Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota Лайкер Джеффри

ПРОВЕСТИ ГЛУБОКИЙ АНАЛИЗ ОСНОВНОЙ ПРИЧИНЫ

Девиз компании Toyota «ёи сина, ёи катай» означает «правильное мышление, правильная продукция». Эти слова особенно уместны применительно к этапу анализа в ходе решения проблемы. Способность к логическому и творческому мышлению в Toyota ценится чрезвычайно высоко, поскольку основательный мыслительный процесс приносит наилучшие плоды. Любой менеджер Toyota больше всего дорожит творческим началом сотрудников, и именно эта особенность отличает компанию от ее конкурентов.

Аналитический этап процесса решения проблем должен представлять собой исследование неведомых ранее областей. Отчасти это напоминает детективное расследование, отчасти — научный эксперимент, позволяющий сделать новые открытия. Анализ — это этап «эврика!», это время собирать факты, многократно спрашивать «почему?» и выявлять источник проблемы, ее первопричину. Когда коренные причины выявлены, ответы, т. е. пути решения проблемы, становятся очевидными. И вот тогда «правильное мышление» ведет к лучшим решениям — высокоэффективным, простым, изящным, недорогим и надежным.

Как сказал в свое время Альберт Эйнштейн: «Важно не прекращать задавать вопросы».

Результативный анализ имеет решающее значение для выявления и осмысления множества потенциальных причин проблемы. Необходимо отобрать из потенциальных причин самые значимые и сфокусироваться на них. Во многом успех Toyota связан со способностью всесторонне анализировать ситуацию и выявлять множество причин проблемы, помимо самых очевидных. Основу подхода Toyota составляют следующие принципы:

1.Анализ не должны «затуманивать» предвзятые представления о причинах проблемы. Мнение о причине, которое сложилось заранее, препятствует успешному анализу, и, скорее всего, результаты будут неудовлетворительными.

2.Проверяя, правильно ли определен источник проблемы, придерживайтесь принципа генти генбуцу. При выявлении причины не полагайтесь на чужое мнение или данные. Решая, куда пойти, чтобы увидеть все своими глазами, полагайтесь на информацию. Место возникновения проблемы следует изучить в первую очередь.

3.Анализ продолжается, пока не будет уверенности в том, что выявлены подлинные или коренные причины проблемы (при помощи метода «пяти почему»).

4.Почти всегда проблема имеет множество причин, поэтому анализ должен быть всесторонним. В Toyota причины группируются по четырем категориям (4М): человек, метод, материал, оборудование²¹.

5.Поскольку возможных причин всегда много, следует ограничиться самыми важными. Сужение поискового поля позволит сфокусировать усилия и получить лучшие результаты.

6.Задача анализа — обнаружить причины, которые может устранить сотрудник, решающий проблему. Это устраняет необходимость поручать решение кому-то другому и заставляет думать, что можем сделать мы сами.

7.Тщательный и глубокий анализ выявляет коренные причины, позволяющие четко определить конкретные корректирующие действия. Таков очевидный путь, которого следует придерживаться, двигаясь от проблемы к ее причинам, а затем — к решениям.

8.Тщательный и глубокий анализ предоставляет достоверные данные, которые позволяют точно прогнозировать потенциальные результаты устранения причин. Определение точного результата — важная часть процесса, поскольку оно заставляет оценить эффективность изучения проблемы.

Как и во многих других аспектах дао Toyota решающий фактор успеха — мыслительный процесс. Заметьте, что в ходе приведенного ниже разговора люди делают выводы на основе своих предубеждений, вместо того чтобы дать простой, но правильный ответ на вопрос. Используя данный ниже пример формулировки проблемы, применим метод «пяти почему».

Формулировка проблемы: «Часовая производительность ниже целевого показателя».

Задав группе вопрос «Почему?», мы можем получить примерно такие ответы:

1.Потому что ломается оборудование.

2.Из-за неявки операторов.

3.Потому что нам не хватает деталей.

4.Потому что операторы не обучены.

5.Потому что наладка оборудования занимает много времени.

Каждый из этих ответов является «правильным», как было в разговоре сэнсэя и инженера в главе 14, однако все они ведут к концу причинно-следственной цепочки пяти почему. Задача номер один — сосредоточиться на самом вопросе: «Почему часовая производительность ниже целевого показателя?» Тогда очевидно, что правильный ответ звучит так: «Потому что мы изготавливаем недостаточное число деталей в час». Чтобы приучить свой разум воспринимать цепочку в целостном виде, чрезвычайно важно понять, на чем нужно сосредоточиться. Пропуск кажущихся очевидными звеньев цепочки приводит к тому, что представление о причинах оказывается предвзятым, а значит, упускаются из виду альтернативные варианты. Это один из наиболее рискованных и сложных моментов в процессе мышления.

Нередко мы видим, как люди пытаются превратить метод «пяти почему» в причинно-следственную цепочку с пятью «ответами». Этот метод нельзя подогнать под заданный шаблон. Разветвление причинно-следственной цепочки возможно на любом уровне, и на каждом из них возможно неведомое заранее количество ответов. Стремясь ограничиться пятью почему, вы, скорее всего, пропустите ряд звеньев цепочки. Постарайтесь не спеша дать самый простой и очевидный ответ, который позволит выявить все возможные альтернативы.

Продолжая выстраивать цепочку, мы спрашиваем: «Почему мы изготавливаем недостаточное количество деталей в час?» И вновь просматривается стремление уклониться от очевидных ответов, однако при должном ходе рассуждений мы получим ответ: «Поскольку мы упускаем возможное-

ти изготавливать качественные детали». Для производства любой продукции требуются материал, время персонала и оборудования. В данном случае есть лишь две основные причины неудовлетворительной производительности — потери времени и потери материала (брак). Заметьте, что такой ход рас-суждений позволяет отделить первостепенные причины от менее значимых, чтобы сосредоточиться на основных. В примере, описанном выше, на первый вопрос было дано множество ответов. Когда такой перечень сформулирован, сузить сферу внимания становится чрезвычайно сложно. Куда проще ограничивать ее по ходу дела и постепенно группировать альтернативы, правильно задавая вопросы. На этом этапе цепочка пяти почему выглядит примерно так (рис. 15-1):

На этом уровне цепочка пяти почему начинает разветвляться. Прежде чем задавать вопрос «Почему?» применительно к обеим ветвям, важно выбрать главную. Это позволит сузить зону поисков. Для наглядности предположим, что по имеющимся данным брака очень мало, но потери времени значительны. Продолжим вести причинно-следственную цепочку от потерь времени. Следует непременно подтверждать каждое утверждение фактическими данными, не полагаясь на домыслы. Данные о количестве брака, скорее всего, доступны, и измерить его не составляет труда. Однако чтобы определить объем временных потерь, придется отправиться на рабочее место (генти генбуцу).

Задавая вопрос «Почему?», не спешите перескакивать к концу цепочки, т.е. к более глубинным проблемам. Тщательно проанализируйте потери времени в производственном процессе, стараясь не отклоняться от ответа на прямой вопрос. Ищите более широкие категории, в которые попадают подробные ответы. Продвигаясь по цепочке, не забывайте использовать метод «следовательно». Если дан ответ: «Слишком много времени тратится на наладку», добавьте «следовательно» и сформулируйте соответствующий вывод. В нашем случае он будет таков: «Следовательно, станок подолгу

простаивает». Следующий шаг: «Следовательно, мы теряем время». Если этот метод использовался применительно к другим проблемам, может оказаться, что вывод «Станок не работает» или «Линия не работает» делается постоянно. Это именно та объединяющая категория, которую мы ищем. Помимо этого, задавая вопросы, мы можем прийти к заключению, что потери времени из-за чрезмерной длительности цикла тоже являются одной из основных категорий. Теперь цепочка пяти почему имеет вид, показанный на рис. 15-2.

И вновь цепочка ветвится. На этот раз визит на рабочее место абсолютно необходим. Чтобы отточить навык, вы должны учиться вести наблюдение целенаправленно. Какова цель вашего наблюдения с учетом анализа, проведенного на данный момент? Она в том, чтобы увидеть потери времени цикла или ситуации, когда процесс не работает.

В Toyota принято начинать с анализа потерь в ходе рабочего цикла. Потери времени цикла — это потери, возникающие при каждом выполнении операции, т.е. повторяющиеся на каждом цикле; следовательно, для них характерна высокая периодичность. Суммарный эффект от устранения этих небольших потерь может быть весьма значительным. При этом их ликвидация окупается сразу и будет приносить доход постоянно. Желательно немедленно добиться хотя бы незначительной отдачи, которая будет постоянным источником притока средств в будущем. К тому же обычно небольшие потери времени легкоустранимы. Они могут включать лишние движения оператора или машины, задержки из-за ожидания или излишней обработки (делается больше, чем нужно). Понятно, что все это — формы муда (потерь), а устранение муда — первоочередная задача.

Придя на рабочее место, вы, по всей вероятности, увидите много других примеров потерь в ходе цикла и остановок процесса. Чтобы оценить общие характеристики каждой проблемы — важность, срочность, тенденции, — следует собрать данные. При этом удобно все операции разбить на две категории — добавляющие ценность и не добавляющие ценности²², как показано на рис. 15-3. Данный пример относится к распиловке древесины, однако итоговый список операций достаточно типичен для большинства производственных процессов. Не забывайте: звенья причинно-следственной цепочки были связаны с потерями времени как в ходе цикла, так вне его, когда операция не выполняется или не происходит добавления ценности. В списке учитывают как потери в ходе цикла, так и прочие потери рабочего времени. Поскольку конечная цель состоит в выявлении причин, которые связаны причинно-следственной цепочкой с исходной проблемой, нас интересуют лишь те виды деятельности, которые отнимают время от работы по добавлению ценности. Иными словами, если оператор выполняет работу, не добавляющую ценности, однако в это время станок продолжает добавлять ценность, исправление данной ситуации не устранит проблему и усовершенствование не принесет пользы. В первую очередь следует заняться проблемами, которые сокращают время добавления ценности, а значит, порождают производственные потери.

Продолжение причинно-следственного анализа по методу «пяти почему» привело к следующей цепи причин и следствий (см. рис. 15-4). Цепочка, выделенная жирным шрифтом, выводит нас к коренной причине (в рамке).

Toyota использует данный метод, целенаправленно сужая сферу поисков, применяя правило 80/20 и акцентируя усилия на позициях, дающих максимальную выгоду. Не прекращая анализа до вскрытия коренных причин, можно обнаружить причины, которые можно быстро ликвидировать, а ликвидировав — решить исходную проблему. Такой подход можно представить в виде воронки (рис. 15-5).

В процессе любого анализа есть вероятность перейти к поспешным, предсказуемым выводам в отношении причин. К этому часто подталкивает характер проблем, которые выходят за пределы полномочий или компетенции сотрудника. Важнейший принцип мыслительного процесса в Toyota — искать причины, на которые может непосредственно воздействовать сотрудник, решающий проблему. В ходе анализа любой проблемы всегда можно выявить причины, которые не подконтрольны тому, кто занимается ее решением. К примеру, часто в проблеме виноват поставщик материала или вспомогательные группы, например отдел технического обслуживания или конструкторско-технологический отдел (в шутку такой подход называют методом «пяти кто», и его цель — не вскрыть коренные причины, а найти главного виновника). Кроме того, порой наблюдается склонность считать некоторые причины за данность («так уж сложилось»), что исключает возможность преобразований. Проиллюстрируем это на следующем примере.

В ходе анализа операции распиловки, показанного на рис. 15-3, было установлено, что трата времени на уборку ведет к потерям на производстве. Пилы работают в три смены, каждая смена тратит на уборку 30 минут, т. е. в сутки теряется 90 минут. По цепочке пяти почему, представленной на рис. 15-2, видно, что данная операция не способна удовлетворить суточный спрос. Поскольку имеются потери времени, основная задача — использовать упущенные возможности. Причинно-следственная цепочка приобретает вид, показанный на рис. 15-6.

Уборка представляет собой сущность причины. Выявление сущности причины позволяет определить время и место появления проблемы. На этом этапе коренные причины еще не установлены, и мы продолжаем задавать вопрос «почему».

«Почему мы делаем уборку?» — спрашивает лидер, чтобы выяснить коренную причину.

Здесь наиболее вероятны следующие ответы:

«Это повышает безопасность».

«Рабочее место выглядит более привлекательным».

«Нам нравится работать в чистоте».

«Мы делаем это, потому что так велел босс».

«Это повышает качество продукции».

«Это часть программы 5S».

Все ответы правильны, однако и весьма очевидны: они «обоснованны», а значит, «так должно быть». Кто же станет спорить, что чистое рабочее

/

место — залог безопасной работы? Кто поставит под сомнение распоряжение начальства? Но ни один из этих ответов не работает на решение проблемы! Все они ведут в тупик. Они предполагают отсутствие способности и обязанности совершенствоваться. Ответ на вопрос «Почему?» необходимо увязать с задачей использовать упущенное время, выявленная причина должна поддаваться устранению.

Взгляните на эту проблему с учетом задачи сократить время на уборку. Текущие потери времени составляют 90 минут в день. Какова будет потенциальная выгода, если снизить общую продолжительность уборки наполовину, до 45 минут в день? Подсчитать, сколько продукции можно изготовить за дополнительные 45 минут, совсем несложно. Можно поставить цель снизить общую продолжительность уборки на 50% и наметить новый показатель объема производства. Это ключевой момент анализа — его результат должен быть измеримым, задачей же является четкое представление

о воздействии выявленной причины на проблему.

Задумайтесь, что произойдет, если ответом на вопрос «Почему мы делаем уборку?» будет «Потому что рабочее место становится грязным». Если на этом этапе спросить: «Почему оно становится грязным?», это выведет нас на коренные причины. Цель в том, чтобы сократить время на уборку, а значит, в перспективе следует предотвратить загрязнение или свести его к минимуму, что позволит тратить меньше времени на уборку и увеличить полезное время производства. Чтобы четко представить, откуда берется грязь, необходимо понаблюдать за рабочей зоной. Эффективно ли предупреждение загрязнений? Не связаны ли они с утечками? Выявите участки,

где скапливается грязь: можно ли предотвратить скопление отходов и мусора? Возможно, для этого следует изолировать места, где они скапливаются (в частности, пространство под столами и машинами). Понаблюдайте, эффективен ли метод уборки? Можно ли оптимизировать его, снизив тем самым продолжительность уборки. Теперь вы видите, как ответ «Потому что рабочее место становится грязным» открывает перед нами массу возможностей для совершенствования.

Когда при помощи метода генти генбуцу осознана сущность причины, обнаружится достаточно возможностей, не выходящих за пределы компетенции лица, занятого решением проблемы. Использование этих возможностей может дать прекрасные результаты. Тщательное рассмотрение причин и правильные ответы на вопрос «Почему?», сориентированные на полномочия того, кто решает проблему, открывают необозримые перспективы.

Заметьте, что любая проблема имеет массу возможных причин, а следовательно, множество коренных причин. Стремясь составить исчерпывающий перечень причин при помощи причинно-следственной цепочки, выстроенной по методу «пяти почему», вы обречете себя на утомительную и трудоемкую работу. Понимать процесс рассуждений, который ведет к коренной причине, чрезвычайно важно, и все же надо сфокусировать усилия и вернуться к началу, определить реальную ценность каждой причины в цепочке, эффективно выделяя наиболее значимые причины и опираясь на фактические данные, которые показывают возможные масштабы совершенствования.

Ключ к методу Toyota — способность представлять значительные объемы информации в чрезвычайно лаконичной форме. Ее сотрудники умеют обрабатывать имеющуюся информацию и обмениваться данными в простой и ясной форме, доступной всем и каждому. Дао Toyota требует выделять в любой информации самое важное. Важной частью процесса неизменно остается анализ информации совместно с начальниками, подчиненными и коллегами, поскольку при необходимости он позволяет получить руководящие указания и поддержку. Заставлять множество людей читать и интерпретировать огромные объемы информации неприемлемо, поскольку тем самым вы оказываете им медвежью услугу. Представьте, каковы будут потери, если 10-20 человек будут вынуждены знакомиться с имеющейся информацией в полном объеме и подробно рассматривать весь массив данных для принятия соответствующих решений!

Чтобы предоставить сжатую информацию о проблеме, ее анализ следует иллюстрировать графически. Это созвучно применяемому в Toyota принципу визуализации рабочего места. Чтобы увидеть потери производственных возможностей, взгляните на столбиковую диаграмму на рис. 15-7, показывающую результаты анализа. Плановая производительность указывает на объем выработки при 100%-й загрузке процесса по времени. Такое графическое изображение может не учитывать скрытые возможности цикла или потери из-за брака, однако оно ясно и понятно показывает, что потери есть.

Как показано на причинно-следственной цепочке на рис. 15-2, причинами производственных потерь являются потери времени и потери из-за брака. Причин тому множество, поэтому причинно-следственная цепочка разветвляется. Наглядно это можно представить в виде диаграммы сравнения, показанной на рис. 15-8.

Такой анализ показывает, что самый большой потенциал использования упущенных возможностей имеют потери в ходе цикла. Визит на производственный участок (гемба) для непосредственного наблюдения и краткий анализ метода работы (с помощью процедуры стандартизированной работы, о которой шла речь в главе 6) позволяют выявить основные этапы работы:

1.Взять материал (подойти к станку).

2.Загрузить станок.

3.Запустить станок (нажать пусковую кнопку).

4.Произвести проверку (отправиться в зону проверки).

5.Уложить готовое изделие в контейнер (подойти к контейнеру).

6.Разгрузить станок (подойти к станку).

7.Начать новый цикл работы (отправиться за материалом).

Следуя принципу графического отображения информации, можно представить продолжительность элементов работы в виде графика загрузки операторов, который называется также табло ямадзуми, на рис. 15-9.

Помимо данных о времени, затрачиваемом на отдельные элементы работы, полезно изобразить поток работы (рис. 15-10), чтобы представить проблему наглядно. Такая схема содержится в ведомости стандартизированной работы (глава 6).

Обычно большая часть времени в процессе решения проблемы уходит на этап анализа, основная цель которого — выявить причинно-следственные связи и обнаружить достаточно причин, устранение которых обеспечит уровень улучшений, позволяющий решить проблему. Важно, чтобы метод передачи основных данных способствовал решению проблемы. Один из таких методов — представление данных в виде отчета формата АЗ (в Toyota стараются описать процесс решения проблемы на листе бумаги формата АЗ).

Полное отображение процесса на одном листе бумаге требует четкого и лаконичного изложения. Разумеется, объем отчета не позволяет отразить все аспекты проблемы, выявленные в процессе анализа; одна лишь причинно-следственная цепочка обычно занимает больше одной страницы. На рис. 15-11 показан фрагмент отчета формата АЗ, описывающего выполненный анализ. Эта часть отчета следует за формулировкой проблемы, которая была проиллюстрирована ранее. (Подробнее о составлении отчета формата АЗ рассказывается в главе 18.)

Как уже говорилось, проблемы в Toyota решают совместными усилиями. Вначале для достижения консенсуса в отношении необходимости решения проблемы и для единого понимания ситуации используют вопрос «Почему вы выбрали именно эту проблему?». По завершении анализа сотрудник, занимающийся решением проблемы, руководитель и команда вместе проверяют, все ли аспекты проблемы были учтены. Обычные вопросы в ходе такой проверки: «Учли ли вы этот момент?» или «Что заставило вас сделать такой вывод?». Особенно много вопросов задается, когда в причинно-следственной цепочке очевидны пропущенные звенья. Часто тот, кто занимается решением проблемы, возвращается к анализу, чтобы рассмотреть дополнительные возможности. Менеджеры Toyota интуитивно понимают, что тщательный и всесторонний анализ проблемы чрезвычайно важен, поскольку поспешное принятие «корректирующих» мер может оказаться непродуктивным.

На момент завершения анализа у вас должно быть четкое представление как об основных причинах, выделенных из неисчислимого количества возможных, так и о необходимых решениях, включая детальное определение предполагаемой выгоды от их внедрения.

Ниже дан краткий обзор важнейших принципов, освещенных в данном разделе:

•Анализируйте любую проблему непредвзято и соблюдайте принцип генти генбуцу — идите на место выполнения работы и наблюдайте за происходящим своими глазами.

•В процессе анализа стремитесь выявить причины, которые можете устранить сами.

•Постоянно и целенаправленно выделяйте наиболее значимые причины и при необходимости проводите соответствующую рефокусировку анализа.

•Определение коренных причин должно обеспечить четкое и ясное представление о необходимых решениях.

•Анализ должен опираться на факты и данные. Коренные причины должны быть измеримыми, а прогнозируемые результаты совершенствования — определены до начала внедрения.

Вопросы для самопроверки

Отвечая на «Вопросы для самопроверки» из предыдущей главы, вы выявили одну из своих проблем (мы просили вас запомнить ее на будущее). Теперь сделайте следующее:

1.Составьте список возможных причин проблемы и выделите три «наиболее вероятные».

2.Выберите одну из этих трех причин и займитесь ее дальнейшим изучением, чтобы определить, выводит ли она на коренные причины (причину). Установление коренных причин — важнейшая составляющая процесса решения проблем. Прежде чем принимать корректирующие меры, убедитесь, что вы провели тщательный и всесторонний анализ.

A.Отправьтесь туда, где возникает проблема, чтобы увидеть происходящее своими глазами.

Б. Понаблюдайте за ситуацией и используйте метод «пяти почему», чтобы выяснить связь вероятной причины с коренной. Ответ на каждое «Почему?» должен опираться на факты, собранные в процессе непосредственного наблюдения. Не следует полагаться на умозрительные построения.

B.Используя метод «следовательно», вернитесь к формулировке исходной проблемы, чтобы проверить правильность своих рассуждений.

Г. Можно ли доказать связь между проблемой, наиболее вероятной причиной и коренной причиной (причинами)? Если вы в состоянии вызвать появление проблемы или предупредить ее, значит, вы нашли коренную причину.

3.Установите локализацию «сущности причины» (т.е. фактическое местоположение коренной причины, где берет начало проблема).

А. Многие крупные проблемы имеют несколько коренных причин, а следовательно, несколько точек локализации причин. Установите три наиболее значимые точки.

Б. Продолжайте анализировать и сравнивать, пока не найдете точку фактической локализации причины (там, где вы видите, как возникает проблема).

4. Не поддавайтесь соблазну браться за поиск решений, прежде чем выявлены и подтверждены коренные причины проблемы.

А. Тщательно проверьте свои выводы и докажите, что выявили коренные причины.

Б. Убедитесь, что воздействие на коренные причины реально позволяет решить проблему.

/

ДОБИВАЯСЬ КОНСЕНСУСА, ОЦЕНИ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ

Так же, как любая проблема имеет множество потенциальных и коренных причин, существует больше одного способа решения любой проблемы! Важная особенность образа мышления в духе дао Toyota — творческий подход к решению проблем. Абсолютных критериев оптимального подхода немного, однако есть ряд ключевых концепций, которые определяют ход процесса оценки. Типовой процесс состоит из следующих элементов:

1.Общая оценка всех возможностей.

2.Сокращение перечня за счет исключения нецелесообразных решений и объединения сходных позиций.

3.Оценка с учетом простоты, затрат, контроля и возможности быстрого внедрения.

4.Выработка консенсуса в отношении предложенного решения.

5.Проверка идей на результативность.

6.Выбор оптимального решения.

В Toyota молодой инженер нередко тратит немало сил, чтобы подробно изложить свое решение. Преисполненный гордости и воодушевления, он не без трепета показывает это решение своему боссу или учителю, зная, что, будучи экспертом в данной области, учитель непременно обнаружит в его предложении какой-нибудь изъян. Но, едва взглянув на предложенное решение и сопроводительную документацию, учитель спрашивает, почему инженер проанализировал только одно решение. Молодой инженер объясняет, что в сопроводительной документации доказывается, почему это — хорошее решение. «Значит, найти лучшее решение невозможно?» — спрашивает учитель. Инженер возвращается на рабочее место, чтобы продолжить поиск потенциальных решений. На самом деле не исключено, что учитель счел данное решение превосходным. Однако он старается научить своего подопечного определенному образу мышления.

В Дао Toyota рассказывается история разработки автомобиля Prius. Несмотря на то что для создания первого серийного автомобиля с гибридным двигателем были установлены крайне жесткие сроки, главный инженер Утиямада решил тщательно взвесить все альтернативы. Он попросил группу двигателистов проанализировать все 80 технически реализуемых решений гибридных двигателей, из которых сначала были отобраны десять, а из этих десяти — четыре. Прежде чем был сделан окончательный выбор, каждый из четырех вариантов был проверен при помощи компьютерного моделирования. Подобный образом, когда речь зашла о внешнем облике будущего автомобиля, Утиямада устроил состязание между четырьмя ди-зайн-студиями Toyota в Тоёта-Сити, Токио, Париже и дизайн-центре Calty, штат Калифорния, которые разработали 20 вариантов дизайна автомобиля, пять детально проработанных эскизов и четыре глиняные модели в натуральную величину. В итоге выбрали два лучших дизайнерских решения. По итогам взвешенной оценки этих двух решений, одно из которых было разработано в Японии, а другое — в Калифорнии, дизайнеров попросили внести в них дополнительные усовершенствования, после чего в конце концов победил вариант из Калифорнии.

Существует множество способов сформировать перечень альтернатив, включая использование конкурирующих групп, как в случае с Prius. Когда проектом занимается группа, полезно использовать мозговой штурм. Многие компании прибегали к мозговому штурму, внедряя командную работу, однако, к сожалению, они часто рассматривали его как единственную составляющую командной деятельности. В конечном счете мозговой штурм

Остерегайтесь комментариев вроде: «Есть лишь один способ решения этой проблемы». Однажды подобное заявление, подтвержденное описанием решения (на его реализацию требовалось $10 ООО) было оспорено, и в ходе дальнейшего анализа было разработано иное, стоимостью всего $200 (к тому же позволяющее сэкономить $80 000 в год). У каждой проблемы всегда есть больше одного решения!

перестал быть популярным. На самом деле мозговой штурм весьма помогает всесторонней оценке. Результативность мозгового штурма серьезно снижается, если предварительно проблема не была тщательно проанализирована, а процесс оценки решений и отбора оптимального варианта не вполне проработан.

Оценка с учетом критериев простоты, затрат, контроля и возможности быстрого внедрения обеспечивает реализацию самых экономичных решений. Но для начала следует исключить из рассмотрения идеи, которые не представляют собой результативных контрмер.

В процессе мозгового штурма может возникнуть много странных и неосуществимых идей. Это совершенно нормально, поскольку мозговой штурм основан на принципе, что плохих идей нет, а оценку можно делать лишь по завершении процесса. Хотя большое число идей, стимулирующих работу мысли, весьма желательно, далеко не каждая из них заслуживает рассмотрения в качестве жизнеспособного решения. Следует исключить такие идеи из общего списка сразу либо объединить сходные предложения. Затем можно заняться оценкой краткого перечня идей.

При оценке полученного перечня потенциально хороших решений можно использовать следующие критерии:

1.Позволяют ли ваши полномочия внедрить данное решение? (Можете ли вы сделать это без внешней поддержки?)

2.Можно ли внедрить данное решение без промедления? (Лучше всего сегодня.)

3.Решение простое?

4.Решение дешевое? Можно ли обойтись вообще без затрат?

5.Эффективно ли данное решение в качестве контрмеры?

Все перечисленные критерии взаимосвязаны, и обычно решение не может удовлетворять одному из них, не соответствуя прочим. Допустим, решение предполагает покупку нового станка («Если мы купим этот станок, мы сможем изготавливать больше деталей»). Такое решение не отвечает четырем критериям из пяти. Вряд ли решение о покупке нового оборудования находится всецело в вашей власти. Даже если это так, это решение нельзя реализовать быстро, и несомненно, оно не является простым и дешевым.

При использовании перечисленных критериев оценки постепенно начнут определяться характерные типы решений. В Toyota нередко начинают с рассмотрения решений, которые представляют собой изменения в методах. Метод работы изменить несложно: достаточно попросить рабочего выполнять ее по-иному. Как правило, контроль методов работы представляет собой сферу компетенции мастера. Затраты на изменение метода работы минимальны — может потребоваться новый стол, зажимное приспособление и т.д., а реализовать такое решение можно незамедлительно!

Люди часто склоняются к необыкновенным или высокотехнологичным решениям проблем. При этом непременно предлагается использовать новейшую технологию или оборудование. На самом деле это требуется весьма редко. Как бы то ни было, ожидая окончательного решения, обдумайте краткосрочные меры по улучшению ситуации, которые можно применить немедленно.

Решение копеечной проблемы не должно стоить рубль. (Так недолго и обанкротиться!) Простые и дешевые решения хороши тем, что представляют собой экономичный способ устранения причин небольших проблем (каковых множество). Это повышает рентабельность инвестированного капитала. Лучше потратить пять копеек на проблему, которая стоит рубль!

Решения, которые требуют принятия дополнительных мер впоследствии или предполагают участие третьих лиц, задерживают получение выгоды. Нередко проходит несколько недель, прежде чем дело доводится до конца. Всегда нацеливайте того, кто занимается решением проблемы, на немедленное усовершенствование, которое можно осуществить, пока фундаментальное решение еще обсуждается.

Применение вышеперечисленных критериев позволяет значительно сократить перечень возможных решений. Это упростит достижение консенсуса в отношении оптимального из возможных решений благодаря сужению круга альтернатив и устранению личной предвзятости и субъективности, которые могут повлиять на выбор лучших решений. Если возможности выбора ограничиваются двумя-тремя вариантами, но достичь консенсуса при этом не удается, переходите к следующему этапу: опробуйте каждую идею, чтобы убедиться в ее эффективности, и тогда преимущества и недостатки каждой идеи станут очевидны. В большинстве случаев проверка упрощает достижение консенсуса и позволяет выбрать оптимальное решение.

Следует отметить, что консенсус не означает полного согласия с предложенным решением. Мы часто слышим от менеджеров, с каким трудом соглашаются на преобразования их подчиненные. Они ошибочно полагают, что все должны стремиться к согласию и к переменам. На самом деле консенсус означает, что все готовы принять предложенное решение, даже если не считают его оптимальным. Любые разногласия в духе «мой способ» лучше «твоего» легко снять, если договориться опробовать оба метода и на деле убедиться, какой из них лучше. В исключительных случаях, когда оптимальный метод не очевиден, для определения предпочтительного варианта можно устроить, например, голосование.

Модель непрерывного совершенствования предполагает, что все находится в постоянном развитии, а значит, любая идея, внедренная сегодня, может устареть уже завтра. Как правило, если методика соблюдается и все четко понимают коренную причину, достичь согласия в отношении предложенного решения относительно несложно. Если консенсус достигается на каждом этапе процесса, к моменту внедрения большинство участников будут единодушны в отношении выбранного решения.

Прежде чем браться за внедрение, важно убедиться в результативности намеченного решения. Это нужно сделать до разработки плана внедрения. От решения, успех которого маловероятен, толку мало. Умение Toyota достигать весомых результатов во многом опирается на уверенность в этих результатах до начала какого бы то ни было внедрения.

Как в Toyota проверяют идею, не внедрив ее? В соответствии с научным методом для этого планируется эксперимент, который позволяет смоделировать результат. Такое моделирование представляет собой практическое применение идеи в реальных условиях рабочего места и осуществляется при любой возможности. Когда проверка решения в реальных условиях нецелесообразна (например, если речь идет о перемещении оборудования), для тестирования используют макеты рабочей зоны из картона или дерева.

Возьмем, к примеру, следующую коренную причину: «Лишняя ходьба из-за неправильной планировки». Чтобы смоделировать решение, ответственный за реализацию идеи может попросить члена команды подавать материал оператору с нового места — как будто запасы уже находятся там. Таким образом оператор выполняет работу в условиях временного устранения потерь. Член команды может поэкспериментировать, подавая материал с разных позиций, чтобы выбрать оптимальное место. Таким образом, оператор и член команды могут сами определить наиболее эффективный метод подачи, что помогает при разработке устройств для подачи материала, таких как тележки^ проходные стеллажи, лотки и т. п. Оператор сразу высказывает свое мнение, и таким образом член команды может проверить плюсы и минусы каждого метода на практике.

Процесс работы оператора в моделируемых условиях схематически изображен на рис. 16-1.

Пунктиром обозначена траектория перемещения члена команды, который возвращается к контейнеру с деталями, поступающими на обработку, чтобы подать очередную деталь оператору в точке 1, тем самым моделируя условия оптимизированного размещения материала, которые позволяют сократить время ходьбы. Итоговое сокращение времени цикла можно без труда замерить с помощью секундомера.

Можно продолжить тестирование дальше и определить эффект изменения местоположения зоны проверки и контейнера с готовыми изделиями. Оптимизированный процесс работы показан на рис. 16-2.

В процессе моделирования важно считаться с нуждами оператора. Моделирование не должно создавать помех процессу работы или приводить к его остановке. Сотрудник, отвечающий за внедрение, обязан знать условия работы и прекратить любые испытания, если они будут отрицательно сказываться на операторе. Разумеется, в первую очередь учитываются вопросы безопасности. Необходимо следить, чтобы преобразования не создали проблем с безопасностью и не ухудшили эргономику рабочего места.

После того как базовая идея опробована и в нее внесены необходимые коррективы, возможно полномасштабное внедрение. Если проверка решения была проведена правильно, корректировок практически не потребуется.

С учетом результатов моделирования из альтернативных решений выбирается лучшее и составляется план внедрения. Временами при проверке выясняется, что идея несостоятельна или сложна в реализации. Если это обнаруживается на этапе тестирования, лицо, отвечающее за внедрение, на собственном опыте убеждается в том, что рассуждения были ошибочными. (Заметьте, в Toyota вместо того чтобы сказать, что идея плоха, говорят, что рассуждения не были доведены до конца.) Оператор понимает, что ответственный за внедрение видит недостатки предложенного решения, и не беспокоится, что будет принято ошибочное решение, с последствиями которого придется разбираться ему. Как правило, чтобы найти альтернативу, достаточно вернуться к списку потенциальных решений. Решение, выбранное на этот раз, тоже следует опробовать на практике.

Вероятно, вы заметили, что это глава короче двух предыдущих. Это соответствует реалиям процесса решения задач — большая часть усилий прилагается на этапах формулировки проблемы и анализа, нацеленного на выявление коренных причин. Если эти причины обнаружены, ответ часто оказывается очевиден. На данном этапе самое трудное — держать под рукой решения, связанные с проблемой, сфокусироваться на вопросах, которые находятся в компетенции субъекта или команды, занятых решением проблемы, и выявить простые и быстро (лучше всего немедленно) реализуемые решения. Лидер должен постоянно корректировать направление усилий, следя, чтобы процесс не отклонился с верного пути. Он должен поощрять творческое мышление персонала и стимулировать рассмотрение альтернатив, спрашивая: «Почему вы остановились именно на этом решении?» и «Какие еще варианты вы рассмотрели?».

Менеджеры Toyota прекрасно владеют методологией решения задач и часто достигают успеха. Тщательный анализ, опирающийся на факты, позволяет им определить позитивные результаты до начала полномасштабного внедрения, а проверка потенциальных решений дает исчерпывающее представление об эффективности до отбора оптимальных решений. Они не устают целиться, чтобы убедиться, что непременно поразят цель.

Вопросы для самопроверки

1.Предложите не менее двух решений для устранения каждой из коренных причин, выявленных при выполнении задания главы 15. Проанализируйте свои предложения совместно с другими сотрудниками и расширьте перечень возможных решений для каждой коренной причины вдвое (всего не менее четырех вариантов). Не исключено, что для этого вам придется поломать голову, но не отступайте, пока не выполните поставленную задачу.

2.Для оценки каждого решения воспользуйтесь таблицей, ранжируя решения с учетом критериев, перечисленных ниже:

A.Позволяют ли ваши полномочия внедрить данное решение?

Б. Решение простое (желательно изменением метода)?

B.Можно ли внедрить данное решение без промедления?

Г. Какое из предложенных решений можно внедрить с наименьшими затратами?

3.Разработайте метод, который позволяет опробовать все жизнеспособные решения, отвечающие названным критериям, без полномасштабного внедрения.

A.Нуждаются лй какие-либо из предложений в корректировке для более эффективного устранения коренной причины?

Б. Какой метод используется для проверки результативности отдельных предложений?

B.Определите количественное соотношение потенциальной выгоды и затрат для каждого решения.

ПЛАНИРУЙ — ДЕЛАЙ — ПРОВЕРЯЙ — ВОЗДЕЙСТВУЙ

/

Наконец-то мы добрались до этапа внедрения! Вообще, многим так не терпится взяться за дело, что они стремятся сократить или обойти предшествующие этапы процесса. Но это роковая ошибка! Разве можно понять, что совершенствовать и сколько сил тратить, если нет четкого понимания проблемы? Вы можете целиться в несуществующую мишень. Л как узнать, в какую мишень стрелять, без тщательного анализа? Перед вами будет множество мишеней (потенциальных проблем и причин), и порой вы будете попадать в цель. Но добьетесь ли вы желаемого результата, стреляя не туда, куда нужно? Едва ли. Вы будете решать отдельные проблемы и считать, что делаете «правильные вещи», однако основные показатели результативности не улучшатся. Чтобы избежать этой печальной ситуации, вначале четко определите проблему и выполните анализ коренных причин и лишь потом приступайте к внедрению.

И все же не унывайте! Вы непременно дойдете до внедрения! На самом деле по отношению к некоторым несложным проблемам осмыслить ситуацию, найти и реализовать решение можно в течение одного короткого собрания. Но даже после того как вы на совесть потрудились и нашли подходящее решение для правильно сформулированной проблемы, не спешите передвигать оборудование, сооружать стеллажи или браться за иные дела. В соответствии со знаменитым циклом Шухарта (планируй — делай — проверяй — воздействуй) первый шаг — это планирование. В сущности, вся работа, проделанная до сих пор, — это часть планирования. Осталось разработать сам план действий.

Есть масса инструментов и приемов, которые помогают разработать план действий, включая программные средства управления проектами. Однако если речь не идет о самых сложных проблемах, применение многих подобных инструментов равносильно стрельбе из пушки по воробьям. Основное положение дао Toyota состоит в том, что метод или инструмент не так важны, как мыслительный процесс и навыки сотрудников. План действий разрабатывается в русле данного положения. Важнейшая задача — обеспечить согласованное понимание плана и приверженность ему. Если план расплывчат, а перед каждым сотрудником не поставлена четкая задача, можно считать, что ресурсы используются нерационально и результаты будут минимальными.

В Toyota предложенное решение называют контрмерой. Философия Toyota предполагает, что проблемы никогда нельзя решить полностью. Можно лишь (при помощи контрмер) смягчить последствия проблемы. Контрмеры делятся на две группы:

1.Краткосрочные контрмеры.

2.Долгосрочные контрмеры.

В Toyota понимают, что по большей части контрмеры должны быть реализованы быстро (в пределах недели), поэтому характеристики «краткосрочные» или «долгосрочные» относятся к продолжительности действия контрмер. Краткосрочные контрмеры носят временный характер, представляя собой что-то вроде повязки, наложенной в порядке оказания первой помощи, чтобы облегчить боль, пока не будет реализовано более эффективное решение. Временное решение может стать постоянным, если лучшего решения не удастся найти. Принципиально следует всегда обдумать возможность немедленных действий, которые позволят быстро улучшить проблемную ситуацию.

К примеру, если установлено, что коренная причина низкого качества связана с инструментом, а для устранения проблемы необходимо внести в его конструкцию значительные изменения (долговременная контрмера), следует реализовать контрмеры краткосрочного характера, которые позволят снизить количество дефектов и предупредить передачу дефектов на следующую операцию (контроль на рабочем месте и защита от ошибок — пока-ёкэ). В примере с распиловкой из главы 15, где имела место проблема с объемом выработки, а одной из важных причин была продолжительная уборка, временные меры, нацеленные на минимизацию потерь производственного времени, заключались в том, что уборку поручили временным работникам, которые приводили рабочие места в порядок во время плановых остановок линии на обед и перерывы. Эти меры позволили быстро получить позитивный результат, не дожидаясь внедрения долгосрочных решений.

Эффективное сочетание краткосрочных и долгосрочных контрмер позволяет Toyota получать немедленные результаты, смягчая тяжесть симптомов (как при использовании аспирина), пока разрабатывается фундаментальное решение. Тем не менее часто существующие условия затрудняют или делают невозможным реализацию окончательного решения (как при поломках робота, о которых рассказывалось в главе 14). Может быть и так, что нет времени ждать фундаментального решения. В Toyota считают, что чрезвычайно важно защитить от любых проблем потребителя (следующий процесс в потоке). Поэтому без краткосрочных контрмер, скорее всего, не обойтись.

Назначение долгосрочных контрмер — навсегда (или надолго) устранять коренные причины. Сроки здесь исчисляются неделями или месяцами. В данном случае лучше разбить задачу на этапы. Это даст два преимущества:

1.Решение задачи йо частям сокращает интервалы между проверками. Это позволяет постоянно быть в курсе событий, а в случае отставания от графика позаботиться о необходимой поддержке.

2.Можно проверить гипотезу, выполнив только часть работы, вместо того чтобы ждать конца процесса (и выяснить, что идея несостоятельна).

Предположим, мы решили разработать метод канбан для пополнения запасов 2000 наименований деталей. На это может уйти два-три месяца. Команда должна проанализировать ситуацию и рассчитать точки перезаказа и размеры контейнеров, а также требуемое число карточек канбан. Проанализировав специфику всех 2000 видов деталей до начала реального внедрения, команда может обнаружить ряд недостатков метода. Если это станет понятно слишком поздно, много времени уйдет впустую. Из-за того что процесс внедрения реализуется такой «крупной партией», в течение двух- грех месяцев никаких результатов не будет. Совершенно иной эффект даст разбиение процесса внедрения на небольшие этапы — «малые партии».

Если разделить объем работ на четыре равных этапа и вначале применить канбан к 25% самых часто используемых деталей, можно будет не только сразу получить ощутимую выгоду, но и быстро понять, работает ли метод. Команда может представить данные о проделанной работе уже через три недели, и промежуточная проверка позволит убедиться, что работа будет завершена в соответствии с графиком (с последующим представлением данных через шесть и девять недель). Соблюдение таких принципов позволяет Toyota получить немедленный результат и подтвердить успех контрмер в долгосрочном аспекте.

В сущности, разделяя процесс реализации долгосрочных контрмер на небольшие этапы, мы применяем к решению проблем концепцию хейдзунка или выравнивания. На производстве крупный отрезок времени, скажем месяц, разбивается сначала на небольшие отрезки длиной в сутки (или смены). Суточные промежутки разбиваются на часы, и производственные показатели контролируются каждый час. Таким образом, в течение дня можно многократно (соответственно частоте проверок, т.е. ежечасно) вносить необходимые коррективы, чтобы обеспечить успешное выполнение работы к концу заданного периода (дня, потом — месяца). Применение принципа выравнивания к решению проблем заметно повышает вероятность получения желаемых результатов.

В первую очередь на стадии «планируй» решается, что, кто, когда, где

и, если нужно, как. Начните с краткосрочных контрмер. Определите действия, которые позволят смягчить негативные последствия проблемы (т.е. контролировать ее возникновение). Наметьте меры, которые предупредят негативное воздействие проблемы на тех, кто находится за пределами проблемной зоны. В первую очередь речь идет о потребителе.

Назначьте лицо (не группу), которое будет ответственным за обеспечение успешной реализации контрмер. Такое ответственное лицо не принимает непосредственного участия во внедрении, но обязано заниматься разъяснением плана, координацией усилий, распределением дополнительных ресурсов, проверкой выполнения плана и информированием о результатах.

Ответственность за обеспечение успешности применения контрмер нередко путают с ответственностью за фактическое выполнение работы. Сложные задачи часто поручают не конкретному сотруднику, а команде, полагая, что для внедрения нужно много людей или что участвовать в работе хочет вся группа. Результат — отсутствие персональной ответственности, нечеткие требования и ограниченные результаты. Непременно найдите сотрудника, который готов быть лидером. При необходимости можно назначить кого-то ему в помощники, однако ответственность все равно будет на лидере. В Toyota всегда известно, кто именно отвечает за результаты. В этом суть ответственности.

В ряде случаев контрмеры надо реализовывать поэтапно или последовательно. Одновременное применение множества контрмер при поиске истинной причины низкого качества продукции может серьезно затруднить оценку эффективности каждой меры в отдельности. Порой такой метод «коврового бомбометания» приводит к успеху, однако при этом нельзя понять, каким образом он был достигнут. Согласно научному методу, если результаты проведенного эксперимента не воспроизводимы, ничего определенного сказать нельзя. Иначе говоря, если повторить результат не удается, то в будущем решение проблем станет менее эффективным, так как неизвестно, как был достигнут результат.

Сводный план действий (для описанной в главе 15 ситуации с уборками на участке распиловки древесины) представлен на рис. 17-1. Заметьте, что план не слишком подробен и содержит только данные о распределении обязанностей между членами команды. Такой уровень детализации достаточен для анализа данной работы. Ведь если желаемые результаты достигнуты, значит, план хорогй и вдаваться в подробности просто нет нужды. (Так же, как не нужно проверять ход рассуждений, который позволил достичь желаемых результатов.)

Рис. 17-1. Сводный план действий

Наконец можно что-то сделать! Вы почти у финишной черты. И все же вы рискуете так и не добраться до финала, так как после реализации решения вы можете увидеть новые возможности совершенствования. Этот феномен связан с тем, что пока не сделаны первые шаги, дальнейшие возможности не всегда очевидны. Представьте, что перед вами лестница. Если вы смотрите вперед (прямо), вы видите лишь ступеньки. Поднявшись повыше, вы можете увидеть площадку. Это постоянное восхождение, в ходе которого перед вами постепенно открываются новые перспективы, и есть процесс непрерывного совершенствования (см. рис. 20-8).

Принимая во внимание бесконечность непрерывного совершенствования, хочется спросить: «Когда же считать проект завершенным?» Ответ: при успешном достижении цели, поставленной при формулировании проблемы. Если проблема решена (в том виде, в каком она сформулирована), можно принять, что работа окончена. Однако в Toyota в ходе решения самых разных вопросов на всех уровнях никогда не прекращается внесение небольших усовершенствований (об этом рассказывалось в главе 13). Ответственность за поддержание стабильных результатов передается тем, кто отвечает за соответствующий участок работы.

Иногда решение одной проблемы создает другую, менее значительную проблему, которая требует дальнейших преобразований. Пока процесс не выйдет на запланированные показатели, ответственный за внедрение должен продолжать наблюдение и корректировки.

Если вы опробовали свои идеи в процессе отбора решений и убедились в их эффективности, значит, проверка усовершенствования уже проведена. Вам осталось лишь собрать фактические данные о процессе после внесения изменений и представить их графически — так же, как при формулировке проблемы. Чтобы убедиться, что улучшения действительно имели место, следует сравнить текущие результаты с предыдущими. Было бы странно обнаружить, что у вас нет данных за период, предшествующий усовершенствованию. Как можно говорить об улучшении, если не с чем сравнивать? Как правило, это случается тогда, когда люди сгорают от желания побыстрее решить проблему, не оценив ее в полной мере. (В отсутствие данных серьезность ситуации остается не более чем субъективным ощущением.)