Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации Даймонд Стюарт
Если другой человек – это очень занятой руководитель, ему нужно всего несколько слов. Нужно убедиться в том, что другой человек услышал все, что вы намеревались ему сказать. И то, как вы будете выражать свои мысли, окажет на восприятие огромное воздействие.
Дизайнер, работавший над макетом приглашений к свадьбе Билла Кольянезе, задерживал высылку образцов более чем на неделю. Связаться с ним можно было только по электронной почте. Ассистент дизайнера попросил Билла подождать еще неделю. Вместо того чтобы отправить раздраженный ответ, Билл написал письмо, в котором поблагодарил дизайнера за то, что он занимается работой над заказом. Далее в письме Билл деловым тоном объяснил, что он сам волнуется из-за свадьбы, и подчеркнул, что он и его невеста очень хотят поскорее выбрать вариант приглашений. Билл спросил, не мог бы дизайнер помочь им в связи с этим вопросом.
На следующий день курьер доставил ему макеты приглашений. «Не следует быть грубым, даже если письмо, которое вы отправляете, – электронное», – сказал впоследствии Билл. Он добавил, что электронное письмо позволило избавиться от ненужных эмоций и помогло дизайнеру выполнить работу быстрее и эффективнее.
Обращайте внимание на сигналы
Большинство людей дают вам средства для того, чтобы убедить их, – достаточно лишь внимательно наблюдать и слушать. Однако слишком часто мы не замечаем многого в отношении других. Распознавание сигналов всех видов – как вербальных, так и невербальных – обеспечит вас значительной информацией, которую можно будет затем использовать для убеждения.
Если вам говорят: «В данный момент я, вероятно, не смогу сделать это для вас», следует задать вопрос: «А когда вы сможете это сделать?» или «Кто еще может это сделать?» Если вам скажут: «Это наш типовой договор», спросите: «А делали ли вы когда-нибудь исключения?» «Цена не обсуждается», – заявят вам. Спросите в таком случае: «А что же тогда обсуждается?» Обращайте внимание на каждое слово, интонацию, действие.
Мелисса Грузард попросила хозяина съемной квартиры снизить плату. Тот отказался. Мелисса спросила, снижал ли тот плату в последнее время. «Два года назад, но не сегодня», – ответил хозяин. Мелисса, работающая теперь адвокатом в Чикаго, уловила сигнал, заключавшийся в словах «не сегодня», и спросила: «Ну, раз не сегодня, то, может быть, завтра?» Хозяин снизил плату.
Фабио Вассел хотел, чтобы вакансию, предоставленную ему в инвестиционном банке UBS, сохранили для него на тот случай, если у него будут проблемы со своевременным получением визы. Сотрудник из отдела кадров сказал ему: «Я этого сделать не могу». Тогда Фабио спросил: «А кто может?» В итоге он нашел нужного человека и вакансию оставили за ним. Фабио, работник инвестиционного банка Nomura International в Лондоне, внимательно прислушался и услышал сигнал: менеджер по подбору персонала говорил лишь о своей способности сделать что-то.
Сотрудники японских компаний зачастую приходят на встречи большими группами, чтобы внимательно наблюдать и слушать, замечать каждый еле уловимый оборот речи, движения пальцев или глаз, фиксировать моменты, когда собеседник записал что-то, когда потупил взор и так далее. Благодаря этому они получают очень много информации. После встречи японская команда собирается вместе, и каждый делится своими наблюдениями.
Что это значит для вас? Это значит, что если вы отправляетесь на сколько-нибудь серьезную встречу, возьмите с собой кого-нибудь. И пока ваш коллега будет говорить, очень внимательно слушайте и наблюдайте. Вы уловите сигналы, незаметные для тех, кто не обращает на них пристального внимания.
Несколько лет назад я консультировал некоммерческий клуб охраны здоровья в Уортоне. Клуб проводил конференцию для 500 человек, и необходимо было купить папки. Однако магазин канцелярских принадлежностей Staples потребовал за папки 1300 долларов. Студенты не могли заплатить так много, поэтому они позвонили производителю в Калифорнию, решив сэкономить на прямой закупке папок.
Торговый представитель производителя не могла напрямую продавать товар конечным потребителям. «Я просто не могу продать вам эти папки», – сказала женщина.
В ее ответе было три важных сигнала – три слова из одного предложения, – имевших отношение к цели студентов. Что это за сигналы? «Я», «продать» и «вам». Слово «я» следовало рассматривать так: если та женщина – торговый представитель не могла сама продать папки студентам, мог ли кто-либо еще в компании или какой-либо ее отдел продать их? Слово «вам» означало: если студенческая группа не могла купить папки у торгового представителя, не мог ли это сделать кто-либо другой, какое-нибудь подразделение университета, а потом передать их студентам?
Наконец, студенты спросили: «Если вы не можете «продать» папки нам, можете ли вы отдать их просто так?» Ответ? «Да!» Предложив компании прорекламировать ее товары во время конференции по охране здоровья, студенты получили бесплатно некондиционные папки, оставшиеся с прошлого года, – безо всяких проблем!
Если вы внимательно слушаете собеседника и наблюдаете за ним, то он тысячами различных способов, больших и малых, даст вам средства убедить его.
В 1998 году правительство США обвинило компанию Microsoft в незаконном принуждении покупателей ее программного обеспечения к использованию собственного интернет-браузера. Это был один из крупнейших антимонопольных процессов. В том деле американское правительство не заметило сигнал об урегулировании спора, поступивший от Microsoft, – сигнал настолько сильный, что он мог бы заставить поехать грузовик.
В переговорах по урегулированию вопроса, назначенных судом на 1999 и 2000 годы, правительство потребовало, чтобы компания Microsoft размещала на продуктах Windows коды доступа к конкурирующим браузерам, например к Netscape. В Microsoft отказались. «Билл Гейтс заявил, что никто не может указывать ему, как следует оформлять продукты», – рассказывал позже Стив Холли, партнер юридической фирмы Sullivan & Cromwell, представлявший Microsoft в тех переговорах. Тогда стороны отправились в суд и боролись девятнадцать месяцев, потратив огромное количество времени, денег и сил.
Но раз в Microsoft не захотели размещать коды на своих продуктах, то что же должны были спросить представители американского правительства? Может быть: «А где тогда вы сможете разместить эти коды?» или «Что вы готовы разместить на ваших продуктах?» Ведь компания Microsoft отправила правительству серьезный сигнал, сказав, что не станет размещать коды на продуктах. Однако она ничего не сказала о своем сайте, рекламе или о том, что еще можно разместить на коробках с дисками Windows.
В итоге почти к такому решению Microsoft и правительство пришли в 2001 году: компания Microsoft согласилась размещать в меню Windows ссылку на Netscape, если кто-то кроме Microsoft – потребитель или производитель компьютеров, к примеру, – размещал на компьютере коды Netscape. По словам Холли, к этому соглашению можно было прийти на девятнадцать месяцев раньше. Однако правительство не желало разрешить конфликт во время первых переговоров, а люди не подумали о том, что в итоге стало конечным решением.
Эта история в очередной раз показывает, что даже если вы – мастер своего дела, умение эффективно вести переговоры – это отдельный навык.
Узнайте, как собеседник берет на себя обязательства
Как я уже писал в главе 2, действенность обязательств зависит как от образов, возникающих в голове вашего собеседника, так и от способа, каким эти образы он передает вам. Данный вопрос я подробно рассмотрел в той главе, поскольку хотел собрать в одном месте все основные приемы общения. Конечно же, темы глав иногда пересекаются. Что касается общения, то в этой главе достаточно подчеркнуть, что вы должны в явной форме обсудить, как другая сторона берет на себя обязательства и выполняет их. Иначе с вами может случиться то же, что произошло с одной крупной швейцарской компанией.
Получив то, что они сочли «связывающим обязательством», за подписью своего партнера с Ближнего Востока, швейцарцы потребовали выполнения контракта. Ближневосточная компания отказалась. Когда швейцарцы указали ее руководителю на его собственную подпись под договором, тот ответил, что не чувствует себя связанным этим договором и что подписал его лишь для того, чтобы не выглядеть «невежливым». Представитель ближневосточной фирмы заявил, что его компания будет связана обязательствами лишь в том случае, если представитель швейцарской фирмы лично встретится с ним и они «достигнут устного соглашения, скрепленного рукопожатием».
Для швейцарцев письменный контракт был «связывающим обязательством», а для ближневосточной компании связывающим было только рукопожатие.
Советуйтесь перед принятием решения
Представим себе, что вы принимаете решение, влияющее на других людей. Например, вы выбираете кино или ресторан, в который отправитесь, строите новый магазин или фабрику. Вы не обсуждаете свое решение со всеми теми, на кого оно окажет влияние, – вы сами принимаете его. Что произойдет?
Во-первых, вероятнее всего, люди будут сопротивляться вам – лишь потому, что вы не оценили их по достоинству. Вы даже не подумали спросить их мнение, хотя это решение повлияло на них. И неважно, могут ли они сказать что-либо стоящее или вы заранее знаете их ответ. Не обсудив вопрос с людьми, вы вызвали у них отторжение. Так вы не сэкономите время, а лишь потратите его. Они изо всех сил будут пытаться помешать вам. А все потому, что вы отправили им невербальный сигнал: «Ваши мнения не заслуживают того, чтобы их выслушали».
Во-вторых, вероятнее всего, вам могли бы предложить хорошие идеи, которые вам и в голову не придут.
Если у вас мало времени, отправьте небольшую записку, гласящую: «Мне нужно принять решение к такому-то времени завтрашнего дня. Если к этому моменту вы не ответите мне, я буду считать, что вы одобряете мои дальнейшие действии, о которых я сообщал». Таким образом, люди будут чувствовать, что с ними посоветовались, при этом многие не будут чувствовать себя вынужденными отвечать вам. Если вам ответят по истечении срока, вы сможете корректно объяснить, что временны2е рамки были необходимы. И если кому-то не понравится наличие крайнего срока, все вместе вы можете выработать на будущее лучшую схему взаимодействия.
Вам не обязательно пользоваться их советами. Вы можете объяснить, почему вы приняли то или иное решение. Если вам будут возражать, вы всегда сможете напомнить, что консультировались еще и с другими. И тогда накал эмоций спадет, поскольку вы выразили людям свое уважение.
Международный банк повысил стоимость оказания банковских услуг для своих клиентов. Менеджер банка рассказывал, что «клиенты были просто в бешенстве», но не по поводу новых расценок как таковых, а по поводу того, что с ними не посоветовались о том, как и когда эти расценки должны быть введены в действие. Люди отказывались платить, пока менеджеры не поговорят с ними по этому вопросу. Пришлось восстанавливать отношения.
Грег Гевирц захотел посетить Израиль. Его родные беспокоились, что там слишком опасно. Он обсудил свою поездку со всеми без исключения членами семьи, единодушно высказавшими свои опасения. Каждый из них изложил ему свои причины для беспокойства. И каждому он объяснил, что поводов для опасений нет. «Я не буду посещать те регионы, где происходят основные столкновения», – пообещал он. Грег дал понять своим родным, что просит их совета перед тем, как отправляться в путешествие. Он позволил им полностью высказать все свои опасения.
В итоге его мать успокоилась, а отец решил, что в Израиле не так уж и опасно.
Если вы не советуетесь с другими людьми перед тем, как принять решение, это может иметь весьма печальные последствия. В своей речи на заседании Генеральной ассамблеи ООН 12 сентября 2002 года Джордж Буш отказался консультироваться с другими странами по вопросу, имевшему ключевое значение для всего мира: нападать или нет на Ирак, являющийся суверенным государством? Вместо этого он описал новую доктрину США, в соответствии с которой американские войска считали для себя возможным в одностороннем порядке открывать боевые действия в любой точке земного шара без проведения предварительных консультаций с какими-либо другими странами – в случае, если Соединенные Штаты почувствуют, что возникла угроза их безопасности.
Выступив с таким заявлением, президент Буш выразил неуважение к мнению лидеров 200 стран и территорий. При этом он навлек на себя гнев со стороны большинства стран мира. Многие государства решили не отправлять свои войска в Ирак на помощь США, другие же отправили меньше войск или же вскоре вывели их оттуда.
Президент Буш мог произнести ту же речь, обеспечив для США ту же степень свободы действий, но не вызвав такую негативную реакцию. А все, что ему нужно было сделать, – это использовать более подходящие приемы убеждения: проконсультироваться с другими странами перед тем, как принимать решение, и выразить уважение к их позиции. Он мог бы сказать: «Я знаю, сейчас непростое время для многих из вас. Некоторые из присутствующих здесь представляют арабские страны, которые чувствуют, что их вовлекают в конфликт. Другие представляют развивающиеся страны, у которых есть свои причины для недовольства Соединенными Штатами. Однако позвольте мне со всем уважением напомнить вам, что у всех нас есть общий враг – международный терроризм. К концу дня каждая суверенная страна, представленная здесь, включая США, должна самостоятельно выработать решение о том, что следует делать – предпринимать ли дипломатические шаги, открывать ли военные действия или найти какой-то промежуточный вариант. Но прежде чем мы примем свое решение, мы постараемся проконсультироваться с максимально возможным числом государств».
Та же речь, в которой признается та же степень свободы действий для США. И чтобы произнести эти слова, потребуется примерно одна минута. Но ведь совсем другое впечатление, не так ли? Думаю, после такой речи большее число стран согласилось бы помочь Америке, предоставить больше войск. Возможно, результат был бы лучше, чем многолетняя война, забравшая множество жизней.
Вчерашний день – в прошлом
Мы не властны над тем, что случилось вчера. Как бы мы ни хотели изменить вчерашний день, мы не сможем этого сделать. Споры по поводу прошлого во время переговоров никогда и ни к чему вас не приведут.
Схватки относительно того, что случилось вчера, заканчиваются одним из трех вариантов: а) войной; б) судебным процессом; в) отказом от заключения сделки. Такие споры затратны, неприятны, отнимают время и зачастую не приводят к завершению конфликта.
На Ближнем Востоке никогда не будет мира, пока арабы и израильтяне не перестанут воевать из-за прошлого. Неважно, сколько у них договоров и посланников, всегда найдется кто-то, кто будет пытаться отомстить кому-то другому за то, что произошло вчера.
Нет, это не значит, что в контексте обсуждения будущего соглашения нельзя принимать во внимание прошлое. Но сначала следует разговаривать как человек с человеком, используя приемы ведения переговоров, описанные в этой книге. Нужно искать пути вперед. А затем, если это возможно, сделать что-то в отношении вчерашних событий. Однако вопросы, которые связаны с прошлым, всегда рискованны. Если вы не сможете заключить сделку с кем-либо, пока тот не примет во внимание прошлое, – такая сделка никогда не оправдает себя.
Нацеленность сторон на будущее или на прошлое – одно из основных различий между переговорами и судебным процессом. Иск сосредоточивает внимание людей на прошлом, на обвинениях. Переговоры же концентрируют внимание людей на ценностях, на завтрашнем, а точнее, сегодняшнем дне.
Марк Худ, менеджер по управлению поставками нефтепродуктов, пытался найти общий язык с поставщиком, требовавшим «возмещения» за прошлые проблемы. Поставщик был рассержен тем, как с ним обращались предшественники Марка, и перестал соблюдать условия и сроки платежей по другому проекту. «Дело было в доверии, – рассказывал позднее Марк. – Сначала нам пришлось несколько раз встретиться с этим человеком за ланчем или обедом и поговорить». Марк и представители компании, в которой он работал, выслушали поставщика, извинились за поведение других и пообещали работать лучше.
Если вы не ссоритесь из-за прошлого – вы будете свободны во время переговоров. Попросите собеседника говорить лишь о том, что он может контролировать. Так можно отделить относящееся к делу от того, что к делу не относится. Так обе стороны станут сильнее. Можете сказать: «Почему же вы вините меня в проблемах вчерашнего дня? Я не участвовал в том деле и я не представляю тех, кто участвовал в нем».
Во время переговоров бессмысленно выяснять, кто прав
Поиск виновных и их наказание – естественная реакция человека. Но собеседнику психологически очень трудно признать свою неправоту, очень трудно согласиться с тем, что его будут наказывать, ведь так он будет выглядеть хуже в глазах других людей и в собственных. Для определения вины почти всегда нужно привлекать третью сторону: судью, присяжных, арбитра. Если вы хотите спорить о том, кто прав, вам будет намного труднее убедить собеседника помочь достичь ваших целей. Вместо этого придется прибегнуть к гораздо более дорогостоящим альтернативам: судебному процессу, арбитражу третьей стороны или войне.
Лучше задать на переговорах простой вопрос: «Что мы сделаем сейчас и как не позволим такому повториться снова?»
Вот интересный пример того, что быть правым не всегда значит достигать своих целей. В 1993 году загорелась фабрика компании Malden Mills Industries, находившаяся неподалеку от Бостона и производившая известную искусственную ткань полартек. Пожар нанес ущерб в 400 миллионов долларов. Генеральный директор компании Аарон Фойерштайн сохранил все рабочие места и выплачивал членам профсоюза полную зарплату в течение двух лет, до тех пор, пока здание фабрики не было восстановлено. В те времена свирепствовала безработица, и потому Фойерштайн стал национальным героем. Он даже появился на обложке журнала Time.
Однако в компании беспокоились по поводу того, что федеральное правительство может оштрафовать их за нарушение правил пожарной безопасности. Федеральные следователи планировали допросить членов двух бригад пожарных: бригады, приписанной к заводу, и городской бригады.
Заводская бригада пожарных прибыла на место сразу после возгорания, но не смогла самостоятельно справиться с огнем из-за ограниченности своих ресурсов. Городская пожарная бригада прибыла на фабрику спустя 20 минут, когда с огнем уже ничего нельзя было поделать. В итоге пожарные городской бригады потушили огонь, однако здание фабрики было разрушено.
По словам Джеффа Боумана, тогдашнего кризисного координатора и директора по маркетингу компании Malden Mills, заводская бригада была «в бешенстве», пожарные винили во всем городской отдел пожаротушения. В то время я консультировал эту компанию и помогал Боуману. Мы вдвоем при помощи веских доводов убедили Фойерштайна запретить его пожарным критиковать городских пожарных. Мы объяснили, что обвинение городского управления пожарного надзора не соответствовало основной цели компании – убедить федеральное правительство в том, что в пожаре не было вины компании.
Цель компании не состояла в том, чтобы доказывать свою правоту. Цели компании заключались в том, чтобы избежать уплаты крупного штрафа и сохранить свою прекрасную репутацию. Фойерштайн особенно переживал по поводу того, что страдает его собственная репутация. Обвинение в адрес городских пожарных только настроит их враждебно и лишь запутает и без того не до конца ясную ситуацию.
«Лучше не лгите, – сказал я ему. – И конечно же, ваши пожарные могут сказать, что другая бригада прибыла на место через 20 минут потому, что их база расположена далеко. Возможно, в будущем придется перенести ее поближе к заводу. Кроме того, городские пожарные обучали ваших, и ведь именно городские пожарные потушили огонь».
И хотя все это звучало разумно, можете себе представить, как тяжело было убедить заводских пожарных отказаться от обвинений. Они хотели открыто доказать свою правоту. Однако в итоге генеральный директор убедил их. Заводская пожарная бригада подготовила тактичный открытый ответ, такой ответ, какому следователи поверили.
Фабрике не пришлось платить штраф во многом благодаря содействию городского управления пожарного надзора. «Компания не выстояла бы без их помощи», – признался позднее Боуман. С тех пор он уволился и ныне работает исполнительным директором компании – изготовителя военной формы Massif в Эшленде. Компании Malden Mills удалось тогда выжить потому, что она сфокусировалась на своих целях, а не на том, кто был прав.
Каждый прием, описанный в этой главе, действует незаметно. Для использования каждого из них необходимы лишь незначительные изменения в том, что вы говорите во время переговоров. Вам не обязательно использовать все эти приемы сразу. Попробуйте один или два, потренируйтесь. Обретите некоторую уверенность – и получите результат. Затем переходите к следующему приему.
И не забывайте бессмертные слова, которые могли бы стать лейтмотивом всей этой главы и которые произнес доктор Годбоул в книге Эдварда Моргана Форстера «Поездка в Индию»:
«Никто не сможет ничего сказать другому,
пока другой не будет готов услышать это».
4. Жесткие переговорщики и стандарты
Один из моих студентов отправился вечером в McDonald’s, чтобы купить жареной картошки. На часах было без пяти одиннадцать. Картошка была уже влажной. Он попросил у кассира горячую картошку. Тот резко сказал в ответ: «Мы закрываемся через пять минут!» Студент спокойно подошел к концу прилавка, взял с него распечатанную копию гарантии свежести продуктов и вернулся к кассиру.
«Я же в McDonald’s, верно?» – спросил он. Кассир что-то утвердительно промычал. «Так, – продолжал студент, – согласно вашей гарантии, пища здесь абсолютно свежая во все те часы, что вы работаете». Он указал на ту часть гарантии, в которой давались обещания того, что посетители вправе ожидать «безукоризненного качества» картошки фри.
«Разве ваше заведение открыто не до одиннадцати часов вечера? – спросил студент. – Здесь не говорится о том, что действие гарантии качества истекает за пять минут до окончания рабочего времени».
Получил ли студент свежую картошку? Да.
Конечно, многие люди взяли бы несвежую картошку, другие стали бы бушевать, сердито спорить или просто расстроились бы. А тот студент решил спокойно воспользоваться стандартами, которые сеть McDonald’s сама же установила для себя. Мелочь, конечно, но в тысячах переговоров, важных и не очень, в ресторанах, на собеседованиях и в геополитике использование стандартов, которые признает другой человек, позволяет весьма убедительно добиваться своих целей.
Использование стандартов другого человека – один из наиболее сильных приемов ведения переговоров, но только многие о нем не знают. Использование стандартов особенно эффективно при взаимодействии с жесткими переговорщиками. Немногие люди знают о стандартах, еще меньше людей прибегают к их помощи и почти никто не осознает те психологические рычаги, благодаря которым стандарты срабатывают в разных ситуациях. Я не говорю об «объективных» стандартах или критериях, которые вы считаете справедливыми. Я говорю о стандартах и критериях, которые считает справедливыми другая сторона.
Стоит только упомянуть о них – и они волшебным образом работают. Таким приемом ведения переговоров можно пользоваться каждый день, где-то чаще, где-то реже.
Использование стандартов другой стороны очень важно, потому что мир – это место, где честность не в чести. Люди и компании постоянно нарушают свои же стандарты. Они обещают оказать услугу – и нарушают обещание. Вы заказываете что-то со склада, но обещанных сроков доставки никто не придерживается. Вам обещают высочайшее качество услуг, а в итоге обходятся с вами ужасно. Вы доверяете сказанному, а они, зачастую без всяких извинений, отказываются от своих же собственных слов. Многих это сводит с ума. А ведь можно спокойно воспользоваться их же стандартами, чтобы получить желаемое.
Тима Рассерта, ныне покойного ведущего программы «Встреча с прессой» на канале NBC, часто хвалили за его блестящие интервью. Одним из приемов, которые он применял во время разговоров с политиками, состоял в воспроизведении перед ними прямо по национальному телевидению записей того, что они говорили раньше и что выглядело противоречащим их теперешним действиям. Политики смущались и увиливали, но потом были вынуждены оправдываться.
Когда я свыше тридцати лет назад работал журналистом, я осознал силу использования стандартов других людей. Затем, работая юристом и бизнесменом, я совершенствовался в использовании этого приема. Сейчас, в моем курсе, он является одним из самых важных в нашем наборе приемов.
Так как же он работает? Фундаментальное свойство человеческой натуры заключается в том, что люди не любят противоречить самим себе. И если вы поставите их перед выбором: соблюдать свои же стандарты – то есть придерживаться сказанного и обещанного ранее – или нарушать их, люди в большинстве своем постараются следовать стандартам. Конечно же, нет такого приема, который работает всегда. Но вы добьетесь намного большего, если будете использовать стандарты другой стороны. Люди реже будут нарушать свои стандарты, зато вы будете получать желаемое чаще.
Сила стандартов
Стандарт – это практика, политика или отправная точка, придающие решению легитимность. Стандартом можно считать предыдущее утверждение, обещание или гарантию. Кроме того, это может быть практика, согласованная с другой стороной для ведения переговоров.
Политика компании – это стандарт. По сути, он утверждает: «Вот наши правила». Другой стандарт, который сходен по мощи с предыдущим и который можно применить, таков: «Бывали ли в истории вашей компании случаи, когда вы делали исключения из своих правил?» Когда в следующий раз агент по продаже авиабилетов затребует с вас 100 долларов, чтобы поменять вам билет, спросите, бывали ли в истории его компании случаи, когда они делали исключения из своих правил. Если такие случаи были, постарайтесь приравнять свою ситуацию к одному из них.
Для начала попробуйте применить этот прием ведения переговоров к работникам сферы обслуживания, ведь их бизнес имеет своей целью оказание услуг другим, и потому у них почти всегда есть гарантии качества или стандарты обслуживания. Это могут быть компании кабельного телевидения, телефонные компании, авиалинии, компании, выпускающие кредитные карты, банки, гостиницы и так далее. Если вам нужно поднять какой-либо вопрос, узнайте, что говорится о стандартах обслуживания клиентов той или иной компании на ее веб-сайте, в газетах или в телевизионной рекламе.
Если агент по обслуживанию груб или отказывается помочь вам, скажите ему: «В вашей рекламе говорится, что агенты по обслуживанию клиентов всегда стараются помочь им. Интересно, как это сочетается с данной ситуацией?»
Люди не станут бросать трубку, уходить или драться с вами – напротив, как правило, они сделают то, чего вы хотите от них.
Несколько лет назад студент Уортонской школы, Джейсон Клейн, три года подряд пытался поступить в школу права при Университете Пенсильвании (Пеннскую школу). В первый год его не зачислили; во второй год он попал в список очередников, но его не зачислили. На третий год он попал в список очередников в конце апреля, ответ о зачислении нужен был ему немедленно, поскольку он планировал получить совмещенный диплом в Уортонской школе, где окончил год учебы по двухгодичной программе.
Обычно школы права не принимают решения о зачислении студентов до лета – но его не устраивал этот срок в связи с необходимостью регистрироваться на курс и планами на лето. И потому он хотел не просто быть зачисленным, а быть зачисленным в качестве исключения, то есть в ускоренном порядке. Тот, кто разбирается в системе зачисления студентов в лучшие школы, понимает, что его шансы равнялись нулю. Джейсон посещал мои занятия по искусству ведения переговоров и потому обратился за советом ко мне.
Я посоветовал ему просмотреть справочник приемной комиссии и изучить стандарты школы. Затем ему следовало обратиться с письмом к главе приемной комиссии, в котором нужно было просто написать: «Вот ваш стандарт – и вот как я ему соответствую, вот другой ваш стандарт – и вот как я ему соответствую, вот еще один ваш стандарт – и вот как я ему соответствую». Я предложил ему закончить письмо следующими словами: «Пожалуйста, объясните мне, в чем я неправ здесь» или чем-то подобным. Он прислушался к моим советам.
Он отправил письмо в приемную комиссию 28 апреля. Зачислили его 2 мая. Джейсон был уверен в том, что это не простое совпадение, особенно учитывая тот факт, что представитель администрации школы сообщил Джейсону, что зачислить его смогут не раньше июня.
Как только вы осознаете силу использования стандартов других, вы будете видеть их всюду. Но до того момента все приемы будут для вас невидимы. «Та история многому меня научила, – пишет Джейсон, ныне работающий вице-президентом и директором по инвестициям в Мемориальном онкологическом центре Слоуна-Кеттеринга в Нью-Йорке. – Одно дело – говорить об этих приемах и совершенно другое – видеть их действие на практике, когда ты ими пользуешься».
Результат? Его фамилию перенесли на пятьдесят шесть позиций вверх и приняли на следующий же день. Как только вы осознаете силу использования стандартов других людей, вы сразу же будете видеть эти стандарты повсюду. До того времени вы даже и не подозревали о существовании подобных приемов.
Если вы оказались в ситуации, в которой нет установленных заранее стандартов, поищите способы определить стандарты, которые другая сторона согласится использовать во время переговоров. Я знавал одного молодого бизнесмена, который отправился в Herms, дорогой французский магазин в Нью-Йорке, чтобы купить шарф. Шарф стоил 500 долларов, но со скидкой выходило 250 долларов. Молодой человек попросил продавщицу красиво упаковать шарф, потому что это был подарок ко дню рождения его жены. Но продавщица ответила: «Мы не упаковываем товар, на который распространяется скидка».
Какое возмутительное заявление для магазина такого уровня! Однако молодой человек не разозлился (что сделали бы на его месте многие, ничего не получив в итоге), а спокойно спросил: «Так значит, если бы я заплатил полную цену 500 долларов за этот шарф, вы бы упаковали его?» «Конечно», – ответила продавщица. «Значит, теперь в вашем магазине берут 250 долларов за упаковку?» – заметил бизнесмн.
Завернули ему шарф? Еще бы!
Есть две основные причины, по которым люди почти всегда соблюдают свои собственные стандарты. Первая – их внутренний нравственный компас говорит им, что так поступать правильно; ведь никто же не хочет признаться самому себе в том, что он нечестен. Вторая – люди опасаются, что нарушение ими стандартов, которым, как предполагается, они следуют, может повлечь за собой гнев или раздражение со стороны третьих лиц, имеющих для них значение, например, со стороны начальника, который лично следит за соблюдением стандартов организации. Человек, нарушающий эти стандарты, будет казаться неразумным и в худшем случае может быть уволен.
Скажем, вы требуете для себя нечто абсолютно разумное, а представитель службы по работе с клиентами на другом конце провода ведет себя неразумно. По сути, он нарушает стандарты своей компании. Можно напомнить ему о третьей стороне, спросив: «Если бы генеральный директор вашей компании слышал этот разговор, он одобрил бы это?»
Что вы сделали? В ходе разговора вы прибегли к образу 320-килограммовой гориллы. Теперь ваш собеседник знает, что он подвергается серьезному риску, нарушая стандарты компании.
Несколько лет назад мы с приятелем решили купить небольшую грузовую авиакомпанию на Карибах, и я отправился собирать финансовую информацию, а заодно проверить, в каком состоянии находится имущество компании. Мы летали по разным островам, я и пилот, вдвоем на одномоторном самолетике. Было прекрасный, ясный день. Когда мы приземлились на Тортоле, одном из Британских Виргинских островов, в зале прибытия не было никого, кроме сотрудницы службы паспортного контроля.
Она замучила пилота заполнением различных анкет и бланков, хотя они прекрасно знали друг друга и часто виделись в последние десять лет, а у меня и у пилота были пропуска для посещения аэропорта. Все, что мне было нужно, – проверить, в порядке ли крошечный офис компании. Он находился в пятистах метрах от зала прибытия, мы даже видели здание с того места, где стояли.
Я стал осматривать зал в поисках правил. На одной из стен висела табличка, какие вешают иногда в местах, посещаемых туристами. На ней была начертана фраза премьер-министра Британских Виргинских островов, что-то вроде «Добро пожаловать на Британские Виргинские острова! Сотрудники таможенной службы и службы паспортного контроля, а также прочие служащие ценят наших гостей и туристов и будут относиться к вам любезно, достойно и уважительно».
И тогда я подошел к сотруднице службы паспортного контроля.
– Простите!
– Да? – спросила он, раздраженно взглянув на меня.
Я указал на табличку и спросил:
– Это действительно слова премьер-министра?
– Да, – ответила она уже не столь решительно.
– А как же слова вашего премьера сочетаются с нашей ситуацией?
Нас пропустили через пять минут. Как мне сказали потом в администрации, табличку сразу же сняли.
Использование стандартов
Если из химчистки вам вернули рубашку без пуговицы, можно спросить: «Это политика вашей фирмы – возвращать клиентам рубашки с меньшим количеством пуговиц?» Конечно же, это отсылка к стандартам. Но, возможно, вы сочтете для себя такое поведение чересчур агрессивным. Хорошо, пользуйтесь словами, которые вам удобно употреблять. Тем не менее принцип ясен: разве не входит в обязанности работников химчистки не терять пуговицы?
А еще можно сказать подруге или жене: «Дорогая, мы уже семь раз ходили на фильмы, которые тебе хотелось посмотреть. Думаю, теперь мой черед выбирать фильм». И снова можно сказать другими словами. Но все, что вы делаете сейчас, – спрашиваете собеседника, считает ли он справедливым распределение между вами права выбора фильма.
Что очень хорошо в использовании стандартов другой стороны – прозрачность этого процесса. Здесь нет манипулирования. Вы можете прямо заявить другой стороне о том, что делаете. Если вас спросят: «Вы пользуетесь моими стандартами против меня?», вы можете ответить: «Конечно! А что плохого в том, что в качестве основания для решения я использую критерии, продуманные и установленные вами?» И таким образом обсуждение стандартов само становится делом соблюдения стандартов: «Я просто прошу вашу компанию сделать то, что, по ее же словам, она должна делать, не так ли?»
Некоторые психологи именуют стандарты «ловушками логичности» и сваливают их использование в одну кучу с методами манипулирования. Из-за этого о стандартах складывается неверное представление. Я не пытаюсь загнать кого-то в ловушку. Я просто пытаюсь заставить людей выполнять свои обещания и делать то, что они должны сделать по правилам. Так что плохого в том, что я настаиваю на соблюдении честности и справедливости?
Что вы будете делать, если другая сторона все же решится нарушить собственные стандарты и повести себя нечестно? Они приблизятся к опасной черте, что влечет за собой определенный риск. О таких ситуациях я расскажу чуть позже.
Далее, следует иметь в виду: используя подобные приемы, вы можете навредить людям. Несомненно, приемы срабатывают – но только вы можете решить, насколько далеко вы готовы зайти.
Вот пример того, как использование стандартов может повредить людям. В начале 50-х годов прошлого века американские военнопленные в Корее подвергались промыванию мозгов. Китайские военные, помогавшие северокорейским войскам, спрашивали американских пленных: «Идеальны ли США?» Конечно же, американские солдаты отвечали: «Нет ничего идеального». Тогда китайцы спрашивали: «А вы не запишете это? Конечно, если вы в это верите. А мы дадим вам пару пачек сигарет за приложенные усилия».
И многие пленные написали: «США не идеальны».
Через пару недель китайские офицеры спрашивали пленных: «А почему США не идеальны?» По сути, китайцы просили пленных привести доводы в пользу своего утверждения. Многие заключенные записывали причины, по которым США были не идеальны, и снова получали по пачке сигарет за свою работу.
Так продолжалось несколько месяцев, при этом китайцы требовали все больших подробностей. А затем китайское командование опубликовало эти длинные обличительные письма, в которых американские военнопленные рассказывали, почему они не считают США идеальной страной. Все было написано руками американских солдат. И лишь немногие американцы потом отрекались от написанного ими, ведь это был их почерк. Наоборот, они горячо защищали свою точку зрения. Американские пленные, что называется, подверглись промыванию мозгов. Это был серьезный психологический удар по попыткам американского командования поддержать боевой дух солдат.
А вот более близкий нам пример: история незначительная, но полная смысла. Студент Пеннской школы права Нил Сети, учившийся у меня, отправился с друзьями в спорт-бар, владельцем которого был Дон Шула. Этот бывший тренер футбольной команды «Дельфины Майами» открыл свой бизнес по франшизе – бар, где подавали еду и напитки. Нил заказал пиво, но его принесли лишь спустя полчаса после того, как был подан обед. «Как вы нас учили, почти не думая, я спросил, не должны ли напитки приносить до обеда», – сообщил мне Нил.
Официантка горячо извинялась, добавив, что спутала заказы двух столов. Нил спросил, была ли в этом какая-либо его вина. Девушка ответила, что вины Нила в этом не было. Тогда мой студент попросил ее унести пиво. Официантка заявила, что не может сделать этого, так как уже открыла счет и внесла сумму в компьютер.
Нил спросил, включает ли политика ресторана принцип наказания клиентов за ошибки персонала. «Конечно же, нет», – ответила официантка. Тогда Нил спросил, бывали ли такие случаи, что стоимость напитков или чего-то иного исключали из счета уже после того, как сумма была внесена в компьютер ресторана. Официантка признала, что такие случаи бывали. Тогда Нил сказал: «Раз это ошибка ресторана и раз суммы списывали со счета и раньше, то почему бы и сейчас не сделать то же самое?» Официантка исключила стоимость пива из счета.
После того как девушка удалилась, друг Нила выразил крайнее удивление тем фактом, что официантка согласилась вернуть дньги за пиво. «Я знаю, как устроены эти рестораны, – заявил приятель. – Теперь эти деньги будут удержаны из ее жалкой зарплаты». Но официантка не захотела выглядеть дурой и потому, возможно, предпочла сократить и без того скудный ужин своей семьи.
«Осознание того, что стоимость заказанного мной пива будет исключена из ее зарплаты, поразило меня, – написал мне Нил. – Тогда я полностью уяснил для себя всю силу подобных приемов. Я понял, что вместе с их мощью, применять которую я научился, приходит и ответственность за широкое использование этих приемов». Он заплатил за пиво и поблагодарил официантку за урок на тему отношений между людьми. Теперь он стал главным юрисконсультом крупной фирмы, занимающейся недвижимостью, однако до сих пор утверждает, что полученный им урок оказал огромное влияние на то, как развивалась его карьера.
Осознав ответственность, вы можете решить, что для вас удобно, а что нет при ведении переговоров. Я могу попытаться сделать что-то, на что вы никогда не решитесь, считая это недостойным. И хотя в итоге я добьюсь большего, вы можете решить, что результат не стоит внутренних терзаний.
Одна женщина, посещавшая мои курсы, была уверена, что использование стандартов другой стороны не работает. Тогда я предложил ей выбрать любую ситуацию и попытаться применить этот прием. У нее было много нарядов от компании Eddie Bauer, известного поставщика и производителя одежды. Фирма предоставляла письменную пожизненную гарантию на возврат денег за ее одежду.
Итак, женщина вернулась домой, вынула из платяного шкафа все вещи от Eddie Bauer, купленные ею за предыдущие пять лет, и отправилась в ближайший магазин этой фирмы. Там она швырнула вещи на прилавок и сказала: «Мне они надоели, я хочу получить свои деньги обратно».
Персонал магазина вернул ей деньги сразу, наличными и полностью.
«Мне еще никогда в жизни не было так стыдно», – сказала она на нашем следующем занятии.
Для нее это оказалось слишком, она выяснила, где проходят ее границы. Я посоветовал ей избегать ситуаций, которые ставили бы ее в неловкое положение. «Но только не говорите мне, что мои приемы не работают», – добавил я под конец.
Рассмотрим подробнее механизмы, благодаря которым эта стратегия столь эффективна. Несколько лет назад я отправился на неделю по делам на Тайвань. К концу недели отель, в котором я остановился, в качестве платы за обеспечение доступа потребовал с меня 150 долларов за 150 звонков по кредитной карте – по доллару за звонок. Я был готов заплатить за услуги, однако в моей комнате не было никаких объявлений о том, что мне придется платить за соединение. Тогда я нашел менеджера – человека, принимающего решение, – и вступил с ним в переговоры.
«Является ли частью вашей политики взимание с клиента денег за что-либо, о чем вы его не предупредили сначала?» – спросил я.
Задав этот вопрос, я поставил ее перед выбором, который всегда предоставляю людям, пользуясь их стандартами, а именно: «Будьте бескомпромиссными или пойдите мне навстречу». А что она могла сказать? «Конечно, мы спокойно нарушаем закон, нет проблем»? Вряд ли.
Ведь по закону они должны были предупредить меня об оплате до того, как требовать за что-либо деньги.
Поэтому она ответила: «Нет, конечно».
«Хорошо, – сказал я и задал второй вопрос: – В моей комнате не было никаких объявлений о плате за соединение по кредитной карте, не так ли?» «Нет, не было, – сказала она, – но ведь в других отелях вы всегда платите».
«Конечно же, плачу, – ответил я ей. – Но там меня предупреждают заранее, не правда ли?» Она немного подумала. «Вы правы, господин Даймонд, – ответила менеджер. – Я скажу вам, что мы сделаем. Почему бы нам не поделить разницу пополам, и тогда вы заплатите 75 долларов».
На что я ответил: «Помогите мне разобраться, я что-то ничего не понимаю. Если я прав, то я ничего вам не должен. Если я неправ, я должен вам 150 долларов. Так откуда взялись 75 долларов?»
Компромисс – это путь ленивых и неэффективных переговорщиков. К компромиссу можно прибегать лишь в самом конце, когда использованы все приемы и когда между сторонами сохраняется совсем небольшая дистанция, которую нужно преодолеть. Использование стандартов намного эффективнее. Она ответила: «Вы правы. Я исключу плату за обеспечение доступа из вашего счета».
Быть может, вы сочтете мои действия излишне жесткими. Конечно, крайне важно использовать правильный тон в переговорах такого рода. Вы должны произносить все это спокойным, весьма любезным и рассудительным тоном. Ключевой момент состоит в том, чтобы предоставить собеседнику выбор: или перешагнуть допустимую границу, или помочь вам достичь ваших целей. Со временем мои ученики сэкономили миллионы долларов благодаря использованию подобных методов. Основной вопрос вот в чем: где должны оказаться деньги – в вашем кармане или в кармане собеседника, особенно если он поступил несправедливо.
А что если другой человек не желает отвечать на ваш вопрос о стандартах? Спросите его, есть ли что-либо неправильное в этом вопросе. Так вы превратите ответы на ваши вопросы в дело соблюдения стандартов.
Предупреждаю: если вы будете просить об исключении в присутствии большого числа людей – вам, скорее всего, откажут. Почему? Потому что так решение для другой стороны становится более ответственным. Если другие услышат о нем, они тоже попросят сделать для них исключение.
Будьте постепенны
В основе использования стандартов и, конечно, всех советов, приведенных в моей книге, лежит представление о том, что следует быть постепенным. Разбейте переговоры на ряд шагов. Большинство неопытных переговорщиков требуют, чтобы другая сторона делала слишком большие шаги зараз. Они просят других сразу допрыгнуть с того места, где те находятся, к желательной для них – для указанных переговорщиков – конечной цели: «Мой компьютер сломался. Дайте мне новый».
Если вы просите другого человека сделать такой большой шаг, вы облегчаете ему возможность отказаться. Большие шаги кажутся опасными, а новая ситуация выглядит слишком отличной от текущей.
Значит, следует разделять переговоры на небольшие шаги. На каждом шаге вы получаете согласие и словно бросаете якорь. Расстояние от якоря до якоря должно быть небольшим. Можно завести людей очень далеко, если идти небольшими шажками. Вы поведете их от знакомого к незнакомому шаг за шагом.
По сути, в каждом случае вы строите фундамент, опершись на который сможете убедить человека идти дальше. Если вас спрашивают, к чему вы ведете, скажите, что вы пытаетесь определить их стандарты, узнать, что можно сделать в этой ситуации. Если вам зададут еще вопросы, раскройте информацию, которая приблизит вас к вашим целям. Фраза «Что возможно сделать в данной ситуации?» звучит, таким образом, намного лучше, нежели «Я хочу, чтобы вы дали мне скидку 20 %» – гораздо больший шаг.
Следует начинать издали, с того, от чего они не смогут отказаться, не показавшись дураками. Начните с образов, сложившихся в их головах. Вот что такое стандарт – это образ в голове собеседника. Большинство переговорщиков не начинают издали. Вам же следует начинать с того, что знакомо для других, – и постепенно продвигаться дальше.
Что я имею в виду, говоря, что начинать нужно издали? Спросите, к примеру: «Хотите ли вы прийти к соглашению?», «Хотите ли вы получить выгоду?» или «Хотите ли вы, чтобы ваши покупатели были довольны?» Так вы создадите отправную точку для переговоров и бросите первый якорь. И если другая сторона с самого начала заявит, что хочет прийти к соглашению, а потом начнет выдвигать возмутительные требования, спросите их: «Как же ваше поведение сочетается с желанием прийти к соглашению, выраженным вами чуть раньше?»
В переговорах следует вести людей от знакомого к незнакомому шаг за шагом. Чем труднее ситуация, тем меньше должны быть ваши шаги и тем больше этих шагов вам потребуется.
Образы в голове собеседника должны быть простыми, такими, чтобы он не мог отказаться выполнить вашу просьбу, и такими, что устроят вас.
Вот пример того, как нужно идти постепенными шажками, начиная со знакомого. Мой ученик Роки Мотвани отправился оплатить штраф за нарушение правил дорожного движения в отдел транспортных средств в западной Филадельфии. Там он увидел табличку, на которой огромными буквами было написано: «Мы совершенно не принимаем персональные чеки». У Роки был только такой чек, поэтому он решил попытаться договориться.
Он поискал правила. На оборотной стороне его квитанции на оплату штрафа был указан почтовый адрес, по которому можно было отправить персональный чек. Что-то было знакомое в этом адресе.
Роки подошел к окошку. «Тут сказано, что я могу отправить почтой персональный чек по адресу, указанному на оборотной стороне моей квитанции. Это правда?» – спросил Роки у сотрудника отдела. «Да», – ответил тот. «А где это?» – спросил Роки. «Это адрес нашего здания», – ответил сотрудник.
Роки немного помолчал. «А где именно в этом здании обрабатываются чеки, присланные по почте?» – спросил он. «Вон там, на том столе», – ответил чиновник, указав на стол, стоявший в двух метрах от него. «Правда? – задумчиво протянул Роки. – А можно задать вам вопрос? Что такого особенного в этих двух метрах? В двух метрах отсюда персональный чек принимают. А если приблизиться на два метра, чек не примут… А что если я положу свой чек в конверт и передам его вам, чтобы он оказался на том столе? Тогда можно будет заплатить чеком? Я даже марку на конверт наклею».
Удалось ли Роки заплатить в тот день чеком? Да. А вот трем тысячам людей до него и, возможно, трем тысячам людей после – нет. Не обязательно придавать своим словам оттенок сарказма, как это сделал Роки. Можно вместо этого спросить, есть ли какие-либо исключения из правила о непринятии персональных чеков. Суть в том, что Роки указал сотруднику отдела транспортных средств на очевидное несоответствие в правилах и благодаря этому достиг своей цели. Если бы он попытался сразу сделать большой шаг («Почему я не могу лично заплатить персональным чеком, но могу отправить его по почте?»), для служащего этот шаг оказался бы неприемлемо большим. Служащему нужно было видеть каждую стадию мыслительного процесса Роки.
С тех пор Роки стал генеральным менеджером банка JPMorgan Chase и управляет бизнесом стоимостью в 200 миллионов долларов. Однако и сейчас он активно пользуется приемами ведения переговоров, причем ежедневно. И никогда не забывает о постепенности.
А вот пример из делового мира. Один из крупных клиентов компании BASF попросил Мюррея Хелмсли, менеджера BASF, организовать нанесение штрихкодов на все фирменные упаковки. В противном случае клиент грозил удерживать 450 долларов за каждую пересылку, компенсируя таким образом свои расходы на ручную сортировку товара. Однако в штаб-квартире BASF Мюррею заявили, что не будут делать это ради одного покупателя. Что же сделал Мюррей?
По его словам, он проигнорировал угрозу и решил найти какое-то компромиссное решение, двигаясь небольшими шагами. Он убедил BASF провести испытание новой системы в течение месяца, используя наклейки, предоставленные покупателем. Работники отделов логистики и маркетинга согласились встретиться с представителями покупателя и обсудить все детали.
Юристы говорят, что постепенность в переговорах напоминает перекрестный допрос. Вы ведете людей шаг за шагом туда, куда хотите их привести. И каждый шаг приближает вас к цели. Отличие переговоров в том, что вы намереваетесь не загнать людей в ловушку, а дать им в точности понять, куда вы направляетесь.
Один из наиболее известных примеров использования жестким переговорщиком приема постепенности – сцена из фильма «Пять легких пьес» 1970 года. Герой Джека Николсона заказывает в закусочной тост. Официантка говорит ему, что тосты они не подают. Тогда он заказывает сандвич с курицей и салатом на тосте. Потом он просит официантку убрать майонез, масло, салат и курицу. Он говорит резким тоном и сердится, хотя ему не следует этого делать. Герой Николсона показывает, что правила закусочной нелепы и что ему могут пойти навстречу. (Однако в фильме он просто устроил сцену и не получил желаемого.)
Мои студенты учатся на чужих ошибках. Крис Дейвенпорт, одна из студенток Колумбийской школы бизнеса, заказала «Деву Марию» («Кровавая Мэри» без водки) в ресторане. Ей сказали, что это невозможно. «У вас есть томатный сок?» – спросила она спокойно. Официантка утвердительно кивнула. Затем Крис спросила о вустерском соусе, о соусе «Тaбаско» и о льде. В итоге официантка принесла ей коктейль.
Знаю, некоторые подумают, что в отместку вам могут плюнуть в еду. Но человек не станет поступать так, если вы говорите с ним приятным тоном. И не станет поступать так, если вы спросите, не испортит ли кто-либо вашу еду. Как-то раз я сказал такое в ресторане, и работники были абсолютно поражены тем, что я вообще мог такое подумать. А еще можно сказать, что, если все ваши потребности будут удовлетворены, официанта ждут хорошие чаевые.
И даже если сразу вам не дадут многого, берите, сколько можете получить, и возвращайтесь за большим на следующий день. Я уже говорил: «Каждый потолок – это пол нового этажа». Пусть в этом месяце проценты по вашей кредитной карточке будут меньше на один; в следующем месяце еще раз обсудите этот вопрос. Так вы сэкономите 50 долларов там, 75 здесь. К концу года наберется существенная сумма.
Фрейминг
Ключевой момент в использовании стандартов – да и на самом деле во всех успешных переговорах – это фрейминг, или влияние на понимание проблемы другой стороной. Чуть выше я говорил об этом. Однако нигде больше фрейминг не бывает столь важен, как при обращении к стандартам другого человека. Фрейминг – это оформление или подача информации с использованием таких слов и фраз, которые прозвучат убедительно для другой стороны.
Переговоры весьма чувствительны к используемым в них словам. Нужно дать людям видение того, что важно. Барак Обама использовал одно слово – «перемены». Покойный ныне адвокат Джонни Кокран во время процесса О. Джей Симпсона сказал присяжным о перчатке: «Если не подойдет – вы должны оправдать его». Компания Coca-Cola заработала миллиарды долларов на своей «освежающей паузе».
А вот еще несколько примеров того, как можно подать информацию. Если в ресторане для вас не забронировали столик, спросите: «Держите ли вы свое слово?» А любому поставщику услуг можно сказать: «Является ли вашей целью удовлетворенность клиентов?»
Чтобы понять, как подавать информацию, нужно задать себе простой вопрос: «О чем здесь на самом деле идет речь?» Великие переговорщики всегда четко схватывают очевидное.
Студентка Уортонской школы права Лина Чоу получила приглашение на получение карты American Express. Призом за подписку на карту были 5000 бесплатных миль на рейсах определенной авиакомпании, стоившие 250 долларов или около того. Она позвонила в American Express, но ей сказали, что она не соответствует условиям получения приза, потому что у нее уже есть карта American Express. Предложение действительно только для новых членов – так ей сказали.
Лина немного подумала, а затем перезвонила, попросила к телефону начальника и рассказала ему о своем деле. Вот что она сказала: «Не могли бы вы подсказать мне, кто в American Express обладает властью принять решение об изменении рекламной политики и стратегии позиционирования товаров во всем мире для всей компании?» «Что вы имеете в виду?» – спросил у нее начальник.
Лина ответила: «Раньше лозунгом вашей компании была фраза: «Членство имеет свои преимущества». Но теперь я поняла, что у тех, кто не имеет карты American Express, больше преимуществ, чем у уже имеющихся клиентов. Значит, вам следует сменить лозунг American Express на следующий: «Отсутствие членства имеет свои преимущества». С кем можно поговорить об этом?».
Менеджер сразу же предоставил Лине бонусные мили. А представьте, что эту ситуацию стали бы обсуждать в блогах? Фрейминг и использование стандартов в присутствии третьей стороны (или подразумеваемой третьей стороны) весьма эффективны. В этой ситуации Лина показала American Express: компания дает основания полагать, что новые клиенты для не ценнее уже имеющихся. Когда информация была подана таким образом, компания предпочла предоставить Лине эти мили.
Исследования показали, что благодаря фреймингу один человек может выглядеть намного убедительнее другого, даже если они предъявляют в точности одни и те же факты. Более успешные переговорщики оформляют информацию так, что образы в голове собеседника меняются. Нередко цитируют результаты одного исследования, посвященного определению степени выживаемости после хирургических операций. Некоторым пациентам говорят, что рекомендуемая операция имеет 90 %-ные шансы на успех. Другим говорят, что операция влечет за собой 10 %-ный риск смертельного исхода. И хотя информация в точности одна и та же, гораздо чаще предпочитают операцию те, кому сказали о 90 %-ной выживаемости.
Мой ученик купил компьютер в фирме CompUSA. Через месяц компьютер сломался. Студент позвонил продавцу, а тот сказал, что компьютер нужно отправить производителю, потому что гарантия все еще действительна. Однако мой ученик не хотел этого делать – так он потратил бы время, а компьютер был нужен ему для учебы.
Тогда студент перезвонил в магазин и попросил к телефону менеджера. Вот что он ему сказал: «Всегда ли вы поддерживаете своих покупателей? Или вы отправляете их к кому-то еще, как только появляются первые признаки проблемы?»
«Конечно же, мы поддерживаем своих покупателей!» – воскликнул менеджер.
«Тогда почему вы отправляете меня к производителю, хотя компьютер нужен мне прямо сегодня для учебы? – спросил мой ученик. – Непохоже, что вы поддерживаете своих покупателей».
Ему предоставили запасной компьютер на время ремонта. В других случаях студентам предоставляли новые компьютеры на замену. А ведь большинство людей просто начали бы жаловаться, что «компьютер сломался», или спросили бы: «Почему мне приходится отдавать его в ремонт с такими сложностями?» Но менеджер магазина даже бровью не повел бы. А студент подал информацию так, что сделал свою проблему вопросом применения магазином своих же собственных стандартов обслуживания покупателей – и в итоге достиг своей цели.
Вы можете заявить, что это нерационально. Однако наиболее важные переговоры не имеют никакого отношения к рациональности. Они касаются чувств людей и их восприятия. Именно поэтому фрейминг – как способ подачи информации – столь важен. Можно пользоваться фреймингом, чтобы сделать мир вокруг нас справедливее.
Сотрудники банка PNC в Филадельфии совершили ошибку при работе со счетом студентки Шахназ Гилл, однако все равно сняли с него деньги за якобы имевшее место превышение кредита. Она спросила у менеджера банка: «Должны ли клиенты PNC платить за ошибки сотрудников банка?» Конечно же, менеджер не смог дать ей правильный ответ и не знал, что ему делать. Ему тяжело было сделать такое допущение.
Тогда Шахназ, ныне работающая менеджером по стратегическому развитию в компании Coca-Cola, заговорила о втором стандарте банка PNС, широко разрекламированном слогане «Мы находим решения», имеется в виду – для клиентов. «Какое решение вы можете найти в данной ситуации?» – спросила Шахназ у менеджера. В итоге ей возместили затраты.
Стандарты можно использовать не только при общении с жесткими переговорщиками, но и во всех видах отношений. Главное – делать это так, чтобы сохранить отношения. Помните, вы – на стороне собеседника, просто вы помогаете ему посмотреть на дело по-другому.
У Тахира Кази, моего бывшего ученика, была дочь Надия двух с половиной лет, которая очень не любила, когда ее cажали на высокий стульчик во время обеда. Она хотела сидеть за столом вместе со всеми. Но вместо того чтобы говорить Надии, что ей надлежит делать, или выдумывать что-то, отец стал обходить обеденный стол кругом, стул за стулом, спрашивая Надию: «Кто сидит на этом стуле?» Для Надии это была веселая игра, ей дали право решать, кто где будет сидеть. Она играла с радостью.
Тахир, ныне вице-президент фирмы Comcast, не сказал Надии, что за столом для нее просто не было места. Он спросил ее, что ему делать. Надия поняла, что если она сядет на один из стульев, то кому-то из родных, кто обычно сидит за столом, не хватит места. А только она была настолько мала, что могла поместиться на своем высоком стульчике.
Конечно, ребенок постарше мог бы сказать: «Поставьте к столу еще один стул». Может быть, убедить его было бы труднее. Однако в случае с Надией все приемы сработали отлично. Благодаря им она получила силу, власть принимать решение, а постепенность процесса помогла ей понять, что она была единственной, кто мог сидеть на высоком стульчике.
Необязательно принимать стандарты и фрейминг другого человека. Значительную часть фрейминга составляет рефрейминг. Вы смотрите, как собеседник выражает свою мысль, и находите для нее иную интерпретацию, так что он постигает суть вопроса – и, надо надеяться, поможет вам достичь своих целей.
Фрейминг может поменять расклад сил во время переговоров независимо от того, насколько сильна или значительна другая сторона. Как я уже говорил, фреймингом следует пользоваться осторожно и только позитивным образом. Одной женщине, учившейся у меня на магистра делового администрирования в Уортонской школе, предложили работу в McKinsey, одной из крупнейших консалтинговых фирм в мире. Она полагала, что заслуживает дополнительных 30 тысяч долларов к своему бонусу при найме за свой опыт, накопленный в течение ряда лет в том секторе, для работы в котором ее наняли – медиа и развлечений. Ее будущий начальник тоже считал, что она заслуживает бонуса, однако сказал ей, что не может предложить ей эти деньги, так как политика McKinsey, распространяющаяся на всех сотрудников фирмы, требовала одинакового отношения ко всем новичкам с дипломом магистра делового администрирования.
И тогда студентка подумала о том, как можно переформулировать стандарты фирмы, для того чтобы достичь своей цели – получить в ближайшем времени дополнительные 30 тысяч долларов. Она спросила своего будущего начальника, как скоро компания McKinsey может выплатить премию новому сотруднику. «Через три месяца, не раньше», – ответил тот. «Так почему бы вам не выплатить мне просто эти тридцать тысяч через три месяца после того, как я начну работать?» – спросила она. «Да, конечно, так и сделаем», – ответил начальник.
Эти переговоры заняли меньше времени, нежели потребовалось вам на чтение рассказа о них.
Намного убедительнее будет предоставить другим право принимать решение, а не говорить им, каким это решение должно быть. Вы поведете их в нужном вам направлении при помощи фрейминга и постепенности. Как я покажу чуть позже, эти два приема особенно хорошо работают при общении родителей с детьми.
Жена Джона Роша хотела избавиться от их собаки, большого далматина. Она ненавидела собаку. Начать с того, что далматин постоянно проходил через установленную для него невидимую ограду, включалась сигнализация, а сам пес бегал по всей округе. Соседи были очень недовольны.
«Я дал жене возможность высказаться, – рассказал мне Джон, – а потом спросил, обеспечивает ли собака дружеское общение и защиту нашим детям». Жена согласилась, теперь только задумавшись о пользе собаки. Тогда Джон спросил: «Если мы избавимся от собаки, что мы скажем детям? Что мы избавились от пса, потому что он нам мешал и потому что мы не хотели, чтобы нам мешали?»
Есть старая поговорка: «Не стреляйте из пушки по воробьям». Ведь проблема с собакой вовсе и не была проблемой. Дело было не в собаке, а в заборе. Решение: настроить систему ограждения так, чтобы собака не включала сигнализацию и не бегала по всей округе. Вдумайтесь и найдите простейший вариант, необходимый для решения истинной проблемы.
Вы можете использовать фрейминг и постепенность для достижения целей и в отношениях на работе. Питер Токус, трейдер долговых инструментов на Уолл-стрит, ушел в отпуск, а когда вернулся, увидел, что его место занято. По его словам, место в операционном зале играет важную роль. Начальник отдал место Питера другому трейдеру, вернувшемуся в фирму. Одним из условий его возвращения было предоставление ему места за столом трейдеров, а место Питера оказалось единственным свободным местом. Многие бы просто сдались, но Питер решил обсудить этот вопрос.
«Я спросил начальника, номинальными или безнадежными долгами торгует Том», – рассказывал Питер. «Безнадежными», – ответил начальник. «Так почему же он не сидит вместе с другими трейдерами, торгующими безнадежными долгами?» – спросил его Питер. А затем Питер спросил, все ли трейдеры должны сидеть за столом трейдеров. Босс ответил утвердительно. Тогда Питер спросил, сидят ли за столом трейдеров комиссионеры. Оказалось, что они там есть. И тут Питер спросил, должны ли комиссионеры сидеть за столом трейдеров.
Питер закончил свой рассказ, добавив, что у него ушло много времени на возвращение своего места. Но в итоге он вернул его себе.
По опыту я знаю, что людям труднее всего научиться фреймингу и постепенности. Большинство людей хочет мчаться вперед, для них трудно разбивать движение на небольшие шаги. А на то, чтобы верно подавать нужную информацию, необходимо затратить некоторое время. У многих просто не хватает терпения. Однако удачный фрейминг может немедленно привести к завершению переговоров в вашу пользу.
Кевин Шерлок, руководящий сотрудник банка Deutsche Bank, так обрисовал ситуацию клиенту, который постоянно просил банк выполнять дополнительную работу по кредитам, не платя за нее: «Вы полагаете, что мы должны работать бесплатно?» Если сказать подобную фразу миролюбивым тоном – она станет отличной проверкой на адекватность восприятия реальности клиентом.
Устанавливайте стандарты
Всегда следует стараться установить стандарты перед началом переговоров. Польза от общих правил почувствуется сразу же. Если вы не сделаете этого и попытаетесь установить стандарты позже, когда они явно будут вам на руку, другая сторона сочтет вас манипулятором, пользующимся ситуацией.
Вот, например, хорошее правило, которое можно установить в начале деловой встречи: любой пункт, обсуждение которого занимает более 15 минут, откладывается, и мы переходим к следующему. И тогда к трем часам утра вы будете не на четвертом, а на тридцатом пункте, а впереди будут лишь четыре, к примеру. По окончании обсуждения мы возвращаемся к трудным пунктам и решаем их. Это называется процедурным стандартом, или стандартом, установленным для управления процедурой, согласно которой будут проходить переговоры.
Повестка дня – тоже процедурный стандарт. Многие полагают, что повестка дня не столь уж важна, и потому даже не составляют ее. У таких людей есть представление о том, к чему они хотят прийти, и это они считают достаточным. Но я не соглашусь – этого недостаточно!
Я не могу вообразить себе встречу без повестки дня. Даже если вы знаете, о чем намереваетесь говорить, повестка дня устанавливает своего рода стандарт для порядка рассмотрения вопросов. Если вы собьетесь, она поможет вам вернуться на нужные рельсы. Вы должны убедиться в том, что все присутствующие согласны с повесткой дня. Таким образом, если кто-то перебьет вас и попытается перевести разговор на другую тему, вы можете подчеркнуть, что с повесткой дня были согласны все. А новую тему тоже можно записать на доске, чтобы все видели, – в раздел «Прочие вопросы».
Даже для простой встречи мне нужна повестка дня. Если повестка дня была принята до встречи, то в самом начале встречи мне нужно проверить повестку, ведь что-то могло измениться. Мы все знаем, как легко обсуждение сходит с пути. В большинстве случаев, когда мои ученики не могли прийти к соглашению, они просто не согласовали повестку дня на старте.
Не иметь утвержденной повестки дня – все равно что сесть за руль, не зная, как доехать до места назначения.
Я люблю начинать переговоры с простых вещей. Так обе стороны почувствуют удовлетворение. Самый простой вопрос: «Когда состоится следующая встреча?» И даже если первые пять пунктов касаются всего лишь организационных вопросов – они очень важны. Завершение чего-либо улучшает отношение сторон к встрече и настраивает их на сотрудничество.
Читать бесплатно другие книги:
