Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды Миллер Дуглас
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Старая притча
Место действия: Ирландия, XIX век. Дядя и племянник сидят на обочине дороги, мимо проходит странник.
– Добрый день, – произнес незнакомец. – Я держу свой путь вот в ту деревню, которая за холмом. Не расскажете ли вы, какие люди там живут?
– Хорошо, – сказал дядя. – Ты уже бывал в деревне по эту сторону холма, понравились ли тебе люди в ней?
– Очень понравились, – ответил странник. – Они такие дружелюбные и гостеприимные!
– Рад это слышать, – сказал дядя. – Потому что люди, живущие в деревне за холмом, точно такие же, как и те, что живут по эту сторону.
Обрадованный странник продолжил свой путь.
Через час еще один незнакомец попросил совета у дяди и племянника.
– Добрый день, – произнес незнакомец. – Я держу свой путь вот в ту деревню, которая за холмом. Не расскажете ли вы, какие люди там живут?
– Хорошо, – сказал дядя. – Ты уже бывал в деревне по эту сторону холма, понравились ли тебе люди в ней?
– Они оказались не очень любезны ко мне, – ответил незнакомец. – Мне совсем не понравилась эта деревня, потому что люди в ней не рады гостям.
– К сожалению, – сказал дядя, – точно такие же люди живут в деревне за холмом.
Расстроенный странник продолжил свой путь.
– Дядя, – спросил маленький мальчик чуть позже, – кому из них ты сказал правду, а кому соврал?
– Я сказал правду обоим, – ответил дядя племяннику. – Относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе.
Вывод: уважай других, если хочешь, чтобы уважали тебя, в противном случае – что посеешь, то и пожнешь.
Множественный и эмоциональный интеллекты
Принято считать, что интеллект выражается знанием определенных вещей, высоким уровнем IQ и так далее – по крайней мере, так нас учат в школе. Изначально каждый из нас обладает базовыми знаниями, которые в течение жизни пополняются. Мы подобны чаше, в которую постоянно вливается информация.
В начале 80-х годов ушедшего века психолог Говард Гарднер занимался изучением явления, которое позже получило название «множественного интеллекта». Он считал, что интеллект (или, другими словами, способности) может проявляться во многих аспектах, а не только в том, насколько эффективно мыслит человек. Гарднер полагал, что наша образовательная система разработана лишь для того, чтобы вложить в головы людей информацию, в то время как в условиях современного многопрофильного мира требуются куда более обширные знания, навыки и умения.
Так каким же образом все это связано с вами и вашей командой? Ответ прост: нужно ценить любого работника, даже если он значительно отличается от остальных, ведь он может уметь и знать то, что не умеет и не знает никто из вас. Если бы все люди в коллективе были похожи на вас, он бы перестал функционировать эффективно. Команда может заниматься разнообразной деятельностью, а это значит, что вам необходимо иметь широкий спектр «интеллектов» для того, чтобы справляться с каждой задачей. Сначала Говард Гарднер упоминает только семь типов интеллекта, но затем допускает мысль, что их могут быть сотни, каждый из которых, возможно, понадобится вам на работе.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР
Вот замечательный пример того, как определенный тип интеллекта (а именно – зрительно-пространственный) стал одним из наиболее значимых в современной рабочей среде. Если учитывать, что мы живем в мире, в большой степени подчиненном визуальным СМИ: телевидению, Интернету, видеоиграм, – то абсолютно очевидно, что зрительно-пространственный интеллект должен стать основным типом интеллекта как в жизни, так и на работе. Однако большинство организаций пока еще не пришло к осознанию его значимости в современном мире.
Так почему же? Возможно, потому, что до сих пор мы ценим в основном только два традиционных типа интеллекта – лингвистический и логико-математический. Конечно, они очень важны для любой команды (как правило, оба эти интеллекта редко сочетаются в одном человеке), но не стоит недооценивать и зрительно-пространственный интеллект. Благодаря ему коллеги могут взаимодействовать друг с другом посредством глобальной или локальной компьютерной сети, привлекать большее количество клиентов к своим услугам, создавать рекламные предложения с помощью визуальных СМИ. У нас появилась возможность жить двумя жизнями – реальной и виртуальной (или второй жизнью). Совершенно очевидно, что зрительно-пространственный интеллект все более укрепляет свои позиции в современном рабочем мире.
Задумайтесь о множественном интеллекте, который так необходим команде, работающей в сфере продаж или производящей автомобили. Это, конечно, специфический пример, но он, тем не менее, очень показателен.
Эмоциональный интеллект
Один из наиболее востребованных в коллективе типов интеллекта (а возможно, что и самый востребованный) – так называемый эмоциональный интеллект (EI). Еще Аристотель писал о том, что правильное понимание своих и чужих эмоций – основной фактор успешной коммуникации. Дэниел Гоулман, как никто другой, сделал многое за последние годы для того, чтобы распространить эту идею среди людей. Он выделил две составляющие эмоционального интеллекта.
1. Внутриличностный интеллект – способность к самопознанию; понимание собственных желаний; самооценка, самоопределение.
2. Межличностный интеллект – способность к общению и сотрудничеству с другими людьми (в контексте нашей книги – способность к взаимодействию с коллегами в команде).
Для развития отношений в коллективе второй (межличностный) интеллект – ключевой, на нем-то мы и остановимся в этой главе. Как бы то ни было, чтобы понять людей в команде, необходимо понять прежде всего себя. Самопознание – главный навык внутриличностного интеллекта.
Внутриличностный интеллект
Склонны ли вы к самоанализу? Если да, то насколько вы искренне в нем и насколько он точен? Каковы ваши достоинства и недостатки? Люди, обладающие высокой степенью эмоционального интеллекта, наверняка ответят на эти вопросы довольно точно.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Существует довольно грубый, но действенный способ оценить самого себя. Представьте, что вы – товар, который выставлен на Интернет-аукционе eBay. Не забывайте, что на таком аукционе честность продавца очень важна, ведь неверная информация о продаваемом продукте вызовет общее недоверие ко всем лотам.
Итак, вы – «товар», а значит, вам необходимо показать себя с лучшей стороны и спрятать все возможные недостатки. К примеру, вы продаете образец своего генетического кода для дальнейшего научного использования. Какой будет ваша самореклама?
Склонность к самоанализу, а следовательно, способность к осознанию своих сильных и слабых сторон может оказать вам неоценимую помощь. Но означает ли это, что самоанализ ведет к изменению личности человека? Вовсе нет. От природы мы все наделены определенными чертами характера, которые в любое время можно подкорректировать, если они мешают общению с людьми. Такая корректировка – своеобразное упражнение на самообладание. При этом вам надо изменять не себя, а только свое поведение (не бойтесь, это вполне под силу каждому). А для этого ответьте на элементарный вопрос: «Какое поведение позволит мне легко и плодотворно общаться с коллегами?»
Скорее всего, вы планируете задержаться в этой команде надолго. Так вот, помните, что единичный случай проявления агрессии по отношению к сотрудникам, возможно, даст краткосрочный результат, зато разрушит ваши отношения с коллегами на долгое время, если не навсегда.
Самоконтроль
Склонность к самоанализу – первый шаг на пути к самоконтролю. Например, если вы отказываетесь считаться с мнением коллег по поводу своей работы или идеи (возможно, вы воспринимаете критику слишком близко к сердцу) и понимаете, что это серьезная проблема, – это уже половины победы над своими недостатками.
Приведем другой пример. Вы очень остро реагируете на слова коллег на совещаниях, если вы с ними категорически не согласны. Многие со временем начинают понимать, что такая реакция – не самый лучший способ выражения своего несогласия. Более разумно в такой ситуации дать человеку договорить, затем задать вопросы для того, чтобы уточнить, верно ли вы его поняли, и, наконец, прояснить ключевые моменты речи оратора. Только после этого вы можете высказать свое мнение вслух. Самоанализ позволяет человеку корректировать поведение соответственно ситуации, даже если его захлестывают бурные эмоции.
Конечно, если вы не способны к самоконтролю, то последствия вашего поведения могут быть самыми непредсказуемыми.
Социальный интеллект
Понятие «социальный интеллект» держится на двух «столбах»: на способности сопереживать коллегам, или эмпатии (умении поставить себя на место другого человека, почувствовать себя кем-то другим, как бы находясь «внутри» него), и на социальных навыках.
Первый «столб»: эмпатия
Эмпатия заключается в понимании одним человеком внутреннего мира другого или других. В контексте команды это способность почувствовать себя на месте каждого ее члена, понять его чувства и потребности. Понимание других людей позволяет нам изменять свое поведение соответственно их внутреннему миру. Помимо двух основных способов, позволяющих добиться взаимопонимания в команде, существуют также пять дополнительных.
Ниже мы представляем вашему вниманию два базовых навыка – умение слушать и умение задавать правильные вопросы.
Главный способ достижения взаимопонимания № 1: умение слушать
Общий тип мышления
Когда вы выслушиваете мнение коллеги, необходимо мыслить позитивно, а не искать недостатки в его идеях. То есть, слушая, вы должны стремиться к помощи, а не к критике. В своих предыдущих книгах я охарактеризовал это явление как «любопытство к внутреннему миру другого» или заинтересованность тем, что на самом деле думает человек. Причем это, скорее, желание понять, нежели мгновенно помочь.
Невербальные знаки. Люди скажут вам больше, если будут думать, что их слушают. Ежедневно вы подаете своим коллегам множество невербальных знаков, которые показывают степень вашей вовлеченности в обсуждение проблемы и то, насколько внимательно вы слушаете собеседника. По таким знакам, как контакт глазами и язык тела (открытая поза), человек (и вся команда в целом) поймет, интересен ли вам обсуждаемый вопрос.
Правильная постановка вопросов. Этот способ достижения взаимопонимания в команде рассмотрен в следующей части.
Чье мировоззрение принять? Умение слушать предполагает, что вы не станете соотносить сказанное коллегой с вашей точкой зрения, как бы вам этого ни хотелось. Создание крепких взаимоотношений в команде означает принятие иного мнения (возможно, даже не совсем верного). Для этого поставьте себя на место другого человека, при этом «не потеряв себя».
Главный способ достижения взаимопонимания № 2: правильная постановка вопросов
Для того чтобы лучше понимать коллег, задавайте им следующие вопросы, подразделяющиеся на четыре типа.
1. «Распространенные вопросы»: такие вопросы, как «кто», «что», «почему», «где», «когда», «как», позволят человеку раскрыться наилучшим способом.
2. Дополнительная информация: для того чтобы получить недостающие сведения, натолкните собеседника на продолжение разговора фразами типа: «Мне особенно интересно узнать…», «Я хотел бы спросить вас о…», «Вы упомянули… для вас это действительно столь важно?», «Почему вы это сказали?»
3. Уточнение информации: для того чтобы убедиться в том, что вы правильно поняли собеседника, скажите ему: «Я хочу быть уверенным, что понял вас верно…», «Вы имеете в виду именно…?»
4. Заключительные вопросы: это вопросы, которые подразумевают ответ «да» или «нет», их лучше всего задавать в конце разговора, и они не несут практически никакой информативной нагрузки. К таким вопросам относятся: «Вы рады, что мы работаем над одним проектом?», «Не хотите ли встретиться завтра в четыре часа, как раз к этому времени вы получше обдумаете принятое решение?» «Да» или «нет» – вот ответ, который должен дать собеседник.
Разгадка знаков, которые мы подаем
Если вы хотите лучше понимать коллег и людей в целом, то сначала научитесь распознавать невидимые знаки, которые они бессознательно подают и которые свидетельствуют об ощущении дискомфорта или, наоборот, расслабленности человека. Вы можете развить и дополнительные навыки, позволяющие вашим коллегам чувствовать себя непринужденно на работе. В дальнейшем мы предложим вам список некоторых знаков, которые можно и нужно распознавать.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Люди не так просты, как кажутся. В глаза они могут говорить «да», а на самом деле думать «нет». Интуиция – вот ваш помощник в общении с такими врунишками, особенно когда вы видите, что человек говорит одно, а знак, который он бессознательно подает, свидетельствует о другом. Большинству людей сложно скрыть то, что они думают на самом деле. Однако не менее сложно научиться распознавать знаки, которые выдают истинные мысли человека.
Вот список знаков, с которыми необходимо ознакомиться.
Язык тела
• Дискомфорт – повторяющиеся движения (например, постоянное скрещивание ног), частые прикосновения к лицу, сжатые кулаки. Дискомфорт или чувство неловкости (волнения) выражается, как правило, одновременно как в движениях, так и в жестах.
• Дружелюбный настрой – открытая поза, открытые ладони, отсутствие резких движений и активной жестикуляции, редкие смены позы (обратное свидетельствует о чувстве неловкости), взгляд в лицо собеседника, но немного вбок.
Голос
• Дискомфорт – голос либо вялый и робкий, либо энергичный и громкий; резкая речь.
• Дружелюбный настрой – четкая, лаконичная речь, использование в разговоре пауз для того, чтобы дать другим возможность высказаться и обдумать сказанное.
Глаза
• Дискомфорт – взгляд отведен от собеседника (направлен в сторону, в одну точку или в пол), моргание (означает, что человеку напомнили о чем-то неприятном).
• Дружелюбный настрой – примерно шестьдесят-семьдесят процентов времени разговора человек смотрит собеседнику в глаза, в оставшиеся тридцать-сорок – в одну точку, находящуюся примерно на один-три сантиметра выше уровня глаз (середина лба), или на переносицу (в этом случае человек не будет смущаться от пристального взгляда).
Выражение лица
• Дискомфорт – лицо подает множество знаков, указывающих как на дискомфорт, так и на полное спокойствие человека. О первом состоянии свидетельствуют красное, покрывшееся испариной лицо, дрожащие губы, выступающие вены на висках, напряжение лицевых мышц.
• Дружелюбный настрой – невозмутимое выражение лица. Если вы настолько владеете своим телом, то можете смело претендовать на место буддийского монаха где-нибудь в тибетском монастыре!
Другие критерии
• Дискомфорт – определенная серия жестов может говорить о напряжении, которое испытывает человек. Затягивание галстука на шее, постоянное поправление одежды или волос, ковыряние пола носком ботинка – все это признаки неуверенности и неловкости.
• Дружелюбный настрой – спокойное поведение. Пусть ваши коллеги видят, что все ваше внимание сосредоточено на них и только на них.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Когда люди чувствуют себя дискомфортно или неловко, они либо пытаются скрыть это, либо ведут себя непривычным для них образом. Зачастую такое поведение принимается за некомпетентность или непрофессионализм, но это не так, поскольку волнение – признак ответственного отношения к делу.
Не судите о человеке по первому впечатлению
Вы будете легче сходиться с людьми, если поймете, что у каждого из них существует собственный мир и мировоззрение. Первое впечатление о человеке, как правило, обманчиво, и не стоит забывать об этом. Когда вы составляете мнение о ком-либо, всегда есть опасность недооценить его и повесить определенный ярлык.
1. Стоит ли смиряться с ярлыком, который на вас повесили
Любой человек подсознательно стремится соответствовать сложившемуся о нем мнению. В команде он играет роль, которая, по его мнению, отведена ему коллективом. Вот несколько тому примеров.
• «Она слегка не в себе» – человек будет совершать абсолютно идиотские поступки, стараясь оправдать свою дурную репутацию.
• «Ты незаменим в тяжелых ситуациях» – к человеку будут обращаться за помощью всякий раз, как будут возникать проблемы.
• «У него нет никаких соображений на этот счет» – человек будет отмалчиваться на совещаниях, боясь, что с его мнением в любом случае никто не станет считаться.
2. Эффект закрепления
Педагог-теоретик и писатель Марк Браун (в книге я буду часто ссылаться на его работы) предложил назвать «эффектом закрепления» такую человеческую особенность: наше мнение о человеке складывается в начале знакомства (в контексте коллектива – на ранних этапах построения команды), и затем мы редко его меняем. Мы судим о человеке на основе одного или двух впечатлений (например, нам кто-то что-то сказал об этом персонаже) или потому, что он своими поступками и высказанными идеями подтвердил наше первоначальное представление о нем. Когда мы окончательно уверены в своем мнении о человеке, то неизбежно ищем подтверждение своих догадок в каждом его поступке. Мы поступаем так, чтобы еще больше убедиться: наше первое впечатление было верным. Даже если многие факты свидетельствуют об обратном – о том, что этот человек вовсе не такой, каким кажется на первый взгляд, – мы все равно не хотим этому верить. В этом и заключается эффект закрепления.
3. Синдром мини-«Я»
Очень часто мы по-настоящему ценим и уважаем только тех людей, которые согласны с нашим мнением. Это типичная ошибка многих и ловушка, в которую легко угодить. Мы любим делить окружающих на категории: например, к первой относятся те, с кем согласны мы и кто согласен с нами, то есть наши братья по духу и разуму. Люди из оставшихся категорий (трех или четырех) так или иначе от нас отличаются. Именно потому, что они другие, мы не так серьезно и уважительно относимся к их идеям.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
«Как следует и как не следует поступать»
• Поскольку невозможно составить объективное мнение о человеке за пару минут, не относитесь к первому впечатлению слишком серьезно – на то оно и первое.
• Ищите в поступках или идеях человека доказательство того, что первое впечатление о нем было ошибочным. Ведь люди намного сложнее, чем кажутся на первый взгляд.
• Не принимайте на веру то, что написано о человеке в его личной характеристике. Это скорее примерный портрет, с которым стоит ознакомиться, но который не стоит воспринимать серьезно. Любой человек глубже и интереснее, чем он может показаться после прочтения подобной характеристики.
• Старайтесь найти в своем коллеге уникальные, неповторимые черты характера, не пытайтесь отнести его ни к одной из категорий, на которые вы делите сотрудников.
Второй «столб»: социальные навыки
Как уже упоминалось выше, второй «столб», на котором держится понятие социального интеллекта, – это социальные навыки или, по Дэниелу Гоулману, «умение вызывать в других необходимую реакцию». Конечно, нетрудно заметить, что определение социальных навыков близко к определению эмпатии, поскольку некоторые требования, предъявляемые к первому понятию, подходят и ко второму. В основном это такие универсальные умения, как способность слушать и задавать нужные вопросы в нужный момент. Социальные навыки жизненно необходимы любой команде – они позволяют успешно справляться с ежедневными задачами. Ниже мы предлагаем вам ознакомиться с некоторыми из них.
Улаживание конфликтов
Под этим навыком мы подразумеваем способность к разрешению конфликтов и улаживанию разногласий, возникающих в команде и грозящих разрушить ее слаженную работу. Однако стоит отметить, что спор между сотрудниками бывает полезен – он позволяет увидеть иные пути решения проблемы.
Уверенность в себе, умение убедить человека и повлиять на его мнение
Благодаря перечисленным чертам характера и навыкам легко добиться замечательных результатов в команде. А эмпатия поможет вам достичь взаимопонимания в коллективе. Конечно, и без нее можно добиться желаемого – например, если воспользоваться силой или применить метод запугивания. Однако хотим вам напомнить, что эти два способа достижения цели, возможно, сработают вначале, но разрушат ваши отношения с коллективом в дальнейшем.
Сотрудничество
Любой сотрудник понимает, что не так важно быть номером первым в списке «Кого нужно поздравить на Рождество», который ежегодно составляет твой коллега. Куда важнее стараться достичь общей цели сообща.
Давайте на примере группы «Beatles» покажем, насколько верно это утверждение. Необузданный эгоизм, постоянные конфликты (особенно в середине творческого пути) создали в группе напряженную нездоровую атмосферу. Несмотря на это, музыканты смогли написать свои лучшие песни, которые затем стали хитами. А все потому, что их цель заключалась в том, чтобы вместе сочинять хорошую музыку. Разрыв в «Beatles» произошел тогда, когда трое из них решили стать лучше своих коллег по группе – я думаю, не стоит объяснять, что на этом этапе сотрудничество стало невозможным.
Взращивание уверенности в себе
К социальным навыкам относится также помощь коллегам в максимальном использовании своих возможностей. Это не столько ваша лидерская позиция в команде – это лидерская позиция всех участников команды (такое поведение становится частью корпоративной культуры).
Вспомните, как члены спортивной команды постоянно подбадривают друг друга, похлопывая по спине, поздравляют с победой, восхищаясь хорошей игрой, а также подставляют свое плечо товарищу, попавшему в трудную ситуацию. Они поступают так потому, что это помогает им выиграть.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Представим, что ваш коллега бьется над задачей, которая для вас – плевое дело. Не стоит демонстрировать свое гениальное решение головоломки, поскольку оно откроет вашим коллегам глаза на очевидную некомпетентность сотрудника, который не способен справиться с поставленной задачей. Лучше прибегнуть к приемам эмпатии: «Мне тоже поначалу было тяжело. Не волнуйся, нам всем приходится попотеть, прежде чем выйдет что-то путное. Я понял, что если сделать вот так, то это облегчит работу и поможет справиться с задачей быстрее».
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
• Правила, установленные в коллективе и общие для всех сотрудников, плюс признание прав своих коллег плюс уважение (почтительное отношение) к каждому из них – основа любой команды.
• Самопознание, а также понимание чувств, эмоций, потребностей и страхов коллег по работе – основа крепких взаимоотношений в команде.
• Поймите уникальность каждого члена команды.
• Умение слушать и правильно задавать вопросы – главные навыки, необходимые для построения эффективных отношений в команде.
• Не относите своих коллег к той или иной категории, попробуйте понять уникальный внутренний мир каждого из них.
• Выработайте такие методы работы, которые позволят добиться наилучших результатов совместно.
Команда, которая развивается сообща
Поражение – опыт, который приводит к победе.
Знания и умения команды должны постоянно пополняться для того, чтобы она успешно справлялась с настоящими и будущими проблемами с помощью новых методов (так называемое «укрепление потенциала»). В противном случае коллектив потерпит неудачу. Самое главное – определиться с тем, что нужно сделать в первую очередь, чтобы решить текущие задачи, здесь и сейчас. Для этого команде необходимо научиться следующему:
• предлагать различные решения существующей проблемы;
• учиться на прошлом опыте;
• избегать повторения ошибок;
• планировать свои будущие действия.
В этой главе, посвященной отношениям в коллективе, мы рассказали о многих навыках, требующихся для создания высокоэффективной команды: умение слушать и правильно задавать вопросы, эмпатическое отношение к сотрудникам, осознание своих сильных и слабых сторон. Как бы то ни было, до тех пор, пока в вашей команде не сформируется культура обучения, не стоит и пытаться установить правила развития коллектива.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
«Как следует и как не следует поступать»
Общее развитие команды (или ее обучение) невозможно представить без саморазвития каждого из ее членов. Для того чтобы достичь успеха в этом нелегком деле, прислушайтесь к следующим советам.
• Поймите, что решение текущих проблем и способы их решения часто заключены в самой команде. Ваши коллеги достаточно мудры, чтобы дать совет, когда это потребуется.
• Убедитесь в том, что команда нацелена на сотрудничество и решение общих задач. Коллеги, которые смогли построить между собой крепкие отношения, должны наладить эффективную обратную связь друг с другом, а также быть готовыми к самокритике.
• Не заостряйте свое внимание на чужих промахах. Такие фразы, как: «Ты недостаточно последователен в своих действиях, Джон», подрывают уверенность человека в себе и разрушают крепкие отношения в команде.
• Не игнорируйте перспективы, которые открываются перед вашим коллективом, вы можете упустить возможность анализировать успехи и достижения и учиться на прошлом опыте.
• Открыто обсуждайте задачи, которые необходимо решить команде. Общее развитие коллектива подразумевает, что сотрудники честно заявляют о тех проблемах, которые возникают перед ними.
• Все происходящее в команде нельзя выносить за ее пределы[2]. Даже если весь мир будет пользоваться благами или, например, открытиями, которые сделала команда, все ее члены будут хранить в секрете те проблемы, с которыми ей пришлось столкнуться (такие как конфликты и разногласия в коллективе).
Вы, ваше саморазвитие и ваша команда – несколько различных подходов
Существуют три разных подхода к развитию команды.
1. Так называемое обучение действием, когда вы и ваша команда решают какую-то определенную текущую проблему.
2. Использование командой «Модели РОСТа» для того, чтобы приготовиться к решению будущих проблем и задач.
3. Обратная связь в команде (ответная реакция на проделанную работу).
Обучение действием
Одним из современных и наиболее известных специалистов, занимающихся обучением команд, является Рег Реванс. Дальновидность позволила ему увидеть ценность того, что он позднее назвал «обучением действием» и описал во множестве книг и статей. Сегодня идеи Реванса широко применяются по всему миру, особенно в командах с высокой степенью самоуправления. Метод обучения действием позволяет решить задачи, которые на первый взгляд кажутся абсолютно неподъемными.
ВЕЛИКОЛЕПНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Обучение действием
Формула обучения действием по Ревансу: L = P + Q, то есть Обучение (Действием) = Имеющееся (Знания) + Вопросы (Проницательные).
Реванс отмечает, что метод обучения действием основан на двух понятиях.
1. Имеющееся (знания). Это знания, которые вами уже усвоены. Они помогут справляться с задачами, решение которых вам заранее известно. Слово «имеющееся» подразумевает под собой знания, полученные, например, в школе или вузе.
2. Вопросы (проницательные). Многие люди признают, что обучение не может и не должно состоять только из спокойного сидения на попе и поглощения информации. Обучение – это активный процесс, начинающийся с умения задавать правильные вопросы (или, как говорит Реванс, проницательные). Например, блестящий доктор, не принимая во внимание видимые симптомы заболевания, подробно опрашивает своего пациента, стараясь пролить свет на причину недомогания. Только таким образом он может поставить правильный диагноз и определить, какое лечение потребуется пациенту. Как правило, в подобных ситуациях проблема может крыться совсем в другом – в противовес тому, что предполагалось ранее.
Рег Реванс утверждает, что обучение действием – это, скорее, размытое понятие, включающее в себя размытые переменные. Если вы, на основе этого определения, можете дать четкий и универсальный алгоритм решения командных задач, то это уже не обучение действием, а что-то другое. Поскольку мы сталкиваемся с различными, порой совсем не похожими друг на друга проблемами, то для каждой из них нам придется подбирать свои проницательные вопросы.
Тем не менее, все-таки возможно выделить общую последовательность действий, состоящую из шести шагов.
Первый шаг. Заявите о проблеме
Кто-то из членов команды (может быть, вы сами) вынес проблему на всеобщее рассмотрение. Каждый сотрудник может задать этому человеку вопросы, но он при этом имеет право не участвовать в обсуждении. Если вы – тот человек, который обратился за помощью к своим коллегам, поинтересуйтесь их мнением о данной проблеме.
Когда решение получено, необходимо незамедлительно действовать – это один из законов обучения действием.
Второй шаг. Суть проблемы
Выяснение сути проблемы – ключевой момент в ее решении. Он как нельзя лучше подходит для постановки проницательных вопросов. Поскольку проблема может значительно отличаться от ее первоначального варианта, представленного одним из ваших коллег, то только проницательные вопросы способны обнаружить эту разницу. Более того, небольшая с виду проблема может быть признаком более глобальной, решение которой на данный момент для команды намного важнее. Для того чтобы легче сформулировать необходимые вопросы, проблему можно перефразировать. Мы предлагаем вам ознакомиться с классическим и часто приводимым примером того, как это сделать.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Группа архитекторов работала над проектом пешеходных дорожек вокруг офисного здания, и каждый из них предлагал свой вариант. Они разрешили спор, просто перефразировав вопрос, на который им предстояло ответить: «А где сами офисные работники хотят ходить?» После чего архитекторы решили подождать шесть месяцев, чтобы увидеть, какую дорогу выберут сотрудники офиса. В итоге по прошествии полугода архитекторы отметили колышками те места, где трава была притоптана больше всего, – это и стало в будущем пешеходной дорожкой.
Самое замечательное в этой истории заключается в следующем: архитекторам даже не пришлось задавать друг другу проницательные вопросы и искать на них ответы.
Третий шаг. Цель, ради которой необходимо решить проблему
Задав проницательные вопросы, вы выявите суть проблемы. Теперь пришло время понять цель, ради которой требуется ее решить.
Четвертый шаг. Дальнейшие действия
Чтобы достигнуть цели, надо разработать несколько вариантов решения проблемы. Для этого придется задать себе и своим коллегам проницательные вопросы. Это классический пример того, как получить сто ответов на один вопрос.
Пятый шаг. Решение проблемы и дальнейшие действия
После того как несколько вариантов решения проблемы найдены, необходимо утвердить один из них. Можно также попробовать исполнить какой-либо из предложенных вариантов, чтобы посмотреть, что из этого получится (менее рискованный подход). Успех или неудача – не столь важно, ведь все это – бесценный опыт для команды.
В конечном счете, команда определится с одним из решений проблемы. Может, конечно, оказаться и так, что оно не будет работать, как ожидалось. В этом случае придется возвращаться в начало – ко второму шагу.
Шестой шаг. Какие уроки вынесла команда из решения проблемы
Это очень важный момент, который зачастую недооценивается. Если команда решила проблему, то она просто обязана сделать определенные выводы, задав друг другу, например, такие вопросы: «Чему мы научились и как это улучшит эффективность работы всей команды и каждого ее члена в отдельности?», «Какими знаниями, которые мы получили благодаря решению этой задачи, можно поделиться с другими отделами или командами?», «Что мы сделаем иначе в следующий раз?»
В главе 8 рассказывается о креативных командах, которые занимаются решением определенных проблем. Это поможет вам лучше понять метод обучения действием и правильно им воспользоваться.
В дальнейшем вы также познакомитесь с подходами, позволяющими быстро и эффективно генерировать идеи в команде.
Модель GROW, или модель РОСТа, – укрепление потенциала
Джон Уитмор, эксперт в области коучинга[3], придумал довольно интересный акроним для обозначения как индивидуального, так и командного развития. Он назвал свою модель GROW (РОСТ): цели (Goals), реальность (Reality), возможности (Options), намерения (Will). Этот акроним используется в качестве синонима слову «коучинг» и обозначает систему, позволяющую мотивировать человека на обучение. В контексте нашей книги данная модель помогает увеличивать объем полезной информации, которая будет использована командой и поспособствует укреплению ее потенциала.
В современном мире команды строятся на основе следующего принципа: каждый сотрудник привносит в коллектив дополнительные знания и навыки, которые жизненно необходимы для успешной работы команды как в настоящем, так и в будущем. Однако знания, которыми обладает небольшая группа людей или, возможно, даже один из них, могут только навредить команде и стать препятствием для раскрытия потенциала и роста остальных участников команды. Как вы будете ощущать себя в ситуации, когда вас не допускают к очень важной информации?
Необходимо также понять, что нужно делиться со своими коллегами теми навыками, которыми вы пользуетесь на работе ежедневно, а также признавать их стиль работы. Во время группового коучинга особенно полезно воспользоваться моделью GROW, способствующей успешности и эффективности всей команды. Тем не менее, эта модель утверждает, что методы достижения личных и общих целей определяются самим человеком.
Чего мы хотим достичь (цели)
Если команда знает направление, в котором ей необходимо двигаться, то она может перефразировать задачу: «Нам нужно сделать… чтобы получить… Нам нужно сделать, потому что…» Другими словами, если цель обучения общая, то каждый член команды будет стремиться к развитию с еще большим желанием.
Где мы сейчас находимся (реальность)
Каков уровень ваших знаний и навыков на сегодняшний день (точка А) и какова разница между тем, что вы сделали к настоящему моменту и что необходимо сделать, чтобы достичь цели (точка B)?
Какие возможности мы имеем (возможности)
Очень важно вести открытый диалог с человеком, который вас обучает (и не забывайте, что вы всегда должны учиться). Кроме того, не менее важно видеть открывающиеся возможности и уметь воспользоваться если не всеми, то хотя бы некоторыми из них. Это поможет перейти из точки А в точку B.
Есть ли у вас желание достичь общей цели (намерения)
Абсолютно любой человек будет заинтересован в достижении цели, если он принимает непосредственное участие в обсуждении того, как лучше решить задачи, поставленные перед командой. Возможно, решение этих задач и конечный результат окажутся не совсем привычными. Это не важно. Обучение в команде – это двусторонний процесс. Иными словами, когда вы делитесь с коллективом своими знаниями, в ответ вы получаете знания, которыми обладает каждый из них. Обучение в команде – это не столько указания, что и как делать, это скорее обмен вопросами, обсуждение открывающихся возможностей, готовность принять чужой стиль работы («А как бы вы поступили в этой ситуации?»), обмен опытом («Когда я сделал… произошла катастрофа»), желание каждого члена команды учиться.
Обратная связь
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР
История Джеймса
Я работаю юристом, и наш коллектив проделал огромную работу, прежде чем стать той сплоченной командой, которой мы являемся сегодня. По-моему, наивно ждать обратной связи от коллег, даже если вы сделали не одну попытку к ее налаживанию, но забыли сперва посоветоваться с командой (особенно в случае с моим коллективом).
Так вот, команда, в которой я работаю, подошла к этому вопросу по-своему. Мы собрались все вместе и принялись обсуждать, как можно наладить между нами обратную связь или связь «равный к равному». В итоге был утвержден ряд правил, регулирующий взаимодействие в коллективе. Каждый из нас вдруг осознал, что обратная связь – не тяжелое бремя, которое приходится нести против своей воли, а вполне приятная часть человеческого общения, которая во много раз улучшает взаимопонимание и взаимодействие в коллективе. Стоит подчеркнуть, что для того, чтобы взаимосвязь была эффективной, в нее должны верить все члены команды, в противном случае она окажется бессмысленной. При обсуждении обратной связи в коллективе необходимо в первую очередь задаться вопросами: «А повысится ли от этого эффективность команды?» и «Как это произойдет?»
Как показывает история Джеймса, лучший способ наладить обратную связь в коллективе – создать культуру ее использования в условиях команды. Необходимо показать сотрудникам те преимущества, которые дает взаимосвязь им лично и коллективу в целом. Конечно же, не все люди способны одинаково хорошо взаимодействовать друг с другом. Если ваша команда решила сформировать культуру обратной связи, необходимо запомнить, что принцип «два шага вперед, один шаг назад» – вполне нормальное явление в такой ситуации, ведь необходимо действовать осторожно и не задевать чувства других. Считается, что обратная связь – основной инструмент обучения в команде. Коллектив, который не старается наладить обратную связь, не сможет развиваться в дальнейшем.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Старайтесь предугадывать реакцию коллег на ваши действия. Даже если команда уже сформировала культуру обратной связи, это вовсе не означает, что вы застрахованы от неожиданных эмоциональных всплесков сотрудников. Обратная связь может предусматривать информацию, которая была известна человеку, но он не думал, что ее мог знать кто-то еще. В противном случае такой обмен окажется для них громом среди ясного неба.
У кого из коллег можно чему-нибудь поучиться?
• У того, кого вы уважаете (без этого никак), кто старше вас. Это может быть лидер группы, один из менеджеров или кто-то еще, занимающий более высокую должностную позицию, чем вы.
• У равного вам по должности (в контексте этой главы намного важнее учиться у коллеги, стоящего на одной с вами ступеньке, нежели у старшего по рангу). Именно поэтому крепкие взаимоотношения между вами и сотрудником, занимающим равноценную должность, важны не только для работы в команде, но и для обучения.
Если вы уважаете своих коллег, то непременно должны наладить с ними обратную связь. Однако мы хотим заранее предостеречь вас от одной ошибки.
Обратная связь – это не игрушка. Не стоит использовать ее в корыстных целях (например, если вы хотите получить похвалу за проделанную работу или желаете открыть команде глаза на некомпетентность одного из сотрудников). Обратная связь в первую очередь нужна для эффективного обучения в команде.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
«Как следует и как не следует поступать»
Если вы хотите наладить обратную связь с командой, следуйте следующим советам.
• Поблагодарите человека за установленную между вами взаимосвязь.
• Не препирайтесь с ним и не оправдывайтесь, если хотите отстоять свое мнение.
• Выслушайте его и старайтесь понять то, что он говорит.
Читать бесплатно другие книги:
