Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации Даймонд Стюарт
Я же считаю это просто еще одним видом манипулирования. Если кто-то попытается проделать подобное со мной, я отвечу: «Почему это вы так изменили свое первоначальное предложение?» Я хочу поставить человека в трудное положение за попытку манипулировать мной. В итоге описанный выше прием приводит к тому, что доверие и вероятность заключения сделки уменьшаются.
А еще используют еду и подарки – печенье, безделушки, а иногда что-либо большее, например обед в дорогом ресторане. Предполагается, что так можно смягчить другую сторону и заставить собеседника чувствовать себя в долгу перед вами. Для того чтобы сломать первый лед в переговорах, этот прием подходит. При обмене чем-либо он прекрасен. Однако никогда нельзя забывать об оценке источника. Если собеседник щедр – это хорошо, и все же вам следует убедиться в том, что позже он не попытается потребовать взамен уступок с вашей стороны.
Подумайте, выглядят ли действия человека щедрыми. А если вы подозреваете собеседника в симулировании гнева, спросите себя, какие отношения вы хотите иметь с этим человеком, если он ведет себя подобным образом.
Жесткие переговорщики нередко пользуются подобной манипуляторской тактикой.
Как-то мне довелось проводить серию переговоров с генеральным и финансовым директорами Tyson Foods, крупной компании – производителя продуктов питания. Я представлял интересы клиента, который задолжал Tyson миллионы долларов, я уже рассказывал об этой истории чуть раньше. Я отправился в Спрингдейл, где должен был провести переговоры. Они не пытались убить меня чрезмерной добротой. Напротив, под видом экскурсии они провели меня по птицекомбинату.
Я слышал, как один из менеджеров сказал шепотом другому перед началом экскурсии: «Покажем ему бойню?» Тот ответил: «Обязательно!»
Не буду описывать в подробностях, как мне показывали бойню. Потом меня провели в конференц-зал прямо в здании бойни, где на ланч подали, как вы уже догадались, жареную курятину по-южному. Я постарался выглядеть твердым и выразил свою радость по поводу угощения. А еще я постарался съесть курятины больше, чем кто-либо из присутствующих.
Подобные манипуляторские тактики направлены на подавление неопытных переговорщиков. На опытных переговорщиков они не действуют. Одна из причин, по которой я написал эту книгу, – добиться того, чтобы вами реже пользовались и реже вас подавляли. Проявления грубости, ложных эмоций или гнева и прочее недостойное поведение, скажем насилие, могут сойти с рук, если переговорщик имеет намного больше власти, чем другая сторона. Помните – не все переговоры можно завершить соглашением.
Чтобы справиться с подобным эмоциональным насилием, постарайтесь прежде всего использовать приемы, описанные в моей книге: узнайте потребности собеседника, напомните ему о его стандартах и принципах, попытайтесь установить отношения, используйте третью сторону, которая может повлиять на него, делайте эмоциональные платежи, старайтесь постичь, что человек чувствует, и так далее. Может быть, собеседник просто не осознает свое поведение, однако готов выслушать вас. А может быть, он сторонник идей Макиавелли и ему все равно.
Если ни один прием не работает, постарайтесь отстраниться от ситуации и не позволяйте превращать себя в боксерскую грушу. Рассматривайте такого собеседника как террориста. Он пытается навредить вам, и ему на вас наплевать. Манипуляторские тактики создают опасность нестабильности. Когда к человеку, которым манипулируют, вернется здравый рассудок (что обязательно произойдет раньше или позже), он поймет, что им манипулировали. Подобные краткосрочные стратегии обычно оборачиваются против тех, кто ими пользуется.
И даже если другая сторона переходит через край, вы должны сохранять спокойствие – так у вас будет больше вариантов. Используя вопросы и иногда юмор, можно заставить передумать целую толпу.
Стюарт Мелой, мой бывший студент, отправил мне этот рассказ, когда я только начал связываться со своими бывшими учениками, собирая материал для книги. «Несколько лет назад, – пишет он, – одна из лошадей моей жены сбежала, оказавшись в итоге на участке самого сварливого жителя в нашей округе. Лошадь очутилась там, когда тот отмечал свой день рождения. Когда я пришел за лошадью, он – уже пьяный – вышел во двор и потребовал от меня возмещения ущерба, который лошадь якобы нанесла его автомобилю.
Через минуту меня окружили его друзья и родственники, тоже пьяные. Честно говоря, мне стало страшно. Но тогда я вспомнил о том, чему вы научили меня, и спокойно попросил его показать повреждения. Он указал на вмятину на крыле со стороны водителя. Он лесоруб, и потому его машина покрыта вмятинами и царапинами.
Тогда я стал задавать вопросы, не показывая эмоций и не вынося суждений: «Вы уверены, что это именно та вмятина, а не какая-нибудь другая? Если эту вмятину оставила лошадь, то почему она так быстро покрылась ржавчиной?» Когда я закончил задавать вопросы, толпа вокруг гоготала, а он ушел в дом. Лошадь мы забрали без всяких проблем». В конце письма Стюарт подчеркивает: «Я постоянно пользуюсь вашими приемами».
Стиль общения
Приятный стиль общения может помочь в начале встречи и, главное, удержать людей от излишних эмоций. Все мы знаем: приятно давать что-то человеку, которого мы считаем любезным. Очень важно помнить о воздействии личного стиля на переговоры и его использовании.
Важность стиля определяется тем, что он может повлиять на готовность другой стороны пойти вам навстречу. Можно представить себе ситуацию, когда любезный человек с вашей стороны стола переговоров найдет общий язык с приятным человеком с другой стороны – или наоборот. Самый слабый член вашей корпоративной команды может оказаться лучшим переговорщиком. Его стиль придаст другой стороне ощущение комфорта и уверенности. И потому вам следует задать себе вопрос: «Кто из моей команды скорее прочих убедит другую сторону помочь мне в достижении моих целей?»
Исследования показали, что чем влиятельнее люди, ведущие переговоры, тем меньше внимания они уделяют потребностям другой стороны. А это значит, что им труднее найти новые возможности и увеличить пирог. Ирония судьбы заключается в том, что в большинстве фирм переговоры ведет самое главное лицо, в то время как кто-либо из наиболее незначительных сотрудников мог бы добиться лучшего результата.
Я являюсь одним из основателей компании, оказывающей медицинские услуги во Флориде. Нам удалось собрать миллионы долларов инвестиций, в основном от инвесторов из южных штатов. Я знаю о переговорах больше, чем кто-либо в нашей компании. Однако я ни разу не встречался с теми инвесторами. Мы знали: что бы я ни сказал, потенциальные инвесторы все равно будут считать меня агрессивным деятелем из Нью-Йорка.
Я не люблю подобные стереотипы, однако приходится признать, что они существуют. Моя книга о реальности, а не об идеальном мире. И потому фактически переговоры вели другие люди из нашей компании, родившиеся в южных штатах. Они консультировались со мной по поводу приемов и стратегий, однако сам я на переговорах не присутствовал.
Конечно же, я был бы рад изменить представления инвесторов обо мне и о ньюйоркцах. Однако целью переговоров был не я, а получение денег (которые мы в итоге и получили).
Один из способов совершенствования себя как переговорщика – выяснить, как вас воспринимают другие. Для оценки собственного стиля пригодны все виды диагностических средств. Некоторыми пользовался я сам. И чем чаще я их применял, тем менее полезными они мне казались. Как можно свести весь комплекс личностных черт к сумме баллов или одному числу? У людей разные стили, они поступают по-разному с разными людьми в разных ситуациях.
Более того, люди могут менять стиль общения в зависимости от требований момента. Каким бы агрессивным вы ни были, бьюсь об заклад, что под дулом пистолета вы станете самым милым человеком на земле.
Но все же можно вывести некоторые заключения относительно стиля общения. Во время занятий я прошу студентов качественно оценивать себя и других в различных ситуациях. Так можно получить достаточное количество информации, на основе которой можно давать рекомендации по поводу того, что нужно делать по-другому.
Некоторые люди лучше реагируют в критических ситуациях. Кто-то любит давление, другие ненавидят его, а третьи просто застывают на месте, почувствовав его. Для некоторых первая реакция – угодить другим. Кто-то избегает конфликтов, другие, наоборот, стремятся к ним.
Я стараюсь не углублять подобные различия, поскольку они – всего лишь небольшая часть переговорного процесса. Однако они могут помочь. Я видел, как люди менялись, изучив новые навыки ведения переговоров, например становились менее крикливыми и эмоциональными. Но это не превращает их в других людей – просто они научились лучше пользоваться своими способностями.
Однажды я обучал менеджера, оценка которого, проведенная нами, показала, что он не умеет сотрудничать и идет на конфронтацию. Когда он увидел результат, он вскочил с места и начал кричать на меня в присутствии других слушателей: «Да что вы такое говорите?! Я всегда готов к сотрудничеству!» Все засмеялись. Его поведение противоречило его словам. Я хотел бы, чтобы он воспринял тот случай как пример конструктивной критики.
Оценка личности придумана не для того, чтобы заставить вас почувствовать себя неловко. Она создана для того, чтобы вы могли получить больше информации о себе и, как следствие, лучше вести переговоры. Чем больше информации о себе вы имеете, тем лучше вы будете понимать процесс, тем больше изменений вы сможете внести, чтобы эффективно достигать своих целей.
Как-то раз я использовал методику оценки стиля общения во время занятий со 160 сотрудниками головного офиса Johnson & Johnson, одной из крупнейших в мире фармацевтических компаний. Среди этих 160 человек был один, кто показался мне весьма агрессивным. По предварительной договоренности с руководством компании я зачитывал результаты вслух, в присутствии всех, называя фамилии. Оказалось, что этот человек – один из крупных юристов компании. Он вызвал меня к себе, подверг резкой критике и заявил, что я раскрыл конфиденциальную информацию и разрушил его репутацию в компании.
Тогда я связался с руководством. Они же дали мне разрешение раскрыть имена и результаты, чтобы участники смогли сравнить свои оценки и помочь друг другу стать лучше. Кроме того, те, у кого обнаружились бы дополняющие друг друга навыки, могли бы составить эффективные команды переговорщиков. Когда я рассказал своим нанимателям об этом адвокате, они начали хихикать. «Мы знали, что он поведет себя так. Но теперь все это увидели. Пусть посмотрит, для него это будет хорошо», – сказали руководители компании. Они действительно хотели, чтобы юрист понял, что ведет себя слишком агрессивно в общении с другими сотрудниками компании.
Однажды я консультировал американку, которая получила право единоличной опеки над двумя детьми после развода. Ее муж, гражданин Бразилии, вскоре похитил детей и вывез их в Бразилию. У нее не было ни средств, ни способностей разбираться в бразильских законах. Она хотела позвонить ему и договориться. Я попросил ее дать оценку стилю общения – и ее, и его.
Я посоветовал ей не звонить ему напрямую – он съест ее живьем. Вместо этого я предложил ей позвонить его родным, которых она знала хорошо, и попросить их посодействовать возвращению детей на родину. При этом следовало использовать следующие стандарты: а) маленький ребенок должен быть с матерью; б) законы нужно соблюдать; в) похищать детей – плохо. Его родные согласились, и в итоге они все вместе вынудили его отправить детей обратно в Соединенные Штаты. Таким образом, знание стиля общения отдельных лиц может стать ключевым при принятии решения, как вести трудные переговоры.
Очень важно понимать не только личную, но и корпоративную культуру (если она существует). В 1997 году я проводил практический семинар по искусству ведения переговоров для менеджеров второго и третьего звена в штаб-квартире Daewoo в Сеуле, в Южной Корее. В то время Daewoo была одной из крупнейших компаний мира; ее стоимость превышала 60 миллиардов долларов; этот конгломерат производил все: автомобили, корабли, электроприборы и электронное оборудование.
Я понял, что менеджеры Daewoo чрезвычайно уступчивы – они постоянно делали уступки. Я показал свои результаты главе Daewoo, председателю компании Ким У Чхону. Я отметил, что тот запал, с которым он и его ближайшие сподвижники создавали и развивали компанию, не передался тем, кто должен был пойти по его стопам и позже возглавить компанию. Действительно, менеджеры, с которыми мне удалось поговорить, жаловались, что бразильские и вьетнамские конкуренты обходят их.
Председатель Ким забеспокоился. Он начал осуществлять стратегическую программу, имевшую целью повышение навыков ведения переговоров, обучение менеджеров настойчивости и последовательности в достижении целей. Однако было слишком поздно. Daewoo обанкротилась, ее автомобильное отделение было куплено компанией General Motors. Оценка менеджмента компании, проведенная мной, оказалась пророческой. Ведь компании управляются людьми, и если люди не умеют вести переговоры, у компании возникают проблемы.
Следует подчеркнуть, что даже при учете культурных норм в собеседнике на переговорах следует видеть живого человека. Нормы хороши в качестве точки отсчета. Например, можно сказать: «Действительно ли эти юристы так агрессивны, как об этом свидетельствует репутация их фирмы и профессии в целом?» Заметьте – это вопрос, а не утверждение. Вам по-прежнему следует фокусировать внимание на конкретном человеке.
Кстати, я не обнаружил каких-либо существенных различий между тем, как ведут переговоры мужчины и женщины. И мои выводы подтверждаются статистикой, что бы там ни утверждалось в популярных книгах, где подчеркиваются гендерные различия.
Кроме того, я пришел к выводу – по своему опыту и по результатам исследований, – что агрессивные люди заключают меньше сделок, если только их собеседники не относятся к типу крайне сговорчивых людей (нередко в таком случае уступившая сторона начнет рано или поздно возмущаться).
Можно успешно подобрать сильную команду переговорщиков, если принять во внимание стиль общения людей, входящих в нее.
Агрессивные, целеустремленные люди хороши для завершающего этапа переговоров – они сделают так, чтобы сделка состоялась. Сговорчивые люди, по природе своей хорошие слушатели, удобны в начале – они помогают установить контакт с другой стороной. Люди, идущие на компромиссы, хороши в непредвиденных ситуациях – они могут быстро принимать решения. Те, кто склонен к сотрудничеству, – хорошие посредники, поскольку учитывают потребности каждой из сторон.
Так каковы же основные стили ведения переговоров?
Напористость
Чем более вы агрессивны, тем чаще вы стремитесь достичь своих целей за счет других. Так вы добьетесь меньшего на переговорах – а все потому, что другие люди чувствуют ваше безразличие к ним. К этой категории можно отнести «трудных» людей. Если вы сражаетесь в каждой битве – вы тоже входите в эту категорию. Главное – добиваться своих целей, принимая все-таки во внимание и удовлетворяя потребности другой стороны. Немного уступайте, будьте отзывчивее, слушайте собеседника, признавайте его достоинство.
Склонность к сотрудничеству
Люди, весьма склонные к сотрудничеству, мыслят более творчески и оригинально, стараются найти возможности совместного выигрыша и ищут пути к увеличению пирога. Они ищут то, что имеет различную ценность и чем можно обменяться. Такие люди решают проблемы, потому что в каждой проблеме видят возможность чего-то нового. Однако им следует сохранять постепенность в переговорах с теми, доверие к кому не безусловно.
Готовность пойти на компромисс
Те, кто идет на компромиссы, получают меньше. Они улаживают дела, уделяя внимание скорости, а не качеству. Они просто «сходятся в цене». Зачастую таковы занятые люди. Они принимают первое разумное решение и движутся вперед. Однако при этом они жертвуют возможностью добиться большего.
Это не значит, что никогда не следует идти на компромисс. После того как вы использовали все приемы, описанные в моей книге, преодолели все возможные пропасти, отделявшие вас от собеседника, использовали в качестве рычагов все доступные нематериальные ценности – и все равно не можете прийти к соглашению, вы можете пойти на компромисс, понимая при этом, что сделали все возможное. Однако для хороших переговорщиков компромисс – крайнее средство.
Уклончивость
Те, кто всячески уклоняется от переговоров, не достигают целей. Они не вступают в общение, избегают конфликтов, но в результате не только не добиваются большего, но и зачастую не получают ничего. Бывают крайние ситуации, в которых действительно хочется уклониться – например, если приходится разговаривать с безумцем, держащим в руках пистолет. Однако в повседневной жизни вы, по большей части, хотите вступить в общение с другими – так можно получить больше. Старайтесь начинать общение с постепенных, небольших шагов. Просите чего-либо более скромного. Например, вместо того чтобы сразу просить скидку, выясняйте, бывают ли в магазине вообще распродажи.
Сговорчивость
Сговорчивые люди, как правило, великие слушатели. Однако они могут зайти слишком далеко, пытаясь прийти к соглашению, и таким образом поступиться собственными целями. Сосредоточивайтесь на стандартах справедливости, добивайтесь получения обязательств другой стороны и обращайтесь к третьим лицам. И наоборот, если вы во многом не идете навстречу, вы, возможно, не являетесь хорошим слушателем. Чтобы проводить переговоры эффективнее, вам следует собирать больше необходимой базовой информации. Если у вас недостаточно информации о другой стороне и о ситуации в целом, вам будет намного труднее достичь своих целей. Прежде чем делать заявления, задавайте больше вопросов. Постарайтесь не перебивать другого человека. Исправить такое поведение нетрудно.
Чем больше вы будете изучать и практиковать приемы, описанные в этой книге, тем меньше для вас будут характерны крайние проявления указанных выше стилей ведения переговоров. Как всегда, важнее всего ключевые вопросы: «В чем заключаются мои цели? Кто с другой стороны? Как мне убедить его?» Вы можете быть крайне любезны – и при этом столь же сильны. Не позволяйте вашему стилю ведения переговоров мешать вам.
Этичность
Этичность – а точнее, я бы сказал, ощущение ее отсутствия – это вопрос эмоций. Как и почти все в переговорах, этичность, как правило, зависит от ситуации. Конечно же, есть и абсолютные нравственные нормы, но их намного меньше, чем кажется на первый взгляд.
Дадим определение этичности. Итак, этичность – это система поведения, в которой все люди должны поступать справедливо по отношению друг к другу. Справедливость включает в себя осуждение, однако не включает умышленное нанесение вреда человеку (кроме случаев, когда подобное насилие является частью принятой в обществе системы правосудия). Этичное поведение подразумевает такие поступки человека, которые другие люди считают справедливыми.
Нравственные нормы различаются в зависимости от культуры и восприятия. Законы представляют собой системы базовых принципов, большинство же этических проблем затрагивает те сферы, где закон неприменим. Проблема этичного поведения заключается в том, что, когда человек полагает, что с ним обращаются несправедливо, он становится эмоциональным, и, как следствие, его способность перерабатывать информацию уменьшается. Поэтому люди зачастую не замечают, что ситуация намного сложнее и требует более тщательного анализа, чем им кажется на первый взгляд. В таких случаях даже самые выгодные сделки могут нередко провалиться. Я же предлагаю вам задавать вопросы, прежде чем просто решить, что чьи-то поступки неэтичны.
Однажды я разговаривал с израильским консулом по экономическим вопросам в Казахстане. Он жаловался на безнравственность казахов.
В качестве подтверждения своих слов он рассказал мне, что израильское правительство отказалось от инвестирования 50 миллионов долларов в какую-то фабрику в начале 1990-х годов, потому что десять местных инспекторов требовали взяток. «А мы не даем взяток», – заявил он горячо.
Пятьдесят миллионов долларов – огромная сумма для Казахстана, совсем недавно обретшего независимость, развивающейся страны на юго-востоке бывшего Советского Союза. «Расскажите мне об инспекторах, – попросил я. – Могли ли они принимать решения? Представляли ли они министерство, которое имело право одобрить проект постройки предприятия?»
Он ответил, что инспекторы были не из этого министерства, а из другого, которое имело решающее влияние на первое.
Я поинтересовался, сколько запросили инспекторы. «Примерно пятьсот долларов», – ответил он. Это была, конечно, одна тысячная часть одного процента от стоимости проекта. Консул сказал, что они не платили из принципа. Я спросил, в течение какого срока инспекторы хотели получать взятки. «Шесть месяцев», – ответил израильтянин.
Затем я спросил его, какова ежемесячная зарплата каждого из инспекторов. «Двенадцать долларов», – ответил консул. Так значит, каждый инспектор хотел получать на 8 долларов в месяц больше в течение шести месяцев, а это изрядная прибавка к их зарплате – целых две трети. Наконец я попросил консула описать уровень жизни инспекторов: были ли они состоятельными или относились к среднему классу, были ли бедны и тому подобное. Выяснилось, что у них самих и их семей едва хватало средств на еду.
Тогда я напомнил консулу, что в Нью-Йорке и других городах частные предприятия иногда нанимают госслужащих в качестве «представителей», помогающих компаниям преодолеть бюрократические джунгли и добиться одобрения проекта. И вся эта деятельность открыта, законна и очень популярна в странах, пытающихся привлечь иностранные инвестиции.
«Так вы поняли, почему инспекторы просили взятки?» – спросил я консула. Он начал кое-что понимать. «Потому, – сказал я, – что они не знали, как попросить работы!»
К его чести следует признать, что израильский консул по экономическим вопросам был смущен. Он заявил, что он сам и его правительство совершили ошибку. А ведь такую ошибку совершить очень легко. Это все та же «фундаментальная ошибка атрибуции». Человек полагает, что все вокруг мыслят так же, как и он, что у всех тот же опыт и та же система взглядов.
Так вот, на самом деле в предыдущем примере не было ничего, связанного с этическими проблемами. И всем могло бы стать проще, если бы эмоции были под контролем.
Взяткой обычно называют выплату кому-либо (обычно государственному служащему) денег за действие, которое уже оплачено государством. (Вымогательство, родственное взяточничеству действие, – это угроза навредить кому-либо, если тот не заплатит.) Вы можете сказать, что взятка всегда остается взяткой, сколь бы малой она ни была. Но ведь это не всегда так, не правда ли? Если угостить кого-то обедом или подарить какую-то небольшую безделушку, это не будет считаться взяткой. Иногда нужно просто более творчески мыслить, то есть искать варианты, которые устроят каждую из сторон.
Приведем пример, более близкий нам. Человек, проводящий собеседование, спрашивает, есть ли у вас предложения от других работодателей, а их у вас нет. Боясь не получить работу, многие солгут. Но не стоит думать об этом в подобном ключе. В сущности, человек пытается сначала узнать, как вас оценивает рынок. Если другие предложения возможны, вы можете сказать: «У меня есть другие варианты, над которыми я активно работаю». Это правда, и вам не приходится лгать.
Давайте представим себе, что вопрос более конкретный: «Получили ли вы предложение остаться работать в банке Morgan Stanley после прохождения у них практики прошлым летом?» Если вас не приглашали остаться, вам следует подготовиться к подобному вопросу задолго до того, как вы пойдете на интервью в другую фирму. Как другой человек воспримет ваш ответ? Скорее всего, он решит, что вам не предложили работу, потому что с вами что-то не так, ведь Morgan Stanley – уважаемая фирма, принимающая обоснованные решения.
Учитывая возможность подобного восприятия ситуации, вам следует подумать о фрейминге. Вам не предложили работу в Morgan Stanley потому, что вы были недостаточно хороши для них? Или была другая причина? Например, вам не нравился настрой в компании. Тогда надо говорить о том, что атмосфера в новой компании больше подходит вам. Иными словами, отвечайте так, чтобы это было и правдиво, и этично с вашей стороны. Или, к примеру, заметьте, что этой фирме следует выносить собственное суждение, а не руководствоваться чужим.
Мы просто стараемся исправить ситуацию, возникшую в процессе ведения переговоров. Мы стараемся постепенно вести людей туда, где расходы ниже, риск меньше, а нарушение нравственных норм минимально. Мы не собираемся менять человеческую натуру, просуществовавшую тысячелетия, или культурные нормы за одну ночь. В реальном мире – где мы с вами живем – любое улучшение будет плюсом.
Любит ли тебя мама? Реприза
Сегодня, почти десять лет спустя, Лиза Стивенс и Обри все еще говорят о том опыте, который они получили на кухне много лет назад и о котором я рассказал в начале этой главы. «Мы видим маленький шрам на лбу Обри и вспоминаем те двенадцать швов и то, как мы разрешили ситуацию, – заявляет Лиза, старший менеджер крупной бухгалтерской компании в Вашингтоне (округ Колумбия). – Не проходит и дня, чтобы мы не использовали приемы ведения переговоров для улучшения качества нашей жизни».
Если вы все еще считаете истории, приведенные в этой главе, исключениями, я расскажу вам еще одну. По моей программе в Уортонской школе учился менеджер Крейг Силвермен, ныне работающий консультантом по инвестициям на Лонг-Айленде. Как-то раз Крейг отправился в больницу, чтобы сдать анализы. В соседнем кабинете была маленькая девочка, вопившая что есть мочи, «словно ее пытали», как подметил Крейг. У нее должны были взять кровь, но она не позволяла сестре воткнуть иглу ей в руку. Ее мать, к которой присоединилась медсестра, обслуживавшая Крейга, удерживали девочку, а вторая сестра пыталась воткнуть иглу в руку ребенка. Сцена была кошмарной.
Крейг, вспомнив историю Лизы и Обри, решил помочь. Он отправился в соседний кабинет, попросил у матери позволения поговорить с девочкой. «Посмотри на меня», – сказал он. Все присутствующие заинтересовались, что произойдет. Девочка подняла глазки. «Твоя мама любит тебя?» – спросил Крейг мягко. «Да», – ответила девочка. «Твоя мама сделает что-нибудь, чтобы тебе было больно?» – спросил Крейг. «Нет», – протянула девочка.
Крейг повторил все фразы, сказанные когда-то Лизой, слегка изменив некоторые. Он спросил: «Разве ты не хочешь поправиться?»
Потом, когда девочка немного успокоилась, Крейг задал еще один вопрос: «Доктор и мама не могут сделать так, чтобы ты поправилась, пока не возьмут у тебя кровь на анализ». По его словам, через две минуты девочка успокоилась и была готова к уколу.
«Мать и сестры смотрели на меня так, словно я волшебник», – рассказывал Крейг. «Где же вы научились этому?» – удивленно спрашивали они. Я рад, что он порекомендовал им мою книгу.
7. Объединяем все сказанное выше: модель решения проблем
Эрик Холк, юрист, работающий в штаб-квартире Google в Маунтин-Вью, рассказывал, что отдел продаж и юридический отдел никак не могли найти общий язык. Они не соглашались по вопросам о том, что следует предлагать клиентам, какой риск допустим, можно ли делать уступки и как вести переговоры.
Подобные проблемы возникают во многих организациях. Юридический отдел защищает от излишнего риска. Отдел продаж приносит деньги. Юристы включают в договоры пункты с жесткими ограничениями, позволяющие защитить интеллектуальную собственность и прочие активы компании. А в отделе продаж хотят как можно быстрее заключить сделку и получить деньги, оставив проработку юридических тонкостей на потом. Напряженность усиливается, принятие решений затягивается. Иногда клиенты начинают жаловаться.
Однако в Google, одной из ведущих компаний мира, интересуются методами решения проблем, и потому участники моих практических семинаров, которые я там проводил, с энтузиазмом приняли предложенную мной модель решения проблем. Когда во время одного из семинаров мы проводили упражнение по обмену ролями, Эрик решил сыграть роль представителя отдела продаж. Он использовал процесс, который будет описан в этой главе. Эрик понял, что основные проблемы, возникшие во взаимоотношениях двух отделов, были вызваны недостатком доверия и общения, разногласиями по поводу стандартов и недостаточностью совместной работы при подготовке к заключению сделок.
«Я был удивлен тем, как быстро изменилась моя точка зрения», – заявил Эрик после семинара. Перед этим упражнением он не мог найти аргументов против позиции юридического отдела и с легкостью выступал в ее защиту. Но вот упражнение началось, и он быстро обнаружил, что спорит с людьми, игравшими его роль юриста. Он сказал, что после упражнения его способность к взаимодействию с отделом продаж – и вообще к признанию точки зрения сотрудников этого отдела – существенно возросла. Теперь Эрик и другие юристы из его отдела, с которыми он поговорил, стараются заранее давать сотрудникам отдела продаж более подробные объяснения необходимости тех или иных мер. Ныне юристы прилагают больше усилий к тому, чтобы вовлекать сотрудников отдела продаж в процесс ведения переговоров, в том числе совместно обрабатывают звонки клиентов.
«Но это не значит, что нам приходится во многом уступать, – заявляет Эрик. – Однако в общем результат стал теперь намного лучше».
Лучшие переговорщики умеют решать проблемы. Они изыскивают новые, более оригинальные способы решения проблем – как своих, так и другой стороны. Хорошие переговорщики превращают проблемы в новые возможности и делают это чаще большинства людей. И такой подход – ключ к успешности переговоров. Ведь нельзя достичь своих целей, не определив и не решив специфические проблемы, стоящие на пути к этим целям.
За двадцать с лишним лет я разработал всестороннюю модель решения проблем. Тысячи моих студентов и клиентов пользуются ею по всему миру. Она помогает структурировать переговоры и содержит перечень приемов. Я специально представил ее в форме небольшой карты, которую можно носить с собой повсюду в бумажнике. В эту модель включены двенадцать стратегий и вспомогательные приемы. Все сведено в одну таблицу, чтобы помочь вам успешнее достигать своих целей на протяжении всей жизни.
Модель «Как добиться большего» (на своих занятиях я называю ее «Моделью четырех квадрантов») является ключом к тому, чтобы добиться большего. Эта модель задает организационный принцип эффективной подготовки к переговорам. Можно использовать ее самостоятельно или при работе в команде.
««Модель четырех квадрантов» – сильнейшее средство в переговорах из всех, что я видел, – заявляет Кеннет Одогву, менеджер, посещавший мои занятия. – Оно может пригодиться в разных ситуациях».
По словам Кеннета, он воспользовался этой моделью, например, для решения проблем во время переговоров между швейцарскими, израильскими и нигерийскими фирмами по поводу производства и распространения косметики в Африке. «Модель очень помогла нам заложить фундамент для переговоров и найти безупречное решение, приемлемое для всех сторон».
Модель ведения переговоров, или модель «Как добиться большего», выглядит следующим образом:
Модель четырех квадрантов
Двенадцать стратегий, на которых основывается модель
Двенадцать стратегий – кирпичики, из которых построена «Модель четырех квадрантов». Необязательно использовать все эти стратегии и модель целиком в каждых переговорах. Следует смотреть на базовые принципы и понимать, чем нужно пользоваться, учитывая свои цели и цели другой стороны в каждой конкретной ситуации. Если это очень важные переговоры, можно тщательно проработать каждый пункт.
Лучше всего в общих чертах обдумать каждый шаг. Часто цитируют максиму: «Если вы не можете записать свою идею на оборотной стороне моей визитки, вы не представляете себе ясно, что хотите сказать».
Рассмотрим подробно, шаг за шагом, каждый пункт «Модели четырех квадрантов».
Шаги 1 и 2 представляют собой примерно половину всей работы: нужно определить свою цель и найти подлинную проблему, препятствующую ее достижению. Цель – это то, что вы хотите получить после окончания переговоров, то, чего у вас нет перед их началом. Проблема – это то, что мешает вам достичь цели.
Первым вариантом цели может быть: «Я хочу отправиться в Чикаго на собеседование по поводу работы», а проблема, связанная с достижением этой цели: «Все рейсы отменены из-за снегопада». Однако, если проанализировать ситуацию, пройдя по модели, можно прийти к выводу, что настоящая, основополагающая цель не в том, что вы хотите отправиться в Чикаго на собеседование. Она звучит так: «Я хочу получить работу в фирме Х». А настоящая проблема: «Работодателю нужно больше информации обо мне, чтобы принять решение».
Так вы обнаружите целый ряд вариантов, которые помогут вам найти оригинальный способ решения проблемы, связанной с отменой рейсов из-за снегопада. Может быть, работодатель согласится на собеседование по телефону, а может быть, ему просто нужно более подробное резюме либо еще какая-то информация, которую вы можете передать ему в тот же день. Есть ли еще что-то, что покажет ему: вы умеете оригинально решать проблемы?
Много лет назад меня приняли в Колумбийскую школу журналистики, лучшую школу журналистики в стране, поступить в которую было моей давнишней целью. На следующий день мне предложили работу в Newsday – одной из лучших газет в нашей стране. Я позвонил председателю приемной комиссии Колумбийской школы и спросил, что мне делать. Он ответил: «Дурак! Ведь ты же поступаешь к нам, для того чтобы потом получить работу в Newsday!». Так я и отправился работать в Newsday. Председатель комиссии понял, что у меня была неверная цель.
Можно начать анализ с цели. Или, если вы не знаете, в чем заключается ваша цель, можете начать с того, что кажется вам проблемой. Однако в каждом случае следует искать базовую проблему. Ее можно найти, раз за разом задавая себе вопрос «зачем» – до тех пор, пока у вас не закончатся ответы.
Например, тот факт, что ваша машина сломалась, сам по себе не является проблемой, если у вас две машины. Так что лучше использовать такую формулировку: «Сегодня я не могу попасть на работу» или «Сегодня я опоздаю на работу, потому что моя единственная машина сломалась».
А необходимость в столь отчетливой формулировке ключевой проблемы заключается в том, чтобы понять: в данном случае ваша цель – не починить машину, а добраться до работы. Подобная формулировка проблемы открывает, таким образом, несколько возможностей: поехать на автобусе, вызвать такси, позвонить другу, взять отгул и так далее. Ясная формулировка проблемы поможет вам придумать четкие варианты того, как можно решить ее.
Шаг 3 – определение ключевых сторон в переговорах. Вы обязаны найти тех, кто принимает решения, а также тех, кто оказывает непосредственное влияние на лиц, принимающих решения. Если упустить одну из необходимых сторон, вы можете рассердить ее, не спросив у нее совета. А есть ли в переговорах скрытые третьи стороны, которые могут быть вовлечены в процесс?
Шаг 4 помогает вам понять, что произойдет, если вы не сможете заключить сделку и соглашение так и не будет достигнуто. Некоторые любят пользоваться аббревиатурой BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) – «лучшая альтернатива переговорному решению». Я же ненавижу это понятие. Из-за него люди с излишней готовностью уходят, не достигнув своих целей, потому что фокусируют все внимание на лучшем варианте. Если вы хотите обдумать варианты легкой победы в переговорах, рассмотрев возможность ухода, то пользуйтесь аббревиатурой WATNA (Worst Alternative To a Negotiated Agreement) – «худшая альтернатива переговорному решению». Это определение пришло мне в голову более двух десятилетий назад. Почему? Потому что оно показывает опасность недостижения соглашения. Лучше все же подумать обо всех альтернативах, от самых хороших до самым плохих, и оценить вероятность реализации каждой из них. Нужно быть реалистом.
А еще я ненавижу понятие «рамки соглашения», которое в книгах по искусству ведения переговоров объясняется как разница между максимальной суммой, которую готов заплатить покупатель, и минимальной суммой, которую готов принять продавец. Хорошие переговорщики всегда могут поменять рамки соглашения – например, обменивая то, что имеет для сторон различную ценность. Для изменения ситуации можно сосредоточиться на нематериальных рычагах, применить оригинальный фрейминг и воспользоваться прочими оригинальными приемами, описанными в моей книге. Большинство полагает, что рамки соглашения фиксированны и касаются только денег. Однако это не так: рамки соглашения – всего лишь отправная точка.
Если покупатель готов заплатить до 325 тысяч долларов за дом, а продавец не согласится на цену меньше 300 тысяч долларов, то первоначальные рамки соглашения будут ограничены значениями 300 и 325 тысяч долларов. Однако рамки могут измениться, если продавец согласится на отсрочку выплаты части цены, предложит помочь в финансировании займа или добавит к дому мебель.
Значение шага 5 – подготовки – невозможно переоценить. Если вы не подготовлены, вы напоминаете гонщика-любителя, решившего принять участие в автомобильной гонке «Индианаполис-500», – вы лишь попадете в гораздо большее число аварий, чем обычно. Если собеседник не подготовился к переговорам, он может реагировать излишне эмоционально, забывать о своих целях, мыслить недостаточно оригинально и так далее. Возможно, вам придется помочь собеседнику подготовиться. Может быть, вам нужно будет помочь ему успокоиться.
Может показаться, что это противоречит здравому смыслу. Однако предлагаемый мной процесс «Как добиться большего» – прозрачный, а не манипулятивный. В некоторых случаях я даже даю другой стороне отпечатанную копию «Модели четырех квадрантов». Если обе стороны знают об идее обмена тем, что имеет для них различную ценность, они обе добьются большего. Может быть, у собеседника уйдет еще какое-то время на подготовку, и вам придется пересмотреть свои временны2е рамки. Однако зачастую именно подготовка определяет, будет заключена сделка или нет.
Однако это не означает, что вам следует идти на неоправданные уступки. Тем не менее вам следует оставить другой стороне что-либо, чем она будет удовлетворена – и сегодня, и завтра. Если этого не сделать, вам тем или иным образом отомстят. Если это сотрудник, он не будет работать хорошо или в полную силу. Другие люди и компании могут попытаться внести изменения в сделку, отказаться от своих обязательств или сделать и то и другое.
Если напротив вас – жесткий переговорщик, не интересующийся вашими потребностями и не придающий им никакого значения, вы не обязаны помогать ему. В этом случае знание того, как такой человек подготовлен, поможет вам решить, как подготовиться лучше него и как превзойти его в маневрировании. Многое здесь основывается на том, сколько сил и времени вы готовы потратить на сбор информации о собеседнике и ситуации.
Вот простой пример: вы хотите получить скидку на авиабилет. Вы звоните агенту авиакомпании, а он отмахивается от вас. Вам следует понять, что весь день этот агент проводит сотни разговоров на подобные темы. И если вы собираетесь иметь дело с таким человеком, вам недостаточно просто начать переговоры, приступив к ним «на честном слове и на одном крыле» (как пелось в одной песне американских военных летчиков, появившейся в 1943 году), понадеявшись на импровизацию, действуя по наитию или по обстоятельствам, со слабой надеждой на успех. Вам следует тщательно подготовиться.
Квадрант 1 закладывает фундамент той площадки, на которой будут вестись переговоры. Он помогает вам собрать базовую информацию. Однако значительная часть этой книги и моего курса посвящена квадранту 2 – анализу ситуации, то есть пониманию того, что происходит в уме каждого из собеседников.
Шаг 6 охватывает потребности и интересы, понимаемые широко: потребности рациональные и иррациональные (или эмоциональные), долгосрочные и краткосрочные, общие для обеих сторон и конфликтующие и так далее. Ваши цели – это то, что вы хотите получить по окончании переговоров. Ваши потребности – это то, зачем вы хотите достичь целей. Например: вы хотите проводить выходные со своей семьей. Ваша проблема заключается в том, что вам нужно работать. Ваши потребности – сделать детей счастливыми, дарить им подарки, проводить драгоценное время с родными, устраивать романтические ужины с супругой. Если вы знаете, что родные хотят быть с вами, когда вы не заняты решением проблем, что для них важнее провести время с вами с радостью, тогда появятся самые разные варианты, включая перенос семейного торжества на несколько дней. Чем больше вы знаете о себе и о другой стороне, тем больше потребностей вы сможете выявить и тем большим вы сможете обменяться.
Шаги 7 и 8 связаны между собой. Восприятие – это то, как другой человек видит мир. Используйте обмен ролями. Что другой человек думает и чувствует? Какие образы сложились в его голове? Шаг 8 определяет, как все это выражается в вашем разговоре и общении с этим человеком. Каков его стиль общения? Влияет ли восприятие другого человека на вашу способность эффективно вступать в контакт?
Шаг 9 посвящен стандартам. Каковы заявленные стандарты и принципы другой стороны? Какие еще стандарты она готова принять?
После того как вы завершили проработку квадранта 2, остановитесь и сделайте переучет. Проведите переоценку своих целей (шаг 10). Почему вы считаете, что собеседник скажет теперь «да» (или «нет) вашим целям? Возможно, вам придется пересмотреть свои цели, если в результате анализа выяснится, что они нереалистичны.
К тому времени, как вы закончите проработку квадранта 2, у вас накопится список вопросов, которые необходимо рассмотреть. Вам нужно найти варианты решения этих вопросов, а затем расставить их по приоритетам. Так вы подойдете к квадранту 3. Шаг 11 – мозговой штурм, направленный на поиск вариантов решений. Можно проводить его как в одиночку, так и с коллегами. Не позволяйте другим бесцеремонно отбрасывать варианты и идеи, которые им не нравятся. Так можно задушить творческий процесс.
Исследования показывают, что некоторые весьма удачные инновационные идеи стали результатом глупейших предложений. Даже нерациональная идея, высказанная одним человеком, может помочь другому изобрести нечто гениальное. Так что не критикуйте мысли других людей, пока все идеи не иссякнут. Запишите их все на листке бумаги или на доске. Рассмотрите каждую – умную, глупую, противоречивую или нет. Как сказал лауреат Нобелевской премии Лайнус Полинг, хорошую идею легче всего найти, когда у вас много идей. Чем больше связок вы сможете найти с другими сделками или отношениями, тем сильнее будет такой вариант.
Исследование на тему «Почему плохие идеи – это хорошо», проведенное британскими учеными в 2006 году, доказало, что плохие идеи стимулируют творческий процесс, результатом которого становятся хорошие идеи. По мнению исследователей, «плохое – это новое хорошее», особенно в технологиях. Однако многие люди думают совершенно иначе. Идеи, которые отличаются и не являются лучшими, зачастую подвергаются критике, а ведь они могут стать зерном наиболее удачного решения.
Следующие три шага (12, 13, 14) помогут вам усовершенствовать свой процесс принятия решений путем выбора наилучших вариантов и расстановки подходов по приоритетам. Можете ли вы снизить риск, который чувствует в вашем предложении другая сторона, действуя постепенно, то есть совершая ряд небольших шагов? Влияние каких третьих сторон важно – как для заключения сделки, так и для того, чтобы избежать соглашения?
Можете ли вы так структурировать или подать информацию, что она будет выглядеть более убедительной для другого лица? Чтобы нарисовать для него образ? Например, программа «6 и 6», то есть 6 %-ный рост доходов в течение шести месяцев. Или «отдых для умничек», то есть предоставление ребенку дополнительного времени на прогулки и вечеринки в обмен на хорошие результаты в учебе.
Шаг 15, последний пункт в квадранте 3, помогает улучшить ваши альтернативы для достижения соглашения или изменения баланса сил. К примеру, сильная третья сторона может изменить баланс сил, если присоединится к вам или поддержит вас.
Как я неоднократно говорил в этой книге, использование силы в переговорах сопряжено с определенным риском. Если рассматривать переговоры как процесс подчинения себе другой стороны, можно создать конфликтную ситуацию. Когда другой человек чувствует, что вы пытаетесь захватить власть над ним, он вполне может ответить эмоционально, словно говоря: «Мне все равно, сорву я переговоры или нет, но я расквитаюсь с вами!» И обычно, как только вы пустите в ход силу, отношениям приходит конец. Смертники-шахиды, например, – крайнее проявление реакции на восприятие применения силы со стороны других лиц.
Я не устану повторять: приемы, приведенные в этой книге, дают вам силу, однако ими следует пользоваться избирательно и конструктивно, чтобы избежать крайних реакций и не спровоцировать другую сторону Следует осознавать интересы и потребности всех, кто встречается на вашем пути.
Шаги последнего, четвертого квадранта позволяют вам выбрать наилучший вариант (варианты) и превратить его в обязательства, которые свяжут каждую из сторон.
Шаг 16 – выбор наилучших вариантов. Это такие варианты, которые другая сторона одобрит скорее всего, которые кажутся наименее рискованными, которые приближают вас к вашим целям, которые будут поддержаны третьими сторонами и которые создадут видение будущего.
Очень важно решить, как представить свое предложение – именно этому посвящен шаг 17. Во многом это зависит от аудитории. Некоторым людям достаточно двух или трех строчек в электронном письме. Другим же нужна целая пачка документов. Некоторые захотят обсудить все при личной встрече. Другим же нужен лишь вордовский файл. Если человеку придется воспринимать ваше предложение в непривычном для него формате, он потратит лишние силы, не сможет полностью сконцентрировать свое внимание на предложении и вскоре начнет терять к нему всякий интерес. И тогда человек может отказаться от вашего предложения по причине, которая не имеет никакого отношения к предлагаемым вами идеям как таковым.
Как-то раз я написал 109-страничный меморандум об ответственности за загрязнение окружающей среды при передаче недвижимости и представил его партнеру нью-йоркской юридической фирмы Sullivan & Cromwell, где я работал одно лето помощником, когда еще учился в юридической школе. Партнер заявил, что меморандум слишком короткий, поскольку я включил в него слишком мало примеров из судебной практики.
Чуть позже тем же летом я работал в инвестиционном банке Morgan Stanley. Я составил двухстраничный доклад о сделке по слиянию двух коммунальных предприятий, стоимость которой составляла 800 миллионов долларов. Управляющий банком заявил, что две страницы – это слишком много: генеральный директор не станет читать больше одной страницы. Поэтому следует учитывать аудиторию. Оформление содержания – намного более важное средство убеждения, нежели считают многие.
Затем следует разработать процесс, который будет использоваться для рассмотрения ваших предложений. Это шаг 18. Если нужно установить критерии для измерения успешности, обязательно участвуйте в определении подобных критериев. Использование неверных критериев может помешать достижению ваших целей.
Шаг 19 посвящен обязательствам. Как я писал чуть выше, вы обязаны сделать так, чтобы другая сторона или другое лицо приняли на себя связывающее их обязательство именно тем способом, каким они это делают. В противном случае вы попросту потеряете время. Уделите достаточно времени и внимания этому шагу. Уверены ли вы, что все в равной степени связаны обязательствами? Откуда вы это знаете? Какие средства поощрения и наказания вы предусмотрели?
Многие, в общем-то, хорошие переговорщики не добиваются желаемых результатов, поскольку не доводят дело до конца. Именно в завершении дела заключается цель шага 20. Что нужно сделать дальше? Когда наступает крайний срок? Кто чем занимается? Без всего этого люди будут перекладывать ответственность с одних плеч на другие – и многие варианты будут просто забыты.
Чем чаще вы психологически и стратегически помещаете себя в переговорную ситуацию до начала самих переговоров, тем лучше вы будете действовать во время переговоров и после них. Именно в этом и заключается суть всей модели: узнать о переговорах как можно больше до их начала. И лишь глава 16 посвящена собственно тому, как проводить переговоры.
Клиенты и студенты считают, что описанная модель на вид не столь мощная, какой она является на самом деле. Когда вы ее используете, происходит как минимум три вещи. Во-первых, вы понимаете, что проблема, с которой вы начали, обычно не является настоящей проблемой. Зачастую существует базовая проблема, скрывающаяся за очевидностью. И как только вы идентифицируете эту реальную проблему, вам будет проще найти ее решение.
Например, Ронда Кук из SEI Investments, крупной фирмы, занимающейся финансовым менеджментом, полагала, что проблема заключается в постоянных просьбах одного из клиентов к сотрудникам компании выполнять работу, которая не была оговорена в контракте. Однако, проработав все пункты «Модели четырех квадрантов», она обнаружила, в чем заключалась реальная проблема, поняла, что просто формулировки контрактов SEI были слишком туманными – и именно поэтому их восприятие компанией SEI и некоторыми из ее клиентов так различалось. Решением стало составление более четких контрактов.
Во-вторых, вы, скорее всего, найдете больше вариантов решения, нежели думали сначала. Даже эксперты в своей области при использовании этой модели находят новые способы мышления о целях, проблемах и решениях.
Менеджер технических программ крупной технологической компании не хотел платить более высокую цену крупному поставщику. Но компания сокращала объемы закупок у этого поставщика. Используя модель и обмен ролями, менеджер понял, что поставщик не станет повышать цену, если сможет поставлять материалы для других отделов компании.
«Поставщикам очень трудно проникнуть в крупные технологические компании, – рассказывал позже менеджер. – Предлагая представить поставщика другим подразделениям, мы увеличили объемы сделки». По сути, поставщик обменял деньги, удерживая цены на текущем уровне, на связи, т. е. нематериальные ценности: возможность в будущем в больших масштабах сотрудничать с технологическим гигантом.
В-третьих, вы будете намного лучше представлять себе образы, возникающие в головах всех людей, вовлеченных в процесс переговоров, то, чем они отличаются и что можно по этому поводу сделать.
Одна женщина, посещавшая мои занятия по программе для руководителей, не могла заставить дочь звонить ей, когда та задерживалась. А дочь даже не хотела обсуждать этот вопрос. Мать считала дочь безответственной. Тогда мы прошлись по модели, и мать сыграла роль дочери. Женщина поняла, что ее дочь видела единственную проблему в неразумности матери. Теперь мать знала, как начать разговор с дочерью: «Ну, так скажи мне, почему ты думаешь, что я неразумна».
У вас появится множество новых идей, в том числе о том, как лучше структурировать и подавать информацию, как получить обязательства от другой стороны, как двигаться последовательно и постепенно. В целом благодаря этой модели значительно увеличивается широта проникновения в суть возникающих проблем.
Чуть ли не впервые я использовал эту модель в обстановке важных переговоров за границей, когда встречался с представителями литовской науки в 1993 году, вскоре после того, как страна получила независимость от бывшего Советского Союза. Я и еще несколько человек помогали местным ученым коммерциализировать бывшую советскую науку так, как это принято на Западе. В зале было полно народа: премьер-министр, руководитель управления по науке, десятки ученых и чиновников.
Мы рассчитывали, что встреча продлится с 9 утра и до обеда. Целью встречи было попытаться найти эффективные решения, которые устроили бы все группы, участвовавшие в переговорах. Мы уже определили проблемы, около 9:20 я как раз закончил работу по первому квадранту «Проблемы и цели». Внезапно главный ученый страны поднялся со своего места и ткнул в меня пальцем. «Мы не в школе! – воскликнул он по-английски с сильным русским акцентом. – Мы этого делать не будем!» Большинство присутствующих хором произнесли по-русски: «Да, да».
Теперь это стало серьезной проблемой. В присутствии премьер-министра страны сто литовских лидеров восстали против моей модели. Вся наша работа (которую финансировала ООН) в долгосрочной перспективе оказала бы существенное влияние на страну. По крайней мере, мне нужно было убедить их остаться в зале до обеда и закончить проработку модели. Страна могла получить большую выгоду.
Однако человеку, пользовавшемуся наибольшим доверием в зале, показалось, что его считают школьником. Он был оскорблен. Ему был нужен эмоциональный платеж. «Согласен, – ответил я, – ваши слова справедливы». За своей спиной я услышал вздох облегчения одного из моих колег, представлявшего ООН.
Однако мне нужно было, чтобы литовцы продолжали участвовать в процессе достаточное время для того, чтобы они смогли убедиться в силе моей модели. Тогда я решил замедлить темп и начал двигаться крошечными шажками. Я сказал им: «Время сделать перерыв. Почему бы вам не выпить кофе с печеньем вместе со своими группами, а уже потом перейти ко второму квадранту «Анализ ситуации»? Просто поговорим, в то время как будем пить кофе. И когда перерыв закончится в 9:45, если вам все еще не будет нравиться разработанный нами процесс, вы сможете уйти и больше не возвращаться».
Выпить кофе с печеньем – маленький шаг, поэтому люди были согласны сделать его. Как мог главный ученый отказаться от перерыва на кофе? Я попросил их сделать настолько маленький шаг, что было бы невежливо с их стороны отказываться от его выполнения.
В 6 вечера, почти восемь часов спустя, мы не могли заставить их уйти из зала. Они оставались на шесть часов больше намеченного времени окончания встречи. За один тот день ученые породили столько идей, что у страны ушло целых три года на их претворение в жизнь.
Однако если вы работаете по модели во время переговоров, вы используете только половину ее потенциала. Второе же огромное преимущество этой модели обнаруживается при предварительном проведении учебных, имитирующих переговоров.
Идея заключается в том, чтобы попытаться воспроизвести возможный ход переговоров до того, как вы в действительности встретитесь с другой стороной. Крайне маловероятно, что ваш будущий собеседник заявит вам перед переговорами: «Я знаю, вы готовитесь к переговорам со мной. Так почему бы мне не прийти и не помочь вам в вашей подготовке?»
В отсутствие такой возможности лучшим вариантом становится использование «Модели четырех квадрантов». Проведите переговоры с каким-либо другим человеком или командой так, как они могут пройти в реальной жизни. Так вы намного лучше поймете, что может произойти. Вы будете просто поражены тем количеством информации, которое вы получите. Человек, у которого «есть проблема», играет роль другой стороны, чтобы лучше понять, как убедить настоящего собеседника.
Цель имитации переговоров необязательно состоит в том, чтобы получить результат, хотя результат и обнаруженные дополнительные возможности тоже будут полезны. Цель – увидеть, как будет выглядеть сам процесс, как будут проходить переговоры. Каким будет хорошее или плохое начало переговоров? Что нужно сказать и как? А чего говорить не следует?
К примеру, однажды во время имитации переговоров кто-то сделал предложение, на которое другая сторона ответила: «Идите к черту!» Все поняли, что, если бы это предложение было сделано во время настоящих переговоров, сделка, вероятно, сорвалась бы. И потому мы сделали так, чтобы в ходе настоящих переговоров это предложение не было озвучено.
Дженнифер Моррилл, юрист из Сан-Франциско, рассказывала, что во время работы в компании Yahoo! у нее возникли проблемы с клиентом, заказывавшим рекламу. Клиент хотел получить больше контроля над внешним видом контента, помещенного на сайте Yahoo! однако компания не была готова пойти на такое. Тогда Дженнифер сыграла роль этого клиента в имитируемых переговорах. Она поняла, что настоящая проблема не имела никакого отношения к контенту на веб-странице. «Дело было в отсутствии доверия, эта проблема возникла в самом начале взаимоотношений», – рассказывала она позже.
Клиент боялся, что Yahoo! переманит его потенциальных заказчиков. И когда начались настоящие переговоры, Дженнифер озвучила все опасения клиента. Тот посчитал, что она умеет читать мысли. Ей удалось уменьшить опасения клиента, в результате чего проблема была решена.
При проведении такой имитации нужны как минимум два человека с каждой стороны проблемных переговоров, иначе будет намного труднее осуществить мозговой штурм. (Опыт показывает, что максимально возможное число переговорщиков – по четыре с каждой стороны, то есть всего восемь человек. Если переговорщиков будет больше, переговоры станут неповоротливыми и несколько затянутся.)
Помните, это должны быть двусторонние переговоры, и потому с каждой стороны должен быть определенный человек, который будет их вести. Но хотя у каждой стороны будет свой выступающий, все должны быть готовы высказаться. В настоящих переговорах такой формат неоптимален, однако цель осуществления подобного мозгового штурма заключается в получении максимального количества идей.
Вы можете проводить имитацию переговоров, в которых будет более двух сторон. Однако на вашем месте я не стал бы делать этого, пока не прочувствую модель по-настоящему. Иначе будет слишком много переменных. Оптимальный выбор – две стороны или серия двусторонних переговоров.
Во время имитации процесса человек с проблемой должен играть другую сторону. Это значит, что в ходе учебных переговоров этот человек должен изо всех сил стараться разбить собственную позицию. Такой обмен ролями заставляет человека с проблемой стать на место собеседника и попытаться на самом деле понять его чувства.
Другими словами, человек с проблемой готовится так, как готовилась бы другая сторона, а затем ведет переговоры от лица другой стороны. Ему должен помогать как минимум еще один человек. В то же время другие готовятся и играют роль «владельца» проблемы – прорабатывают его основные доводы и ведут переговоры от его лица. Так человеку с проблемой удается, по сути, взглянуть на себя со стороны и оценить свой стиль ведения переговоров. Именно это сделала Шэрон Уокер, мать которой умерла от рака и историю которой я рассказал в главе 1.
Нередко в ходе имитируемых переговоров можно получить много информации о том, какой эффект оказывают аргументы «владельца» проблемы на другую сторону и какие аргументы лучше использовать в реальных переговорах.
Убедитесь в том, что у всех на руках одни и те же факты, заранее передайте каждому участнику учебных переговоров краткое изложение истории вопроса. Затем следует разделиться на группы и проработать всю «Модель четырех квадрантов», рассматривая каждый пункт с точки зрения той стороны, чью роль вы играете. Правильная оценка ситуации с помощью модели, представленной в виде таблицы, и ответы на все вопросы, указанные в ней, должны занять 4590 минут.
Для некоторых людей с проблемами это может оказаться непростым делом. Мне вспоминается великая фраза, сказанная героем Тома Хэнкса героине Джины Дэвис в фильме о бейсболе «Их собственная лига». Там рассказывалось о женском профессиональном бейсболе в 40-х годах ХХ века. Девушка хотела бросить спорт, потому что ей было слишком трудно. Герой Хэнкса был в бешенстве. «Бейсбол и должен быть трудным! – воскликнул он. – Именно в этом его прелесть!»
После подготовки обе стороны должны вновь встретиться и провести переговоры в соответствии со своими ролями. Не надо отстраненно наблюдать за переговорами, не надо предаваться философствованию – придерживайтесь роли и пытайтесь добиться наилучшего исхода для своей стороны. Так вы сможете почувствовать динамику процесса, который, скорее всего, будет происходить в ходе вашего участия в реальных переговорах. Ведите учебные переговоры не менее 45 минут, хотя можно делать это так долго, как вам того захочется.
После окончания переговоров обдумайте все сказанное. Поговорите с другой стороной о том, что происходило во время переговоров. Обменяйтесь записями, которые вы делали во время подготовки. Узнайте, какие приемы сработали, а какие – нет, и какие из накопленных идей вы можете использовать в реальных переговорах.
Наконец, необходимо превратить полученную информацию в план ведения настоящих переговоров. Сведите все записи в одну объединенную «Модель четырех квадрантов» для человека с проблемой. И теперь у вас будет не результат пятиминутных самостоятельных раздумий о восприятии другой стороны, а огромное количество информации, собранной несколькими людьми за 90 минут глубоких размышлений о потребностях каждой из сторон, о стандартах, которые следует применять, об имеющихся вариантах и так далее. В итоге вы будете готовы к переговорам намного лучше.
Помните, «владельцу» проблемы не нужны эксперты, все, что ему нужно, – это лишь пара свежих глаз. А все потому, что переговоры почти целиком зависят от людей и процесса, а не от специальных знаний.
Как-то я готовил команду из шести человек для корпоративных переговоров, в ходе которых должна была обсуждаться сделка стоимостью 300 миллионов долларов. Я привлек еще тридцать человек, которые не должны были участвовать в реальных переговорах. Мы разделили всю группу на шесть команд по шесть человек в каждой, при этом в каждой из получившихся команд был один человек, который должен был принимать участие в реальных переговорах.
Затем мы провели шесть раундов переговоров с привлечением одного и того же набора фактов, затратив на это целый день. Результат оказался впечатляющим. Багаж команды переговорщиков обогатился большим количеством идей и подходов. Обнаружились многие вопросы, которые ранее не лежали на поверхности. В итоге переговорщики подготовились очень хорошо.
Подготовке можно уделять столько времени, сколько вам хочется – 15 минут или всю неделю. Каждая лишняя минута, посвященная подготовке, укрепляет вашу позицию. В 1993 году, вскоре после развала Советского Союза, я помогал премьер-министру и двадцати восьми министрам вновь ставшей независимой Латвии наладить работу их первого – после периода независимости 1918–1940 годов – всенародно избранного правительства.
Правительственные чиновники попросили меня провести трехдневный семинар в резиденции под Ригой, столицей этой страны.
Когда я подходил около 9 утра в пятницу к главному зданию, где должна была проходить встреча, я уже мог слышать, как там кричат друг на друга. Дискуссия грозила оказаться довольно напряженной.
Одним из основных предметов спора были правительственные субсидии. Министр сельского хозяйства считал, что большая часть доступных средств должна быть пущена на выращивание пшеницы. Из пшеницы делают хлеб, которым можно кормить население и который можно продавать на экспорт, получая валюту.
Однако министр обороны полагал, что большая часть субсидий должна быть выделена на закупку вооружений. После падения советского режима Латвия была недостаточно стабильна, и министр обороны утверждал, что без сильной армии правительство может быть смещено.
Я объявил всем присутствующим, что эта дискуссия наметила очень хороший вопрос для обсуждения. Все получили большой эмоциональный платеж и успокоились. Затем я сказал, что знаю, как можно очень удобно обсудить эту проблему. Однако, раз я был просто консультантом, приглашенным на время уик-энда, я попросил каждого из присутствующих, включая министров обороны и сельского хозяйства, дать специальное согласие на то, что я буду руководить всем процессом. И пока я не нарушу закон или здравый смысл, они должны будут следовать моим процедурным правилам.
Министры не совсем поняли, к чему я клоню, но, поскольку я пользовался достаточным уважением, они дали свое согласие.
«Хорошо, – заявил я, – тогда проведем дебаты министра обороны и министра сельского хозяйства в присутствии всех остальных лиц». Послышались одобрительные возгласы. «Тема обсуждения – субсидии, – сказал я. – И все то, что вы еще хотели бы обсудить».
Министр сельского хозяйства и министр обороны вышли в центр зала. Было видно, как они рвутся начать переговоры. Министры кипели в предвкушении большой битвы.
«Однако есть одно процедурное правило, – сказал я. – Каждый из вас будет играть роль другой стороны».
Какой начался скандал! «Нет, так нельзя! Вы не можете так поступать! Мы не будем!» – кричали оба министра, перебивая друг друга. Кто-то из присутствующих удовлетворенно посмеивался, а кто-то уже выказывал свою поддержку тому или иному министру.
«Разве вы не заявили мне, что я отвечаю за процесс? – спросил я. – Разве все присутствующие в этом зале не дали мне торжественное обещание?» (Ага! Стандарты и обязательства!)
«Но, но… – начал министр обороны. – Я не смогу это сделать!»
«Вы сможете, – заметил я. – Каждый из вас прекрасно знает позицию другой стороны. Вы просто не прочувствовали ее, а это необходимо сделать. Для того чтобы прийти к соглашению, вам нужно глубоко вникнуть в нее».
Я пообещал им, что эти учебные переговоры окажутся очень полезными, и напомнил, что они пригласили меня именно из-за моего опыта и знаний. Я дал им не более часа на эти переговоры, а может, и меньше. Они поворчали, но в итоге согласились.
Я попросил их подготовиться отдельно друг от друга, при этом остальные министры могли по желанию помогать им. Мы начали с пятиминутного оглашения вступительных заявлений. Затем прошли сами переговоры. Я записывал на листах большого лекционного блокнота различные предложения, которые делали оба участника дискуссии. Многие министры громко высказывали свои предложения, которые могла бы сделать та или другая сторона.
Примерно час спустя мы закончили дебаты. Я зачитал сделанные во время переговоров и записанные мной предложения. Затем мы устроили перерыв, однако обсуждение продолжалось и во время перерыва. После этого я сказал, что обоим участникам дискуссии необходимо встретиться еще раз и обсудить свои предложения, основываясь на информации, накопленной во время учебных переговоров. Так министры и поступили.
Затем они снова встретились в присутствии всех остальных, и на этот раз каждый выступал в своей собственной роли. Я попросил их прийти к разумному соглашению, используя опыт и наработки, полученные ими в ходе учебных переговоров. Они так и сделали. Как и следовало ожидать, стороны определили пошаговые цели и распределили соответственно субсидии, с тем чтобы каждая промежуточная цель была достигнута в надлежащее время. Оба министра согласились с тем мнением, что им следует почаще сверяться с намеченными целями. Дополнительно были расставлены акценты.
Под конец министры заявили мне и присутствующим коллегам, что за все годы работы на государственных должностях они ни разу не решали проблемы столь эффективно. Но, как я писал неоднократно в своей книге, в моих приемах нет ничего сложного.
Тысячи проблем, личных и профессиональных, были разрешены в ходе обучения на моих курсах и по их окончании благодаря использованию этой модели. Например, одна женщина в Колумбийской школе бизнеса настояла на том, чтобы учебная команда, в которую она входила, применила данную модель при разрешении ее спора с мужем по поводу методов ограничения рождаемости.
Потенциальный клиент Хайди Вэнхамм, сотрудницы инвестиционного банка, отказался принять прейскурант комиссионных сборов, направленный ему банком в письме-соглашении. Поставив себя на место клиента, Хайди поняла, что дело было не в ценах, а в эффективности работы. Клиент хотел убедиться в том, что получит за свои деньги надлежащую ценность.
«Мы ввели в действие пошаговый прейскурант, основанный на результатах работы», – рассказывала Хайди. Так риск, воспринимаемый клиентом, был снижен. Как только прибыльность сделки для клиента возросла, увеличился и процент отчислений консалтинговой фирме. «Мы смогли понять настоящую причину его беспокойства», – рассказала позже Хайди. А все благодаря учебному обмену ролями перед началом переговоров.
Кроме того, модель выявляет слабости чьей-либо позиции. То же самое произошло и с позицией банка Хайди. «Мы поняли, что берем на себя не такой уж большой риск, как нам казалось, – рассказывала Хайди. – Клиент хотел, чтобы мы принимали на себя больший риск. Так мы нашли пробелы в собственном подходе».
Собрав подобную информацию, вы можете начать переговоры с детальных вопросов о восприятии другой стороны, о том, что может беспокоить собеседника и что кажется ему более важным предметом для обсуждения.
Модель особенно эффективна при обнаружении изначального процесса, который привел к возникновению проблемы. Если решить проблему, но не исправить процесс, приведший к ней, – через месяц вы столкнетесь с другой проблемой, ставшей следствием того же нарушенного процесса.
Если на одном из самолетов моей авиакомпании ломается рация, я знаю, что отдел техобслуживания решит эту проблему. Это не моя забоа. Мне же нужно знать, почему рация сломалась во время полета. Нужно понять, не скрывается ли за этим какой-то общий технологический процесс, который нужно исправить. Ведь если я этого не сделаю, через месяц может обнаружиться спущенная шина, потом в следующем месяце начнутся проблемы с пропеллерами, а еще через месяц откажут цилиндры. Нужно найти процесс, приведший к возникновению проблемы.
Кроме того, модель поможет вам понять, с кем именно нужно взаимодействовать. Например, многие врачи очень любят высококачественные протезы для тазобедренных и прочих суставов, производимые двумя фирмами – Stryker Corporation и Synthes Holding, причем именно за их качество. Однако отделы закупок в больницах, чтобы снизить расходы, руководствуются лишь ценой и выбирают менее качественные аналоги.
Использование «Модели четырех квадрантов» показало, что компании должны убедить докторов серьезно переговорить с отделами закупок в больницах, где они работают. Врачи должны особо подчеркивать качество продуктов и их долговечность, а не цену.
«Теперь мы все время пользуемся этой моделью», – заявил Бен Питчер, менеджер по продажам компании Stryker.
Через несколько лет после окончания моих курсов менеджер компании Synthes Джон Мароттас написал мне письмо, в котором сообщил, что его бумажник украли. Он попросил меня срочно выслать ему еще одну ламинированную карту с копией «Модели четырех квадрантов», заявив, что это была самая ценная вещь в его кошельке. «Она для меня священна, – писал он. – Важнее, чем кредитные карты».
8. Учет культурных различий
Читать бесплатно другие книги:
