за основу программу Unilever, но оказалось, что у Kelly Services в других странах нечто подобное уже есть. Мы выписали эту методику, адаптировали к российскому рынку и стали успешно продвигать ее.

E-xecutive: Как случилось, что вы стали руководить шведским отделением Kelly Services?

Е.Г.: Это была не моя идея. Один из менеджеров Kelly Services, отвечавший за регион Северной Европы, приехал в Швецию и увидел, что там проблемы с менеджментом и результатами. Он решил, что Стокгольм от Санкт-Петербурга близко, и способствовал моему назначению на позицию директора шведского отделения. Я пыталась отказаться, но мне сказали: «Хочешь быть генеральным директором в России? Тогда попробуй себя в Швеции». И я согласилась, осознавая, что иду на колоссальный риск, ведь в случае провала все мои достижения в Питере просто забудутся!

Уже на пути в Швецию я подумала: мы всегда восхищались экспатами,^[24] выросли в благоговении перед иностранными менеджерами, теперь пора доказать, что и сами вышли на достойный уровень. Я хорошо помню себя в 90-х годах: в Unilever мой начальник был голландцем, человеком с другой ментальностью, с другим пониманием бизнеса, и перед ним я испытывала именно благоговение. Поэтому я осознала, что цель испытания – понять, смогла ли я выйти на «экспатовский» уровень, воспримут ли меня в кросс-культурной среде. Получив ответы на эти вопросы, я узнаю, на что способна.

Нельзя сказать, что у меня получилось сделать все, что хотела, потому что год – это маленький срок, особенно для такой нединамичной по психологии страны, как Швеция, где все происходит в несколько раз медленнее, чем в России. Тем не менее, безусловно, у меня что-то получилось. Я не успела привести компанию к прибыли, но тенденция спада сменилась тенденцией роста. Кроме того, мне удалось поменять отношение шведов к работе. Оно заключалось в том, чтобы прийти ровно в 8:00, а уйти ровно в 17:00 – и тут же обо всем забыть. В пять часов все выключали компьютеры, и через минуту офис был пуст. Им было трудно со мной, а мне было трудно с ними, потому что кроме серьезных кросс-культурных различий у нас была совершенно разная динамика работы.

E-xecutive: Случались ли конфликты?

Е.Г.: Случались. Если русские люди на какие-то предложения обычно сразу говорят: «Это не будет работать», «Это плохо», «Мы не будем», то шведы никогда так не скажут. Они будут слушать, молчать, никогда не выскажут своего мнения, зато потом придут к тебе группой и устроят официальное собрание с «разбором полетов», дескать, почему их заставляют делать то, с чем они не согласны. Это случалось. Дело осложнялось тем, что я была одна, без семьи, которая осталась в Москве, без друзей, без родственников, в чужом городе, в чужой среде. Были трудные моменты, когда мне казалось, что сейчас сломаюсь. Но на следующий день я просыпалась и говорила себе: «Нет, так просто не сдамся».

E-xecutive: Как вы преодолевали сложные ситуации? Вам приходилось советоваться с руководством компании или вы решали все сами?

Е.Г.: Чаще всего я решала все сама. Порой даже приходилось «разделять и властвовать», потому что мои любимые методы управления командой не срабатывали. В этом шведском коллективе ответственность была размыта, а для меня команда – это коллектив, где каждый отвечает за определенный участок работы. И вынужденный метод управления, который мне пришлось применить, давал свои результаты.

E-xecutive: То есть добиться перелома вам удалось исключительно благодаря работе с людьми?

Е.Г.: Изменив один только стиль работы коллектива, нельзя добиться серьезных перемен. Маркетинговые ходы и определенные изменения в стратегии и тактике компании так же важны, как и команда. Но если у тебя есть маркетинговые ходы и нет команды, которая будет их внедрять, у тебя ничего не получится. Поэтому кроме стратегии реорганизации ответственности сотрудников у меня была и стратегия переориентации компании на другие ниши. Шведское отделение было маленьким, неуспешным, самым отстающим, занимало самые последние места во всех рейтингах. Небольшая компания может добиться успеха, став лучшей в определенной небольшой нише, и эта стратегия сработала.

E-xecutive: Руководство компании поставило вам положительную оценку за работу в Швеции?

Е.Г.: В данном случае не важно, какую оценку поставило мне руководство, – важно, что поставила я сама себе. Я поняла, что после Швеции мне море по колено, раз уж я прошла школу выживания в суровой и даже враждебной среде.

E-xecutive: Есть ли у вас авторитеты в бизнесе?

Е.Г.: Сложный вопрос. К сожалению, чаще всего чем дальше люди в бизнесе или во власти, тем меньше они мне импонируют. Поэтому назвать конкретные имена я бы не смогла. Для меня может быть авторитетом совершенно обычная женщина, растящая четверых детей и делающая это замечательно. Безоговорочных авторитетов в бизнесе у меня нет, я беру понемногу от каждого, черпаю идеи из книг.

E-xecutive: Что вы читаете на досуге?

Е.Г.: В последнее время много читаю Джона Фаулза, недавно перечитывала Ричарда Баха. Бизнес – это важно и интересно, но это далеко не все.

E-xecutive: Какие качества вы цените в подчиненных?

Е.Г.: Для меня в людях очень важен интеллект и возможность его развития, некий потенциал человека. Ценю динамизм, умение работать в команде и нацеленность на достижения, результаты. Я люблю людей с горящими глазами, которые хотят взять ту же вершину, что и я. Иначе мне неинтересно с ними работать.

E-xecutive: В преддверии Восьмого марта не могу не задать такой вопрос: как по-вашему, есть ли сегодня в бизнесе гендерная проблема, или о ней уже можно забыть? Различие между мужским и женским стилями руководства – не миф ли это? Может быть, есть только индивидуальный стиль у каждого руководителя, независимо от его пола?

Е.Г.: Думаю, различия все-таки остались и останутся. В первую очередь, мужчины менее эмоциональны, и это несомненный плюс, так как женщины часто тратят много рабочего времени на ненужные эмоции. Излишняя эмоциональность очень мешает бизнесу, и я всегда старалась, чтобы ко мне это не относилось.

В то же время мужчины часто хуже принимают решения, в чем-то они даже большие конформисты, чем женщины. Последние, как ни странно, меньше боятся принимать жесткие решения, они могут «резать» быстрее, но мягче. Например, увольняя человека, женщина сумеет поговорить с ним так, что уволенный уйдет с чувством, что с ним поступили справедливо. После разговора с мужчиной работник часто уходит в обидах, начинает судиться или мстить.

Поэтому мне кажется, что сейчас стал приветствоваться женский стиль управления. Во всяком случае, в нашей индустрии, по моим наблюдениям, работа лучше получается у женщин. Может быть, потому, что женщины более терпеливы – ведь, работая с людьми, надо постоянно выдерживать как позитивные, так и негативные излияния кандидатов. Не каждый мужчина может это выдержать. Так что есть либо «женские», либо «мужские» индустрии, где те или иные более успешны. К примеру, когда я работала в Unilever, я чувствовала, что женщине там сложно сделать карьеру. Тот бизнес – более мужской, и мужчин там было больше.

E-xecutive: Какие черты вы отмечаете в себе как руководителе?

Е.Г.: Многие мои коллеги говорят, что моему характеру больше присущи мужские черты. Есть позитивная эмоциональность, она помогает воодушевлять компанию. Вообще я воспитана свои эмоции сдерживать. Во всяком случае, я бы не сделала карьеру гендиректора в Kelly Services, если бы не умела отметать ряд эмоций, потому что в любой крупной корпорации эмоции мешают выстраивать отношения, влиять и добиваться нужных решений.

Если говорить о моем стиле управления, то я люблю открытость и гласность, когда младший рекрутер, так же как и я, понимает стратегию компании на пять лет вперед. Это стратегия, которая помогает формированию мощных команд, и я в эту философию менеджмента верю и ее проповедую.

Беседовал Илья Зиненко, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Элиза Алейникова, менеджер по персоналу Группы компаний «Белая Дача»:

Несомненно, бизнес кадровых агентств имеет большие перспективы и гораздо больше возможностей как для проведения необходимых исследований и анализа рынка, так и непосредственно для организации самого процесса рекрутинга. Штатные HR помимо вышеуказанных функций занимаются также административными, ротационными, мотивационными и еще кучей других вопросов, что занимает много времени. Возможно, гораздо эффективней было бы поручить процесс профессионалам, но… не привыкли еще большинство российских работодателей платить деньги за «покупку» сотрудника, предпочитая нанимать штатного «на все руки» кадровика-рекрутера-организатора корпоративных мероприятий за полторы копейки. Клиентами известных и сильных кадровых агентств в основном являются иностранные компании либо очень мощные российские. А не очень известные и не очень профессиональные (и не очень дорогие) кадровые агентства обеспечить достойного качества предоставляемых услуг не могут. Вот такой замкнутый круг получается.

Кирилл Бурнусуз, заместитель директора по развитию ЗАО «Омский комбинат пластиковых окон»:

Половина работы – это найти ТАЛАНТ, вторая половина – сделать из него ПРОФИ, и здесь кадровые агентства и HR должны быть впереди планеты всей, органически вплетаясь в созданную всеми участниками РЫНКА труда СИСТЕМУ поиска, подготовки и сопровождения талантов, чтобы получить в конечном итоге лидеров отечественного и мирового бизнеса!

Карьера

Люди рассуждают о том, как «найти себя в жизни». На самом деле ваша жизнь – это не то, что вы находите, а то, что вы создаете сами.

Дэвид Филлипс

ОЛЬГА БУЛАТОВА,

директор Центра профессионального обучения компании «Эрнст энд Янг» в СНГ

Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? Когда тебе будет 30, 40, 50? Этот вопрос остается актуальным как для вчерашних выпускников, так и для умудренных опытом профессионалов.

В своей работе я очень часто встречаю людей, стоящих на пороге выбора, а выбор – это и есть то самое главное, что есть у каждого человека, независимо от того, начинает ли он свою карьеру, или находится на ее пике. Каков он, этот выбор? Наверняка в данном разделе вы найдете интересные ответы на этот вопрос и советы по развитию карьеры.

Лет десять назад мне в руки попала книга Ричарда Боллеса (Richard N. Bolles), которая буквально произвела переворот в моем сознании. Она называлась “What colour is your parachute?” («Какого цвета ваш парашют?»). С первого издания в 1970 году книга пользовалась неизменным успехом и выдержала 35 переизданий, а ее суммарный тираж достиг 8 миллионов экземпляров. В чем же секрет успеха? Ответ на этот вопрос прост: она посвящена проблемам, связанным с выбором карьерного пути. Книга состоит из нескольких разделов, часть из которых, с моей точки зрения, ориентирована на людей, впервые отправляющихся в путешествие под названием «Карьера», а другая часть – на тех, кто находится в этом путешествии уже много лет и, возможно, ищет новые маршруты и ставит новые цели.

В тот момент я только начинала работать в одной из самых устойчивых и известных международных компаний – другими словами, начинала свою карьеру, хотя тогда ее так не называла. Я с жадностью «проглотила» 400-страничный том, и самое главное, что тогда для себя открыла – это опровержение постулата о том, что карьерой сотрудника управляет корпорация, а не он сам. Наглядным тому примером послужил распад такого гиганта в своей индустрии, как компания «Артур Андерсен», в которой я на тот момент работала. Сотрудники, которые были уверены в завтрашнем дне и в том, как будет происходить их продвижение по карьерной лестнице, оказались в ситуации полной неопределенности и даже депрессии. Те же, кто понимал, что в новой компании знания и умения каждого конкретного индивидуума будут цениться высоко, смогли сконцентрироваться на сути перемен и найти для себя новые возможности, не растратив силы на «проживание» разочарования. Приобретения, слияния, реорганизация компаний образуют сегодня ту внешнюю среду, в условиях которой общепринятые принципы карьерного планирования претерпевают революционные изменения.

Помимо этого (на тот момент – весьма значимого) открытия книга пробудила во мне любопытство не только к внимательному отслеживанию тенденций в карьерном планировании в целом, но и к такой теме, как самореализация. На всю жизнь во мне осталась привычка и интерес к самоанализу, а также к периодической «инвентаризации» того, что происходит с моей карьерой, карьерой моих друзей, знакомых, а также кандидатов, приходящих на интервью на вакантные позиции в компании «Эрнст энд Янг». Как определить свои сильные стороны, таланты, предпочтения в выборе области деятельности и в своем развитии в ней? Как оценить взвешенность и серьезность своего выбора и помочь в этом другим людям? Я начала искать ответы и в практике – ежегодно общаясь в качестве тренера с новыми менеджерами «Эрнст энд Янг» в странах СНГ и в Европе, и в теории – пройдя обучение в бизнес-школе Wharton по программе коучинга (в том числе коучинга в карьере). Также я на собственном опыте опробовала множество тестов, начиная от MBTI, Campbell Interest and Skill Survey, Rokeach Value Survey, Gallup’s StrengthsFinder, и заканчивая Firo-B and MBTI Leadreship Test. Все они, безусловно, познавательны, но ничто не заменит опыта и знаний людей, которые на практике реализовали свои амбиции и достигли общепризнанного успеха. Именно эту задачу реализует тот раздел, к которому вы сейчас приступите, – раздел, посвященный карьере.

Являясь директором Центра профессионального обучения компании «Эрнст энд Янг», по роду своей деятельности я связана с развитием людей и их обучением. Я горячая поклонница корпоративной культуры, в которой люди действительно находятся в центральном фокусе своей организации, как это происходит в нашей компании. Мы часто получаем благодарственные письма от наших «студентов», в которых они пишут о том, что после обучения или сдачи экзаменов получили повышение, а с ним – новые возможности для своих карьерных перспектив. Мы очень много работаем с начальниками и специалистами финансовых служб компаний, с руководителями и сотрудниками служб по работе с персоналом, и уже сегодня можно отметить позитивную тенденцию в стремлении компаний найти баланс между интересами собственников и наемных сотрудников. Нам особенно приятно работать с компаниями, которые обучают своих сотрудников на наших тренингах, семинарах и сертификационных программах, четко осознавая взаимосвязь между профессиональным развитием своих сотрудников и успешностью деятельности на рынке. Статьи, написанные представителями некоторых из этих компаний, вы также найдете в этом разделе.

Безусловно, некоторым из вас утверждения авторов отдельных статей покажутся неоднозначными, и именно этого мы хотели – создать почву для того, чтобы вы задали себе важные вопросы и нашли часть ответов в представленном вашему вниманию опыте уважаемых Сообществом E-xecutive авторов. И я очень надеюсь, что настанет день, когда каждый из нас сможет ответить на вопрос, который мы слышим с детства, – «Кем ты станешь, когда вырастешь?», и данная книга внесет свой скромный вклад в процесс вашего самопознания.

Информация о компании

Центр профессионального обучения «Эрнст энд Янг» более 12 лет является лидером в предоставлении услуг профессионального обучения в СНГ. За это время в Центре прошли обучение более 15 тысяч специалистов ведущих компаний.

Интенсивные семинары (более 50 программ)

– МСФО/ГААП США, трансформация отчетности.

– Управленческий учет, бюджетирование.

– Внутренний контроль и аудит, управление рисками.

– Финансовое планирование, анализ.

– Оценка бизнеса, корпоративные финансы.

– Индустриальные семинары.

Международные квалификации

– ДипИФР (Рус.).

– ACCA Professional Scheme.

– CFA.

Дистанционное обучение

– Мультимедийный курс «Трансформация отчетности (РСБУ/МСФО).

Обучение проводится в открытом формате в Москве, Санкт-Петербурге, Киеве, Алматы, Екатеринбурге и Новосибирске и в корпоративном – как в СНГ, так и за рубежом. Наши штатные преподаватели-консультанты имеют богатый практический опыт и высокую квалификацию (ACCA, МВА, CPA, кандидаты наук).

Нашим клиентам предлагается оптимальный путь профессионального развития, ориентированный на эффективное сочетание интересов их карьеры и бизнеса.

ВАСИЛИЙ ПОЗДЫШЕВ,

Head of Global Accounts&International Partnerships банка Cetelem, член Сообщества менеджеров E-xecutive с 2004 года:

«Я регулярно слежу за разделом «Новости карьеры» на E-xecutive. На мой взгляд, это очень своевременная и подробная информация о назначениях на ведущие управленческие позиции в частном и госудаственном секторе России. Другого подобного информационного ресурса (по оперативности, охвату отраслей и детализации) я пока не нашел. Что еще более важно, часто эта информация сопровождается кратким комментарием самого менеджера – о причинах, мотивациях, перспективах и задачах, которые поставлены перед ним (или перед ней) на новом посту. А иногда еще и комментарии Сообщества можно прочитать, что тоже очень полезно.

Я вижу в этом не просто возможность вовремя узнать о кадровых перестановках в ведущих российских компаниях и правительственных учреждениях, но и рассматриваю рубрику как вклад в развитие конструктивного (а не «гиперинфляционного» пока еще) рынка топ-менеджеров в России.

Тот факт, что в разделе «Вакансии» регулярно появляются новые, интересные и корректно представленные предложения, служит для меня подтверждением того, что за фасадом сайта идет активная работа команды рекрутинга. В качестве конструктивной критики могу отметить небольшое несоответствие между большинством предложений, ориентированных на опытных специалистов и менеджеров, и спросом основной и наиболее динамичной «популяции» сайта, представленной в значительном количестве людьми с небольшим опытом работы.

Что касается системы онлайн-рекрутмента E-xecutive Personalia и Search@E-xecutive, то предлагаемая Сообществом идея «информационного поля», где можно получить рекомендации о компаниях и кандидатах из источников, которые заслужили ваше доверие, мне очень и очень нравится. К сожалению, мой опыт найма специалистов для проектов в России – через рекрутинговые агентства и напрямую – показал необходимость «проверок и перепроверок» карьерных историй: некоторые из них были не просто приукрашены, но прошли основательный курс «эстетической хирургии».

В заключение хочу особо отметить в разделе «Карьера» периодические материалы о неординарных личностях в российском бизнес-коммьюнити, о людях, которые смогли своим трудом и умом чего-то добиться в этом мире. Разумеется, особую ценность имеют примеры людей, живущих и работающих рядом с нами, людей, с которыми можно вступить в контакт через Сообщество, а не далеких и полумифических «ли якокках».

Я всегда с удовольствием читаю об их жизненном пути, решениях и сделанном выборе. Подобные «истории из жизни» не просто интересны – они дают пищу для размышлений. На мой взгляд, это исключительная возможность напомнить молодым управленцам простые «карьерные истины». Я говорю о том, что если строить лестницу очень быстро или если в ней не хватает нескольких ступенек, то она вряд ли будет надежной; о том, что прежде чем собирать плоды, нужно возделать поле, засеять его, ухаживать, и самое главное – набраться терпения; наконец, об огромной разнице между понятиями «карьера» и «призвание», о том, что одно нужно строить, а другое – искать. К сожалению, в наше время, когда люди становятся «ресурсами» и «продуктами», эти простые истины все больше забываются. Пора вспоминать…»

Советы по карьере
Четыре шага к успеху: технология планирования карьеры

http://www.e-xecutive.ru/career/article_455/

Шаг 1. Оцените себя (определите свой индивидуальный продукт, который вы будете продавать работодателю).

Шаг 2. Проведите исследование рынка и наметьте свое место.

Шаг 3. Определите круг предварительных задач (проанализируйте вашу продукцию с точки зрения рынка).

Шаг 4. Разработайте и внедряйте свой маркетинговый план. Если следовать предложенной технологии планирования карьеры, то поиск работы покажется вам занимательным действием. Последовательно реализуя предложенную технику, вы быстро добьетесь результатов.

Шаг 1. Оцените себя

В вашу первоочередную задачу входит произвести анализ своей продукции или провести самооценку. Сможете ли вы убедить вашего работодателя в том, каким ценным работником вы являетесь, или уверить потребителя в ценности вашей продукции, сможете ли вы определить, какая работа наилучшим образом вам соответствует, – зависит от того, насколько хорошо вы знаете самого себя. Это также поможет вам выбрать наилучший путь в определении вашей карьеры. Ниже перечислены необходимые аспекты для проведения такой самооценки.

Когда вы оцениваете себя, вспомните ваш предшествующий опыт. Чему вам удалось научиться на той работе, где вы в прошлом преуспели? Хотя многому можно научиться и от жизненных и профессиональных неудач, все же лучший способ достичь успеха в будущей карьере заключается в том, чтобы больше сосредоточиться на тех моментах, когда ваша работа приносила вам радость и успех.

Зафиксированные на бумаге результаты вашей самооценки помогают вам рационально мыслить. Эти записи вы можете использовать впоследствии при написании сопроводительных писем или при подготовке к собеседованию. Особенно отметьте те ваши выводы, которые касаются следующих тем, по возможности сопровождая их примерами.

– О какой работе вы мечтаете? Каковы ваши представления о самой лучшей работе? Что эта работа представляет собой с точки зрения сфер ответственности, должностных обязанностей, направлений деятельности, местоположения фирмы, корпоративной культуры и т. д.?

– Способности и знания. Какими способностями вы обладаете? Что у вас получается делать особенно легко? Перечислите ваши очевидные навыки (например, умение составлять бизнес-план или знание иностранных языков), личностные качества и достоинства (способность к лидерству, благоразумие, способность настраивать на работу других и завоевывать доверие окружающих). Излишне не скромничайте, отмечайте все ваши достоинства. Подумайте, что из багажа вашего жизненного опыта и образования могло бы стать полезным для вашего работодателя (например, умение разработать систему минимальных ставок заработной платы на заводе, опыт организации совместного предприятия с зарубежной компанией).

– Приоритеты/мотивация/ценности. Что в жизни для вас самое важное? Что вы цените больше всего? Почему и зачем вы работаете? Чего вы ждете от работы? Что вас интересует больше всего: власть, положение, богатство, хорошие отношения и знакомства, высокий статус, возможность влиять? Или больше всего вы хотите, чтобы вас признавали профессионалом, чтобы работа соответствовала вашему интеллектуальному уровню, чтобы вы могли расти и как профессионал, и как личность, приносить пользу обществу и быть свободным? Постарайтесь определить для себя, какой стратегии вы придерживаетесь в работе: прагматической, профессиональной или безразличной? Разработайте список ваших приоритетов и мотивов и распределите их по пунктам, если возможно.

– Интересы. Что больше всего в жизни приносило вам удовольствие и интерес – работа, личная жизнь, семья, школа, друзья, увлечения? Какие предметы и вопросы вызывают ваше любопытство? Какие деловые вопросы и проблемы занимают ваши мысли? О чем вы любите читать и какие темы любите обсуждать?

– Какой вы человек по характеру? Как вы относитесь к жизни и окружающим вас людям? С вами легко или трудно иметь дело другим людям? Скрытный вы человек или нет? Любите ли вы планировать или больше предпочитаете спонтанность? Осторожны ли вы или любите рисковать? Как бы описали вас ваши домашние или друзья? Какое из ваших личных качеств могло бы непосредственно повлиять на ваш успех на каком-либо конкретном месте работы?

– Жизненные цели и устремления. Что бы вы могли принести вашей семье, бизнесу, городу, где живете, всему миру в ближайшие 10–30 лет? Что вы надеетесь сказать о своей прожитой жизни, когда вам исполнится 70 лет и вы захотите оглядеть свое прошлое?

– Насколько вы энергичны? Оцените вашу энергичность по четырем параметрам: физическая энергия, интеллектуальные возможности, эмоциональные силы, умение общаться с другими людьми. Некоторые виды деятельности нравятся одним людям и не нравятся другим. Быть может, у вас есть хороший дар решать интеллектуальные проблемы, но вас абсолютно не интересуют межличностные отношения. Подумайте о том, как различного рода деятельность или обстоятельства влияют на вашу внутреннюю энергию – уменьшается она или возрастает.

– Обстановка на работе. Какую обстановку на рабочем месте вы предпочитаете? Вам нравится, чтобы во круг вас кипела работа, или вы предпочитаете более спокойную и размеренную обстановку? Вам больше нравится работать в одном помещении с остальными коллегами или вы предпочитаете отдельный кабинет? Какая рабочая обстановка позволяет вам наиболее эффективно трудиться?

– Корпоративная культура/люди. Какими вы видите своих коллег, начальников и подчиненных? Какая стратегическая цель управления компанией или какое предназначение самой компании вам более всего по душе? Какой стиль руководства позволит вам проявить себя на работе с самой лучшей стороны? Каким образом обычаи и традиции, принятые в компании, а также люди, с которыми вы работаете, влияют на вашу производительность? Помогают ли они получать удовлетворение от работы?

– Для более полной самооценки позаботьтесь о том, чтобы узнать у других людей о себе. Те, кто хорошо вас знает, возможно, укажут на те черты, которые могут способствовать вашему успеху.

Процесс самооценки даст вам возможность поразмыслить над прошлом, вспомнить о забытом опыте. Вы получите более четкое представление о том, что вы собой представляете и как это может отразиться на вашей будущей карьере. Он также поможет вам собрать тот необходимый материал, который вы в дальнейшем используете в ваших резюме, сопроводительных письмах или на собеседовании.

Шаг 2. Проведите исследование рынка и определите свое место и позицию

Помимо того что вам следует оценить самого себя, вам надо еще проанализировать рынок труда. Для этого необходимо детально изучить различные отрасли и направления, специфику должностей, существующие компании и место их расположения. Все это поможет вам выяснить, насколько различные предложения о вакансиях соответствуют вашим интересам, предпочтениям и способностям. В процессе проведения такого исследования вам необходимо собирать и анализировать информацию:

– о бизнесе: ведущие компании, возможности этого бизнеса, предполагаемый рост, вакансии и спрос на них;

– о работе: основные должностные обязанности и ответственность, сферы влияния и руководства, возможность участия в принятии решений, требования к претенденту, необходимость перемены привычного образа жизни, возможности карьерного роста и профессионального совершенствования, риск и вознаграждение;

– о компаниях: положение на рынке, направления бизнеса, текущий успех и потенциальные возможности, финансовое благополучие и известность, стиль и стратегия управления, корпоративная культура, потребность в работниках и требования к ним, вопросы оплаты труда;

– о регионе: различные отрасли и возможные вакансии, экономическое благополучие и возможность роста, возможности быстрого профессионального роста, необходимость перемены привычного образа жизни.

Соберите данные и проанализируйте их. Сравните то, что вам удалось узнать о различных предложениях и возможностях, с тем, что вы знаете о себе самом. Каким образом данные должностные обязанности и ответственность соотносятся с вашими способностями, профессиональным опытом и интересами? Какие отрасли и компании наиболее соответствуют тому направлению в бизнесе, который вы находите наиболее интересным? В каких компаниях вам будет комфортно работать? Какая конкретно работа поможет вам достичь поставленных целей в жизни?

Определите для себя, какие должности и компании наилучшим образом соответствуют вашему представлению о себе самом. Определите для себя ту нишу, где вы можете представлять определенную ценность для других. Составьте список возможных должностей и компаний, которые необходимо тщательно изучить. Принимайте во внимание существующие тенденции на рынке. Отметьте особенно те отрасли и компании, в которых существует возможность роста.

Шаг 3. Оцените себя с точки зрения требований рынка труда

Следующим шагом является определение предварительных целей в вашей карьере, которые основываются на данных, собранных вами о самом себе и ситуации на рынке. Ставьте реальные задачи. Поймите, что вряд ли какая-либо должность будет полностью соответствовать вашим приоритетам, способностям и интересам. Все предложения требуют различного рода уступок и компромиссов. Ищите такую работу, где ваши желания и возможности максимально совпадают с требованиями компании.

Определите первоначальные цели и сравните, насколько все предложения соответствуют вашим интересам. Та ли это работа, которую вы себе представляли? Соответствует ли обстановка вашим ожиданиям? Хорошо все проверьте, чтобы быть до конца уверенным в том, что ваши решения основываются на фактах, а не на иллюзиях. Обсудите ваши планы с теми, кто уже работал в интересующих вас отраслях или компаниях. По мере необходимости пересматривайте свои цели. Слишком многие ищущие работу игнорируют этот очень важный с точки зрения исследования рынка шаг. Люди теряют терпение и очень хотят действовать напрямую, начиная поиск работы без подтверждения своих предположений. Помните, у вас есть только один шанс создать благоприятное первое впечатление. Многие же сжигают за собой все мосты и теряют очень ценные контакты еще до того, как им удастся точно определиться с будущим местом на рынке.

Шаг 4. Разработайте и внедрите свой маркетинговый план

Когда вы определили цели в вашей карьере, для их достижения вам надо разработать хронологический план действий. Как можно более тщательно и подробно продумайте все шаги. Определите порядок их выполнения с указанием реальной даты. С кем вам нужно связаться? Вы будете звонить по телефону или отправите сообщение электронной почтой? Какие материалы вам необходимы? Какую информацию вам нужно собрать, чтобы успешно продать себя? Какое продолжение должно следовать после каждого письма или разговора? Если вы хотите получить постоянную или временную работу ко дню «икс», то какой временной план позволит вам достичь этой цели? В вашем плане должны быть учтены как реальное положение дел на рынке, так и ваше время и силы.

Подготовьте идеальное резюме, напишите сопроводительное письмо, соберите информацию о компании, узнайте, сколько стоит такой специалист, как вы.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Евгений Могилевкин, ведущий бизнес-тренер консалтинговой группы A.S.E.S.:

Нашел недавно тезис Станислава Шекшни: «У большинства современных компаний из-за резкого изменения числа иерархических уровней и непредсказуемости организационного развития исчезла возможность, а у большинства сотрудников – потребность в программах планирования и развития карьеры. Казавшийся недавно эффективным, этот инструмент управления устарел». Парадигма «одна жизнь – одна карьера – одна организация» осталась в прошлом, другое дело, что как-то влиять на свою карьеру необходимо, и отсюда вместо жесткого поэтапного планирования возникает гибкое управление собственной карьерой. То, что время узкой специализации прошло, – факт (хотя и спорный), и еще Щедровицкий-сын говорил, что пришла эпоха мультиспециалистов, поли– или метапрофессионалов, и самое интересное сейчас происходит на стыке нескольких профессий…

Сергей Славинский, генеральный директор брендингового агентства Coffee In:

Мне кажется, что в современных условиях просто появилось больше возможностей кардинально менять род деятельности. Если раньше швея шила, а грузчик грузил (утрирую), то сейчас большинство процессов (производства) автоматизировано, а узкопрофильных специалистов осталось не так уж много. Что же касается менеджмента и маркетинга, то принципы управления всегда едины – будь то крупный завод или небольшой магазин. Более того, в связи с большими возможностями получения информации (обучения) процесс «вхождения в должность» может занимать значительно меньше времени, чем раньше. То есть, с одной стороны, мы видим сокращение сроков специализации персонала, а с другой – увеличение скорости изменений в компаниях, на рынке и в обществе. Так что при серьезном базовом образовании планирование карьеры не так уж важно – то, что ты задумал реализовать через 10 лет, может стать ненужным уже завтра.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Советы по карьере» на E-xecutive

«Ошибки при написании резюме» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_14/

«CV – инструмент продаж» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_425/

«Ложь в вашем резюме» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_525/

«Надо ли писать сопроводительное письмо» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_405/

«Быть готовым к вопросу» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_382/

«Интервью, которого не было» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_3241/

«Расскажите о себе: самый сложный вопрос на интервью» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_3391/

«Скрытый рынок вакансий» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_489/

«Новый способ произвести впечатление на работодателя» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_543/

«Бренд по имени «Вы» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1135/

«Карьерист-трансформер: горизонт планирования» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2174/

«Из Москвы в регионы за карьерными перспективами» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2394/

«Карьера без правил» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2579/

«Искусство управлять своей карьерой» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2791/

Тест «Насколько вы успешный кандидат: интерактивное интервью» – http://www.e-xecutive.ru/career/test_199/

Тест «Якоря карьеры: оценка карьерных ориентаций» – http://www.e-xecutive.ru/career/test_201/

Искусство переговоров о заработной плате

http://www.e-xecutive.ru/career/article_15/

В ситуации выбора из двух высококвалифицированных кандидатов на одну и ту же позицию при прочих равных условиях работодатель отдаст предпочтение тому, кто грамотней проведет переговоры о заработной плате. В бизнесе это является фактически аксиомой. Тем не менее большинство из нас по-прежнему ощущают неловкость и дискомфорт при ведении переговоров о заработной плате, хотя такие переговоры становятся обычной частью современного бизнеса. В ситуации устройства на новую работу и обсуждения с работодателем компенсационного пакета принципиально важно чувствовать себя уверенным в этой части переговоров. Работодатель ожидает от кандидата конструктивного обоснованного диалога о заработной плате, такого же логичного, уверенного и грамотного, как и при обсуждении профессиональных умений нанимаемого кандидата. Используя советы, приведенные ниже, вы сможете освоить некоторые техники ведения переговоров о заработной плате и узнать о стратегических основах искусства обсуждения компенсационного пакета работника.

Избегайте вопросов о зарплате до тех пор, пока вы не получили предложение о работе. В заполняемых вами формах с предложением о приеме на работу в графе «Требования к зарплате» пишите «не решено», «обсуждаемо» или «по результатам собеседования». Если требования к заработной плате должны быть указаны обязательно, тогда указывайте определенный интервал (обычно нужно начинать с прибавления 10 % к вашей последней зарплате плюс 20 %, чтобы достичь приемлемого варианта). Если вас напрямую спрашивают, сколько вы хотели бы зарабатывать, старайтесь не называть конкретных цифр и отвечайте неопределенно:

– «Я бы вернулся к обсуждению зарплаты, когда и я, и вы будем уверены, что я подхожу на эту должность»;

– «Я полагаю, что расчет моей зарплаты производится с учетом стандартов, принятых в данной индустрии, и конкретных должностных обязанностей»;

– «А сколько обычно получает человек, работающий в вашей компании и имеющий образование и опыт такой, как у меня?»

– «Хотя деньги и являются важным фактором, для меня работа у вас привлекательна прежде всего потому, что моя квалификация вполне отвечает вашим потребностям»;

– «Исходя из описания работы и размера зарплаты, которые вы предварительно указываете, мы говорим об одних и тех же пределах».

Исследуйте свою рыночную стоимость. Перед тем как пойти на интервью, убедитесь, что вы владеете самой последней информацией о размерах заработной платы для той позиции, на которую вы претендуете. Существует множество специальных информационных источников, в которых подробно указываются размеры компенсационных пакетов специалистов той или иной квалификации в различных отраслях экономики. Такая информация, как правило, легкодоступна, бесплатна и репрезентативна. Вы также можете воспользоваться разделом «Оценка рыночной стоимости специалиста» ( http://www.e-xecutive.ru/personal/ext/) на E-xecutive.

Не принимайте предложение сразу же, сделайте паузу. Помните знаменитый афоризм: «Чем более великий актер, тем длиннее пауза»? Однако соблюдайте меру. Задумайтесь: будете ли вы выглядеть ценным и востребованным работником, если примете предложение тотчас, как оно поступило? Вместо этого возьмите письменное предложение для ознакомления дома либо запишите некоторые важные подробности. Скажите работодателю, что вы хотели бы изучить все внимательно, и назначьте встречу на следующий день. Теперь, когда у вас есть какое-то время, чтобы действительно подумать, следует внимательно изучить компенсационный и социальный пакет, предлагаемый организацией.

Принимая решение о размере компенсационного пакета, обратите внимание на следующие его компоненты.

– Рост зарплаты, ожидаемый в первые 3–5 лет.

– Выходные, оплачиваемый отпуск, больничные и отгулы. Сколько, как оплачиваются и какие требования к их использованию?

– Выгоды при получении или продолжении образования. Сколько процентов будет выплачиваться?

– Страховка: общая, медицинская, стоматологическая, глазная, страхование жизни, страхование от несчастных (смертельных) случаев, командировочная страховка, страховка на случай нетрудоспособности.

– Акции. Какое количество вы можете получить и по какой цене?

– Планы. Насколько вам подходит работодатель и когда вам следует приступать к выполнению своих обязанностей?

– Пенсионные планы и планы по разделу прибыли. Когда вы приступаете к работе и через сколько лет вы можете выйти на пенсию?

Непосредственное ведение переговоров о заработной плате. После того как вы спокойно и обстоятельно обдумаете сделанное вам предложение о работе, проанализируете предложенные выше советы по ведению переговоров о заработной плате, вы будете чувствовать себя гораздо более уверенным и подготовленным к конструктивному диалогу с работодателем. Начинайте и ведите переговоры, демонстрируя устойчивое понимание своих профессиональных умений и адекватное знание их рыночной стоимости. Помните о своих сильных профессиональных сторонах, приводите яркие конкретные примеры из своей предыдущей работы, сопоставляя свой профессионализм и уровень коммерческой прибыли, которую извлекла компания с вашей помощью. Скажем, вы проявили свои способности при ведении переговоров по большим корпоративным контрактам, которые принесли компании $1 млн дохода. Объясните потенциальному работодателю, насколько эффективно вы оправдывали свою ежегодную зарплату, принеся компании прибыль в течение первого года работы.

Итак, вы проделали всю предварительную исследовательскую работу, получили формальное предложение о работе, выдержали необходимую паузу, взвесили все «за» и «против» и вновь встретились с работодателем на втором туре переговоров. Ведя переговоры о заработной плате, обратите внимание на следующие моменты:

1. Ведение переговоров – это то, чего от вас ожидают потенциальные работодатели. Вы должны вести эту часть переговоров так же профессионально, как и обсуждение своих функциональных умений. Например, если вы собираетесь заниматься торговлей и продажами и при этом даже не попытаетесь вести переговоры о заработной плате, это может стать последним тестом на вашем собеседовании. У работодателя может возникнуть вполне логичное подозрение: если вы не можете обсуждать вашу зарплату, как же вы собираетесь вести переговоры о многомиллионных контрактах для компании? Даже если вы не претендуете на позиции, связанные с торговлей, работодателей может насторожить ваша некомпетентность при обсуждении вопроса о заработной плате. Поэтому не торопитесь, действуйте продуманно и аргументированно. Ведь этот вопрос демонстрирует также ваше знание рынка. В ситуации найма не позволяйте себе быть прекрасным кандидатом, по поводу которого компания имеет сомнения из-за его легкой сговорчивости.

2. Убедитесь, что переговоры ведутся на равных с соблюдением интересов обеих сторон. Важно достичь взаимного понимания. Когда компания предлагает вам уже определенную сумму, не стоит отстаивать свои материальные притязания, ведь вам придется работать с этими людьми, если вы примете предложение. Лучше опуститься на землю, чем придерживаться тактики «Я, Я, Я». Подумайте об этом с позиции принадлежности к команде и лояльности к корпоративной культуре данной фирмы. Проанализируйте для себя следующие типичные случаи, возникающие при ведении переговоров о заработной плате, а также возможные реакции на них:

– Вам сделали отличное предложение. Возможная реакция: «Я внимательно ознакомился с вашим предложением. Должен признать, что оно достаточно конкурентоспособно. Однако предложенный вами размер месячной заработной платы на 10 % ниже, чем я зарабатываю в настоящее время. Хотя бонусы помогут улучшить ситуацию, все-таки я предложил бы пересмотреть размеры базовой зарплаты. Есть ли возможность изменения размера предложенной зарплаты?»

– Вам сделали хорошее предложение.

Возможная реакция: «Можно сказать, мои ожидания оправдываются. Однако я надеялся на несколько большую сумму в пределах от… до… Насколько велики наши возможности для дальнейшего обсуждения зарплаты?»

– Вам сделали предложение с низкой зарплатой.

Возможная реакция: «Вы мне действительно нравитесь, и работа кажется подходящей. Успехи управления и организационной стратегии также выглядят весомыми. Единственное, что меня удерживает, – это первоначальное предложение о компенсационном пакете. Откровенно говоря, зарплата меньше, чем я ожидал. Я действительно заинтересован в этой должности, и, по моим сведениям, $X – это приблизительный уровень зарплаты. В других компаниях, с которыми я веду переговоры, предлагается примерно столько. Вы можете что-нибудь предпринять в этом направлении?»

3. Выясните наличие альтернатив. Если ваши усилия на переговорах о зарплате не возымели успеха и компания не предложила приемлемую для вас зарплату, но вы тем не менее хотите получить эту работу, отложите разговор на будущее. Обсудите с работодателем возможность увеличения заработной платы в будущем.

4. Обсудите планируемые результаты вашей работы за 60, 90 или 120 дней. Обговорите возможность минимального процентного повышения зарплаты.

5. Обсудите размеры бонуса, который вы получите в конце года.

6. Обсудите возможность подписания договора на получение единовременного бонуса.

Будучи хорошо подготовленным и уверенным в себе, вы легко овладеете искусством ведения переговоров о зарплате; вы будете чувствовать себя комфортно и сможете договариваться о приемлемом для вас компенсационном пакете. Помните, что вы должны знать размеры зарплат в индустрии, быть настойчивым в том, что вам подходит или не подходит, а также быть открытым для обсуждения других форм компенсаций. Если вы с вниманием отнесетесь к предложенным здесь советам, проведете некоторое предварительное исследование рынка заработной платы в вашей профессии и индустрии, то будьте уверены – все закончится получением не только той позиции, которую вы хотите, но и той зарплаты, которую вы заслуживаете.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Антон Кобцов, директор корпоративного центра «Ареопаг-Бишкек»:

Может быть, вообще не торговаться: дают «не ту» компенсацию – сразу откладывать предложение до лучших времен, а если предложение интересное хотя бы в плане перспектив, то зачем торговаться на старте, потом все получить можно!

Сергей Сенкевич, менеджер по маркетингу компании «Системное управление бизнесом»: