Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды Миллер Дуглас

Если вы – руководитель команды, официально назначенный на эту должность, не бойтесь демонстрировать достигнутое вами мастерство лидера. Бесполезно надеяться на то, что вы сделаете свою работу как следует, если не обладаете при этом необходимыми лидерскими качествами.

Стили руководства

Вероятнее всего, успех официального руководителя коллектива зависит от двух факторов.

1. Стиль руководства, которым он пользуется в каждой определенной ситуации.

2. Стиль руководства, который он использует в отношении каждого члена команды.

Сначала компания «Hay Group», а затем сторонник эмоционального интеллекта Дэниел Гоулман внесли, возможно, самый значительный за последние двадцать лет вклад в изучение стилей руководства. Исследование «Hay Group», проведенное над тысячами менеджеров различных типов, позволило выявить взаимосвязь между личностью лидера, стилем руководства, которого он придерживается при работе с определенными сотрудниками, и ситуациями, к которым такой стиль руководства применим. Во многом эти выводы сделаны на основе работы Гоулмана об эмоциональном интеллекте, определенном как способность человека уделять особое внимание своим эмоциям и эмоциям окружающих его людей.

Благодаря тщательному и скрупулезному исследованию, проведенному по всему миру, компания «Hay Group» разработала шесть стилей руководства. По сути, компания не только дала определение каждому из стилей (хотя это не менее важно), но и указала ситуации, в которых следует использовать каждый из них, а также категории работников, к которым он применим. Отсюда вытекает название статьи, опубликованной все той же «Hay Group» и посвященной стилям руководства: «Лидеры, добивающиеся результатов». Согласно данной статье, правильное использование этих стилей приводит команду к успеху.

За прошедшие десять лет стили руководства были значительно усовершенствованы. Однако уже в статье, опубликованной в начале 2008 года, компания «Hay Group» пришла к выводу, что правильное использование стилей руководства играет большую роль для достижения не только командного, но и личного успеха.

Предлагаем вашему вниманию шесть стилей руководства.

1. Авторитарный стиль.

2. Авторитетный стиль.

3. Объединяющий стиль.

4. Участвующий стиль.

5. Экспертный стиль.

6. Стиль коучинга.

Как правильно выбрать стиль руководства: ключевые моменты

Далее мы дали определение каждому из стилей руководства и советы по их применению. Но перед тем как перейти к ним, ознакомьтесь со следующей информацией.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

«Как следует и как не следует поступать»

• Вспомните, как вы руководили коллективом до настоящего момента. Если раньше вы пользовались только одним или двумя стилями управления, то сейчас вам необходимо значительно расширить свой репертуар. В этом вам может помочь следующий вопрос: «Каким стилем руководства лучше всего воспользоваться в этой ситуации?»

• Задумайтесь о том, насколько уместно применение того или иного стиля руководства для решения определенной проблемы и для работы с определенными людьми. Перейдите от теории к практике. Тогда правильное использование стилей руководства постепенно войдет в привычку.

• Не превращайтесь в раба одного стиля управления, поскольку зачастую они тесно связаны друг с другом. Подумайте, какие стили уместно сочетать в той или иной ситуации.

• Не прибегайте к авторитарному стилю руководства («Делай то, что я говорю») постоянно. Он, конечно, самый легкий в использовании, но в критических ситуациях вам придется от него отказаться в пользу более подходящих. Тем более что злоупотребление авторитарным стилем может привести к плачевным результатам.

Авторитарный стиль руководства

Этот стиль руководства можно охарактеризовать одной фразой: «Делай это и делай так». Конечно, многие командные лидеры захотят отказаться от его применения на практике, ведь он ассоциируется с устаревшей надзорной и директивной системой управления, как нельзя лучше подходящей для армии.

На самом деле, только недавно компания «Hay Group» сменила старое, звучащее угрожающе, название этого стиля – «принуждающий» – на новое – «авторитарный». Как бы то ни было, но то большое значение, которое имеет этот стиль руководства для коллектива, вполне оправдано. Он просто незаменим в кризисных ситуациях, когда использование мирных стилей управления способно замедлить работу команды. Авторитарный стиль подходит для руководства некомпетентными командами, в которых лидер – единственный специалист в коллективе (в подобной ситуации руководитель должен обратить на это пристальное внимание и заняться развитием команды с использованием более заботливого стиля коучинга).

Авторитарный стиль управления хорош также в тех случаях, когда один из членов команды не справляется со своей работой, а примененный ранее объединяющий стиль не дал никаких результатов.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Что мы знаем наверняка, так это то, что руководитель, который использует авторитарный стиль управления нецелесообразно, рискует оказаться в ситуации, когда тот ему действительно понадобится, но он не сумеет им воспользоваться. И наоборот, умеренное и уместное использование этого стиля управления дает положительные результаты. А постоянное злоупотребление приведет команду к разладу и превратит ее членов в озлобленных и безразличных ко всему людей.

Авторитетный стиль руководства

Команда должна видеть перспективы и цели, а хороший руководитель – вдохновлять ее на их достижение. Авторитетный стиль управления позволяет соотнести работу команды с общими целями и компанией, частью которой она является. Таким образом, осознание сотрудниками целей своей работы мотивирует их на дальнейший труд. Однако этот стиль руководства позволяет не только наметить перспективы, цели и пути их достижения. Мудрый командный лидер следит за работой коллектива и контролирует, верно ли направление, в котором он движется. Задача руководителя заключается в следующем: удостовериться не столько в том, что перспективы и цели команды ясны каждому сотруднику, а в том, что каждый из них вовлечен в игру.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Существуют такие команды, в которых сотрудники знают столько же, сколько их руководители, – если не больше. В подобной ситуации частое напоминание команде о перспективах и общих целях для повышения мотивации может привести к обратным результатам.

Объединяющий стиль руководства

Объединяющий стиль руководства – это стиль управления, направленный на гармонизацию отношений в коллективе. Командный лидер, использующий в своей практике объединяющий стиль, верит в то, что хорошие взаимоотношения между коллегами – ключ к успеху всего коллектива. Этот стиль управления особенно эффективен при разрешении разногласий и конфликтов, возникающих в команде; как первый шаг в работе с человеком, который плохо справляется со своими обязанностями (если личные проблемы сотрудника – причина его неудовлетворительной работы, то руководитель должен частично взять на себя функции психолога); а также для того, чтобы сплотить разношерстную компанию.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Компания «Hay Group» утверждает, что лучше всего использовать этот стиль руководства вкупе с остальными – в частности, совместно с авторитетным, участвующим и стилем коучинга. Если применять только объединяющий стиль, то, несмотря на имеющийся очевидный плюс – крепкие отношения в коллективе, – станет очевидным и минус: сотрудники не смогут в должной мере сосредоточиться на работе.

Участвующий стиль руководства

В этом стиле управления, ранее известном как «демократический», основной упор делается на то, что все сотрудники должны вносить определенный вклад в развитие команды. Лидер, использующий в своей практике участвующий стиль, полагает, что интерес к работе достигается благодаря партнерству и вовлеченности каждого члена команды в достижение общих целей. Этот стиль руководства подходит для решения проблем (но не в условиях кризисной ситуации), генерации идей или для тех случаев, когда командный лидер не совсем уверен, как лучше поступить дальше. Участвующий стиль управления предполагает, что руководитель коллектива полностью уверен в компетентности своей команды, ее опытности и способности приносить пользу общему делу.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Руководитель, использующий этот стиль управления, должен быть достаточно честным перед своей командой, ведь он не может требовать от каждого сотрудника участия в достижении общей цели, а затем просто игнорировать его вклад в развитие команды или относиться к нему как к чему-то незначительному.

Экспертный стиль руководства

Больше всего этот стиль управления подходит активным руководителям (например, менеджерам по продажам) или тем, кто уверен в себе и возлагает большие надежды на других. Экспертный стиль руководства («повторяйте за мной») предполагает, что если командный лидер будет действовать активно, все сотрудники последуют его примеру. Те, кто пойдут за ним, должны обладать высоким уровнем ответственности и мотивации – то есть теми же качествами, что и их руководитель. Однако необходимо понимать, что пользоваться таким стилем управления стоит с осторожностью.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Как и все остальные стили управления, этот стиль нужно использовать по назначению и в тех случаях, когда это уместно. Поэтому не стоит применять экспертный стиль на практике, если команда недостаточно опытна, некомпетентна или не сосредоточена на работе.

Стиль коучинга

Говорят, что среди всех стилей управления этот стиль имеет самое положительное влияние как на сотрудников, так и на команду в целом, поскольку способствует личностному развитию ее членов в течение довольно продолжительного времени. Задача лидера – получить максимальную отдачу от своей команды, и в этом ему помогает стиль коучинга.

Однако несмотря на высокую эффективность такого стиля руководства, он, как показывают исследования, используется реже всего.

Чтобы команда достигла успеха, ее лидер должен всегда держать в своей голове следующие вопросы.

• Что я могу сделать, чтобы увеличить потенциал команды?

• Какие навыки необходимы имяреку для того, чтобы лучше выполнить текущую работу и приступить к решению новых задач?

• Какую часть моей работы смогли бы сделать остальные члены команды, если бы обладали большими знаниями?

Возможно вам, как руководителю, стоит ответить еще на один вопрос: если каждый день вы уходите с работы далеко за полночь, а команда при этом работает вполсилы, спросите себя: «Почему?» Может быть, пришло время переложить часть функций, связанных с коучингом и развитием команды, на плечи кого-то из сотрудников. Все успешные команды отличает высокоразвитая культура обучения, а ее лидеры – не единственный источник новых знаний. Команда имеет место там, где люди сотрудничают друг с другом с помощью обратной связи (смотрите главу 6) и постоянно задаются вопросом: «Как мы можем сделать это лучше?» Кстати, с этим вопросом лидер обязан обращаться не только к себе, но и к своим сотрудникам.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Стиль коучинга вовсе не подразумевает под собой того, что развитие команды лежит только на плечах руководителя. Лидер задает тон обучению и развитию коллектива, поскольку осознает: без новых знаний команда зачахнет и умрет.

Попробуйте!

Если вы играете роль лидера в команде, почему бы вам не посмотреть на эти шесть стилей управления с другого ракурса и не попробовать понять, какие стили и в каких ситуациях стоит применять? Подумайте о каждом члене команды и том, какой стиль руководства предпочел бы лично он. Например, кому-то подходит более мягкий, объединяющий стиль, а кому-то, наоборот, он быстро наскучит и отобьет всякую охоту работать.

Вы, скорее всего, пеиодически используете каждый из этих стилей в своей работе, просто раньше не находили им названия. Вспомните лидеров, которых вы знали и которые, по вашему мнению, уместно или неуместно применяли эти стили на практике. Чего они добились?

Три вещи, которые следует учесть командному лидеру

1. «Мы», а не «я»

Если вы официальный руководитель коллектива, не забывайте, что результаты и успех, которых вы достигаете, – общие на всю команду. Говорите «мы», а не «я», и «мы сделали это», а не «я сделал это». Если лидер команды сделает ошибку и единолично завладеет общим успехом, то команда в дальнейшем никогда не позволит собой управлять. Более того, молва быстро разнесет новость о самовлюбленном руководителе.

2. Связь с командой

Поскольку молодое поколение работников стало меньше уважать своих руководителей, последним приходится немало попотеть, прежде чем вернуть себе гордое звание лидера. В этом им помогают харизма, компетентность, опытность, былые успехи, а также достаточное количество людей, которые верят в то, что их руководитель имеет четкое представление по поводу дальнейших действий. Лидер должен понимать внутренний мир людей, с которыми он работает. Поэтому такие понятия, как «эмпатия», «доверие» и «искренность», считаются сегодня ключевыми качествами, необходимыми руководителю команды. Конечно, это утверждение справедливо не только для современного мира – оно вне времени. То, что важно сейчас, было и будет важно всегда.

3. Команда, состоящая из лидеров

Официальный управляющий команды не должен беспокоиться о том, что он не единственный руководитель в коллективе. Настоящий лидер – это тот, кто сможет перебороть себя, позволит кому-то из команды повести ее за собой и при этом не почувствует, что потерял власть и контроль над коллективом. Не думайте, что он будет выглядеть так, будто отказался от своих прав и обязательств.

Официальный руководитель не имеет права тыкать пальцем в других, если дела в команде не заладились, и наоборот, приписывать заслугу в общем успехе только себе. Вам кажется, что это несправедливо по отношению к нему? На самом деле это не совсем так. Лучшие руководители могут по праву гордиться своей командой, если та показала хорошие результаты. Лучшие руководители получают истинное удовольствие, когда видят, что члены команды работают на очень высоком уровне, хотя они сами, возможно, даже не ожидали от себя такого. Лучшие руководители знают, что успешная команда – это своеобразный знак качества его как лидера, это немое подтверждение того, что он действительно хорошо исполняет свою работу.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД

Количество лидеров в команде

Командами необходимо руководить на всех этапах ее работы. Этим должен заниматься человек, способный действовать решительно в критических ситуациях и вести команду вперед, когда потребуется. Если коллектив большой, то такой сотрудник ей жизненно необходим. В подобных случаях не стоит, однако, рассчитывать только на руководителя, который назначен на эту должность официально.

• Часто командам приходится работать в ускоренном темпе, мгновенно реагировать на внутренние и внешние потребности коллектива и выполнять свою работу в сжатые сроки. Задача лидера – постоянно поддерживать сотрудников в тонусе.

• Когда команде понадобятся ваши знания и навыки, будьте готовы к тому, чтобы встать у руля.

• Команде необходимо подумать о том, кто бы мог стать ее альтернативным или потенциальным лидером. Вовсе не исключено, что это будете вы.

«Если вы – официальный руководитель команды»

Попробуйте применить все шесть стилей управления на практике, ведь для каждого из них требуются качества, необходимые для того, чтобы стать хорошим командным лидером. Руководителям, размышляющим над тем, как укрепить свою лидерскую позицию в коллективе, советуем взять на заметку следующую информацию.

• Авторитарный стиль: давайте четкие указания команде, если того требует сложившаяся ситуация.

• Авторитетный стиль: сформируйте цель, к которой необходимо стремиться, и вдохновите команду на ее достижение.

• Объединяющий стиль: сопереживайте команде.

• Участвующий стиль: советуйтесь со своими коллегами, включайтесь в общую работу – будьте частью команды.

• Экспертный стиль: станьте примером для команды

• Стиль коучинга: создайте команду, которая постоянно учится и стремится к тому, чтобы стать лучше.

В этой главе мы затронули очень важный вопрос, касающийся руководства командой. Для того чтобы любой рабочий коллектив хорошо продумал общие цели, а затем достиг их, он должен обладать достаточно сильной мотивацией. Как уже упоминалось выше, есть несколько способов, позволяющих разжечь в сотрудниках интерес. В следующей главе мы постараемся ответить на вопрос: «Какой способ командного сотрудничества облегчает постановку целей?» Не важно, кто руководит коллективом: человек, использующий более мягкий и лояльный стиль управления, или человек, практикующий, скажем, авторитарный стиль. Именно конечный результат (а точнее – достижение целей) – тот показатель, по которому будут судить о команде.

Мы учимся, оглядываясь назад. Мы достигаем результатов, заглядывая вперед.

Как правило, ставить цели легче всего совместно, при участии каждого члена команды.

Вы наверняка преданы общей цели и умом, и сердцем, но для того, чтобы всецело отдаться задаче, стоящей перед командой, необходимо вложить в нее все свои эмоции, и она должна завладеть вашими мыслями. За последние двадцать лет многие компании осознали ценность партисипативного (участвующего) подхода к постановке целей. Независимо от того, кто вы – рядовой член команды или ее лидер, – вы, скорее всего, тратите уйму времени на планирование, выделение приоритетов и организацию работы своего коллектива на короткий, средний или длительный срок. Постановка целей – очень важная часть рабочего процесса, поскольку их достижение – мерило командного успеха.

SMARTER

Автор книг по менеджменту Питер Друкер был первым, кто вывел точную формулу постановки целей. Многим читателям она, наверняка, известна. Мы же предлагаем вашему вниманию один из ее вариантов.

Согласно аббревиатуре SMART[4] цели команды должны обладать следующими свойствами:

S – конкретные («конкретная цель, которую мы планируем достичь»);

M – измеримые («мера измерения, которая позволит понять, достигли мы цели или нет»);

A – согласованные («интерес к работе появляется только тогда, когда все действия в команде согласованы»);

R – реалистичные («если цель команды не соответствует возможностям сотрудников, она практически недостижима»);

T – ограниченные во времени («срок, к которому необходимо достичь цель»).

Недавно к аббревиатуре SMART прибавили еще две буквы E и R – получилось SMARTER[5]:

E – заряжающие энергией («нет энергии на достижение цели – цель не достигнута»);

R – учебные («уроки, вынесенные из достижения цели: что можно сделать лучше в следующий раз»).

Модель Друкера – весьма действенный способ достижения ваших собственных строго определенных целей, однако в случае с командой всегда существует опасность зациклиться на выполнении задания в соответствии со всеми правилами и нормами («не свернув ни влево, ни вправо»). Намного важнее иметь цель, которая интересна всем сотрудникам команды, чем ту, мысль о которой навевает тоску зеленую.

Если вы способны четко сформулировать цель, которая заинтересует всех без исключения, приступайте к ее достижению, не раздумывая.

В ситуации, когда команда завязла в постоянном стремлении к совершенству, важно сделать хотя бы что-то, даже если это что-то далеко от идеала.

Упражнение на видение перспектив: «А вот и новости»

Постановка целей и задач

Скорее всего, цели в вашей команде устанавливаются одним из следующих способов (или и тем, и другим).

1. Масштабные цели перешли от команды, занимающей более высокую позицию в иерархии компании, чем ваша.

2. Главная команда установила конечные цели и ценности компании, а уже вы и ваши коллеги (не без помощи официального руководителя) облекают их в более конкретные задачи, которые необходимо решить вашей команде.

Более подробно мы остановимся именно на втором способе. В этом случае ваша команда обладает преимуществом: определенной степенью свободы в постановке целей. Команды же, работающие согласно первому способу, могут быть ограничены в выборе целей, однако свободны в том, каким образом их достичь. Если это относится и к вашей команде, будет не лишним прочитать раздел в конце главы, посвященный треугольнику командных целей.

Современный способ постановки целей

Исторически сложилось так, что командам зачастую приходилось бороться за свою независимость. Тем не менее, за последние двадцать лет ситуация кардинально изменилась. И в большинстве современных продвинутых компаний руководители осознали: цели, грубо навязанные сотрудникам против их воли, для достижения которых команда (рядовые сотрудники, а также ее лидер) практически ничего не делает, вряд ли поспособствуют ее развитию. В качестве альтернативы был разработан продуктивный способ работы, согласно которому вы и ваши командные «соавторы» (именно так стоит относиться к себе и коллегам) в одинаковой степени участвуют в постановке общих целей и в их достижении.

В своей знаменитой книге «Происхождение динозавров» писатель Марк Браун предложил очень интересный способ того, как заставить команду ставить собственные цели. Книга была написана в конце 80-х годов прошлого века, однако до сегодняшнего дня метод, предложенный автором, остается основным способом, который используется многими дальновидными организациями для поддержания команды и приобщения ее к конечным целям и ценностям компании. Основная мысль Брауна заключается в следующем: чем больший вклад внесла команда в цели и образ действия (лат. modus operandi), тем больше ее эмоционального «сердца» и рациональной «головы» будет задействовано в работе.

Марк Браун схематично изобразил этот процесс (как показано на рис. 4).

Рис. 4. Как заставить команду поставить собственные цели

Самое главное здесь – сделать акцент на конечных целях и ценностях компании. Последние – проверка того, насколько верно были выбраны первые. Фразами типа: «Это именно то, что мы поддерживаем, и именно то, во что верим» – ведущая команда определяет ценности, которых должна придерживаться в своей работе вся компания для достижения конечных целей.

Ваша команда вольна решать, принимать ей конечные цели и ценности компании, одобренные на руководящем уровне, или отказаться и сформировать собственные. Вечно движущиеся пески, на которых сидит руководящий состав организации, сделали команду относительно свободной, поскольку теперь у нее появилась некоторая доля независимости.

Остальная часть главы поможет вам и вашим коллегам сформировать важные и значимые командные цели.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

В книге «Семь навыков высокоэффективных людей» писатель Стивен Кови делает вывод, что один из ключевых навыков при постановке целей – способность сконцентрироваться на конечном результате и не погрязнуть в деталях раньше времени: «Выработайте четкое и общее понимание того, что нужно сделать, уделяя особое внимание тому, что именно, а не каким образом необходимо достичь – результаты, а не методы».

Его слова, адресованные отдельно взятому человеку, имеют большое значение для команд, различных отделов и даже целых компаний.

Десять советов по постановке командных целей