Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota Лайкер Джеффри
Есть два уровня результатов: непосредственно связанные с коренной причиной и затрагивающие исходную проблему. Если выявленные коренные причины представляют собой часть правильной причинно-следствен-ной цепочки, улучшение ситуации на уровне коренной причины передастся по цепочке к ее началу по принципу «следовательно» и приведет к улучшению исходной ситуации, как показано на рис. 17-2.
о\
KJ
Оч
W
Если правильно выполнять данный процесс, решения обязательно дадут эффект. Не следует учитывать результаты, не связанные с проблемой. Так, улучшение освещения не имеет отношения к проблеме, которая состоит в неспособности удовлетворить спрос. Представленные результаты должны иметь непосредственное отношение к сформулированной проблеме и измеряться с помощью соответствующих показателей.
При проверке результатов следует сфокусироваться на проблемах высокого уровня, определенных при формулировке проблемы. Решение данных конкретных проблем может дать побочный положительный эффект. К примеру, изменение планировки рабочей зоны, о котором рассказывалось выше, может привести к высвобождению полезной площади. Возможно, это не было главной целью решения проблемы, однако это потенциальная выгода, которую можнс/использовать позднее.
На рис. 17-3 показаны основные результаты.
Описывая результаты, нужно начертить новый график, который, как правило, отражает период после завершения анализа текущей ситуации. Не следует наносить новые данные на график, построенный при формулировке проблемы. Данные на графиках основных результатов относятся к более позднему отрезку времени, чем данные на графиках, построенных при формулировании проблемы. К примеру, в нашем случае проблему начали решать в декабре 2004 года, соответственно при формулировании проблемы на графике были представлены данные по декабрь. Результаты отслеживались начиная с февраля 2005 года. Разумеется, вам захочется продемонстрировать устойчивую тенденцию к улучшению, начиная с момента, предшествующего внедрению, включая этап внедрения и последующий период.
Как видите, процесс решения проблем — это непрерывная последовательность действий, которая включает разработку гипотезы, ее проверку, измерение результатов, корректировку гипотезы, повторную проверку, измерения и т.д., пока
не будет достигнут желаемый результат. Постоянная практика оттачивает мастерство, и доля попаданий с первого раза будет расти. При условии глубокого понимания коренных причин и коллективных усилий результат применения предложенных контрмер становится легко предсказуемым. Эксперимент и проверка контрмер с помощью моделирования позволяют получить четкое представление об эффективности предлагаемых решений до того, как на их внедрение будет затрачено значительное время или сделаны крупные инвестиции в ресурсы.
Во время этого важного этапа необходимо постоять в кругу и понаблюдать, что дают выполненные преобразования. Убедитесь, что они обеспечивают желаемый результат. Нередко решение порождает новые проблемы. Иногда это связано с тем, что людям нужно привыкнуть к новому методу, поэтому важно различать проблемы адаптации от реальных проблем. В некоторых случаях основная проблема распадается на несколько составляющих, и выявляются более мелкие проблемы. Продолжайте устранять их, пока процесс не пойдет гладко. (Не пытайтесь устранить все проблемы, поскольку добиться этого маловероятно и на решение этой задачи можно потратить целую жизнь!)
Не путайте решение проблем со статистическим анализом
Когда мы описываем научный метод, заключающийся в выдвижении гипотезы, измерениях, проверке, на ум невольно приходит система шести сигм. Разумеется, методология DMAIC (определение — измерение — анализ — совершенствование — контроль) во многом близка циклу PDCA и описанным методам решения проблем. Однако мы часто видели, как в руках новичков шесть сигм, вместо того чтобы учить людей думать, ограничивались упражнениями по статистике. Проблема не формулируется должным образом, тратятся месяцы на всесторонний анализ недостоверных данных, наблюдения за реальной ситуацией почти не ведутся, решения примитивны или просто ошибочны.
Дао Toyota делает упор на факты, как правило, представленные в самом простом и чистом виде. Как сказал когда-то Марк Твен: «Факты — упрямая вещь, но статистика гораздо сговорчивее».
Успешное завершение процесса решения проблемы следует отметить, акцентируя заслуги каждого из участников. Нужно поблагодарить людей за их умение эффективно выявлять причины проблем и вырабатывать контрмеры, требующие творческого подхода к делу и способности логически мыслить. Но все это не означает, что для них пришла пора почить на лаврах. Сущность непрерывного совершенствования в том, что завершение работы над одной проблемой — это начало работы над следующей. Помните, что в то время как одна проблема успешно решена, остается множество других, которым нужно уделить внимание.
Как только проблема решена, следует подумать насчет дальнейших действий в рамках стратегии непрерывного совершенствования. Необходимо выполнить следующее:
1.Изложить планы по устранению недоделок, связанных с текущей работой. Речь может идти о плановых мероприятиях, которые еще не выполнены, или о вопросах, требующих изменения или доработки.
2.Разъяснить, как будет распределяться ответственность за поддержание текущих результатов и непрерывное совершенствование и какой помощи жда^ь со стороны руководителей участка. Этот вопрос жизненно важен, поскольку из-за отсутствия ответственных лиц результаты совершенствования зачастую сходят на нет. (Предполагается, что такая ответственность возлагается на руководство, но должно быть ясно, что, как и когда оно будет делать.)
3.Определить, нужна ли команде, которая занимается решением проблемы, помощь для решения вопросов, не входящих в сферу ее компетенции. Это могут быть проблемы с поставщиком материала, которые требуют участия отдела снабжения, или помощь со стороны производителя оборудования.
4.Команда или сотрудник должны смотреть в будущее, подыскивая следующую проблему. Обычно это следующий по значимости вопрос на их участке.
Помимо четырех перечисленных позиций в ряде ситуаций важно обеспечить обмен информацией в масштабах организации, чтобы о проделанной работе узнали на участках, где сталкиваются с подобными проблемами или работают с аналогичными процессами. Такой обмен информацией, как правило, обязанность менеджмента. При необходимости члены команды могут поделиться с другими группами техническим опытом.
В описанном выше примере с распиловкой примерный перечень дальнейших действий может иметь следующий вид:
• Заняться предупреждением загрязнений и проводить соответствующие проверки.
•Ввести ежедневные (лидер команды) и еженедельные (лидер группы) аудиты 5S.
•Разработать устройство автоматической разгрузки станка с целью дальнейшего сокращения времени цикла.
•Оптимизировать перемещение материала для дальнейшего сокращения времени цикла.
•Развернуть работу по устранению прочих причин несвоевременных поставок.
На этапе внедрения можно наконец-то приступить к преобразованиям: разрабатывать план, внедрять решения и проверять результаты. Это этап, к которому так спешат приступить большинство людей. Но если преобразования не дают желаемого результата, этот этап может принести разочарование. Вам придется приучить себя и других быть терпеливыми и вырабатывать навыки взвешенной оценки проблемы и тщательного анализа, позволяющего выявить коренные причины. Но ожидание того стоит: в долгосрочной перспективе результаты, скорее всего, будут намного выше. Далее перечислены ключевые моменты, которые следует помнить на этапе «планируй — делай — проверяй — воздействуй»:
•Всегда учитывайте краткосрочные контрмеры временного характера, которые дают немедленные результаты.
•Разбивайте крупные задачи на более мелкие и определяйте сроки и измеримые показатели выполнения отдельных этапов.
•Ответственность за какое-либо мероприятие не означает, что ответственное лицо должно выполнять работу лично. Оно отвечает за результаты и обеспечивает движение вперед.
•Единственный способ проверить результаты — позаботиться об эффективном методе измерений до начала внедрения, что позволит сравнить текущую ситуацию с прежней.
•Не исключено, что, когда ваши решения будут воплощены в жизнь, понадобится внести некоторые коррективы. Соблюдайте принцип генти генбуцу и внимательно наблюдайте за новым процессом, чтобы убедиться, что нет крупных проблем.
•Завершая процесс, думайте о будущем. Непрерывно — значит всегда! Помните, что процесс совершенствования бесконечен.
Вопросы для самопроверки
Занимаясь решением задач, многие ошибочно преувеличивают значение этапа «действуй». Им кажется, что для достижения результатов главное — воплотить решение в жизнь. На самом деле, чтобы достичь превосходных результатов, важнее всего правильно определить коренные причины. Если это сделать удалось, требуемые корректирующие действия станут очевидными, а при внедрении дадут желаемый результат. Прежде чем приступать к корректирующим действиям, следует, не торопясь, выявить коренные причины.
1.Оцените результативность вашей организации. Свидетельствуют ли показатели о том, что работа по решению проблемы дает желаемые результаты?
2.Проанализируйте последние мероприятия по решению проблем или непрерывному совершенствованию, чтобы определить их общую эффективность.
A.Считаете ли вы, что, несмотря на внесение ряда изменений, желаемые результаты не достигнуты?
Б. Какие упущения в процессе породили данную ситуацию? Прежде всего выясните, была ли проблема определена надлежащим образом, и были ли установлены коренные причины, или персонал просто начал «стрельбу по площадям».
B.Были ли должным образом использованы как краткосрочные, так и долгосрочные меры?
3.Занимаясь решением выявленной проблемы, проделайте следующую работу:
A.Убедитесь, что для каждого мероприятия заранее определены желаемые результаты. Речь идет о конкретных показателях и их количественном значении.
Б. Разработайте план действий, включающий адекватные краткосрочные и долгосрочные меры.
B.Если трудоемкость реализации решений высока, разбейте предстоящую работу на четыре этапа, определив конкретные мероприятия и результаты для каждого из них. Так, работу продолжительностью в месяц можно разбить на четыре недельных этапа, запланировав выполнение определенных мероприятий в ходе каждого этапа.
Г. Четко определите, кем, какие, когда и, при необходимости, как будут выполнены запланированные действия.
Д. В качестве составной части вашего плана действий определите, кто поможет персоналу перейти от старого метода к новому. Во время преобразований в рабочей зоне должен находиться тот, кто позаботится о плавном и безболезненном переходе.
4.Прежде чем переходить к внедрению, решите, как измерять эффективность каждого отдельного действия.
A.Убедитесь в наличии базы для сравнения — показателей эффективности на момент, предшествующий началу преобразований.
Б. Решите, как будет проводиться процесс измерений, и убедитесь, что результаты определяются правильно.
B.Наносите результаты, полученные в рабочей зоне, на график и регулярно анализируйте их совместно с сотрудниками.
Г. Ведите систематическое наблюдение за процессом, чтобы определить, не надо ли внести в план действий какие-либо коррективы (если вы не получаете желаемых результатов).
5.После того как процесс решения проблемы окончен (непрерывное совершенствование предполагает, что процесс улучшения бесконечен, однако наступает момент, когда вы переключаетесь на решение иных вопросов), определите дальнейшие действия с учетом сложившейся ситуации.
A.Доведите до конца незавершенную работу в соответствии с планом действий.
Б. Разработайте план стабилизации достигнутых результатов. В плане нужно указать тех, кто будет непосредственно отвечать за поддержание достигнутого уровня изо дня в день.
B.Определите, понадобится ли дополнительная поддержка для окончательного устранения проблемы. Позаботьтесь, чтобы она была предоставлена.
Г. Оцените прочие проблемы и определите, какой из них вы займетесь в дальнейшем. Составьте план решения данной проблемы.
КАК РАССКАЗАТЬ ИСТОРИЮ С ПОМОЩЬЮ ОТЧЕТА ФОРМАТА АЗ
1
Решение проблем — это прежде всего умение думать. Помочь думать могут записи. Как задокументировать важнейшую информацию и решения на каждом этапе, чтобы можно было обмениваться этими данными с другими сотрудниками, привлекать их к работе и вносить поправки с учетом их мнений? Когда речь идет о документировании сложного процесса решения проблем, представляются груды бумаг или, если мы имеем в виду наши дни, онлайновые базы данных. Однако Toyota предпочитает более простой подход. Для него нужен карандаш, резинка и лист бумаги. Часто такой метод называют отчетом формата АЗ. Почему АЗ? Изначально использовался именно этот формат, поскольку значительная часть обмена информацией между отдельными подразделениями Toyota в Японии и за рубежом производилась по факсу, а АЗ (297X420 см) — самый большой формат, который можно передать по факсу.
Что можно уместить на одном листе бумаге? Увидев отчеты АЗ, составленные опытными менеджерами Toyota, вы поймете, что весьма много. Что это за информация? Только самая существенная.
Весьма важно, что отчет формата АЗ стимулирует не только умение заполнять таблицы и чертить красивые графики. Это метод обмена информацией. Отчет формата АЗ — неотъемлемая часть процесса решения проблем и принятия решений. Он обеспечивает обмен самой необходимой информацией для взвешенной оценки хода рассуждений, позволяет обратиться за советом или поддержкой и способствует достижению консенсуса.
За пределами Toyota многие не сознают, что стремление избежать потерь распространяется на все виды деятельности внутри компании, включая представление информации и процесс принятия решений на ее основе. Сведения в Toyota представляются в четкой и лаконичной форме, и изложение идеи занимает чрезвычайно мало времени. Такая процедура работы требует отбора важнейших данных и изложения их в четком и доступном для понимания виде. В истории должно быть немного слов, но много картинок. Если информация представлена правильно, ее можно прочесть или изложить за пять или менее минут, что значительно упрощает принятие решений. Однажды, когда речь зашла о необычайно громоздком отчете, Уинстон Черчилль язвительно заметил: «Этот документ такой длинный, что едва ли ему грозит опасность быть прочитанным». Хорошо подготовленный отчет формата АЗ позволяет избежать подобных ситуаций.
В большинстве случаев, с которыми мы сталкивались за пределами Toyota, изложению материала, касающегося бережливого производства, недостает базовой структуры, которая позволяет расставить акценты и определить порядок изложения. Как правило, информация предоставляется непоследовательно, без четкой логики. В результате большая часть времени тратится на разговоры и попытки разобраться в данных. Широко применяются ноутбуки, но описания методик работы и принципов бережливого производства лежат на полке, без большой надежды на прочтение. Отчет формата АЗ создается не только для того, чтобы его читали, но и чтобы по нему работали, например — решали проблемы.
В Toyota формат АЗ используется для описания самых разных ситуаций. На самом деле это не просто отчеты, а история, где есть начало, середина и конец. На рис. 18-1 показаны четыре самых распространенных типа отчетов формата АЗ. Один из них посвящен предложениям, другие представляют собой разные формы истории решения проблемы, отчеты о состоянии проекта и информационные сводки. Эти истории естественным образом перетекают одна в другую. Часто проект начинается с предложения, которое должно получить одобрение, чтобы начать финансировать проект. Затем по ходу работы над проектом создается история процесса решения проблемы, добавляются отчеты о состоянии проекта, отмечающие основные вехи работы над проектом, и, наконец, появляется документ о результатах. Каждый, кто составляет отчет формата АЗ, делает это исходя из структуры своей истории, однако на Toyota есть нескольких стандартных форм отчетов.
Автор:_Дата:.
Иногда формат АЗ используется для внесения изменений в процесс или для приобретения оборудования (в некоторых компаниях такое предложение называют «бизнес-кейс»). Чтобы изложить предложение, необходимо составить описание в формате АЗ, которое включает формулировку проблемы, анализ текущих условий, предлагаемые действия (изменение процесса или приобретение оборудования) и ожидаемый результат (предполагаемые затраты и планируемое улучшение). Представленной информации должно быть достаточно для легкого принятия решения. Любые крупные расходы в Toyota требуют серьезных обоснований, и если отчет формата АЗ содержит недостаточно сведений, можно не сомневаться, что составителя отошлют назад собирать дополнительные данные. Форма подачи материала о предложении показана на рис. 18-2.
Отчеты о состоянии проекта представляют собой важнейшие вехи работы над значимым проектом (рис. 18-3). Примерами могут служить го-
довой план, анализ проекта и экспертиза технического решения при разработке новых изделий. Отчет должен начинаться с четкой постановки целей и содержать сведения о подходе к внедрению, суммарном эффекте на дату составления отчета, нерешенных проблемах и соответствующих действиях. Любой отчет формата АЗ, будь то предложение, отчет о решении задачи или состоянии проекта, должен содержать план действий.
Назначение информационной сводки ограничивается передачей необходимой информации. Здесь ничего не оценивается. Такой отчет не требует описания проблемы; его единственная цель — донести информацию до целевой аудитории в компании или за ее пределами. Для информационной сводки очень важна визуализация, и есть масса способов, которые позволяют представить информацию в наглядной форме.
О каждом типе отчета формата АЗ можно написать целую книгу. Однако мы остановимся на самом сложном отчете формата АЗ, применяемом при решении проблем. (
Форма отчета о решении проблем зависит от характера сведений, от стадии процесса решения проблем и момента сбора данных. Процесс решения проблем состоит из трех отдельных этапов. На первом этапе — при подаче предложения — дается его описание. На самом деле этап подачи предложения включает две стадии. Сначала подается первичное предложение, цель которого — определиться, нужно ли вообще решать проблему. Если принято единодушное решение о продолжении работы, следующая стадия начинается после установления коренных причин. На этот момент задача обычно состоит в том, чтобы получить признание и одобрение предложенных решений.
После того как предложенные контрмеры одобрены, начинается внедрение и вместе с ним второй этап процесса — составление отчетов о состоянии проекта. Заинтересованные лица должны получать самую свежую информацию о том, как соблюдается график. Кроме того, появляется возможность проверить правильность предпосылок и при необходимости привлечь дополнительные ресурсы для завершения работ в намеченные сроки.
Третий этап — это составление итогового отчета по завершении работы. Здесь обычно нет нужды в дополнительных подробностях о проделанной работе. Теперь основное внимание уделяется достижению результата. Как правило, окончательная презентация проходит после успешного устранения проблемы и достижения желаемых результатов. Основное назначение итогового отчета — признание проделанной работы и успеха команды или сотрудника, повод отметить их за правильное мышление и построение правильного процесса. Тем не менее пора спрашивать, что дальше, какая проблема будет следующей.
Таблица 18-1 показывает, как используется отчет формата АЗ на каждом из трех этапов процесса решения проблем. Прежде чем приступить к решению, надо оценить, насколько данная проблема важна среди прочих. Если на первом этапе проблема сформулирована так, как описано в главе 14, собранную информацию удобно использовать для сравнения. Кроме того, можно рассмотреть альтернативные варианты и решить, кто будет заниматься проблемой, сколько человек будет участвовать в работе, каковы сроки выполнения работы (в зависимости от остроты проблемы). Первоначальное формулирование проблемы обязательно вызовет ряд вопросов, цель которых — убедиться, что проблема выявлена правильно и можно двигаться дальше.
После того как решено продолжить работу, начинают составлять отчеты о состоянии проекта. В зависимости от характера деятельности они могут составляться еженедельно или ежемесячно. При этом исходная часть отчета формата АЗ, где формулируется проблема и дается ее анализ (см. главу 15), не меняется. Эти сведения касаются предыстории вопроса и периодически просматриваются в качестве «памятки», однако данные этого раздела не меняются (если не возникает необходимость в дополнительном цикле PDCA). На этом этапе задача отчета — показать, как идет внедрение, каковы текущие результаты совершенствования. Обновляемая информация включает данные о времени, оставшемся до завершения работы, отставаниях от графика, планах, позволяющих преодолеть это отставание, и любых проблемах и вопросах, требующих поддержки извне. Одна из распространенных ошибок — затягивать разработку плана чрезвычайных мер при серьезном отставании от графика. Это может стать причиной невыполнения плана.
При изложении истории на одном листе бумаги структура остается неизменной, однако содержание и объем каждого из разделов могут варьироваться. На рис. 18-4 показана упрощенная схема отчета формата АЗ, посвященного решению проблемы, где обозначено содержание каждого из разделов, а направление потока информации показано стрелками. В шапке отчета указывается тема, имя составителя, дата и любая иная значимая информация, например название завода или подразделения. Ниже страница делится по вертикали на две равные части.
В большинстве случаев графы «Определение и описание проблемы» и «Анализ проблемы» занимают всю левую часть листа, как показано на рисунке. Обычно нижние две трети этой части посвящены анализу, а верхняя треть — описанию проблемной ситуации. Анализ — это ядро процесса, и
на него следует отвести больше места. Без тщательного и точного анализа любые решения могут оказаться ошибочными и не дать ожидаемого эффекта. Иногда, если проблема чрезвычайно сложна и многогранна, анализ может продолжаться и на правой стороне листа. Общие принципы оформления отчета не догма, поскольку компоновка материала должна соответствовать логике истории, а не наоборот. Если на один из разделов требуется больше или меньше места, вносите соответствующие поправки.
Правая сторона листа, как показано на рисунке, как правило, отводится под план внедрения, результаты и дальнейшие действия. Обычно большая часть правой стороны посвящена результатам. Это говорит об относительной важности данного раздела для процесса в целом. Общая задача работы — улучшить результаты, а значит, именно им уделяется основное внимание. Помните, мы говорили о том, что тщательный и точный анализ вскрывает коренные причины? Если коренные причины очевидны, будут ясны и решения. Эта связь должна четко просматриваться при изложении истории. Если это так, нет нужды вдаваться в детали внедрения. Исходите из следующей установки: если анализ проведен надлежащим образом, внедрение действенных контрмер должно дать желаемый результат. Если результат не соответствует ожиданиям, это означает либо упущения в ходе анализа и определения эффективных контрмер, либо ошибки при реализации.
Если сложная проблема потребовала больше места, чем обычно, раздел, посвященный дальнейшим действиям, можно свести к минимуму без ущерба для отчета в целом. Опять-таки пространство, которое отводится под каждый раздел отчета о решении проблемы, определяется значимостью материала для отчета в целом. Важной информации отводится больше места.
Составление отчета АЗ — это своего рода искусство. Единого подхода к его оформлению не существует, есть лишь ряд основных принципов, которые помогают представить информацию в доступной для восприятия форме. Многие из этих принципов были изложены в главах 13-17, но они заслуживают того, чтобы повторить их еще раз:
•Избегайте многословия. Рисунок может заменить тысячу слов. Представляйте данные графически, это облегчит и ускорит восприятие.
•Давайте сходную информацию в едином формате. Уделяйте особое внимание масштабу графиков. Если сходные данные представлены на графиках в разных масштабах, это может ввести в заблуждение.
•При описании проблемы (в первом разделе) используйте линейные графики, поскольку они позволяют увидеть тенденцию. Не используйте диаграммы Парето и секторные диаграммы. Это инструменты анализа, а не описания проблемы.
•Если вам приходится прибегать к словесному описанию, используйте маркированные списки вместо развернутых предложений и излагайте лишь основные моменты, стараясь, чтобы количество позиций не превышало трех-четырех на раздел.
•Следите за тем, чтобы размеры графиков, схем и шрифта позволяли легко прочесть написанное.
•Используя инструменты сравнения, например секторную диаграмму или диаграмму Парето, избегайте сопоставления избыточного количества позиций, поскольку это заставит использовать слишком мелкие обозначения и информация станет неудобочитаемой. Кроме того, названные методы представляют собой инструменты отбора, которые позволяют изолировать «важное меньшинство от незначительного большинства». Все, что н^ входит в первые пять позиций, не относится к значимому меньшинству, а следовательно, не заслуживает внимания.
•Избегайте использования цветных схем и графиков. При изготовлении ксерокопий изображение станет черно-белым и все цветовые выделения будут утрачены. Разумеется, можно купить аппарат для изготовления цветных копий, но это очень дорого и его может позволить себе далеко не каждый. В связи с этим уместно заметить и еще кое-что: занимаясь решением проблем, не пытайтесь приукрасить скверную работу красочным оформлением. Если составленный отчет пуст и бессодержателен, это будет ясно сразу. Как сказал Эйнштейн: «Взявшись излагать истину, оставьте элегантность портным»23.
•Говоря о схемах и графиках, мы считаем нужным напомнить, что для этого можно использовать Microsoft Excel. Это удобный инструмент, правда, как любой инструмент, он хорош ровно настолько, насколько искусен его пользователь. Например, не всегда правильно использовать настройки по умолчанию. Масштаб, вид маркированных списков, типы линий можно менять, при этом следует обращать особое внимание на кегль и начертание шрифта. Кегль шрифта, который устанавливается автоматически, может не соответствовать другим аналогичным графикам. Обязательно внесите соответствующие поправки для ясности и простоты понимания.
•Обозначьте направление потока информации стрелками, чтобы читатель видел взаимосвязь отдельных частей истории.
•Избегайте аббревиатур и технической терминологии. Не забывайте, что пользователи отчета могут не знать специальной лексики.
•Оцените визуальную композицию отчета. Убедитесь, что разделы не сливаются друг с другом, а взаимное расположение элементов рационально. Если однотипная информация, например графики, имеют разные размеры, это затрудняет восприятие.
На рис. 18-5 представлен окончательный вид отчета формата АЗ о решении проблемы, которая анализировалась в главах 13-17. В данном отчете есть ряд недостатков, о которых говорилось выше. Если вы заметили их, это хороший знак. Вы можете применить эти знания, составляя собственные отчеты. Безупречных отчетов не бывает. Каждый раз, когда приходится заниматься составлением такого отчета, есть способ улучшить его содержание или форму. Наша цель — не совершенство, а эффективный обмен информацией.
Многим, кто видит такой отчет, кажется, что он перегружен информацией, запутан. Это нормальная реакция при виде такого сложного документа, так как на небольшом пространстве сконцентрирован огромный объем информации. Если вас будут знакомить с подобным отчетом, вы увидите, что на самом деле изложение истории от начала и до конца займет около трех с половиной минут и будет ясным и четким. Ниже приводится текст, который целесообразно использовать при презентации данного отчета.
Как вы можете видеть [докладчик указывает на график тенденции в разделе «Определение проблемной ситуации»], производственная линия систематически отставала от целевого показателя производительности, выраженного в единицах в час, и в конце прошлого года ситуация стала ухудшаться. В результате отставания от целевого показателя [указывает на график затрат на сверхурочную работу] затраты на сверхурочную работу составляли около $80 ООО в месяц и продолжали расти, кроме того, росло число несвоевременных поставок потребителям [указывает на график несвоевременных поставок]. Если бы мы не приняли меры, скорее всего, проблема стала бы еще более острой. [Конец раздела, посвященного определению проблемной ситуации.]
Анализ производственных потерь [указывает на первый график в разделе «Анализ проблемы»] показал, что имеют место потери времени в ходе рабочего цикла, и к тому же полезное рабочее время тратится на уборки. В течение смены на уборку уходило 30 минут, и мы решили снизить этот показатель до 15 минут за смену [указывает на соответствующий график]. Наблюдение в рабочей зоне по-
казало, что время уборки удлиняется из-за того, что отсутствует надлежащая защита от загрязнения. Снижение продолжительности уборки на 15 минут за смену позволило повысить производительность на 2,5 единицы в час.
Наблюдение за работой и анализ отдельных этапов показали, что при выполнении данной операции 10 минут тратится на ходьбу [указывает на табло ямадзуми или график загрузки оператора]. Схема потока работы [указывает на схему] показывает, что размещение запаса деталей, поступающих на обработку, и оборудования заставляет оператора тратить время на лишнюю ходьбу. Сократив время ходьбы вдвое, мы экономим пять секунд на цикл, что позволяет повысить производительность еще на семь единиц в час. [Конец раздела, посвященного анализу проблемы.]
В качестве временных мер, позволяющих снизить остроту проблемы, мы решили проводить уборку во время ланча и перерывов [упоминая отдельные контрмеры, указывает на соответствующие позиции «Плана действий по устранению проблем»]. Мы привлекли к уборке временного работника, который выполнял данную работу, пока не появилась возможность применить контрмеры долгосрочного характера, повысившие эффективность уборок. Кроме того, в качестве временной меры мы при помощи липкой ленты прикрепили к станкам кар1юнные коробки для сбора мусора. Это тоже упростило уборку. Эти краткосрочные контрмеры были реализованы немедленно. В течение второй недели мы изменили планировку рабочей зоны и перенесли пусковую кнопку в другое место. Это позволило сократить продолжительность ходьбы и время цикла. В качестве долгосрочной контрмеры для дальнейшего упрощения уборки мы закрыли основания всех станков защитными ограждениями.
Помимо этого, нам пришлось сделать ряд изменений в системе сбора пыли, а для этого требовалось внести некоторые изменения в конструкцию станков. Для решения этой задачи нам понадобилась помощь отдела технического обслуживания и проектировщиков, и мы решили оснащать пылеуловителями один станок в неделю, с тем чтобы закончить работу в течение четырех недель. Каждую неделю мы оценивали результаты, чтобы убедиться, что укладываемся в намеченные сроки. Таковы контрмеры долгосрочного характера, которые позволят снизить продолжительность уборки до 15 минут. [Конец раздела, посвященного плану действий по устранению проблем.]
Применив временные контрмеры, мы сразу увидели результаты [указывает на первый график б разделе «Результаты работы»]. Кроме того, мы опробовали новую планировку путем моделирования новых условий и проверили результаты. Когда мы изменили планировку, количество изделий, изготавливаемых в течение часа, возросло. За последние четыре недели показатель производительности (единицы в час) устойчиво превышал целевой показатель, процесс стабилизировался. Кроме того, снизились объемы сверхурочных работ и количество несвоевременных поставок [указывает на графики]. Хотя мы не ставили задачу высвободить полезную площадь, после изменения планировки занимаемая площадь сократилась [указывает на маркированный список в разделе «Итоговые результаты»]. [Конец раздела, посвященного результатам работы.]
Хотя названных результатов достаточно для достижения поставленной цели, мы выявили возможности дальнейшего совершенствования [указывает на раздел «Дальнейшие действия»]. Мы можем оснастить станки устройством автоматической раз-
грузки и добиться дополнительного сокращения времени цикла за счет оптимизации перемещения материала. Кроме того, пока реализованы не все возможности предупреждения загрязнений, которое поможет сократить потребности в уборке рабочих мест. К тому же есть иные проблемы, которые ведут к несвоевременным поставкам, и мы планируем заняться ими в дальнейшем. Команда приступит к оценке ситуации на следующей неделе. [Конец!] Будут ли вопросы или замечания?
Недостаток формата АЗ (297X420 см) в том, что хотя его размеры соответствуют двум страницам А4, ориентация страницы здесь иная (альбомная, а не книжная). Пропорции могут быть нарушены при попытках скопировать через буфер отчет формата АЗ из Excel в иную программу. Если копировать отчет в файл с другим соотношением высоты и ширины страницы (например, в данной книге соотношение другое), могут возникнуть искажения в представлении шрифтов и графиков. Если вы печатаете отчет АЗ на листе бумаги размером 8 на 11 дюймов, принтер автоматически уменьшает изображение до 64%, и полученная копия может оказаться слишком мелкой. Если вы хотите скопировать АЗ в PowerPoint, ряд деталей теряется из-за разницы в масштабах. Отчасти по названным причинам, а отчасти для того, чтобы еще больше сократить потери, в ряде подразделений Toyota начали переходить на отчеты формата А4. Насколько нам известно, большинство работающих в Toyota американцев, которые не без труда научились компоновать информацию для представления в формате АЗ, приходят в ужас при одной мысли об отчете в формате А4.
Следует иметь в виду, что качество отчета напрямую зависит от качества процесса, описанного в отчете. При этом размер отчетов и технические подробности их создания отступают на второй план. Если у вас нет правильного процесса решения проблемы, вы не получите хороший отчет. Тайной пружиной создания отчета формата АЗ является немаваси — процесс достижения консенсуса. Немаваси может рассматриваться как разновидность ринги сё — предложения, переходящего из рук в руки. Каждый получатель может дать свои комментарии к отчету. Если вы не готовы к этому, нет смысла показывать отчет. По ходу дела отчет продолжает видоизменяться. Если над проектом работает целая команда, все ее члены должны быть согласны с содержанием отчета. К моменту представления отчета руководству для принятия решения все присутствующие будут ознакомлены и согласны с содержанием. В Toyota решение по отчету принимается сразу после его представления, на которое принято отводить пять минут.
Традиционно именно мастер, непосредственный руководитель, а не преподаватель обучал сотрудника составлению отчета формата АЗ. В Toyota этот навык считался необходимым для подлинного профессионала. Представители Toyota обнаружили, что американским менеджерам недостает ряда базовых управленческих навыков, которые в Toyota считают само собой разумеющимися, в том числе умения составлять отчеты формата АЗ. Был разработан специальный курс обучения для всех менеджеров. Сначала его продолжительность составляла один день, потом он был сокращен наполовину. В ходе разработки курса стало понятно, что так же, как и обучение в колледже, он требует предварительной подготовки. Такая предварительная подготовка представляла собой практический курс по решению задач.
Многие компании, узнав об отчетах формата АЗ, находят эту идею весьма соблазнительной. В нашей компании мы все буквально погребены под горами бумаг, — идет ли речь о традиционных документах или виртуальной отчетности в электронном виде. Было бы просто замечательно изложить все на одной странице. К сожалению, именно эта притягательность отчета формата АЗ оборачивается серьезным недостатком. Отчет может легко стать очередной любимой игрушкой менеджмента. Всех будут учить составлять такие, ставшие уже обязательными отчеты. Сотрудники будут тратить много времени, стараясь перещеголять друг друга в графическом оформлении и стремясь втиснуть на одну страницу как можно больше информации. Однако цель совсем не в этом. Цель — обмен информацией, достижение консенсуса, решение проблемы и получение результатов.
Вопросы для самопроверки
Если вы выполняли задания этого раздела в главах 14-17, ваша работа по решению проблемы должна быть завершена. В процессе работы отчет формата АЗ может служить путеводителем, определяющим форму вашей деятельности, а когда проблема решена, использоваться в качестве итогового отчета. Приведенные ниже вопросы относятся прежде всего к составлению отчета по итогам решения проблемы, но могут помочь привести в порядок ваши идеи и информацию в процессе решения. Обратитесь к проблеме, которой вы занимались в главах 14-17, и выполните следующую работу, используя имеющуюся информацию.
1. Возьмите чистый лист бумаги и оформите шапку будущего отчета. Она включает:
—ваше имя;
—тему (укажите цель решения проблемы);
—название участка, подразделения, предприятия и т. д.;
—дату составления отчета.
2.Составьте описание проблемной ситуации.
A.Изобразите проблему графически.
Б. Продемонстрируйте влияние проблемы на прочие важные показатели деловой активности.
B.Обозначьте направление потока информации стрелками, чтобы читатель видел последовательность изложения.
Г. Описывая проблемную ситуацию, ее последствия и обосновывая выбор данной проблемы, следите, чтобы число маркированных списков не превышало четырех.
Д. Есть ли неопровержимый довод в пользу решения именно этой проблемы? (Ее значимость должна быть очевидна.)
3.Изложите материал, касающийся анализа проблемы.
A.Как можно шире используйте схемы, графики и диаграммы, иллюстрируя уточнение проблемы и отбор основных причин.
Б. Избегайте списков возможных причин, вероятных причин и т. п. Описывайте факты, используя данные.
B.Следите, чтобы ваш анализ шаг за шагом продвигался от проблемы к коренной причине (причинам). (Это графическая версия метода «пяти почему».)
Г. Используйте стрелки, чтобы читателю была понятна последовательность изложения.
Д. Убедитесь, что коренные причины установлены правильно. (Они должны соответствовать четырем критериям, перечисленным в главе 15.)
4.Изложите план действий.
A.Определите краткосрочные временные и долгосрочные постоянные контрмеры.
Б. Если предстоит значительная работа, есть ли возможность разбить ее на несколько этапов, которые можно завершить в заранее установленные сроки?
B.Были ли реализованы все запланированные преобразования?
5.Опишите результаты вашей работы в разделе, посвященном результатам.
A.Проиллюстрируйте последствия конкретных действий графиками (отметьте даты внедрения).
Б. Носит ли улучшение стабильный характер?
B.Опишите влияние усовершенствования на показатели эффективности, представленные в разделе, посвященном формулировке проблемы.
Г. Для описания результатов используйте маркированный список, включающий не более четырех позиций.
6.Поясните действия, которые вы намерены предпринять в дальнейшем.
A.Есть ли необходимость продолжать работу над проблемой?
Б. Нужна ли дополнительная поддержка извне?
B.Каким образом будет делегироваться ответственность за поддержание результатов?
Г. Намерены ли вы взяться за следующую проблему, и если да, то за какую именно?
7.Проанализируйте готовый отчет формата АЗ совместно с коллегами, давая им возможность высказать свое мнение. Обращайте особое внимание на любые вопросы и пояснения, необходимые для понимания. Они служат показателями ваших упущений при подаче информации. Возьмите их на заметку, чтобы повысить качество следующего отчета. Так вы практикуетесь в искусстве хан-сей (размышление и применение усвоенных уроков).
Часть VI
Управление
изменениями
СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
Допустим, вы понимаете, что ваша компания должна стать бережливой. Кругом полным-полно потерь, вы не проходите большинство тестов, культура далека от уровня Toyota. Система лидеров отсутствует, эффективных рабочих групп нет, функциональные отделы большую часть времени находятся в состоянии конфронтации, методы решения проблем поверхностны и непоследовательны. Хотя на отдельных участках вы опробовали некоторые инструменты бережливого производства и даже получили неплохие краткосрочные результаты, закрепить успехи не удалось.
Добро пожаловать в реальность, в которой пребывает большинство компаний мира. Даже Toyota приходится работать не покладая рук, поддерживая свое дао. Распространение дао за пределами Японии дается компании еще труднее. Это неустанный, тяжелый труд.
С чего начать? В этой главе мы поговорим о стратегии и тактике. Начиная внедрять бережливое производство, вам нужно решить, на чем сконцентрировать усилия. Иначе говоря, необходим план. Предстоит много работы, и есть множество способов ее выполнить.
Мы утверждаем, что все уровни четырехкомпонентной модели Toyota — философия, процесс, сотрудники и партнеры и решение проблем — сложнейшим образом переплетаются между собой. Это единая система. Но с чего-то все равно придется начинать. Даже если вы несколько лет безрезультатно занимаетесь освоением бережливого производства, нужна точка старта, чтобы дать процессу новый импульс. У вас есть не менее четырех вариантов:
1.Философия. Можно начать с выездного собрания высшего руководства и выработать четкую концепцию превращения компании в бережливое предприятие.
2.Процесс. Можно начать с внедрения бережливого производства через создание связанных потоков создания ценности, о чем рассказывается в части III этой книги.
3.Сотрудники. Можно начать с обучения людей новому образу мышления — философии бережливого производства, — и таким образом дать толчок преобразованию культуры.
4.Решение проблем. Можно обучить людей методологии решения проблем, дать им возможность собираться вместе и разбирать реальные ситуации.
Все эти подходы годами применяются самыми разными компаниями с переменным успехом. В той или иной мере вам придется использовать каждый из них. Но если нужно выбрать направление для концентрации усилий, это должен быть процесс, т. е. сокращение потерь.
Структурировать план внедрения бережливого производства можно иначе, разбив организацию на несколько уровней24. Эти уровни — от расширенного предприятия, объединяющего все организации и компании, имеющие отношение к вашей продукции, до конкретного процесса — представлены в таблице 19-1. Давайте рассмотрим каждый из них, начиная снизу, с процесса.
| Таблица 19-1. Стратегии и инструменты внедрения бережливого производства | ||
|---|---|---|
| Уровеньвнедрения | Стратегия | Примеры инструментов |
| Расширенноепредприятие | Управление цепочкой поставок | Контракты, альянсы, определение целевой цены, логистика, анализ стоимостных показателей/функционально-стоимостной анализ, обучение поставщиков, ассоциации поставщиков |
| В масштабах предприятия | Бережливое производство в офисе и проектно-конструкторской работе | Все инструменты и подходы бережливого производства, адаптированные к производственным процессам и процессам оказания услуг |
| На производстве | Собственная производственная система | Концептуальные модели, программы подготовки, аттестации бережливого производства, показатели бережливого производства, руководства по стандартным процедурам |
| В масштабах завода | Инструменты, применяемые в масштабах завода | 5S, стандартная работа, канбан, ячейка, быстрая переналадка, лидеры команд, всеобщий уход за оборудованием (ТРМ), предупреждение ошибок |
| Актуальные проекты | Анализ ограничений, анализ затрат и результатов, любые инструменты бережливого производства | |
| Поток создания ценности | Образцовая линия | Составление карт потока создания ценности, инструменты бережливого производства, необходимые для реализации концепции будущего состояния |
| Совершенствование процесса | Проект кайдзен | Практический семинар по кайдзен, проект кайдзен, кружки качества, целевая рабочая группа, инструменты бережливого производства конкретного назначения |
| Проект шесть сигм | Инструменты шести сигм |
Процесс — это то, что делает конкретный работник на станке или вручную: это штамповка или сварка деталей, сборка, смешивание краски, прием звонков в информационно-справочной службе, ввод данных и т.п. Совершенствование такого процесса должно преследовать конкретную цель — снизить количество дефектов на 20%, повысить производительность, сократив время цикла на 20%, уменьшить запасы незавершенного производства на 50%, снизить продолжительность простоев с 10 до 2% и т.д.
Для совершенствования процессов как стратегии освоения бережливого производства широко применяется такой инструмент, как недельный практический семинар по кайдзен. Структура практического семинара по кайдзен (он же семинар по ускоренному совершенствованию или практический семинар по бережливому производству) такова:
1.Предварительная подготовка. Две-четыре недели предварительной
подготовки, в ходе которой определяется масштаб проблемы и состав команды, собираются данные о текущей ситуации, отбираются необходимые инструменты бережливого производства и решаются вопросы обеспечения семинара. В ряде случаев производится предварительная закупка инструментов, материалов и оборудования, которую невозможно осуществить в ходе недельного семинара.
•Понедельник. Участники получают общее представление о бережливом производстве и конкретных инструментах, которые будут применяться в ходе семинара. Днем начинается сбор данных о текущем состоянии процесса.
•Вторник. Участники завершают анализ текущего состояния, сбор данных, составляют карту потока процесса, изображают траекторию перемещения оператора на схеме планировки рабочего места, разрабатывают сводную таблицу стандартизированной работы и т.д. и развивают идеи, касающиеся будущего состояния. К концу дня можно начать детализировать будущее состояние (планируй).
•Среда. Первоначальное внедрение (делай). Оно может представлять собой пилотный проект, позволяющий опробовать предложенное решение, или полномасштабное внедрение. Иногда внедрение начинается с демонтажа оборудования и покраски цеха, после чего станки расставляют в соответствии с новой планировкой.
•Четверг. Оценка процесса (проверяй), совершенствование (воздействуй), дальнейшее воспроизведение цикла «планируй — делай — проверяй — воздействуй» (PDCA), пока не будет выработан надлежащий метод.
•Пятница. Подготовка презентации для менеджмента. Презентация. Торжественное закрытие. (Семинар часто завершается праздничным обедом.)
3.Последующие мероприятия. То, что не удалось сделать в течение недели, включается в список домашней работы, иногда называемый «информационный бюллетень кайдзен». В ходе недельного семинара составляется план действий, в котором указывается, что, когда и кому следует сделать, чтобы довести начатое до конца.
Во многих кругах практические семинары по кайдзен снискали дурную репутацию. Джим Вумек насмешливо называет их «кайдзен камикадзе»
или «кайдзен проездом». Он имеет в виду, что, стремительно спикировав вниз, вы с налету решаете ряд проблем и так же быстро взмываете в небо. Дело не в том, что практические семинары по кайдзен плохи сами по себе, а в том, что во многих компаниях освоение бережливого производства сводится к серии таких семинаров, при этом создается специальное подразделение, которое занимается обучением, администрированием, поддержкой и контролем подобных мероприятий. Иногда практические семинары по кайдзен даже входят в перечень важнейших показателей организации. Такой подход имеет несколько серьезных недостатков (см. рис. 19-1).
1.Практические семинары по кайдзен обычно нацелены на локальные улучшения отдельного процесса. В отсутствие более широкой концепции невозможно обеспечить поток в масштабах предприятия.
2.Практический семинар по кайдзен обычно заканчивается составлением перечня дальнейших мероприятий (домашнего задания). Зачастую эта работа остается невыполненной, поскольку на участке нет настоящего хозяина процесса.
3.Хотя персонал на рабочем месте участвует в семинаре и исполнен в этот момент энтузиазма, неделю спустя все забывается и в большинстве случаев возвращается на круги своя.
4.Зачастую о практических семинарах по кайдзен судят лишь по краткосрочному снижению затрат, которое не стимулирует подлинных преобразований системного характера.
5.Устойчивых изменений культуры не происходит.
Это не означает, что компании, которые относятся к освоению бережливого производства всерьез, не должны использовать практические семинары по кайдзен в качестве одного из инструментов. Семинары по кайдзен имеют ряд преимуществ:
1.Это волнующее событие для всех участников. Интенсивный анализ и совершенствование в сочетании с чувством локтя, которое дает работа в команде,^способны изменить мировоззрение людей. Они научатся замечать потери и увидят, что можно сделать, когда они устранены.
2.Менеджеры видят, как быстро объединение усилий ведет к получению результата. Целенаправленность действий и использование системы рычагов при распределении ресурсов позволяют творить чудеса.
3.Людям удается многому научиться. Интенсивная наработка опыта открывает для персонала широкие возможности, которые, как правило, отсутствуют при традиционном аудиторном обучении.
4.Обычно на проведение семинаров выделяют деньги и иные необходимые ресурсы, включая поддержку менеджмента, а также других подразделений. В течение недели можно осуществить преобразования, которые в иных условиях выльются в долгие месяцы запросов, утверждений и уговоров.
5.Зачастую удается склонить на свою сторону скептиков. При обучении в аудитории скептик может попросить слова и начать доказывать, почему от бережливого производства не будет толка. На семинаре же он своими руками воплощает его в жизнь, свидетельствуя об обратном.
6.Как будет рассказано в этой главе далее, практический семинар по кайдзен — прекрасный инструмент для реализации составляющих общей концепции потока создания ценности.
Пример компании Теппесо из Смитвилла, штат Теннеси, иллюстрирует преимущества и недостатки практических семинаров по кайдзен. В данном случае радикальные преобразования в ходе семинаров по кайдзен, которые проводились раз в две недели, полностью изменили облик завода. С помощью кайдзен удалось высвободить около 40% персонала. За год работники завода успели провести такие семинары на всех производственных участках, переместив сотни единиц оборудования и создав новые терминалы отгрузки и приема изделий вблизи зон их использования, в результате чего завод просто преобразился. Впечатляющее снижение затрат привлекло внимание руководства и побудило генерального директора к широкомасштабным инвестициям в бережливое производство. Следует заметить, что семинары далеко не всегда оказываются успешными. На заводе Теппесо в Смитвилле работу практических семинаров по кайдзен умело координировал ветеран бережливого производства, опытный тренер, который ориентировал участников и весь завод на серьезные преобразования. В то же время семинары по кайдзен нередко проводят координаторы, которым недостает опыта, напористости и навыков руководства подобными мероприятиями. В таких условиях семинар зачастую не идет дальше системы 5S.
Программы шести сигм, которые применяются для совершенствования процесса, имеют примерно те же преимущества и недостатки, что и практические семинары по кайдзен. Обычно проект шести сигм имеет большую продолжительность (например, несколько месяцев), его возглавляют обученные «черные пояса», а сама работа в значительной мере опирается на статистические методы и измерения. Метод шести сигм возник как развитие всеобщего менеджмента на основе качества (TQM), однако сторонники шести сигм утверждают, что шесть сигм дополнены ориентацией на итоговые финансовые результаты. Считается, что проект шести сигм должен сэкономить для компании несколько сотен тысяч долларов. Многие компании действительно отслеживают экономию от проектов шести сигм и даже сообщают эти цифры аналитикам фондовой биржи. Обучите тысячу человек выполнять проекты в двести тысяч долларов, и вы в два счета добьетесь колоссальной экономии. Хотя в проектах шести сигм используют статистические инструменты, которые могут быть весьма эффективны в умелых руках и в нужный момент, в целом метод имеет ряд серьезных недостатков.
1.Метод шести сигм придает такое значение анализу данных, выбору подходящих статистических процедур, проверке статистических характеристик данных и созданию полных и убедительных отчетов, что аналитик может уйти в сторону от настоящей цели проекта и потерять внимание к гемба.
2.Согласно методу шести сигм, «зеленые пояса» или «черные пояса» находятся в организации на особом положении. Хотя такие сотрудники весьма хороши в анализе, они далеко не всегда имеют надлежащее представление о процессе, который совершенствуют.
3.«Черные пояса» слишком часто действуют по своему усмотрению и превращают работу в инженерно-технический проект, почти не привлекая к участию других сотрудников.
4.Среди непосредственных исполнителей работы часто так и не находится «хозяина», в результате рекомендуемые изменения не выдерживают испытания временем.
5.Программа шести сигм не имеет философской основы, кроме принципа найти, измерить, устранить вариацию и сэкономить побольше денег.
Такой подход — найти, измерить, проанализировать и исправить положение, чтобы сэкономить деньги, — часто ведет к локальному кайдзен и порой серьезно противоречит принципам бережливого производства. Далее приводятся примеры проектов, которые обеспечили снижение издержек на единицу продукции, но при этом отдалили организацию от бережливого производства и в конечном итоге привели к повышению общих затрат:
•Снижение времени переналадки, декларирование экономии трудозатрат при увеличении размеров партии вместо ее уменьшения (см. «Конкретная ситуация: снижение продолжительности переналадки по методу шесть сигм»),
•Снижение затрат на транспортировку за счет отправки полных грузовиков при сокращении частоты поставок и повышении уровня запасов на заводе.
•Сокращение рабочей силы за счет того, что перемещение материалов и наладка поручены операторам ячейки. В результате нагрузка на рабочих, занятых добавлением ценности, возросла за счет работы, не добавляющей ценности.
Метод «бережливое производство + шесть сигм» обещает взять из обеих систем все самое лучшее, однако «бережливая» составляющая нередко интерпретируется узко и сводится к техническим инструментам, например созданию ячеек и описанию стандартизированной работы. Результат — локальный кайдзен, для которого используются инструменты как шести сигм, так и бережливого производства. Создания потока и изменения культуры, которые необходимы для поддержания преобразований при освоении бережливого производства, не происходит. Такой подход имеет массу недостатков, свойственных оптимизации процесса с помощью семинаров по кайдзен и инструментов шести сигм.
Конкретная ситуация:
Tenneco, Смитвилл. Радикальный кайдзен, 1 -й этап
Компания Tenneco Automotive открыла завод по производству выхлопных систем в Смитвилле, штат Теннеси, в 1994 г. Ее первым клиентом была Toyota, позднее к ней присоединились Nissan, Saturn, Honda и Corvette. В 1996 году завод прошел сертификацию на соответствие стандартам ISO 9000, а затем — стандартам QS 9000. Все шло прекрасно. К сожалению, работа завода опиралась на традиционную для Tenneco концепцию «процессных деревень», которая предполагала группировку оборудования по функциям — штамповочные прессы, трубогибочные машины, сварочное оборудование. Повсюду лежали запасы сырья и незавершенного производства, материал обрабатывался крупными партиями, чтобы сократить количество переналадок. Внешне дела у завода шли лучше, чем ожидалось, и казалось, безотлагательной необходимости в изменениях нет. Рентабельность завода была выше прогнозируемой, а по основному с точки зрения компании показателю — отклонению фактического фонда оплаты труда от нормативного — план перевыполнялся на миллион долларов.
Однако в 2000 году стали появляться тревожные симптомы, прибыль снижалась. Хотя качество продукции устраивало Toyota, дисциплина поставок была столь шаткой, что, по словам представителей Toyota, стала угрожающей. Дошло до того, что как-то раз из-за проблем с качеством Tenneco пришлось оплатить срочную доставку комплектующих самолетом из Японии, что обошлось в 30 тыс. долл. Стало понятно, что ситуацию нужно менять, иначе в будущем компания не получит ни одного заказа — а заказы Toyota обеспечивали половину объемов работы завода. В это время новым вице-президентом по производству был назначен Джо Чарнецки, который ориентировался на показатели совершенно иного рода. Он заявил, что хотя завод рентабелен, по его расчетам, уровень прибыльности должен быть выше на 20%. Он проанализировал эффективность труда вспомогательных рабочих, объемы сверхурочной работы и запасов и обнаружил, что все эти показатели весьма далеки от тех, что считал правильными он. Компания Nissan потребовала снизить цены на 20%, очередную программу снижения цен развернула и Toyota. Потребность в преобразованиях стала критической.
Незадолго до этого Tenneco пригласила к себе эксперта по бережливому производству Паскуале Диджироламо, который согласился на протяжении 8-12 месяцев посвятить почти все свое рабочее время заводу и рассматривать его как пилотный проект по освоению бережливого производства на Tenneco. Диджироламо и директор завода Гленн Дродж встречались трижды в день — на утренней планерке, во время аналитических совещаний в середине и в конце дня. Диджироламо занимался коучингом, но при этом был весьма решителен и напорист. Он видел, что общий уровень дисциплины на заводе низок, и часто повторял: «Вы получаете то, с чем готовы смириться».
Японская консалтинговая компания Shingijutsu обучила Диджироламо проводить практические семинары по кайдзен, нацеленные на радикальные преобразования. Он устраивал такие семинары каждые две недели, в большинстве случаев за неделю семинара создавалась целая производственная ячейка. За первые полгода все операции по изготовлению сборочных узлов стали выполняться в ячейках. В течение следующих шести месяцев все операции по окончательной сборке тоже были реорганизованы в ячейки. Завод был практически создан заново, его планировка полностью изменилась, пришлось переместить 450 единиц оборудования. Новые терминалы отгрузки были приближены к зонам использования продукции. Такая трансформация стала возможной благодаря практическим семинарам по кайдзен, нацеленным на коренные преобразования. На самом деле это уже не кайдзен (непрерывное совершенствование), а кайкаку (радикальное преобразование).
В процессе подготовки к фундаментальному преобразованию завода, на которое требовался год, Диджироламо рассчитал, что избыток рабочей силы составляет 40%. Он порекомендовал сократить штаты до начала кайдзен. В первую очередь были уволены временные работники, поскольку завод активно использовал их труд. Другим было предложено стандартное выходное пособие Теппесо, и многие согласились уйти на этих условиях. В результате удалось избежать принудительного увольнения работников с повременной оплатой. Увольнения затронули и мастеров — в первую очередь тех, кто не обладал управленческими навыками, необходимыми в новых условиях бережливого производства. Устная договоренность между директором завода и Диджироламо по сути означала, что бразды правления заводом передаются в руки Диджироламо.
Читать бесплатно другие книги:
