Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды Миллер Дуглас

Великолепные команды не создаются искусственно, в лабораториях, но и не возникают сами по себе. Потребовалось провести не одно исследование, прежде чем был получен ответ на вопрос, что нужно для создания великолепной команды. Возможно, лучше всего с оценкой командных ролей справился бизнес-теоретик и писатель Питер Хани. Он пришел к следующему выводу: существуют четыре универсальные командные роли, необходимые для успешного функционирования любого коллектива.

Вот они.

1. Лидеры.

2. Исполнители.

3. Генераторы идей.

4. Сиделки.

Всегда помните, что все эти роли нужны для того, чтобы справляться с работой определенного типа, которую выполняет ваша команда. Несмотря на то, что позднее Питер Хани пополнил список командных ролей, а такие теоретики, как Мередит Белбин, разработали свой собственный, эти четыре роли и по сей день остаются залогом успеха любого коллектива.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Мы предлагаем вам ознакомиться с определениями четырех командных ролей.

Лидер

Лидер формирует задачи, определяет направление, в котором стоит двигаться команде, и предпринимает активные действия, когда это необходимо. Вовсе не обязательно, чтобы лидером или лидерами команды были официально назначенные на эту должность люди (например, руководитель группы), это может быть кто угодно. Подробнее о роли лидера мы расскажем вам в следующей главе книги.

Исполнитель

Исполнителю интересно выполнять поставленные перед ним задачи. Он, в первую очередь, стремится действовать, не обращая внимания на подводные камни (если он вообще способен их видеть). Это стремление может быть заразно. Когда кто-то из команды предпринимает активные действия, остальные, вдохновленные этой картиной, стараются не отставать от исполнителя и тоже начинают действовать. На самом деле для некоторых сотрудников это желание может оказаться губительным – они ошибочно поверят в свою профессиональную несостоятельность, если не смогут угнаться за исполнителем.

Сотрудники, относящиеся к типу «могу сделать и обязательно сделаю», необходимы, если команда хочет чего-либо добиться. Коллеги полагаются на исполнителя, надеясь, что он претворит в жизнь все задумки коллектива. И он действительно выполнит всю практическую часть задачи, которая необходима для достижения общей цели.

Генератор идей

Как уже понятно из названия этой командной роли, генераторы идей создают новые идеи и придумывают решения проблем, периодически возникающих в коллективе. Они могут быть общительными, но чаще всего оказываются неприметными и задумчивыми людьми. Генераторы идей подобны вертолетам скорой помощи, перелетающим от одной проблемы к другой, они помогают своим коллегам в трудной ситуации, предлагая несколько вариантов решения. Такие сотрудники, как правило, становятся противовесом энергичным исполнителям.

Сиделка

Сиделки сплачивают коллектив, укрепляя взаимоотношения работников. Зачастую роль сиделки в команде не так очевидна, как роли остальных сотрудников, но она не менее важна. Любая команда нуждается в своеобразном эмоциональном закрепителе – связи, которая удерживала бы их вместе, несмотря на конфликты, разногласия и стрессы, которые сопровождают повседневную работу.

Поскольку сиделки занимаются укреплением отношений в коллективе, они также выстраивают связи между сотрудниками и поддерживают уже существующие. Роль сиделки значительна еще и потому, что любая команда имеет более глобальные цели, которые во много раз важнее ее основных задач.

Конечно, любой команде нужны четкие идеи, а также те, кто будут успешно претворять их в жизнь. Но не стоит забывать, что человек – весьма сложное существо. Именно сиделки способны понять всю сложность человеческой природы и межличностных отношений и создать в коллективе гармоничную рабочую среду.

Вы, команда и командные роли

В этой части главы мы хотим уделить особое внимание в первую очередь вам и той роли или ролям, которые вы играете («Кто я?»), а затем рассмотреть роли с точки зрения команды («Что значит быть частью команды?»).

«Кто я?»

Скорее всего, вы уже не раз задумывались о той роли, которую играете в коллективе. Лидер, исполнитель, генератор идей, а может быть – сиделка? Возможно, часто вы играете даже не одну роль. И ее выбор зависит от рода выполняемой работы. Если вас действительно волнует вопрос вашей роли в команде, то следующие идеи окажутся весьма полезными.

Больше, чем одна роль

Вряд ли вы играете только одну роль в коллективе. Представьте, что вас попросили оценить каждую из командных ролей (общая сумма баллов четырех ролей составляет сто), исполняемую вами время от времени, на основе того, какой вклад вы ежедневно вносите в работу коллектива. Как вы распределите баллы?

Можете ли вы предложить команде больше

Расширьте список того, что вы можете предложить команде. Возможно, вы более склонны только к одной из четырех ролей, но в определенных ситуациях придется освоить и остальные.

Какую роль вы играли раньше

Вспомните команды, частью которых вы были раньше, и постарайтесь осознать роли, которые в них играли. Вы можете воспользоваться классификацией, предложенной Питером Хани, а можете расширить этот список. Понимание того, как вы ведете себя в разных ситуациях, поможет осознать ту роль, которую вы, вероятно, будете играть в коллективе.

Будьте собой

Скорее всего, вы играете определенную роль в команде лишь потому, что коллектив (а может быть, и вы сами) решил, что обладаете теми чертами характера, которые подходят именно к ней. К примеру, если человек по своей природе склонен к размышлениям, если он тихий и неприметный работник, то и позиционировать себя в команде он будет согласно своему самовосприятию. Однако стоит только присмотреться, и вы поймете, что вокруг нас трудится огромное множество таких «тихих любимчиков удачи» – людей, которые выполняют свою работу без суеты и суматохи. Так бросьте же вызов тому образу, который вы и ваши коллеги создали для себя.

Пространство для роста

Распределять роли в команде следует на основе навыков и личных качеств каждого из работников. Необходимо также учитывать и постоянно растущий потенциал человека. Просто научитесь думать о нем лучше, подобно тому, как вы учитесь руководить командой и создавать в ней крепкие взаимоотношения.

Даже если практика показывает, что чаще всего вы выполняете в коллективе строго определенную роль, не ограничивайте себя, старайтесь расширить свое амплуа.

Что значит быть частью команды

В этой части главы мы не станем акцентировать свое внимание на вашей роли в коллективе, а расскажем о командных ролях в целом.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Чтобы понять, как правильно играть все эти роли, вспомните любую команду, которую знаете, но в которой вы никогда не работали (например, спортивную команду, за которую болеете, или коллектив сотрудников из другого отдела или подразделения). Кто исполняет ключевые роли в этих командах? (Примечание: не думайте, что управляющий коллективом или равный вам по рангу сотрудник постоянно играет роль лидера – убедиться в этом вы сможете в следующей главе.) Успешны ли эти команды? Если нет, то причина кроется в том, что одна из ключевых ролей в них исполняется недостаточно хорошо. Если да, то чему вы можете у них научиться?

Пересмотрите свое мнение о человеке

Не стоит надеяться на то, что сотрудник всегда будет играть одну и ту же роль в команде лишь потому, что так происходит чаще всего. Например, многие исполнители отлично справляются со своими обязанностями в нормальных условиях, но работа под давлением или в трудной ситуации их полностью парализует. Зато другие сотрудники, которые раньше особо себя не проявляли, могут действовать и работать даже в кризисной ситуации, если это понадобится. Поэтому не стоит недооценивать потенциал человека, чьи способности в дальнейшем вас приятно удивят.

Обмен ролями

Не совсем правильно и честно говорить, что Эд прекрасно работает в кризисных ситуациях, и каждый раз кидать его на разрешение любых трудностей, с которыми сталкивается команда, если исполнитель Эд только и делает, что разгребает проблемы коллектива. Возможно, первое время ему будет льстить такое отношение к себе, но затем он все чаще начнет задаваться вопросом: «Почему я один в команде решаю все проблемы?» Как Эд имеет полное право на то, чтобы работать при нормальных условиях и в спокойном ритме, так и другие работники имеют право на то, чтобы попробовать себя в сфере, более традиционной для Эда. Не повторяйте сценария ужасной истории с лондонским автобусом: «Что мы будем делать, если завтра Эд попадет под автобус?»

Баланс в команде

Если команда, частью которой вы являетесь, работает не так хорошо, как должна, для этого может быть несколько разных причин. В главе 7 указан ряд основных причин, согласно которым коллектив, как правило, терпит неудачу. Одной их них является, возможно, то, что функции, связанные с четырьмя командными ролями, выполняются недостаточно хорошо или не выполняются вовсе. Также можно предположить, что это происходит из-за отсутствия гармонии внутри коллектива – в нем нет человека, которого можно было бы назвать сиделкой. Иногда причина застоя команды – недостаток идей. Помимо всего прочего, рабочие совещания воспринимаются зачастую как повод просто потрепать языком, и по их окончании все расходятся, так и не предприняв никаких действий. Решение перечисленных проблем общее – выстраивание баланса в команде, а следовательно, правильное распределение ролей. Не стоит недооценивать эти два фактора.

В этой части главы мы поможем вам лучше исполнять каждую из трех командных ролей.

Вы – исполнитель

Сможете ли вы помочь команде в достижении общей цели

Делайте то же, что и весь коллектив, – соотносите свои действия с потребностями команды в данный момент. Ваши непродуманные поступки могут ей только навредить. Действия, направленные на достижение общих целей, всегда дают желаемые результаты. И помните, что выполнить свою работу и добиться цели – два абсолютно разных понятия.

Учитесь работать в общем ритме

Вы можете расстраиваться и даже раздражаться, когда коллеги работают в ином ритме, чем вы. Иногда это раздражение может быть вполне оправдано, но чаще всего человек, работающий, по вашему мнению, недостаточно быстро, оказывается бесценным противовесом вашей непродуманной спешке.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Принцип «festina lente» или «спеши не торопясь» стал одним из мантр фабианского общества, основанного в XIX веке. Действительно, иногда стоит притормозить, чтобы дать возможность людям или событиям нас догнать.

Поделитесь уважением

Обычно исполнители завоевывают большее уважение коллектива, чем остальные сотрудники, поскольку принято считать, что именно они вносят самый значительный вклад в достижение общей цели. Если вы сейчас читаете эти строки и полагаете, что имеете характер исполнителя, то хотим вас разочаровать – рано или поздно вам придется поделиться всеобщим уважением, даже если вы находитесь в центре внимания. Все члены команды, в том числе ее лидер, должны понимать, что вклад каждого из них в общее дело равноценен, то есть исполнители не смогли бы достичь успеха в одиночку, без помощи своих коллег.

Просите о помощи

Поскольку исполнители создают образ активных и успешных людей, им порой трудно признаться в том, что они нуждаются в помощи. Помните, что за грандиозные провалы премии не присуждаются, а тем более в тех случаях, когда была возможность исправить ситуацию и обратиться к коллеге за помощью, а вы этим не воспользовались. Исполнителям, как и остальным сотрудникам, приходится иногда подавлять свое эго, если от этого зависит качество выполняемой работы.

Вы – генератор идей

Сделайте вклад в общее дело

Мысли и идеи, которые так и остались невысказанными на совещании, абсолютно бессмысленны. Будьте готовы к тому, чтобы внести свой вклад в общее дело. Если вы не цените собственные мысли и задумки, не стоит ждать этого и от других.

Будьте конструктивны

Часто генераторы идей – хорошие предсказатели возможных проблем, они могут защитить команду от непродуманных и опрометчивых поступков (чем обычно грешат исполнители). Однако необходимо помнить, что неверно сказанное предупреждение о грозящих проблемах может подорвать жизнестойкость команды и истощить ее энергию. Фразы типа «Мы не можем это сделать, потому что…» буквально высасывают жизнь из сотрудников и относятся к тому числу идей и поступков, которых в работе лучше избегать. Тем не менее, если вы тщательно займетесь этой проблемой, то придете к выводу, что любую мысль можно подкорректировать, причем всего лишь ее пятую часть (двадцать процентов). Поэтому не торопитесь выбрасывать в мусорное ведро идею, кажущуюся на первый взгляд абсолютно нелепой.

Используйте навыки генератора идей в благих целях – то есть для того, чтобы повысить эффективность команды, а не для того, чтобы критиковать любое действие коллег по работе.

Зачинщик спора, добро пожаловать!

Не отказывайтесь от своих идей только потому, что другие с ними не согласны. Жаркие споры вас только закалят.

Учитесь сотрудничеству

Если вы чувствуете, что ваши идеи могут встретить сопротивление со стороны команды, попробуйте найти себе союзника, или, иными словами, единомышленника. Заручитесь его поддержкой и представьте свою мысль на всеобщее обозрение. Постарайтесь найти как можно больше союзников, тогда и вся команда начнет уважать и принимать вашу идею.

Вы – сиделка

Вы – закрепитель команды

Вы – эмоциональный клей команды, ее закрепитель. Вы должны осознавать ценность и важность хороших отношений в коллективе и делать все от вас зависящее, чтобы их укрепить. Именно вы восстанавливаете и налаживаете взаимоотношения на работе, потому что понимаете: гармоничная команда – здоровая команда.

Извлекайте выгоду из конфликта

Сотрудник-сиделка обязан обладать такими качествами характера, которые позволят ему справляться с конфликтами в команде. Поймите, что преодоленные разногласия и разрешенные конфликты – очень важный инструмент любого коллектива, позволяющий увидеть суть проблемы, а значит – избегать ее в дальнейшем.

Пользуйтесь своим эмоциональным интеллектом

Используйте навыки, которыми вы обладаете от природы: сочувствуйте, слушайте и задавайте вопросы (например, для того, чтобы уладить спор, выслушать людей, у которых появились проблемы, или помочь команде помирить давно обиженных друг на друга сотрудников).

Все эти навыки составляют такое понятие, как эмоциональный интеллект (об этом говорилось в главе 2).

Сотрудничество с исполнителями

Работа в одной команде с исполнителем может представлять огромную проблему для коллег. Но не думайте, что это утверждение верно всегда. Многие исполнители все же способны работать сосредоточенно и направлять свою активность в правильное русло – это одни из тех немногих вещей, которые они способны делать хотя бы иногда. Но, конечно же, это утверждение справедливо не для всех исполнителей и, к сожалению, не всегда.

Постоянно подогревайте интерес исполнителя к работе

• Проблема. Предположим, исполнитель выполнил какое-нибудь задание. А то ли задание он сделал? Это тип работника похож на баллон с газом, который при взрыве охватывает огнем все вокруг, а затем, опустошенный, затихает на полу. Или на водителя машины, который продолжает ехать, даже если не знает куда и не имеет при этом дорожной карты.

• Решение проблемы. Убедитесь в том, что команда имеет ясные цели, которые понятны исполнителю, с которыми он согласен и ради которых готов трудиться. А убедиться в этом должен не только лидер команды, но и остальные сотрудники. Таким образом, каждый член команды несет ответственность за то, в каком направлении она движется.

Скучную работу тоже придется делать!

• Проблема. Все исполнители до одного не любят бюрократию. Возможно, это и к лучшему, потому что их склад ума позволяет им сломать практически любую бюрократическую систему. Но есть и обратная сторона медали – напористость исполнителя может только навредить команде, если так называемая процессно-ориентированная работа была проделана недостаточно хорошо. К такой работе можно отнести, к примеру, следование законам и соблюдение техники безопасности.

• Решение проблемы. Конечно же, среди исполнителей есть немало людей, которые понимают всю важность различных правил и процедур, но есть и те, кто плохо справляется с административными обязанностями. В подобной ситуации не обойтись без вмешательства команды. Необходимо решить, как административная работа повлияет на энтузиазм исполнителя, не подорвет ли она его интерес. Также придется выяснить, есть ли в команде человек, который может и хочет взять на себя обязательства по выполнению подобной работы.

Каждый член команды должен понимать, каких административных правил можно придерживаться примерно, а каким необходимо следовать от корки до корки. Как уже говорилось выше, не стоит нарушать законы и технику безопасности, так же как бизнес-этику и принципы морали.

Показывайте исполнителям разные пути решения проблемы

• Проблема. Исполнители могут быть однобокими и видеть только один путь решения проблемы. Они действуют на свое усмотрение, не принимая в расчет того, что всегда есть альтернативный вариант и что иногда лучше всего руководствоваться принципом «спеши не торопясь».

• Решение проблемы. Перед тем как прийти к единому мнению, необходимо усиленно обсуждать и тщательно обдумывать решение поставленных задач на рабочих совещаниях. Если вы понимаете, что команда недостаточно эффективно обсуждает проблему, то возьмите на себя роль зачинщика спора (только ни в коем случае не сталкивайте коллег между собой).

Занимайте исполнителя делом, не давайте ему просиживать на работе

• Проблема. Исполнители – очень активные люди и могут действовать, даже когда в этом нет необходимости. Вспомните хотя бы сравнение исполнителей с газовым баллоном – они разжигают пожар на пустом месте, а затем занимаются его тушением.

• Варианты решения проблемы. Исполнители всегда должны что-то делать, только так можно поддерживать их интерес к работе. Обеспечивайте исполнителя работой, давайте ему пространство для роста, заваливайте его заданиями. Им нравится усиленно трудиться. Но перед всем этим еще раз убедитесь, что поступки исполнителя не идут вразрез с целями команды, что он осознает, когда имеет полную свободу действий, а когда эта свобода ограничена.

Часто исполнитель делает свою работу, даже если никто ее не увидит. Это действительно здорово (при условии, что его поступки не имеют пагубных последствий для коллектива) – команда оживает и заряжается от него энергией.

Исполнители могут стать лицом команды, ее представителями, ведь они всегда в центре внимания, они – связующее звено коллектива с внешним миром. Однако для этого команда должна быть уверена в том, что исполнитель говорит и поступает так, как от него ждут.

Сотрудничество с генераторами идей

Раскройте генератора идей

• Проблема. Генераторы идей обычно живут в собственном мире и поэтому не так откровенно делятся с коллективом своими идеями, как остальные сотрудники. Зачастую таких скромных людей не слышат окружающие, и их неприметность воспринимается командой как подтверждение того, что им просто нечего предложить коллективу. Вам необходимо раскрыть генератора идей для остальных.

• Решение проблемы. Поддержите генератора идей, ведь он способен понять и увидеть то, что не поняли и не увидели другие члены команды. Конечно, легче всего сказать, что его никто не подавляет в коллективе, но откуда вы знаете?

Оживленный спор

• Проблема. Тем не менее, генераторы идей могут иметь противоположные черты характера: склонность к доминированию и навязыванию своих взглядов команде, причем в агрессивной манере, особенно если коллеги не разделяют высказанные идеи или не испытывают по их поводу особого восторга.

• Решение проблемы. В подобной ситуации самое лучшее решение – это контраргументы, разнообразные точки зрения на проблему, ее горячее обсуждение без подавления тех, кто высказывает доминирующие идеи. При этом сотрудники, которые вступают в спор с главным идейным мыслителем команды, должны сохранять невозмутимость.

Слишком много думать вредно

• Проблема. Часто генераторы идей способны увидеть общую картину происходящего и оценить ситуацию с высоты птичьего полета, в этом они схожи с хорошими лидерами. Но придется все же добавить ложку дегтя: некоторые генераторы идей могут попасть в ловушку под названием «детали» и, как результат, пытаться вырваться за узкие рамки точки зрения, сформированной на основе мелочей.

• Решение проблемы. Если такой тщательный анализ ситуации парализует работу команды, то каждый, кто является ее членом, просто обязан действовать. Иными словами, в определенный момент времени анализ должен смениться действием. В конечном счете, любой поступок, который вписывается в рамки разумного, лучше, чем инертность команды. Если же говорить об анализе ситуации, то он может иметь обратную сторону медали – привести к тому, что коллектив откажется как от правильного, так и от неправильного решения.

Сотрудничество с сиделками

Принято считать, что сиделки представляют наименьшую ценность для коллектива, – но в этой части главы мы уделим особое внимание именно им.

Прислушивайтесь к сиделкам

Поскольку сиделки мультисенсорны, они являются незаменимым средством связи команды с внешним миром. Сиделки способны интуитивно понять, что отношения между командой и окружающей действительностью (например, с клиентами) не так хороши, как могли бы быть, и заблаговременно предупредить об этом своих коллег. А вы прислушиваетесь к сиделкам?

Жизнь команды без сиделки

Если вы хотите убедиться в ценности и незаменимости сиделки в коллективе, вспомните какую-нибудь сиделку из вашей команды или из команд, в которых вы работали раньше. Во что бы превратились команды, если бы их не было? Какие были бы взаимоотношения в коллективе без них? Были бы они такими же хорошими и крепкими, как прежде? Изменился бы уровень эффективности и продуктивности?

Благополучие команды

Изо всех командных ролей эта роль самая недооцененная (ее считают несерьезной и незначительной). На самом деле сиделки равноценны остальным типам работников – хотя зачастую кажется, что идеи генераторов идей и поступки исполнителей важнее, потому что они заметнее и более материальны. Роль сиделки сложна, но без нее благополучие команды невозможно.

«Сегодня вечером на поле было несколько лидеров» – эту фразу можно часто услышать от спортивных комментаторов, когда они анализируют прошедший матч в студии и пытаются вывести формулу, которая привела команду к победе. Однако точно такую же фразу можно употребить по отношению к рабочим коллективам. В этой части главы мы докажем справедливость такого утверждения, а также объясним, как лучше всего руководить командой, если вы не назначены на эту должность официально.

Любой команде нужен лидер. Но лидер – это не обязательно официальный руководитель, который постоянно управляет коллективом. Существуют ситуации, когда лидерскую позицию может занять не только так называемый менеджер или человек, находящийся на верхушке должностной иерархии, но и рядовой сотрудник компании. И это вполне объяснимо, ведь фактического руководителя выбирают прежде всего подчиненные. Менеджер может управлять командой посредством приказов и контроля – к этому стилю руководства следует прибегать лишь в крайних ситуациях. Лидер не должен использовать директивный метод управления как средство контроля команды, ему следует основывать свою работу на уважении, доверии и иногда на былых успехах и достижениях – только так можно заручиться верой коллектива в лидерские способности этого человека. Случается и так, что кому-то из команды приходится брать на себя обязанности руководителя просто потому, что это необходимо для ее успешного функционирования в данный момент.

Итак, вы – неофициальный лидер, но можете стать таковым. Почему? Что нужно сделать, чтобы лучше справляться с обязанностями руководителя? Мы нашли шесть способов, позволяющих повысить вашу эффективность в качестве лидера команды, и проиллюстрировали их примерами. Возможно, вы никогда не рассматривали себя как человека, который может управлять людьми, или, если быть точнее, не думали, что остальные считают вас тем, кто может руководить работой коллектива в определенные моменты. Но это может случиться если не сегодня, так завтра. Уж поверьте!

Шесть причин для того, чтобы стать руководителем команды

Перечисленные ниже советы будут полезны в том случае, когда вы не назначены на эту должность официально.

1. Ваши знания и навыки специалиста

Часто для работы над определенными проектами, для решения необычных проблем или для анализа ситуации и дальнейших рекомендаций создаются специальные команды. Вас, возможно, приглашали стать частью такой команды, поскольку вы – специалист, обладающий знаниями и навыками, полезными команде. Если ваши профессиональные качества востребованы в коллективе, возможно, вы – тот человек, которого остальные видят своим руководителем.

Когда вы делитесь своими знаниями с сотрудниками, помните, что не все люди способны так же быстро впитывать новую информацию, как, например, вы. Будьте терпимы к коллегам и помните, что они, в свою очередь, могут обладать знаниями, которыми не обладаете вы. Люди всегда одинаково хорошо помнят то, что от них скрыли (когда это обнаруживается), и то, что им сказали. Узнайте, характерен ли для вашей команды конфликт поколений (отношение старшего поколения к младшему поколению и наоборот) и существуют ли еще какие-нибудь проблемы подобного характера. Молодым лидерам приходится работать усерднее, чтобы завоевать уважение старшего поколения, даже если первые обладают необходимыми знаниями и навыками и быстро находят поддержу и сторонников среди коллег своей возрастной группы.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Если вы обладаете важными для команды знаниями или информацией, то возможны два варианта развития событий: либо со временем вы станете снисходительно (или, наоборот, свысока) относиться к своим коллегам, либо начнете «играть с ними в игры». Когда вы работаете в большой компании, имеет смысл изредка утаивать от других информацию, которая известна только вам одному («играть в игры»), но ни в коем случае нельзя скрывать ее от своих коллег по команде – обязательно рассказывайте им все, что знаете и чему научились, иначе вы быстро потеряете их доверие.

2. Ваш опыт

Возможно, коллеги видят в вас лидера еще и потому, что раньше вы уже попадали в ситуации, подобные той, в которой оказалась сейчас команда, а также потому, что вы способны увидеть подводные камни и заранее предупредить об этом остальных. Тогда они вовремя навострят уши.

Или вы были частью очень успешной команды раньше, и коллеги хотят, чтобы вы своим появлением принесли частицу этого успеха в их коллектив. Ведь от вас так и веет победой!

Известно, что молодые сотрудники – мы имеем в виду «сетевое поколение» (рожденное после 1977 года) и «Поколение Х» (рожденное после 1964 года) – не так уважительно относятся к рабочему опыту, как, например, предыдущие поколения. А значит, опытным сотрудникам приходится трудиться за двоих, чтобы завоевывать уважение, которое, как им казалось, они уже заслужили своим большим рабочим стажем. Вероятно, молодые поколения привыкли думать по схеме «докажи мне это лично». К счастью, опыт все еще ценен, но не так, как раньше.

В чем люди действительно хороши, так это в констатации неудач и поражений, поэтому многие совещания превращаются в обсуждение победителей и проигравших. Если раньше вы были успешны – поделитесь секретом своего успеха с коллегами. Только не превращайтесь в человека, который живет прошлым и каждый раз повторяет заученную фразу: «Раньше все было по-другому, не то что сейчас». Мы можем учиться на уроках прошлого, но не стоит постоянно вспоминать забавные истории и случаи из незапамятных времен.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Есть существенная разница между умудренным опытом человеком («Мы не можем сделать это, потому что…») и «динозавром», на корню убивающим любое начинание («Мы уже делали так раньше – ничего не получилось. Я не знаю, как сделать это лучше»). Используйте свой опыт в благих целях – пусть он движет команду вперед, а не тормозит ее работу.

Страницы: «« « 12345678 » »»