Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды Миллер Дуглас

1. Цели проектной команды

Сперва ответьте на следующие вопросы: «Знаете ли вы, зачем была создана ваша команда? Можете ли вы четко выразить цель (цели) проекта?» Как было доказано в главе 5, цель имеет очень большое значение для команды, поскольку без нее любое действие окажется пустой тратой времени, не приводящей ни к каким результатам.

Вы должны также четко осознать, что важно именно для внешних участников совместного дела, то есть для тех, кто не является частью команды, но при этом заинтересован в ее работе.

2. Составление отчетов

Если вы составляете официальные отчеты для руководства, то и руководитель вашей проектной команды, и другие ее члены должны знать, когда они смогут получить от вас необходимую информацию. Вы обязаны укладываться в отведенные сроки для того, чтобы работа над проектом не останавливалась. Для этого предлагаем вам заранее обсудить данные сроки с коллегами.

3. Ваша роль

Проектная команда добьется конечной цели только в том случае, если вы с коллегами будете четко осознавать, какова ваша роль в ее достижении. В отличие от неспешности, характерной вам в обычной работе, общая цель команды должна быть кратко сформулирована и зависеть от сроков завершения проекта, в которые необходимо уложиться для того, чтобы команда двигалась вперед.

Более того, вы должны четко осознавать роли других членов проектной команды, правильно оценивать и уважать их умения и навыки, которыми они делятся с остальными сотрудниками.

4. Интерес к команде

Уровень вашего интереса к работе проектной команды, частью которой вы являетесь, – одна из переменных успеха или провала проекта. Посещайте совещания, посвященные ходу работы, читайте отчеты, созданные вашими коллегами, выполняйте пусть даже не совсем удобные для вас просьбы. Конечно, последнее может оказаться сложной задачей, если требования, предъявляемые к вам, когда вы играете свою обычную роль на работе, влекут за собой спешку и конфликты. Все мы знаем, что время имеет первостепенное значение, оно – показатель, который поможет команде понять, так ли важен для вас этот проект.

5. Реакция на идеи и предложения ваших коллег

Этот показатель – хорошее дополнение к предыдущему пункту (интерес к команде). Он касается обратной связи с коллегами и с теми, кто находится за пределами команды. Также этот показатель подразумевает под собой положительную реакцию на предложения, идеи и вопросы других членов команды. Конечно, проще всего занять оборонительную позицию, но такое поведение ни к чему не приведет. Вы вольны не соглашаться с чужими мыслями и предложениями, но должны аргументировать свою точку зрения, а не отмахиваться от того, что было сказано вам с благими намерениями.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР

История Джейсона – реакция на просьбы других людей

Я работал в проектной команде, которая разрабатывала новую компьютерную систему для call-центра. Мы быстро поняли, что не сказать нашим заказчикам, какой будет их новая компьютерная система, – ошибка. Однако мы не знали точно, чем именно занимался call-центр и чего он ожидал от разрабатываемой нами компьютерной системы. По этой причине моей команде пришлось несколько раз переделывать проект. Мы постоянно поддерживали связь с заказчиком, предлагая ему все новые и новые версии системы, пока он не услышал именно то, что хотел. Наверное, это очевидно, но по собственному опыту могу сказать, что чаще всего проектные команды (особенно это относится к сфере IT) делают поспешные выводы о том, что необходимо конечному потребителю, даже не посоветовавшись с ним.

Конечно, мы были разочарованы, поскольку потратили уйму времени на корректирование программного обеспечения, а в итоге услышали совсем не то, что ожидали. В довершение ко всему кто-то из call-центра предложил (вполне разумно) сделать некоторые изменения в проекте, что прибавило нам работы.

Вывод всей этой истории таков: мы делали проект специально для call-центра, нашего заказчика, а не для нас самих, значит, именно мы должны были выслушивать их предложения, а не наоборот.

6. Смена курса

Ситуация, когда коллектив начинает отходить от заданного курса, – одна из типичных ловушек, в которую может угодить проектная команда. Если лично вы ощущаете необходимость в том, чтобы выйти за рамки проекта (у вас появились интересные догадки или новая информация), то перед тем, как предпринимать дальнейшие действия, вы должны сообщить об этом остальной части команды. Причем причины, по которым коллективу придется отклониться от заданного курса, должны быть действительно стоящими. Наверное, не стоит даже говорить о том, что заказчик или лицо, финансирующее проект, должны быть в первую очередь проинформированы о любых изменениях в проекте.

7. Взаимоотношения в команде

Мы предлагаем вам пять советов по тому, как сохранить крепкие взаимоотношения в проектной команде (эти советы очень схожи с теми, что даны в главе 2).

• Работайте над собой, над своей способностью к эмпатии – старайтесь лучше понять мир тех, кто работает с вами в одной команде. Помните о том, что люди воспринимают все по-разному и чаще всего не так, как вы, – а это значит, что и на работу всей команды коллеги смотрят по-разному.

• Как уже было сказано, конструктивная критика – это здорово. Просто не забывайте о том, что, даже критикуя, вы должны оставаться приятным и приветливым человеком.

• По-настоящему выслушивайте и принимайте во внимание чужую точку зрения.

• Задавайте правильные вопросы с тем, чтобы получить или дать новую информацию и лучше понять своих коллег.

• Поймите, что ваших коллег взяли на этот проект, скорее всего, потому, что они обладают навыками и знаниями специалистов в данной области, а значит, априори заслуживают вашего уважения.

8. Взаимопомощь

Не многие люди, особенно очень умные и образованные, любят признавать, что им недостает знаний, что они неправы или столкнулись с какими-то затруднениями. Так или иначе, всегда происходит что-то, что не было запланировано, что произошло не по вашей вине, и для устранения чего вам необходима посторонняя помощь. Очень важно не прятать проблемы или сложности, с которыми вы не можете справиться в одиночку: заявите о них команде как можно раньше.

Если вам помогли и поддержали в сложную минуту, будьте и вы готовы поддержать других и прийти им на помощь, когда вас об этом попросят.

В продолжение приведем слова Джонатана Ива, ответственного за развитие продукта в компании «Apple». Вот как он отзывается о своей команде:

«Одна из характерных черт команды, как я думаю, – это постоянное стремление к совершенству, ощущение того, что ты делаешь что-то не так».

Конечно, признание себя неправым ущемит ваше эго, зато ускорит развитие команды. Действительно ускорит, если вы сможете побороть свою гордость.

9. Разношерстная команда

Откройте газету, найдите раздел «Вакансии» и обратите свое внимание на объявления о работе. Иногда кажется, что они ничем не отличаются друг друга: одно клонирует второе, в каждом – один и тот же набор требований, предъявляемых к соискателям. И одно из самых часто встречающихся требований – «хороший командный игрок». Порой бывает очень сложно понять, что же подразумевает под собой это требование, но сотрудник отдела кадров, который составлял данное объявление, хочет видеть на собеседовании только того, кто подойдет под это определение. Очень редко можно встретить такие, скажем, требования: «Нам нужен тот, кто может оспорить то, чем мы занимаемся», «сможет задавать сложные вопросы», «будет немного нетерпеливым, быть может, даже несдержанным», «сможет думать иначе, нестандартно», «станет предлагать сумасшедшие идеи», «будет раздражителем» или даже «тот, кто совершенно не подходит под звание хорошего командного игрока».

Проектным командам (впрочем, так же, как и всем остальным) необходимы один-два человека, абсолютно отличные от остального коллектива. Такие сотрудники держат команду в тонусе. Учитесь радушно принимать их.

10. Ваш язык

Присмотритесь к успешным командам (проектная она или нет – не имеет значение) и обратите внимание на то, как сотрудники в них соотносят себя с остальной частью коллектива. В слабых командах ее члены приписывают себя все незначительные победы, прославляя свое «я», в успешных «я» заменяется на «мы».

Во время жизненного цикла проекта – от его формулирования до анализа – команда переживает и взлеты, и падения. Вы, как член команды, несете ответственность за то, чтобы всегда быть энергичным, активным и поддерживать силу духа других, постоянно их приободряя. В своей речи используйте только позитивные понятия. Поднимайте боевой дух команды!

Несмотря на то что основная ответственность за формулирование, планирование и реализацию проекта возложена на руководителя команды, каждый ее член обязан знать и уметь выполнять любую из перечисленных в списке стадий. Это касается абсолютно всех сотрудников, работающих в одном коллективе. Такая база знаний и навыков значительно облегчает работу руководителя проектной команды, поскольку каждый осознает, что важно именно в данный момент. Список стадий, упомянутый выше, подойдет для многих видов команд, а не только для тех, что были созданы с особой целью. Ваша обычная команда может довольно успешно справляться с разовой работой, пусть даже по сути ее нельзя отнести к проектной.

Примечание: поскольку эта книга посвящена не только проектным командам, то в следующем разделе мы постарались вкратце обрисовать план действий для руководителя проектной команды и ее членов. Более подробная информация по этому вопросу расположена в разделе «Ссылки и благодарноси».

Первая стадия: формулирование проекта

Почему мы это делаем

Имейте четкое представление о ведении бизнеса.

• Задайтесь вопросом: «Как успешное завершение проекта повлияет на развитие бизнеса?» Если вы не можете дать ответ на этот вопрос, лучше даже не беритесь за дело.

• Убедитесь в том, что успешное завершение проекта приблизит команду, отдел или даже компанию в целом к достижению поставленных целей.

«Подпись в конце письма»[12]

• Продумайте возможные риски в самом начале проекта. Ведь сделать это прямо сейчас, проинформировать организаторов проекта о возможных опасностях – значит предотвратить ужасные последствия потом.

• Если финансовые последствия проекта могут быть значительными, привлекайте к работе финансистов и экономистов. Однако стоит помнить, что такие сотрудники способны уничтожить проект, если будут задействованы слишком поздно.

• При необходимости убедитесь в том, что у вас есть четкая договоренность с организатором проекта или соответствующим руководством и их «подпись в конце письма».

Не забывайте контролировать ход работы и сопровождающие ее риски.

Вторая стадия: определение целей проекта

Четкие цели

Они вкратце определены в документе, содержащем формулировку проекта или ДСФП.

• У проекта всегда только одно ведущее колесо – решите, что это в вашем случае: качество, расходы или время.

• Определяя цели проекта, отделяйте зерна от плевел. Это позволит избежать дальнейшей смены курса, о которой мы говорили ранее.

Роли и взаимоотношения

• Убедитесь в том, что каждый член проектной команды знает, какова его функция. Узнайте, есть ли у него соответствующая специализация. Только получив всю необходимую информацию, вы сможете с уверенностью сказать, что каждый сотрудник понимает свою роль в команде. Важно создать удачную комбинацию из навыков и опыта, которые будут определять работу команды. Есть ли какие-нибудь недостатки, которые стоит принять во внимание и включить в список возможных рисков?

• Хотя проектные команды (впрочем, как и все остальные) эффективнее всего работают в условиях иерархии, сведенной до минимума, каждый сотрудник должен четко понимать структуру отчетности и уровень полномочий, которыми он обладает.

• Разработайте карту взаимоотношений, которая будет отражать отношения между коллегами, командой и участниками совместного дела.

• Сведите заинтересованные стороны вместе как можно раньше – многие из проблем, возникших во время стадии определения целей проекта, не должны лечь на плечи одного только проектного менеджера. В решении насущных проблем должны участвовать члены проектной команды, спонсор и участники совместного дела или, если последних достаточно много, их представители.

Не забывайте контролировать ход работы и сопровождающие ее риски.

Третья стадия: планирование проекта

Что мы делаем

Разделите проект на составляющие. Такое разбиение элементов проекта или РЭП необходимо для того, чтобы составить список всех задач, связанных с реализацией проекта.

Попробуйте объединить эти задачи в группы и рассчитать, сколько времени потребуется на их реализацию.

Разработайте критический путь. На этом графике будут показаны критические (важные) задачи, которые необходимо решить с начала проекта и до его конца в соответствии со сроками, в которые придется уложиться для того, чтобы завершить проект вовремя. В любой работе есть множество таких задач, к которым нельзя приступить до полного решения критических. Например, вы не сможете налить кипящую воду из чайника в чашку, если перед этим не влили в чайник воду.

Начертите поэтапный график. Он будет отражать ключевые стадии (этапы) проекта и сроки окончания (рубежи) каждой из них.

Вместе с критическим путем и поэтапным графиком разработайте также диаграмму Ганта. Это простая диаграмма, которая показывает взаимосвязь задач со временем. Она фиксирует основную информацию о составлении расписания.

Поддерживайте высокие стандарты

При реализации проекта не выходите за рамки отведенного бюджета. Кто-нибудь в команде контролирует состояние бюджета или для этих целей вы привлекаете человека со стороны?

Поддерживайте высокие стандарты качества. Поскольку качество иллюзорно, мы признаем его только тогда, когда видим собственными глазами. А что вам подсказывает внутреннее чутье?

Не забывайте контролировать ход работы и сопровождающие ее риски.

Четвертая стадия: реализация проекта

На этой стадии важно помнить об управленческом подходе.

• Вопрос об управленческом стиле имеет огромное значение. Бывают такие моменты, когда более строгое управление командой просто необходимо (например, в тех случаях, когда в работе фигурируют такие понятия, как безопасность, законность и финансы). Но бывают также и моменты, когда нам разрешается быть немного своевольными и более свободными. Многим комфортнее работать, когда цепи слегка ослаблены. Убедитесь, что каждый член команды знает, где пролегают границы дозволенного – то есть границы того, где вещи перестают быть общедоступными.

• Убедитесь в том, что отчеты, которые предоставляют вам товарищи по проектной команде (о чем было договорено заранее), постоянно обновляются и соответствуют действительности.

• А вы разработали плановое расписание? Сравнили его с фактическим? Насколько первое из них соответствует действительности? Достигли ли вы того, что планировали?

Не забывайте контролировать ход работы и сопровождающие ее риски.

Пятая стадия: анализ проекта

• Всегда анализируйте проделанную работу – учитесь на ошибках все вместе, командой. Подумайте, что бы вы сделали по-другому в следующий раз?

• Добилась ли команда тех целей, которые поставил перед ней проект?

• Убедитесь в том, что все заинтересованные стороны получили свою копию отчета о выполнении проекта.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД

• Не выходите за рамки проекта. Помните о том, каковы его цели.

• Хорошее общение внутри команды и за ее пределами (в частности, с организаторами проекта) имеет огромное значение.

• Неумение планировать – причина провала всего проекта.

• Определите критические (важные) задачи, которые необходимо выполнить для того, чтобы проект развивался дальше. Все члены проектной команды должны быть ознакомлены с критическим путем.

• Осознайте риски, которые могут встретиться на пути команды, и по возможности сокращайте их.

• Постоянно контролируйте и делайте отчеты по тому, как выполняется каждая стадия проекта.

• В финальном отчете уделите особое внимание тому, чему научилась ваша команда во время работы над этим проектом. Подумайте, что бы вы сделали по-другому в следующий раз?

• Чувствуйте легкую грусть от того, что ваша успешная команда распадается по окончании проекта! Работа в такой команде подразумевает под собой крепкие связи, часто возникающие между ее членами.

В самом начале главы мы рассказали о некоторых сложностях, возникших перед Крисом Стрингером, руководителем проекта «Древняя история Великобритании». В связи с этим мы хотим предоставить ему право последнего слова, посвященного тому, чего может достичь успешная проектная команда.

О ценности работы, проделанной успешной проектной командой:

«Этот опыт (изучение заката неандертальцев и появления современного человека) показал мне, как команда может привнести в проект различные знания и навыки и достичь вместе большего, чем они могли бы достичь по отдельности».

О том, как мы можем учиться друг у друга:

«Я многое вынес из работы над проектом. Другие члены команды научили меня самым разнообразным вещам, было весьма полезно и интересно посмотреть, как люди решают одну и ту же проблему с таких разных точек зрения».

О пополнении самых различных областей знаний и повышении квалификации:

«Я надеюсь, что „Древняя история Великобритании“ вдохновит другие команды на то, чтобы использовать в своей работе междисциплинарный подход. Опыт нашей научной группы показывает, насколько он эффективен и как много позволяет достичь команде».

Цель

Четко осознавайте цели команды. Вы должны предвидеть некоторые события – не полагайтесь на то, что вам сообщат об этом другие. Обособленный стиль жизни и поведения может, конечно, иметь свои преимущества, но он вряд ли сыграет на руку команде.

Взаимосвязь вашей роли в команде и общей цели

Помимо четкого осознания целей команды вы также должны понимать, какова ваша роль в ее достижении. Вы, как удаленный сотрудник, свободны в выборе того способа достижения общей цели, который, на ваш взгляд, является наиболее эффективным. Возможно, именно благодаря этой свободе выбора вы и решили работать удаленно. Но перед тем как воплощать свою идею в жизнь, убедитесь, что ваш уникальный способ достижения целей принесет реальные результаты.

Оправдывайте доверие, которое было вам оказано. Помните, что вы можете работать уединенно или удаленно не только потому, что обладаете способностью к самомотивации, но и благодаря тому, что ваши коллеги в вас верят.

Коммуникация мирового класса

Коммуникация – ключевая проблема, с которой сталкивается любой коллектив, работающий дистанционно, и именно по ней легко распознать членов удаленной команды.

Вот несколько подсказок, которые помогут вам поддерживать непрерывную связь с коллегами и постоянно быть в зоне их досягаемости.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

«Как следует и как не следует поступать»

• Удостоверьтесь в том, что человеку, который координирует работу команды, известно место вашего нахождения. Поддерживайте связь с центральным офисом. Подогревайте интерес сотрудников, которые работают в головном офисе, к тому, чем вы занимаетесь, и поддерживайте их заинтересованность на одном уровне.

• Относитесь к дням, отведенным на совещание, как к чему-то неприкасаемому, в какой-то степени даже священному.

• Представьте свой коллектив в виде сети (например, паучьей), благодаря которой члены вашей команды могут непрерывно и беспрепятственно сотрудничать. Выказывайте свое участие. Однако не стоит, к примеру, писать смс-сообщения в три часа ночи или перекидываться ими без остановки, словно играя в пинг-понг. Ваш коллега вряд ли оценит такое нездоровое внимание к своей персоне.

• Активно используйте системы неформальной коммуникации (социальные сети, электронную почту, скайп, мессенджер и прочие), позволяющие всегда быть на связи с командой. Подобные системы обеспечивают команду актуальной информацией о возникших сложностях и помогают их преодолеть. Тем не менее, не стоит полагаться на всесильность глобальной сети Интернет. Большинство из нас хорошо знакомы с синдромом зависимости от современных средств связи (мобильных телефонов, социальных сетей и так далее и тому подобное) или, другими словами, синдромом Crackberry[14].

• Не надейтесь на то, что вас всегда поймут. Многие испытывают затруднения, когда хотят выразить свои мысли на бумаге. Поэтому всегда интересуйтесь у коллег, как они поняли ваше электронное послание. И, наоборот, получив от кого-то из членов команды сообщение, которое можно трактовать по-разному, уточняйте: «Я правильно понял, что…?» Всегда задавайте подобные вопросы, если в чем-то не уверены.

• Не допускайте усугубления конфликта – чем раньше команда разрешит его, тем лучше для нее самой. Если вы не способны к обсуждению конфликта или разногласия лицом к лицу, то это только ухудшит общую ситуацию.

• Предупреждайте команду о своих дальнейших действиях. Не ждите, пока вас спросят об этом лично. В компаниях будущего у нас всех будут личные странички в корпоративной локальной сети (а у некоторых из читателей они уже есть), благодаря которым команда сможет отслеживать последнюю информацию о ходе работы, вашем местонахождении и так далее. Если у вас уже есть такая личная страничка, регулярно ее обновляйте, дабы она оставалась актуальной.

• Будьте открытыми для общения. Старайтесь посещать неофициальные встречи с коллегами по работе, даже если время или место их проведения не совсем для вас удобны. Такие встречи позволят вам наладить и сохранить связь с командой и всегда быть в курсе дел.

• Отслеживайте любые изменения в команде, узнавайте обо всех тонкостях и нюансах офисной жизни.

• Делитесь своим успехом с командой – это поднимет ее боевой дух.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Телефонные переговоры (или телеконференции) жизненно необходимы сотрудникам, которым по долгу службы приходится постоянно обмениваться информацией друг с другом, но при этом они имеют мало возможностей для общения вживую. Участвуйте в телефонных переговорах по очереди.

Еще двадцать пять лет назад многие компании старались выполнять большую часть работы собственными силами. С тех пор они пересмотрели свою точку зрения и постарались передать часть своих обязанностей сторонним компаниям или подрядчикам, за помощью к которым можно обращаться лишь по необходимости и при этом не включать в штат сотрудников. Пусть другие судят, насколько это правильно, но такова реальность, и с ней не поспоришь. Другими словами, многие люди становятся частью более обширной команды, выходящей за пределы их собственной организации. Таким образом, команда может включать в себя поставщиков, консультантов, техников, рекламщиков, пиарщиков и даже водителей фургонов.

Предположим, что вы – координатор команды. Вот некоторые из тех проблем, с которыми вы можете столкнуться, исполняя свою роль.

Расхождение в приоритетах

У каждого из сотрудников есть свои приоритеты в работе, которые касаются той части проекта, которой они занимаются. Причем эти приоритеты не всегда являются первостепенными для остальной части коллектива. Отсюда следует простой вывод: командой необходимо постоянно руководить и перестраивать по необходимости. Поэтому вам, как координатору команды, придется делать несколько дел одновременно.

Способы коммуникации

Часто случается так, что какая-то часть команды практически не пользуется тем способом коммуникации, который вы или ваши коллеги считают наиболее удобным и эффективным. И это так на самом деле, ведь куча людей, у которых есть электронная почта, по три дня не заглядывают в свой ящик.

Приоритетность

Та работа, которая отнимает у вас много времени и кажется вам очень важной (а значит, наиболее приоритетной), для других членов команды может оказаться совсем незначительной, второстепенной (а значит, менее приоритетной).

Как вы можете исправить сложившуюся ситуацию в команде

В целом

Даже тот факт, что вы, по сути, не являетесь лидером команды, никак не мешает вам стать им. В этом случае ваша роль будет заключаться в следующем:

• поддерживать крепкие взаимоотношения в команде, которые выдержат любые испытания;

• следить за тем, чтобы каждый член команды относился к своей части работы добросовестно – то есть выполнял ее вовремя и не выходя за рамки бюджета.

Коммуникация

Ваша роль заключается в следующем:

• убедиться в том, что обмен информацией происходит успешно, что все всё понимают;

• узнайте о том методе коммуникации, который предпочитает использовать каждый из сотрудников, на который он реагирует быстрее всего (устное сообщение – да, бывает и так! – электронная почта, факс или обмен информацией через сеть, основанные на Интернет-технологиях, – все эти средства позволяют без труда разослать одно и то же сообщение различным звеньям командной цепи);

• проверьте еще раз, что обмен информацией происходит успешно, что все всё понимают, для чего попросите коллег подтвердить получение этой информации. Лучше один раз проверить, чем сто раз гадать.

Что нас объединяет

Выясните общие для всех сотрудников стимулы и используйте их в качестве инструмента мотивации. В число таких побуждающих факторов можно включить:

• если вы выполняете этот проект или определенную работу по заказу клиента и он останется довольным полученным результатом, он наверняка вернется к вам в следующий раз, да еще прорекламирует вашу компанию абсолютно бесплатно;