Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации Даймонд Стюарт
Чтобы доказать силу приведенных выше слов, она снова отправилась в тот магазин и сказала кассиру то, что посоветовали ей сказать слушатели курсов. И кассир предоставил ей скидку при покупке. Возможно, чтобы понять другую сторону и ситуацию в целом, нужно приложить некоторое усилие и немного подумать. Но результатом будет меньший риск и со временем большая выгода.
Как вести переговоры в условиях отсутствия доверия
Мы все знаем, что мир полон ненадежности. Так как же вести переговоры в условиях отсутствия доверия? Ведь ненадежные люди, которым нельзя доверять, тоже могут принести деньги.
А факты таковы: доверие – это очень хорошо, но оно не является ключевым условием успешности переговоров. Это одно из наиболее важных утверждений в моей книге, но тем не менее многие люди не придают ему значения. Повторюсь: доверие ни в коей мере не является основным условием успешности переговоров. Нужно что-то куда более фундаментальное, что-то такое, единичным примером чего является доверие.
Все, что нужно, – это обязательства. Контракты, третьи стороны и средства поощрения – вот способы заставить другую сторону взять на себя обязательства.
Важно, чтобы они взяли на себя обязательства, как делают это они, а не так, как делаете вы. Вы связаны своим словом? Кого это волнует? А вот связаны ли они своим? Не стоит предполагать, что они будут брать на себя обязательства точно так же, как это делаете вы. Вы должны приложить столько же усилий к тому, чтобы другая сторона связала себя обязательствами, в которых вы действительно уверены, сколько вы прилагали усилий к разработке своих целей.
Представители американских компаний, ведущих дела с китайцами, жаловались мне, что многие китайские компании не берут на себя обязательства о ценах в контракте. Китайские компании сначала устанавливают в контракте порядок выполнения заключенной сделки – определяют условия и сроки поставок и тому подобное. А затем они смотрят на ситуацию на рынке и предлагают цены, основанные на текущих рыночных условиях. Цена, указанная в контракте, носит рекомендательный характер. Действительно, в апрельском номере журнала China Economic Review за 2010 год говорилось о том, что западные бизнесмены, не готовые к таким повторным переговорам по поводу цены после заключения контракта, «просто проиграют».
Однако если один из представителей китайского делового сообщества, занимающий высокое положение и уважаемый в своей среде, заявит в прессе о том, что данный контракт с включенной в него ценовой формулой является прекрасным примером американо-китайского сотрудничества, – тогда это будет настоящее обязательство. А все потому, что необходимость сохранить лицо очень важна как в деловой, так и в личной жизни китайцев.
Некоторое время тому назад я работал с американской консалтинговой фирмой, которой одна из крупнейших китайских компаний задолжала существенную сумму. Долг не возвращали в течение 700 дней – почти два года. Американцы попытались воспользоваться услугами юристов, но это ничего не дало. Тогда они прибегли к дипломатическому давлению, но результат был незначительным.
Я предложил руководству американской компании лично встретиться с руководством той традиционной китайской компании и сказать следующее: «Вы не выплатили долг и тем самым опозорили нас. Вы опозорили нас перед лицом наших коллег. Вы опозорили нас перед лицом наших друзей. Вы опозорили нас перед лицом наших родных. Вы опозорили нас перед лицом наших сотрудников, консультантов, заказчиков, правительства и общества».
«Более того, – сказал я, – вы должны дать понять китайским компаниям, что невыплата долга опозорила их самих перед лицом их собственного правительства». Ведь Китай в то время всячески добивался уважения в сфере международной торговли. Невыплата законно причитающейся суммы за выполненную работу противоречит международным стандартам. Китайцы вернули долг полностью в течение трех недель.
На многих рынках Ближнего Востока рукопожатие является связывающим обязательством. Продавец протягивает руку вперед, говоря: «Ну, как вам цена? Давайте руку». Покупатель же прячет свою руку за спину – значит, предложение не принято и переговоры будут продолжены. И когда они придут к соглашению, они пожмут друг другу руки в присутствии свидетелей. Это – связывающее обязательство.
Несколько лет назад одна из компаний, с которыми я работал, экспортировала бананы отовсюду из Южной Америки – от тропических лесов Боливии до Аргентины. Заключая сделки на рынках Аргентины, я понял, что следующие утверждения никак не связывали аргентинцев: а) «клянусь», б) «клянусь жизнью моей матери», в) «обещаю», г) «я подписал договор», д) «я полностью гарантирую это».
Но если мы были должны им денег, они всегда придерживались своих обязательств – по крайней мере до тех пор, пока мы не платили им. Тогда мы разработали схему, по которой они оплачивали предварительно все расходы, связанные со сбором, доставкой, продажей и так далее. Мы же получали деньги от последних заказчиков в цепи – в данном случае американских супермаркетов. Затем мы возмещали расходы наших партнеров и выплачивали их долю прибыли.
За шесть лет, что мы работали с ними, они ни разу не нарушили ни одно из условий договора. Доверял ли я им? Да я их даже не знал! Вот в чем суть. При отсутствии доверия вы должны найти какой-то рычаг воздействия, который заставит их соблюдать правила и не обманывать. Это может быть особый порядок расчетов, как я писал выше. Это может быть схема с условным депонированием средств у третьей стороны либо с отсылкой к негативному мнению третьей стороны в случае нарушения условий договора. Это может быть использование чистой приведенной стоимости будущих доходов от сделки.
В одной песне в исполнении Тины Тернер говорилось: «Какое отношение имеет к этому любовь?» В переговорах доверие – хорошая вещь, но не необходимая.
Существует множество других способов, с помощью которых можно защитить себя от лжи или мошенничества со стороны партнеров. Первый способ – постепенность. Дайте им немного информации, дайте им то, что обойдется вам недорого в случае мошенничества с их стороны. Посмотрите, дают ли вам в ответ что-либо подобное. Если да – продвигайтесь дальше, делайте еще один небольшой шажок. Будьте осторожны и не доводите дело до сомнительной ситуации, когда вы дали им много, а они в ответ дали мало материального и осязаемого, но зато обещают много. Вклады двух сторон должны быть равноценными.
Я был когда-то знаком с одним украинским бизнесменом Алексом Деготем, который в первые несколько месяцев делового сотрудничества с новым партнером задавал ему вопросы, на которые уже знал ответ. «И если мне лгали, я не работал больше с этим человеком. А если мне говорили правду, я делал следующий шаг», – рассказыва он мне.
Есть и другие способы для проверки сторон в переговорах. Попросите собеседника доказать третьей стороне, что его предложение истинно. Скажите, что дадите ему наилучшую цену и предоставите наиболее выгодные условия, и пусть об этом знает только третья сторона. Затем третья сторона должна оценить все прочие предложения и сравнить их с вашим. Если ваше предложение окажется лучшим, собеседник получит деньги, которые вы передали третьей стороне. Если же собеседник откажется – следует начать сомневаться в его искренности.
Мне нравится, как президент Рональд Рейган говорил о Советском Союзе: «Доверяй, но проверяй». Это старинная русская пословица.
Вот список того, о чем не следует забывать.
– Если у них намного больше информации, чем у вас, вы уязвимы. Будьте постепенны в своем движении и не связывайте себя обязательствами, пока не получите больше информации или не проникнетесь доверием.
– Соберите информацию о них (оцените их финансовое состояние). Просите предоставить вам детальную информацию. Проверьте, все ли данные совпадают. Проверяйте и перепроверяйте все.
– Они избегают ваших вопросов и меняют тему? Чем более замкнуты они, тем больше риск того, что они что-то скрывают.
– Попросите третью сторону, которой вы доверяете, помочь вам контролировать их.
– Если для них выгоднее мошенничать, нежели работать честно, поменяйте систему расчетов. Например, платите больше за количество (стоимость) сделанного ими в течение некоторого времени.
– Не предоставляйте им свои активы (изобретения, время, строения) без гарантий, выраженных в явной форме.
– Пусть гарантии достоверности станут частью каждого соглашения. Скажите им: «Если то, что вы говорите, правда – мне будет приятно, а вам это ничего не будет стоить». Если они уклоняются от этого – будьте начеку!
– Включите в договор перечень последствий его расторжения.
– Встречайтесь с ними лично – при личной встрече сложнее что-то скрыть. В некоторых культурах переговоры проводятся только при личной встрече, когда стороны могут наблюдать друг за другом.
– Если вы чувствуете себя неуютно, если осталась какая-то недосказанность, спросите: «Есть ли еще что-то, что я должен знать?»
Доверяйте своей интуиции. Не нервничает ли другой человек? Не выглядит ли он виноватым? Он слишком старается? Он не смотрит вам в глаза (конечно, если это не обусловлено культурными нормами)? Надолго замолкает? Отказывается связывать себя обязательствами? Подобные факты еще не являются неопровержимыми доказательствами его нечестности. Однако описанное поведение должно вызывать у вас вопросы, и в таком случае вам следует замедлить движение, больше спрашивать, быть постепенным.
Добиваться большего означает также не добиваться меньшего. Так что потрудитесь все это проделать, чтобы не жалеть потом.
Утрата и восстановление доверия
Тысячу лет спустя кто-нибудь просмотрит газетные вырезки двадцать первого века и увидит сообщение о смерти глубокоуважаемого гуру в области стиля Марты Стюарт. Статья будет начинаться со слов наподобие следующих: «Марта Стюарт, изменившая взгляды всего мира на стиль, обвиненная во лжи перед лицом большого жюри и осужденная за это, скончалась вчера». Ложь была, есть и будет всегда.
Представьте себе, что вы работаете в юридической фирме. Один раз в своей карьере вы выставили клиенту счет, завышенный на тысячу долларов. Об этом узнали. Всю вашу оставшуюся жизнь вас будут воспринимать как адвоката, завышающего счет. И вашу фирму будут считать фирмой, которая неоправданно завышает стоимость своих услуг. А ведь вы завысили оплату услуг всего один раз!
Цена обмана – потеря доверия. А фактическая цена потери доверия – это деньги, репутация, кредит доверия к вам и ваша эффективность в качестве переговорщика. Пловец Майкл Фелпс, выигравший в 2008 году рекордное число – восемь – золотых медалей на летних Олимпийских играх в Пекине, потерял миллионы долларов по контрактам со спонсорами только потому, что один раз его поймали за курением марихуаны. Теперь он перестал быть для других людей безусловным образцом для подражания. Он по-прежнему заключает рекламные контракты, но зарабатывает лишь малую толику того, что мог бы заработать раньше. И, конечно же, все мы помним, что случилось с рекламной карьерой профессионального игрока в гольф Тайгера Вудса после того, как вскрылась его измена жене.
Во время учебных переговоров, которые я провожу на своих занятиях, одна из сторон имеет возможность обмануть другую. Как-то раз во время таких переговоров слушатель курсов и профессиональный юрист пришли к соглашению. Затем команда слушателя нарушила свои обязательства и разбила команду юриста в пух и прах. Тот был взбешен. Вскочив с места, он перед лицом всех присутствовавших в огромной аудитории людей заявил слушателю: «Теперь я знаю все, что должен буду знать о вас до конца вашей жизни».
Слушатель ответил: «Эй, успокойтесь, это же всего лишь игра», на что юрист ответил: «Раз уж вы обманули ради получения хорошей оценки, подумайте только, что вы сделаете ради получения денежной выгоды».
Одно лишь ощущение того, что вам лгут, может расстроить переговоры и испортить сопутствующие им отношения. Один из моих слушателей, обучавшихся в Колумбийском университете на магистра делового администрирования по программе для руководящих сотрудников, рассказывал аудитории свою историю. Он сказал, что работал в компании, занимавшейся производством промышленного оборудования, и что лет десять назад у этой компании были проблемы с одним из основных заказчиков по поводу контракта на ежегодные закупки техники.
В то время заказчик закупал оборудование на 80 миллионов долларов в год. Во время обсуждения условий договора представители покупателя были особенно недовольны конкретной формулой ценообразования. Продавец согласился исключить эту формулу из контракта. Она не оказывала существенного влияния на закупки и не была важной частью договора. Однако обсуждали ее долго и трудно.
Когда договор был готов, продавец скрепил подписью его окончательный текст и отправил покупателю. Когда сотрудники отдела закупок компании-клиента просматривали договор, один из менеджеров – подумать только! – обнаружил, что старая формула ценообразования по-прежнему была в нем! Покупатель был в ярости и кричал, что его обманули. Продавец принес глубочайшие извинения, заявив, что это была ошибка. Но все равно покупатель не поверил ему, ведь формулу так долго обсуждали.
За последующие десять лет та компания не купила ни одной единицы техники у этого поставщика. Учитывая инфляцию, в сумме та история обошлась продавцу в миллиард долларов недополученного дохода от продаж. Через десять лет в высшем руководстве компании-продавца не осталось никого, кто имел отношение к той сделке. В руководстве компании-покупателя остался только один такой человек. Это был генеральный директор компании, который, как оказалось, десять лет назад работал простым менеджером в отделе закупок и обнаружил ту формулу в договоре.
Одним из наиболее ярких и подходящих примеров последствий утраты доверия является история крупной компании, производившей химикаты.
Заказчиком была крупная типография в Хайтстауне, в центральной части штата Нью-Джерси. Менеджер по закупкам сказал мне, что в тот год они закупили менее 10 % необходимого им химического сырья у того поставщика, примерно на 100 тысяч долларов в год. По словам менеджера, его компания могла закупать химикатов на 500 тысяч в год и даже еще больше. Однако вместо того, чтобы воспользоваться такой возможностью, в 1990 году, одиннадцать лет назад, компания-поставщик потеряла их типографию как клиента. В 2001 году они фактически впервые после одиннадцатилетнего перерыва купили хоть что-то у этого поставщика.
– А что случилось? – спросил я.
– Понимаете, в 1990 году компания-поставщик попыталась вынудить нас покупать у них новый продукт, заявив, что старого продукта нет больше в наличии, – начал менеджер. – Новый продукт не оправдал наших ожиданий, мы попусту тратили производственное время. Затем выяснилось, что так называемый новый продукт оказался на самом деле «пробным материалом». В результате мы перестали им доверять. А компания потеряла свыше миллиона долларов, которые можно было заработать, ведя дела с нашей типографией.
– Так почему же вы возобновили сотрудничество с ними? – спросил я его.
– Просто торговый представитель компании-поставщика был великолепен, – сказал менеджер. – Он заезжал к нам, предоставлял всю необходимую информацию и был очень любезен. Вот мы и подумали дать им еще один шанс. Именно поэтому мы и закупили немного продуктов этой компании в 2001 году.
– И как долго торговый представитель пытался снова наладить сотрудничество с вами?
– Он приезжал каждый месяц в течение шести лет, – ответил менеджер.
Восстановление доверия после его утраты возможно. Конечно, это нелегко и не всегда все проходит гладко. Ваше предложение может вызвать отклик, если вы будете говорить о нем как о «втором шансе». Процесс должен быть постепенным. «Вы должны быть вежливы, вы должны извиняться, вы должны обещать исправиться, – сказала Вера Накова, старший менеджер по маркетингу фармацевтической компании Sanofi-Aventis, предоставившая второй шанс не справившейся со своим заданием фирме, которая занимается исследованиями рынка. – Вы должны быть открыты для перемен, вы должны обсуждать прошлые недоразумения». Вера сказала, что ключевым моментом в восстановлении доверия является демонстрация вашей способности к сотрудничеству и решению возникающих проблем.
Изменить можно все
Если вы научились понимать мысли других людей, применяя приемы и стратегии, описанные в данной главе, вы можете достичь невероятных результатов. Я хотел бы закончить эту главу изложением истории о двадцатисемилетнем пациенте по имени Джин, страдающем аутизмом. Ее рассказал мне доктор Крис Шибутани, мой бывший студент из Колумбийской школы бизнеса.
Крис, работающий ныне инвестиционным управляющим в банке UBS, в 1990-х годах работал детским анестезиологом в Мемориальном онкологическом центре Слоуна-Кеттеринга на Манхэттене. Он научился пользоваться приемами ведения переговоров для достижения успеха при лечении даже очень сложных больных. Джин не шел на контакт и отказывался общаться. Он постоянно впадал в ярость, когда врачи приближались к нему со шприцем, чтобы взять кровь на анализы.
«Я подумал о его потребностях, о том, что он представляет собой как личность, – рассказал Крис. – Просто ему были нужны более определенные способы успокоения, поскольку его механизмы психологической адаптации были более ограниченными».
Крис понял, что Джин боится боли и всех символов, связанных с ней. Поэтому он демонстративно убрал шприцы, чтобы их не было видно. А еще Крис понял, что Джину очень не нравится, когда его отвлекают разговорами во время медицинских процедур. Вот почему он сел возле него, а медсестра спокойно прилегла на стоявшую рядом каталку. Таким образом они признали силу Джина и отнеслись к нему с уважением.
Крис догадался, что Джин не любит неожиданности, и потому двигался очень медленно. Сначала Крис продемонстрировал работу оборудования на себе, потом на матери Джина. При этом они улыбались. Так был установлен человеческий контакт.
Крис знал, что Джин был голоден перед операцией, и потому спрыснул респиратор клубничным ароматизатором, чтобы Джин почувствовал аромат. Время от времени Джин принимался раскачиваться из стороны в сторону и напевать что-то под нос, и тогда Крис повторял его движения, напевая: «Кто тут боится большого страшного волка?»
Успокоенный, почувствовавший себя в полной безопасности и готовый к сотрудничеству, Джин безмятежно уснул. Можно добиться взаимодействия даже с самыми беспокойными людьми, если осознать, кто они как личности, оценить их и дать им хоть чуточку власти.
3. Восприятие и общение
Посмотрите на картинку, приведенную ниже. (Представьте себе, что кружок красный.) Запишите одним или двумя словами, что вы на ней видите. Не обращайте внимания на стрелку, это просто указатель.
Что вы написали? Самый распространенный ответ – красная точка (33 %). Следующий по популярности – красный шар (18 %). Но на этот вопрос существует множество ответов.
Кто-то из студентов-медиков написал «стрептококк». Некоторые (около 7 %) написали «белое пространство». Вот неполный список ответов.
Как же можно дать так много различных ответов на один и тот же простой вопрос? Говоря другими словами, существует огромное расхождение в том, что люди увидели на этой картинке. Умножьте этот показатель на тысячу, и вы получите судебный процесс; умножьте на миллион – и получите вооруженный конфликт. Все это явления одной и той же непрерывной среды, но разного масштаба.
Далее, почти все придали значение той незначительной информации, что содержалась в вопросе. Я указал на красную точку, но попросил написать то, что вы видите. Ясно же, что белого пространства на картинке намного больше. И если вы заявите, что сама форма вопроса заставила вас сконцентрировать внимание на красной точке, то почему же 5 % людей увидели белое пространство?
Возможно, наиболее серьезной причиной провала переговоров во всем мире является неудача в общении. А единственная наиболее серьезная причина неудачи в общении – различия в восприятии. Двое смотрят на одну и ту же картинку, но видят разные ее части. И подобно тому, как это нередко бывает на Ближнем Востоке, они будут «убивать» друг друга, сражаясь из-за разных частей одной и той же картинки.
Что же вызывает различия в восприятии? Во-первых, мы все разные, и потому мы интересуемся разным. У нас различные ценности и эмоциональные профили. На нас оказывают влияние разные люди. Наши опыт и восприятие дают нам разную информацию, зачастую мы игнорируем или опускаем информацию, которая нам не подходит. Во время споров или переговоров мы избирательно воспринимаем сведения, подтверждающие наши взгляды. Мы и запоминаем информацию избирательно. Наша память искажает наше восприятие.
Это основные причины практически всех конфликтов между людьми с начала времен. Важность восприятия невозможно переоценить.
На этой хорошо известной картинке изображены две женщины – пожилая и молодая. Пожилая повернута в профиль, ее рот – горизонтальная щель, идущая вровень с меховым воротником пальто, большой нос нависает надо ртом, а левый глаз чуть ниже линии черных волос. Молодую женщину видно со спины, она отвернулась от зрителя. Ее ожерелье – рот пожилой женщины, ее подборок – нос пожилой женщины, а ее ухо – глаз старушки.
У меня были аудитории, в которых студенты знали, что на картинке изображены две женщины, когда я показывал ее на большом экране в первый раз. Затем я раздавал репродукции одной части картинки, на которой была изображена только пожилая женщина (то есть целую картинку, но без носа и ресниц молодой женщины), половине присутствующих студентов. А вторую часть – изображение молодой женщины со спины – я раздавал другой половине.
Затем я убирал с экрана на стене комбинированное изображение и просил каждого студента пристально смотреть только на свою версию в течение пяти минут. Затем я снова выводил комбинированное изображение на экран. Как вы думаете, что происходило?
Почти никто не мог увидеть вторую часть изображения. Если люди не могут увидеть картинку, о существовании которой они хорошо знают, только потому, что в течение пяти минут рассматривали другую версию изображения, то представьте себе, насколько трудно одной культуре воспринять точку зрения другой, если они смотрят на разные части картинки в течение тысячелетий?
Разрыв в восприятии
Для многих людей просто не существует присущего другому человеку способа восприятия объектов всех видов. Многие считают, что те, кто неспособен осознать их точку зрения, просто глупы, упрямы или неразумны. Это не обязательно так. Обычно корни проблемы намного глубже. Зачастую того, чего вы столь твердо и горячо придерживаетесь, другая сторона просто не видит, а значит, оно для нее не существует.
Поэтому, чтобы убедить людей с восприятием, отличным от вашего, вам стоит начать с представления о том, что ваши «факты» – мысли, идеи и восприятие – для них невидимы. То, что вы видите так ясно, другая сторона может вообще не замечать.
Как вы думаете, что происходит, когда школьникам в странах Ближнего Востока на протяжении всей их юной жизни показывают карту их региона без Израиля на ней? Когда кто-нибудь в конце концов скажет им, что Израиль существует, они просто не поверят этому.
Даже использование слов из языка повседневного общения может привести к существенно различному восприятию. Мой клиент работал в отделе маркетинга звукозаписывающей компании PolyGram Records в Нью-Йорке. После того как он проспорил с коллегой целый день, они оба поняли, что каждый из них применяет слово «маркетинг» по-своему. Для одного из них это было что-то родственное «продажам», в то время как другой считал, что оно ближе к «стратегии». А ведь они не один год проработали рядом, сидя в одном и том же отделе. Различие в восприятии оказало влияние на их подход к работе, на то, как они расходовали ресурсы и взаимодействовали с клиентами фактически в течение всего того времени, что посвящали делу.
Умные юристы, ведущие переговоры по сложным контрактам, знают, что в тексте договора должен быть раздел, посвященный определению основных терминов, используемых в документе. Они понимают, что даже самые простые слова можно истолковать по-разному. Если стороны по-разному представляют себе смысл одних и тех же слов, весь договор может оказаться в опасности – потому что их образы мыслей не соответствуют друг другу.
Еще заметнее это в повседневной речи, где возможности для неверной интерпретации огромны. Однако люди редко дают определения основным понятиям, используемым в разговоре друг с другом. И еще реже люди задают вопросы о чем-либо, что допускает двоякое толкование.
Примеров неверного истолкования очень много. «Клиент как-то заявил, что наша цена в 430 тысяч долларов слишком велика, – рассказывает Ануп Мисра, основатель строительной фирмы. – Но он так и не сказал, какую цену он имел в виду». Наконец, клиента попросили описать, что такое в его понимании «комплекс архитектурных услуг». Оказалось, ему нужно было меньше услуг, чем было включено в наш первоначальный пакет. В итоге он заплатил нам 230 тысяч долларов за работу, объем которой был в два раза меньше. Спор был разрешен.
Боб Браун был недоволен школьными оценками, которые получал его сын-старшеклассник, Алекс. Поговорив как следует с сыном, Боб понял, что тот считал свои оценки «достаточными» для поступления в выбранный им колледж. Боб отвел своего четырнадцатилетнего сына в приемную комиссию, где тому объяснили, что таких оценок для поступления будет недостаточно. Вместо того чтобы спорить с сыном по поводу того, кто прав, Боб помог понять ему, каковы реальные стандарты, необходимые для поступления в колледж. При этом он привлек уважаемую третью сторону. «Сработало отлично», – рассказывал позже Боб, советник по медико-санитарным вопросам в компании Merck. Алекс поступил в университет штата Висконсин на специальность «Проектирование электросетей», его средняя оценка 3,8 (уровень А).
Несколько лет назад я проводил трехдневный практический семинар по искусству ведения переговоров для крупных бизнесменов в Эр-Рияде, в Саудовской Аравии. Один из них, живший некоторое время в США, сказал: «Понимаете, когда в США вы сидите в ресторане и вам хочется еще немного кофе, вы поднимаете чашку и слегка покачиваете ею взад-вперед. Официант подходит и вновь наливает в нее кофе. Но если вы сделаете такой же жест в ресторане в Саудовской Аравии, официант решит, что вы закончили, и унесет чашку. При этом каждый будет думать, что понял вас абсолютно правильно». А представьте себе всего один день, переполненный различиями в восприятии, которые подобны только что описанному!
Тысячами разных путей люди втягиваются в личные конфликты только потому, что не задали себе вопрос: «Действительно ли мой собеседник имеет в виду то, что мне показалось в его словах?» В психологии подобную ошибку называют фундаментальной ошибкой атрибуции. Человек предполагает, что окружающие реагируют на внешнее воздействие так же, как он сам.
Если вы с некоторым напором говорите человеку: «Тут жарко!», а он ответит вам: «А мне холодно!», неверно будет заявить ему: «Вы неправы!» Люди реагируют на все по-разному. Чем яснее вы осознаете эту истину при каждом разговоре с другими людьми, тем меньше конфликтов у вас возникнет и тем больше проблем вы сможете разрешить. А значит, если вы хотите убедить человека, вам следует понять, что его восприятие важнее ваших предложений.
Неудовлетворительное общение в бизнесе обходится очень дорого: оно увеличивает расходы и становится причиной разочарования, снижает эффективность и качество услуг, приводит к потере клиентов и увеличению времени реакции (включая реакцию на угрозы со стороны конкурентов), вызывает неспособность извлекать выгоду из коллективной мудрости, заставляет упускать возможности и уменьшает количество времени на развитие организации. В одной крупной компании подсчитали, что потери составляют 3,5 часа на каждого работника за одну неделю. Для компании со штатом в 500 сотрудников в год стоимость потерь выражается суммой в миллионы долларов.
Как преодолеть разрыв в восприятии
Так как же следует решать проблемы, возникающие из-за различий в восприятии и неудач в общении? Прежде всего вы должны осознать, что такие проблемы возникают постоянно и всюду. Значит, нужно подвергнуть сомнению каждое используемое слово и понять, имеете ли в виду вы и ваш собеседник одно и то же.
Джослин Донат, генеральный директор банка JPMorgan Chase, сказала как-то своей двухлетней племяннице Аннализе, укладывая ту спать: «А сейчас тетя Джослин расскажет тебе сказку». Девочка сразу же воскликнула: «Две сказки!» После некоторых препирательств Джослин наконец спросила девочку, почему та хочет услышать две сказки. «Потому что я не устала», – ответила та. В итоге они договорились, что Джослин расскажет одну сказку, но подлиннее. Просто они по-разному воспринимали продолжительность сказки.
Отныне, как только у вас возникает конфликт с другим человеком, спросите себя: а) «что вижу я?»; б) «что видит он?»; в) «есть ли несовпадение в нашем восприятии?»; г) «если есть, то почему?»
Может быть, в своей жизни вы время от времени и поступали так, но неосознанно и бессистемно. Однако теперь я предлагаю вам, чтобы вы задавали эти вопросы сознательно и целенаправленно и сделали их частью своего набора приемов и стратегий ведения переговоров. А значит, вам следует понять предубеждения каждой из сторон, попытаться выразить словами восприятие собеседника, а потом объяснить свое.
Вот две фразы, построенные из одинаковых слов. Первая фраза: «Я еду в Нью-Йорк. Куда едешь ты?» Вторая фраза: «Куда ты едешь? Я еду в Нью-Йорк». Опыт показывает, что другие люди гораздо чаще внимают второй фразе, нежели первой. Если вы в первую очередь спрашиваете у человека о его восприятии, вы оцениваете его по достоинству, и тогда человек с большим интересом выслушивает то, что вы должны ему сказать.
Две фразы, те же слова, но разный порядок. Неспроста я говорил, что предлагаемые мной приемы незаметны для тех, кто еще не знает об их существовании.
Именно поэтому обычно не имеет смысла перебивать собеседника. Вы его перебили, но пленка в его голове крутится дальше. По большей части человек вас не слышит. А если человек начинает сердиться из-за этого – он вообще ничего не услышит. Первое, что нужно сделать при переговорах, – это подготовить человека к тому, чтобы он вас слушал.
Большинство людей начинают переговоры с фактов: «Я предлагаю вам 200 тысяч долларов за этот дом, таковы цены на рынке». Но, как мы уже видели, факты составляют менее 10 % причин, по которым люди достигают или не достигают соглашения. Другие начинают переговоры с объяснения рациональной выгоды:«Цены на недвижимость продолжают падать, так что лучше продать дом прямо сейчас».
Но ни факты, ни рациональный подход ничего не говорят большинству людей в нашем мире. Скорее завязывать разговор нужно с того, готов ли уже другой человек слушать вас? Чтобы узнать это, нужно представить себе происходящее в голове собеседника, понять, что и как он ощущает и воспринимает, как видит вас и весь остальной мир. Если вы не сделаете этого, у вас не будет отправной точки, вы просто будете ходить в темноте вокруг да около.
Что касается приведенного выше примера с продажей дома, я бы предложил начать примерно так: «Добрый день! У вас такой замечательный дом. Вы давно в нем живете?»
А последнее, что следует делать, – это объяснять ваше восприятие ситуации. Сначала поймите, что и как воспринимает другая сторона.
Тим Макклерг, менеджер по работе с клиентами крупной страховой компании, услышал от брокера, что их цены на 15 % выше средних по рынку. Тим попытался разобраться в том, как брокер воспринимает ситуацию. В чем же дело, почему высокие цены не понравились брокеру? «Брокер не подумал, что тем самым компания выставит его в выгодном свете в глазах его собственных клиентов», – понял Тим. И тогда они разработали для брокера пакет дополнительных услуг по смешанной цене.
Хороший способ понять, каково восприятие другой стороны, – задавать вопросы. Во время переговоров вопросы имеют большую силу, нежели утверждения.
Утверждение привязывает вас к тому, что вы сказали, и не дает вам никакой информации, но зато предоставляет другой стороне инструмент, позволяющий максимально давить на вас. Вы становитесь мишенью. И наоборот, вопрос не связывает вас, дает, как правило, вам информацию и предоставляет инструмент для максимального давления на другую сторону, которым вы при желании можете воспользоваться. Вопросы концентрируют внимание собеседника на нем самом.
Почти все высказывания, сформулированные мной во время переговоров, имеют форму вопросов. Так можно понять, действительно ли представители другой стороны имели в виду то, что вы поняли поначалу из их слов.
Деймиен Олив, старший менеджер по инвестициям в Международной финансовой корпорации (Всемирном банке) в Вашингтоне (округ Колумбия), не получал никакой финансовой информации от мексиканской компании, в которую его банк вложил деньги. Мексиканские партнеры даже не отвечали на его звонки.
Вместо того чтобы запугивать фирму, Деймиен решил выяснить, какие проблемы могут быть у мексиканских партнеров. Он отправил им письмо, в котором спрашивал, все ли у них в порядке. «Мы узнали, что им не хватало времени, денег и людей, чтобы оперативно собирать финансовую информацию», – рассказывал Деймиен. Мексиканцам было неудобно. В итоге они предложили предоставлять за один раз небольшие объемы информации. Ненужного скандала удалось избежать.
Попробуйте превратить свои утвердительные предложения в вопросы. Вместо того чтобы говорить: «Это несправедливо!», скажите: «Вы полагаете, что это справедливо?» Вместо того чтобы кричать сыну: «Убери свою комнату!», спросите: «Не мог бы ты сказать мне, почему у тебя в комнате так грязно?» Да, ответ может вам не понравиться. Но не забывайте, что переговоры не заканчиваются ответом на ваш вопрос. Они закончатся лишь тогда, когда вы так решите.
Вопросы дают также другой стороне больше возможностей для участия в разговоре. А вы можете узнать что-нибудь полезное. По крайней мере, спросив сначала собеседника о том, как он видит мир, вы выразили ему свою заинтересованность и уважение.
Джек Дагласс безуспешно пытался убедить клиента пользоваться новым веб-сайтом компании для заказа химических продуктов. При пользовании старой системой клиенту приходилось по четыре-пять раз в день лично ездить на склад и подбирать там то, что надлежало потом ему доставить. Через новую интернет-систему клиент мог бы делать заказ лишь раз в неделю, пользуясь компьютером, подключенным к Сети.
«Он так рассердился, – рассказывал позже Джек. – Сказал, что больше не будет покупать у нас ничего, если ему придется пользоваться Интернетом». И тогда Джек тактично расспросил клиента о том, как тот привык делать закупки.
Джек понял, в чем была проблема на самом деле. Просто клиент думал о людях. Ему нравилось общение с людьми, и он хотел сохранить рабочие места для тех, кто жил с ним по соседству. Джек объяснил клиенту, что новая интернет-система не лишит работы людей, к которым он хорошо относится. И если клиенту так уж хочется, он может по-прежнему ходить к ним, чтобы повидаться и заодно получить от них совет. Однако новая система позволит компании эффективнее управлять распределением запасов, и в итоге у приятелей клиента будет меньше сверхурочной работы и возни со счетами-фактурами.
Многие говорят, что у них не хватает терпения действовать описанным выше образом. Однако, в сущности, если вы развиваете личные отношения с другими людьми так, как предлагаю вам я, то в долгосрочной перспективе вы сэкономите массу времени. Общение станет менее неприязненным и менее эмоциональным, и в итоге – более убедительным.
Джордану Робинсону, одному из моих нью-йоркских студентов, учившемуся на магистра делового администрирования, неожиданно позвонила некая «привлекательная женщина», жившая неподалеку. Она пригласила его на ланч. Пришла она с двумя подружками, и втроем они начали засыпать парня комплиментами и вопросами. Он был польщен таким обращением и охотно отвечал на их вопросы. Но все же под конец он взглянул на дело скептически и начал сам задавать вопросы. В итоге выяснилось, что они пытались продать ему семинар по улучшению качества жизни за 450 долларов. Когда он отказался, девушки перешли к тактике психологического давления на него как потенциального покупателя. «Я потерял два часа просто потому, что не задавал вопросы», – сказал он впоследствии.
Вам не обязательно быть неприятным и резким, когда задаете вопросы. Многие полагают, что вопросы могут рассматриваться как нечто враждебное. Однако есть множество самых разных методов задавать вопросы. Герой известного телесериала лейтенант Коломбо нередко говорит подозреваемым: «Вы мне не поможете? Я никак не могу понять…» Просьба о помощи, обращенная к другим, на самом деле отличный способ задать вопрос.
А вот еще один вопрос, призывающий к сотрудничеству: «Не подскажете, в чем я был неправ?» И если вам скажут, в чем вы были неправы, что вы получите? Информацию, которая поможет вам во время следующих переговоров. Повторюсь: не забывайте, что переговоры не закончены, пока этого не захотите вы. Если же другая сторона не может сказать, в чем вы неправы, вы начинаете выглядеть убедительнее.
Я всегда прошу говорить мне, в чем я неправ, и неважно, разговариваю я с генеральным директором или коллегой. Это мелочь, но не следует забывать о том, что переговоры очень во многом зависят от того, какие именно слова вы говорите.
Важна точность. В мелочах скрыт не дьявол, а Бог. Чем точнее вы выражаете свои мысли, надежды, мечты, чувства – и информацию в целом, – тем меньше непонимания и неудач в переговорах.
Провал общения и методы его преодоления
В свое время я читал курс по методам общения в Колумбийской школе бизнеса. В самом начале курса я обычно задавал такой вопрос: «Как мне отсюда добраться до Бродвея?» Мне отвечали: «Поезжайте по 118-й улице, пока не доедете до Бродвея».
Тогда я спрашивал: «А как добраться до 118-й улицы?» Ответ: «Идите на север через университетский городок». Мой вопрос: «А как добраться до университетского городка и где находится север? У меня нет компаса». Студенты отвечают: «Просто выйдите из здания». Я спрашиваю: «А как мне выйти из здания и через какой выход?» Ответ: «Спуститесь на лифте на первый этаж». Я не сдаюсь: «А где лифт?» Мне отвечают: «Выйдите из аудитории». И мой последний вопрос: «А в какую из двух дверей выйти?»
После того как мы с трудом проделали это упражнение, студенты поняли, почему мы так часто не понимаем друг друга, что приводит к конфликтам и проваленным сделкам. Мы предполагаем, будто в голове собеседника уже есть определнные знания и образы. Но зачастую бывает так, что этих знаний и этих представлений там нет. Приходится начинать с самого начала и продвигаться шаг за шагом – в их темпе, а не в вашем, – если вы хотите убедить их.
Вот основные элементы эффективного общения: 1) всегда идите на контакт; 2) слушайте и задавайте вопросы; 3) относитесь к другим с уважением и не осуждайте их; 4) кратко излагайте свои мысли и наблюдения; 5) меняйтесь ролями; 6) будьте бесстрастны; 7) четко формулируйте свои цели; 8) будьте тверды, но не портите отношения; 9) обращайте внимание на едва заметные сигналы; 10) обсуждайте различия в восприятии; 11) выясняйте, как другая сторона берет на себя обязательства; 12) советуйтесь перед принятием решения; 13) сконцентрируйтесь на том, что в вашей власти; 14) избегайте дискуссий о том, кто прав.
Самое главное: вы должны идти на контакт
Возможно, вам покажется, что такой подход противоречит здравому смыслу, но если вы не будете действовать так, вы ничего не добьетесь. Кроме самых крайних случаев (например, если другая сторона причинила вред любимому вами человеку) вы должны стараться найти общий язык с собеседником – даже если ненавидите его.
А все потому, что, если вы не говорите с другой стороной, это значит, что вы настолько низко оцениваете ее, что даже не готовы выслушать ее точку зрения. Основным выходом из такой ситуации становится не соглашение, а судебная тяжба или война. Если вы говорите с человеком, вы можете получить информацию, которая может пригодиться впоследствии при заключении сделки или быть использована против него, когда вы будете выступать с чрезвычайными заявлениями в присутствии третьей стороны.
Что бы вы ни думали о другом человеке – даже если он ваш враг – не умнее ли будет узнать, что думает он, прежде чем принимать решение о дальнейших шагах? Даже если собеседник готов атаковать вас.
Разговор – показатель силы. А отказ от разговора – признак слабости. Хотя может показаться, что такие утверждения противоречат общепринятым взглядам. Я поражаюсь тому, сколь велико число переговорщиков по вопросам организации труда, переговорщиков в спорте, адвокатов, дипломатов и лидеров всех мастей, которые просто встают из-за стола переговоров и уходят, если что-то идет не так. Подобный подход гарантирует вам, что все пойдет не так. Разве в этом есть хоть какой-то смысл?
Люди по всему миру подрывают переговоры, вставая и уходя, и еще полагают при этом, что поступают верно. Если вы боитесь показаться слабым, почему не сказать: «Знаете, в данной ситуации я готов выслушать любые предложения об уступках, которые вы хотели бы сделать». Все зависит от того, как сформулировать.
В 2002 году бывший премьер-министр Израиля Ариэль Шарон заявил, что ему следовало убить Ясира Арафата, тогдашнего главу Организации освобождения Палестины, еще двадцать лет назад. Само это утверждение не превратило Шарона в плохого переговорщика. А превратило его в такового – по крайней мере в рассматриваемом случае – то, чего он не сказал. А сказать Шарону следовало вот что: «Арафат, я тебя ненавижу, мне следовало убить тебя двадцать лет назад… Но нам необходимо поговорить!».
Если Шарон хотел прийти к соглашению, которое исключало бы насилие, ему следовало поговорить с Арафатом, как бы плохо они ни относились друг к другу. Нужно говорить с самыми разными людьми, если можно получить от них информацию, которая поможет улучшить ситуацию. Это могут быть люди, которые даже симпатизируют террористам. Если вы беспокоитесь по поводу того, что разговоры с ними легитимизируют их, будьте постепенны в вопросах того, кто ведет переговоры и как эти переговоры подаются.
ФБР, Национальное агентство безопасности и прочие федеральные агентства, расследующие случаи захвата заложников и террористические акты, отправляли своих людей на мои курсы в Уортонской школе. Некоторые из служащих в Афганистане солдат ныне используют эти приемы, создавая коалиции, направленные против движения «Талибан». Я расскажу об этом подробнее в главе 15 «Вопросы общественно-политической значимости».
А вот еще один прием в общении, который покажется парадоксальным: большинство переговорщиков требуют у другой стороны уступок для начала или возобновления переговоров. Это хорошо смотрится в телевизионных фильмах, где переговорщики выглядят сильными и жесткими в глазах своих доверителей. Однако такой подход абсолютно неэффективен. Хуже того, он вызывает враждебность, а иногда – ответные меры.
Пока мы с вами не наладим отношения, я вряд ли по своей воле дам вам что-нибудь. Вы хотите, чтобы я пошел на уступки, чтобы получить право говорить с вами? Знаете, что я первым делом отвечу? Убирайтесь к черту! Но если в ходе переговоров наши отношения будут развиваться, возможно, я пойду на уступки, включая компенсацию за то, что сказал вам вначале. Однако в самом начале переговоров – пока еще между нами нет доверия или не выстроены отношения – никогда и ни за что!
Говорить: «Пойдите на уступки – и тогда я буду с вами говорить» – все равно что впрягать лошадь в телегу не с той стороны. Сначала разговор, а потом предложения и уступки.
Слова и чувства собеседника важнее ваших
Мы подошли ко второму пункту приведенного выше списка: слушайте другую сторону, задавайте вопросы, хвалите их, а не обвиняйте. Ваши слова менее важны, чем их слова. Ваши мысли не так важны, как то, что показалось им услышанным. Чтобы убедить другую сторону, нужно слушать и понимать то, что они пытаются донести до вас вербально или невербально. Чем больше вы обвиняете их, тем меньше они слушают. Чем больше вы выказываете к ним уважение, тем больше они прислушиваются к вашим словам. Это справедливо в отношении практически каждого, включая детей, государственных служащих, торговых представителей и заказчиков.
У меня был дядя, весьма успешный страховой агент. Он отправлялся к потенциальному клиенту и задавал пару вопросов. Они довольно долго общались. Обычно к концу разговора клиент покупал страховку. «Старина, вы хороший собеседник», – говорили клиенты моему дяде.
Большинство людей можно убедить с помощью разговоров. Если другая сторона оскорбляет и запугивает вас, следует сказать: «Давайте разберемся». Чем больше вы будете знать о человеке, тем лучше вы будете понимать его мысли, тем проще сможете представить себе образы, возникающие у него в голове. И тем лучшим переговорщиком вы станете.
Если вы не будете поступать так – результат может быть катастрофическим. Очень полезно оглядеться и отметить все те заметные и дорогостоящие ошибки, сделанные лишь потому, что «эксперты» оказались неправы. Много написано об ошибках, допущенных немецкими властями во время переговоров об освобождении взятых в заложники израильских спортсменов в 1972 году, во время Олимпийских игр в Мюнхене. Власти были настроены враждебно, они вели себя высокомерно, и в то же время в их среде царили разногласия. Немецкие снайперы открыли огонь по террористам, когда те все еще держали заложников на мушке. В итоге террористы убили одиннадцать заложников. Русские прибегли к такой же тактике во время переговоров с одним чеченским полевым командиром в 1995 году, и это привело к гибели более сотни заложников.
Несколько лет назад в Уортонскую школу приехал полицейский-переговорщик, работающий в крупном городе одного из южных штатов, и поведал историю крайне неудачных переговоров с очень эмоциональным человеком, который убил свою подругу. Она бросила его – и он взял ее на мушку.
Переговорщики использовали жесткие приемы, делали все «по учебнику» и наполнили помещение газом.
Как я говорил чуть раньше, действия подобного рода выводят человека из равновесия, его поведение становится более эмоциональным и непредсказуемым, и зачастую человек еще более приближается к опасной черте.
Почему переговорщики не подумали как следует о чувствах мужчины? Было ясно, что он потерял рассудок из-за того, что девушка от него уходит. Лучше всего было успокоить его, просто признав в нем человека.
Разговаривая после выступления с полицейским, я заметил, что переговорщики могли сказать мужчине, что его девушка по-прежнему его любит и что все еще образуется. Если бы девушке хватило ума, она могла бы подтвердить слова переговорщиков. Мужчина был расстроен, ему так не хватало слов утешения. Ситуацию можно было разрешить без жертв. Услышав мои слова, полицейский побледнел – он понял, что исход мог быть совершенно другим.
В последние годы большинство переговорщиков отказались от таких крайних приемов. Однако нынче многие переговорщики в самых различных ситуациях используют фальшивую приятность и дружелюбие, чтобы убедить других людей сделать что-то, противоречащее их интересам. Если человек понимает, что им манипулируют, результатом становится повышение эмоциональности и нестабильность – того же результата можно достичь, используя старую тактику враждебности. Данный подход отличается от того, что я предложил в описанном выше случае, поскольку целью моей стратегии была помощь сторонам, а не причинение вреда.
Хвалите собеседника, а не осуждайте
Исследования, проведенные за последние пятьдесят лет с участием как взрослых, так и детей, показали, что осуждение людей ведет к снижению их эффективности и мотивации. А похвала, наоборот, повышает и то и другое.
Ниже приведены результаты исследования, показывающие, насколько же больше негативного в поведении менее опытных (и, вероятно, менее успешных) переговорщиков.
По сравнению с опытными переговорщиками средние в три раза чаще винят другую сторону, рассматривают в два раза меньше оригинальных вариантов, ищут точки соприкосновения в три раза реже, гораздо менее охотно делятся информацией с другой стороной, в два раза реже заговаривают о долгосрочной перспективе, но зато более чем в четыре раза чаще дают неуместные комментарии, раздражающие другую сторону.
Чем большего негативного, тем менее успешны переговоры. И точка!
Резюмируйте услышанное
Время от времени резюмируйте то, что, по вашему мнению, вы услышали от другой стороны, а потом выскажите ей это своими словами. Так вы выразите уважение к другой стороне и сможете убедиться, что по-прежнему говорите об одном и том же. Они увидят, что вы слушаете их, и, скорее всего, будут слушать вас. А если вы поняли собеседника не совсем верно, он сможет исправить вашу ошибку.
Иными словами, если вам кажется, что вы выражаетесь абсолютно ясно, это еще не значит, что другая сторона понимает ваши слова в точности так же; при этом не имеет значения, кто с другой стороны – ваш супруг или супруга, клиенты, друзья или конкуренты.
Кроме того, так у вас появится шанс структурировать и упорядочить информацию таким образом, чтобы рассмотреть ее в перспективе: «Как я понял вас, наш товар нравится вам больше, чем их, однако вы по-прежнему закупаете его у них». Или: «Прибыль, которую я приношу, самая высокая во всем отделе, но я не получаю премий, а другие получают. Правильно ли я вас понял?» Или, к примеру: «Сынок, ты говоришь, что, хоть у тебя в табеле успеваемости одни тройки да четвертки, ты сможешь поступить в лучшие колледжи страны. Как так?»
Citibank взимал с Лори Кристофер, ныне консультанта из Лос-Анджелеса, 17,9 % годовых по ее кредитной карте. В другом банке ей предложили 11,6 %. Представитель отдела обслуживания клиентов Citibank даже бровью не повел. «Значит, – сказала ему Лори, – вы полагаете, что мне следует перевести все свои деньги с вашей карты с годовой процентной ставкой 17,9 в другой банк, где мне предложили 11,6 %?» Только тогда представитель Citibank осознал ситуацию. В итоге Лори получила 8,9 %.
Если постараться четко выразить словами свои мысли, то собеседник поймет картину в целом.
Обмен ролями
Обмен ролями – это попытка поставить себя на место собеседника. Этот прием – один из наиболее важных из всех, что описаны в этой книге. Благодаря ему вы сможете лучше понять, что и как воспринимает другой человек, какое давление на него может оказываться, о чем он мечтает и чего боится. Другими словами, чтобы понять человека, вам нужно попытаться понять его боль, радость, неуверенность – и нацелить на это свою стратегию ведения переговоров. При этом вы должны показать человеку, что пытаетесь понять его.
Одному студенту предложили работу в компании Citigroup наряду с пятьюдесятью другими выпускниками, обучавшимися на магистра делового администрирования, хотя заявлений были поданы тысячи. И неважно, сколько тому студенту предложили денег, – подобно большинству моих учеников с таким дипломом, ему захотелось больше. Он пришел ко мне за помощью.
«Какая у вас цель?» – спросил я его. Студент ответил, что хотел бы выделиться на фоне других выпускников с таким же дипломом, чтобы быстрее них подняться по карьерной лестнице. Кроме того, он хотел, чтобы его наставником был вице-президент компании, принявший его на работу.
Я объяснил, что за один раз нам следует выбирать только одну цель. «Прежде всего, если вы хотите выделиться на фоне других, а большинство выпускников с дипломом магистра делового администрирования просят больше денег, то как ваша просьба об увеличении зарплаты поможет вам выделиться?» – спросил я.
«Вы правы», – ответил студент. Всегда нужно думать, приближают ли вас ваши действия к цели. «Ну хорошо, – продолжил я, – перейдем ко второму пункту. Кто тот человек, у которого вы хотите консультироваться?»
Студент рассказал мне, что работал под началом этого вице-президента прошлым летом. По словам моего ученика, вице-президент как раз тогда разработал схему распределения пятидесяти новых сотрудников по разным отделам компании в сентябре следующего года. И тогда этот вице-президент волновался по поводу ввода этой схемы в действие.
Вот что я сказал студенту: «Представьте себя на месте вице-президента. Чего он хочет и чего боится? Как вы можете помочь ему?»
Студент воспользовался моим советом в отношении обмена ролями, поставив себя мысленно на место вице-президента, и понял, что следовало сделать. На следующий день он позвонил вице-президенту и любезно поблагодарил за то, что его взяли на работу. Затем студент выразил надежду на то, что вице-президент будет его наставником. Взамен студент был готов в течение следующих десяти месяцев выполнять добровольно все, что в его силах, чтобы помочь вице-президенту. Он предложил провести опросы среди сотрудников и заняться прочей необходимой административной работой.
«Интересно, – ответил вице-президент. – Подождите, пожалуйста, пару минут у телефона. Я сейчас вернусь».
Когда вице-президент вновь взял трубку, он сказал: «У меня для вас две новости. Во-первых, я прямо сейчас даю вам премию в 15 тысяч долларов. И во-вторых, я хочу, чтобы в следующем месяце вы вместе со мной отправились на собрание совета директоров Citigroup со всего мира и познакомились с его председателем и генеральным директором компании».
Карьера студента была сделана. Еще даже не выйдя на работу в компании, в которой работают тысячи сотрудников и активы которой составляют почти полмиллиарда долларов, он встретился с двумя людьми, которые этой компанией управляют. А все благодаря возможности, извлеченной им из простого случая, и благодаря использованию приемов, описанных в моей книге. Обмен ролями поможет вам понять во всех подробностях чувства другой стороны.
Зачастую люди неспособны выражать свои чувства. Ваша цель – узнать, что в действительности скрывается за сказанными словами. А как это сделать? Попытайтесь узнать больше о собеседнике, поставив себя на его место и постаравшись представить образы, возникающие в его голове.
Как-то раз я консультировал монреальскую фирму Comark, продающую одежду. У сотрудницы отдела закупок Кэтрин Коракакис были проблемы с доставкой продукции от одного китайского производителя. На занятиях она играла роль владельца фабрики, руководствуясь информацией, полученной ею во время последней встречи с этим человеком. Внезапно она остановилась.
«Я только что вспомнила, – сказала она, – как мы шли по фабрике вдоль стоек с готовыми рубашками. Китайцы устроили для нас экскурсию. Директор фабрики снял одну из рубашек с вешалки и показал ее нам. «Это рубашка для Кэти», – сказал он тогда». В тот момент Кэти поняла, что владелец фабрики делал рубашки не для фирмы Comark, хоть он и производил десятки тысяч рубашек. Он делал их для Кэти. Женщина поняла, что владелец фабрики – не проблема в данном случае, а ключ к ее решению.
Она отправила ему подарок и поблагодарила за то, что он делал все эти великолепные рубашки «для нее». Потом Кэти позвонила ему. Наконец, он признался, что партия рубашек запаздывала потому, что у него самого были проблемы со своим изготовителем ткани. Оказалось, что проблема общая и что Кэти со своим поставщиком должны решить ее сообща. Весь ее подход к переговорам изменился.
Об одном из наиболее интересных примеров того, как люди думают, встав на точку зрения другой стороны, я услышал несколько лет назад. Барбара Трупин, врач, которая по окончании обучения должна была получить степень магистра делового администрирования, набирала персонал для клиники в бедном районе Филадельфии. Как-то раз к ней обратилась женщина со следами побоев и попросила у нее тест на беременность.
Немного поговорив с ней, Барбара узнала, что та: а) была проституткой; б) кокаинистка; в) занималась незащищенным сексом; г) регулярно подвергалась побоям со стороны своего сутенера; д) не смогла бы работать, забеременев; е) не знала, кто отец ребенка; ж) снова подверглась бы побоям, если бы сутенер узнал, что она беременна; з) хотела сделать аборт в случае подтверждения беременности; и) была бедна, к) была необразованна; л) раньше никогда не бывала в клинике.
Я попросил своих студентов проанализировать ситуацию. Лишь немногие спросили, почему женщина пришла в клинику за тестом. Ведь есть же быстрые тесты, которые можно сделать дома. Сам факт ее появления в клинике был криком о помощи. Она пришла туда не ради анализов. Очень важно понять, о чем люди говорят на самом деле, а не то, какими словами это выражается.
Барбара дала женщине тест на беременность и поговорила с ней о дальнейших действиях, среди которых был даже переезд в другой город с покупкой приемлемого жилища, подальше от агрессивного сутенера.
Даже если вы неправы, ваш собеседник оценит вашу попытку понять его.
Тренируйтесь быть другой стороной. Пусть ваши друзья играют вас, устраивайте вместе учебные переговоры. Для этого не нужны хитроумные теории. Все, что нужно, – знание того, как тренироваться, воля к тренировкам и немного времени. Так вы станете сильнее как переговорщик.
Будьте бесстрастны
Каков правильный ответ на заявление: «Ты идиот!»? Вы скажете «Иди к черту!» или «Сам ты идиот», а может быть, «Отвяжись!»? Все это неверно. Единственный правильный ответ: «Почему ты считаешь меня идиотом?»
А почему это правильный ответ? Во-первых, так вы получите информацию для ведения переговоров в данный момент или в дальнейшем. Лучшие переговорщики всегда бесстрастны и продолжают спрашивать, чтобы получить информацию.
Если вам скажут: «Я вас ненавижу», вам захочется узнать почему. Вам захочется узнать, почему этот человек любит вашего конкурента больше, чем вас. Если вас запугивают – спросите, почему они так рассержены. Отвечайте на то, что кроется за словами, а не на зачастую неэффективные попытки другой стороны выразить свои чувства. Даже если вам скажут немногое, вы получите ценную информацию, которая затем может быть использована вами для убеждения.
Дейвид Хоррокс, руководящий сотрудник службы медицинской информации, работал над пятидневным проектом. «В середине второго дня один из членов команды рассердился и публично обвинил меня в том, что я умышленно ввел его в заблуждение, – рассказывал Дейвид. – Я не стал злиться, а попросил его описать в подробностях, что я сделал не так. Когда я понял, что ему нужно, я объяснил, что у меня не было мотивов сознательно вводить его в заблуждение». Гнев собеседника быстро улегся, и команда спокойно продолжила работу.
Как много ненужных скандалов, портивших настроение и оставлявших шрамы, случалось на работе и в личной жизни лишь потому, что никто не мог эффективно их решить!
Определяйте и проверяйте свои цели
Недостаточно просто определить цели перед началом переговоров – следует постоянно проверять их.
Придерживаетесь ли вы их по-прежнему? Заставили ли вас новые события или информация пересмотреть свои цели? По-прежнему ли ваши действия соответствуют вашим целям? Когда вы едете куда-то на машине, вы постоянно делаете небольшие движения рулем, иначе вы быстро во что-нибудь врежетесь и не доберетесь до пункта назначения. Для того чтобы достичь целей переговоров, нужны те же небольшие движения.
Тон и электронная почта
Переговоры очень чувствительны к используемым в них словам – и тону. Если вы говорите враждебным тоном, если вы оскорбляете собеседника, если вы вспыльчивы – весь смысл сказанного вами будет потерян. Можно быть твердым, но при этом не отталкивать от себя людей, сказав, например, фразу: «Мне действительно нужна эта вещь, и вот почему». Сарказм может быть хорош в тот или иной момент, но во время переговоров зачастую неэффективен. Возможно, вы можете привести примеры переговоров, когда переговорщик, полный сарказма, достигал успеха. Поверьте мне – это происходило вопреки сарказму, а не благодаря ему.
Сегодня многие живут электронной почтой. Да что там, некоторые компании самим своим существованием обязаны электронной почте. В 2009 году люди во всем мире отправляли 34 миллиарда электронных писем в день, что в две тысячи раз больше, чем в 1998-м, когда ежедневно отправлялось всего 15 миллионов. В итоге за 2009 год количество отправленных писем составило 10 миллиардов. А если учитывать спам, число писем будет в пять раз больше.
Насколько хорошо электронное письмо в качестве средства общения? «Ужасно», – скажут многие. И одна из причин для такого утверждения – тот факт, что электронная почта лишена тона. Такое письмо напоминает соевый творог тофу – оно принимает вкус того, что получатель чувствует в данный момент. Если другой человек хочет защищаться, он может подумать, что вы на него нападаете. Ясно, что намного лучше встретиться с человеком лично, если это возможно, или позвонить по телефону.
Однако если вам приходится пользоваться электронной почтой с целью общения, что можно сделать, чтобы ослабить проблемы? Вот несколько советов.
– Добавьте в письмо тон. Начните со слов: «Пожалуйста, рассматривайте это письмо как выражение…», а дальше добавьте слова наподобие «дружба», «конструктивная критика», «огорчение», «печаль» и так далее. Так повысятся шансы того, что получатель прочтет письмо в том тоне, в котором вы его писали. Или, по крайне мере, так будет сглажена негативная реакция.
– Никогда не отправляйте ответ, руководствуясь первой реакцией на полученное письмо. Большинство людей знают об этом, но мало кто следует этому простому правилу. Все хотят сэкономить время и поскорее решить дело. Однако на самом деле намного больше времени можно сэкономить, отложив письмо на полчаса и подумав, нежели отправив письмо, а потом затрачивая часы или дни на исправление неверного впечатления или последствий неадекватной реакции.
– Прежде чем отправлять письмо, перечитайте его так, как другой прочел бы его, находясь в отвратительнейшем настроении. Большинство писем кажутся более агрессивными, нежели это имелось в виду. Вам следует подумать об образах, которые возникнут в голове получателя в худшем случае. Указанный подход снизит риск.
– Попробуйте поменяться ролями. В начале письма напишите о том, что важно для получателя, получится своего рода версия ни к чему не обязывающего разговора на общие темы: «Надеюсь, вы вылечились от своей простуды» или «Слышал, у вас там снега полно». Так письмо станет более личным и будет больше напоминать встречу лицом к лицу, когда можно установить более близкий, человеческий контакт.
– Старайтесь никогда не отправлять ответ, если вы расстроены или сердитесь. Вы можете сказать то, чего не хотели говорить. Напишите письмо, если хочется, но сохраните его как черновик, а позже перечитайте.
– Старайтесь делать так, чтобы ваши письма были короткими. Электронное письмо – не самое лучшее место для серьезных предложений, обдумывание которых займет много времени. Если вам нужно отправить отчет – отправляйте его в виде вложения. Определите устраивающие вас временны2е рамки ответа («как вам будет удобно», «в ближайшие дни»). Так вы дадите понять людям, что цените их время, а значит, им не придется в ужасе хвататься за голову и восклицать: «О боже, еще одно длинное письмо!»
– Если вы пишете чрезвычайно важное письмо, попросите коллегу или друга перечитать его перед отправкой. Свежая голова будет нелишней.
– Если вам нужно отправить письмо, но при этом у вас ужасное настроение, абстрагируйтесь от него. Воспользуйтесь простым выходом из положения, начав письмо словами: «У меня очень плохое настроение, поэтому прошу простить мой тон [или что-то другое, что нужно простить]».
– Юмор весьма эффективен, при условии что у получателя есть чувство юмора. Забавные фразы – все равно что разговор на общие темы.
Наконец, обратите внимание на стиль общения другого человека и постарайтесь как можно точнее отразить его. Вы не пытаетесь передразнивать собеседника, а переводите свои мысли на его язык.
Читать бесплатно другие книги:
