Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды Миллер Дуглас
• возможность работать по более гибкому графику, в более свободных условиях, согласно вашему собственному плану, а не требованиям, навязанным офисом.
Некоторые из перечисленных мер абсолютно точно подходят для вашей работы, но они могут осложнить задачу по выявлению объединяющих команду факторов. Заставьте их работать на вас, когда появится такая необходимость.
Задумайтесь о будущем
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР
В своей книге «Викиномика», содержащей концептуальные идеи, авторы Дон Тапскотт и Энтони Уильямс ввели такое понятие, как «рабочее место в стиле вики», и рассказали своим читателям о компании с юмористическим названием «Команда гиков»[15], которая стала частью американской корпорации-гиганта «Best Buy». Специалисты по эксплуатации, работавшие в этой крупнейшей компании, постоянно играли в онлайновую многопользовательскую игру «Battlefield-2». Сражаясь на виртуальном поле боя и перебегая от одного места миссии к другому, они успевали обсуждать работу и бюджет, решать технические проблемы и так далее. Большинство старших менеджеров даже не подозревали об этом. Но, к счастью, они оказались достаточно открытыми для всего нового и осознали, что этот, на первый взгляд абсолютно неприемлемый для команды способ взаимодействия и коммуникации, действительно работает. Именно сотрудники этой компании разработали новый, сложный для понимания способ коммуникации, решения проблем и внедрения инноваций в работу равных группах – а все благодаря техническому прогрессу.
Авторы книги привели этот пример в качестве доказательства того, что молодые сотрудники, принадлежащие к сетевому поколению, взаимодействуют посредством пиринговых сетей, вики-технологий, чатов, блогов или скайпа. Таким образом, к сетевому поколению не стоит относить только тех, кто работает в среде, которую с пренебрежением называют миром гиков.
Можно с уверенностью утверждать, что XXI век породит большое разнообразие команд.
• Они будут пользоваться способами коммуникации, которые, возможно, окажутся абсолютно не понятными для руководителей старшего поколения.
• Они, возможно, будут объединять свои усилия для решения возникших проблем, удовлетворения потребностей потребителей или для того, чтобы сообщить важную информацию. Многие из представителей сетевого поколения понимают, что иерархия в компании – плохая помощница команде, что она вряд ли поспособствует быстрому реагированию на требования рынка.
• Они относятся к работе более жестко, чем предыдущие поколения. Последние больше ценят время, проведенное в офисе, и преданность делу, считая их символами успеха. А сетевое поколение отдает предпочтение самой работе, нежели времени. Давайте выполним нашу работу, двинемся вперед, займемся чем-то новым или сделаем передышку и отдохнем – вот мантра молодых.
• Их способы коммуникации будут появляться сами по себе, а не навязываться сверху.
• Они будут общаться, «транслируя» себя остальным коллегам. Например, так: «Вот такой вот я, вот то, что я делаю, вот проблемы, с которыми я сталкиваюсь на работе. Давайте обсудим пути их решения». Общение будет происходить посредством пиринговых сетей и других, еще не известных методов. Конечно, именно так будет разворачиваться общение коллег друг с другом и внешним миром.
Людям не надо быть предупредительными коммуникаторами. Если говорить о будущем, то мы все будем «подсматривать» мир других людей с помощью различных видов виртуальных (хотя от этого не менее реальных) сетей. И наше общение будет таким же понятным, как и раньше, – просто оно станет другим.
Что точно не изменится, так это все те чудесные вещи, которые описаны в книге и выполняются командами на протяжении тысячелетий и будут выполняться еще не одну сотню лет.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД
• Не отходите от своих задач и ключевых целей команды.
• Коммуникация, как это ни удивительно, – главная составляющая любой команды. Для того чтобы всегда быть в курсе событий и не терять связь с командой, предугадывайте последствия того или иного события, используйте в своей работе инновационный подход.
• Не забывайте о том, что выбранный вами способ коммуникации может не прийтись по вкусу остальным членам команды.
• Будьте отзывчивы на чужие просьбы, всегда старайтесь помогать коллегам, когда они вас об этом просят.
• Найдите интерес, общий для вас и ваших коллег.
• И наконец, будьте готовы к тому, чтобы изменить свое отношение к работе, делать ее иначе, нежели вы привыкли. Коль скоро эти изменения не противоречат нормам морали и действительно приносят результаты – кто станет вас критиковать за то, что вы решили изменить метод работы?
В этой главе мы постарались предсказать, как будет выглядеть большинство команд в будущем. Интересно, что основная масса советов, представленных в книге и касающихся великолепных команд (четкие цели, осознание своей роли в коллективе, крепкие взаимоотношения и так далее), относятся как к командам прошлого, так и к командам будущего. Методы могут отличаться, но принципы остаются теми же. Однако с уверенностью стоит сказать, что в будущем потребность в этих ключевых принципах только возрастет. Если вы сможете следовать им, а также тем из них, что были созданы командами нового поколения и связаны с большой степенью свободы и самоуправления, то работа будет приносить такую же радость и отдачу, как и раньше.
Заключение
В одной из самых известных работ, посвященных командам, педагог-психолог Брюс Такман выделил четыре стадии развития команды: формирование, переходный возраст, взросление и нормальная работа. Давайте поподробнее остановимся на каждой их них.
• Формирование. На этой стадии осторожность перемешана с волнением, поскольку команда еще только определяет свои цели, задачи, границы, за которые нельзя заступать, и налаживает внутренние связи. Обычно в этот период команды редко достигают многого.
• Переходный возраст. Это, пожалуй, самая сложная стадия для команды, поскольку каждый сотрудник имеет свои идеи и мысли по поводу того, как действовать дальше. Обстановка в коллективе может накалиться, стать напряженной, и команда поймет, что достигнуть поставленной цели будет не так легко, как представлялось раньше.
• Взросление. Сотрудничество, совместная работа, консультирование и конструктивные обсуждения ослабят напряженность в команде и создадут в ней спокойную и мирную атмосферу. На этом этапе коллектив уже определил основные правила (гласные и негласные).
• Нормальная работа. Продуктивность команды на этом этапе максимальна.
Вы, возможно, узнали некоторые из этих стадий в тех командах, в которых работали раньше.
К представленным выше четырем стадиям следует добавить еще пятую – перерыв: в этот период команда останавливает свою работу, анализирует сделанное и извлекает уроки из полученного опыта.
Финальная стадия (шестая) носит название расставания. Прохождение этого этапа – настоящий тест для команды. Если команда достигла поставленных целей, если вы с коллегами выросли в личном и профессиональном плане и стали действительно единым целым (пусть даже кто-то из них вам и не нравится), и если вы добились больше того, чего могли бы добиться в одиночку, тогда расставание с командой станет действительно грустным событием для всех членов команды.
Конечно, будет сложно разорвать связи, возникшие внутри коллектива. Ведь для многих людей именно социальная среда команды – главная причина идти на работу.
Но пришло время двигаться вперед с чувством гордости за то, что вы были частью успешной команды и сделали все, от вас зависящее, для того, чтобы она стала таковой. Пришло время двигаться вперед, вооружившись знаниями, навыками и чувством уверенности в том, что вы знаете, как создать команду из группы людей, как определить свою роль (командного лидера или обычного члена команды) в коллективе.
Пришло время двигаться вперед, навстречу вашей новой великолепной команде!
Ссылки и благодарности
Далее я хотел бы перечислить источники информации, которыми пользовался при написании этой книги. Причем на некоторых из представленных авторов я ссылался не один раз и не в одной главе. Так вот, вместо того, чтобы повторять их, я выделил те из глав, для которых значение той или иной работы было наибольшим.
Глава 1. Великолепная команда начинается с вас!
Более подробную информацию о модели энергозатрат на работу можно получить на сайте компании «Deva Partnership» www.devapartnership.com, а также в книге основателя компании Яна Тейлора «Сила различий» (2008). Позднее данная модель была усовершенствована «Deva» и теперь носит название «Роли, которые играют люди». Исследования показывают, что авторами модели были Клод Лайнеберри, Дон Тости и Кельвин Джермейн из компаний «British Airways» и «General Motors», однако некоторая неясность в ее происхождении все еще существует.
Я бы хотел поблагодарить Говарда Голдсмита из компании «ICI Dulux» за идею о дополнительном разбиении квадратов, формирующих модель энергозатрат на работу, на четыре части. Также выражаю огромную благодарность Джону Хендерсону и Барри Вебстеру из «ICI Dulux» за помощь в разработке «Клуба 100».
Csikszentmihalyi Mihaly (1991). Flow: The Psychology of Optimal Experience. Harper Perennial (автор идеи о состоянии подъема).
Pepper Art and Laurie (2000). Straight Life. Mojo Books (за цитату Шелли Манна и сравнение команды с музыкальной группой).
Глава 2. Вы и ваши взаимоотношения с членами команды
Goleman Daniel (1996). Emotional Intelligence. Bloomsbury.
Goleman Daniel (1999). Working with Emotional Intelligence. Bloomsbury.
Miller Douglas (2007). Don’t worry: Ho To Beat The Seven Anxieties of Life. Prentice Hall (см. главу о взаимоотношениях).
Revans Reg (1998). ABC of Action Learning. Lemos and Crane.
Smith M. K. (2002). Howard Gardner and multiple intelligences. The Encyclopedia of Informal Education. www.infed.org/thinkers/gardner.htm.
Следующие веб-статьи Джо Релина представляют собой весьма полезный обзор обучения действием, созданный с научной точки зрения и подкрепленный исследованиями.
Часть книги, посвященная обратной связи, была написана на основе работы «Hay Group» и учебной программы BBC.
Глава 3. Состав великолепной команды
Armstrong Lance and Jenkins Sally (2001). It’s Not About The Bike. Yellow Jacket Press.
Katzenbach John and Smith Douglas (1993). The Discipline of Teams. Harvard Business Review, March.
Более подробную информацию о командных ролях можно получить на сайте Питера Хани – www.peterhoney.com. Изначально я обнаружил эти роли, посмотрев учебное видео «Команды и лидеры» (доступно на сайте www.videoarts.co.uk).
Глава 4. Команды и руководство ими
Goleman Daniel, Boyatzis Richard and McKee Annie (2002). The New Leaders. Time Warner Paperbacks.
Сайт Джона Буканана, австралийского тренера по крикету – www.buchanancoaching.com.
Глава 5. Постановка командных целей
Brown Mark (1993). The Dinosaur Strain. ICE Books.
Covey Steven (1989). The Seven Habits of Highly Effective Peope. Simon and Shuster.
Kohn Steven and O`Donnell Vincent (2007). The Six Habits of Highly Effective Teams. Career Press.
Miller Douglas (2005). Positive Thinking, Positive Action. BBC Books.
Глава 6. Рабочие собрания и летучки
Источником отдельных частей главы стали работы, написанные тренером-консультантом, писателем и просто моим старым другом Патом Митчеллом (его сайт: www.patmitch.demon.co.uk).
Глава 7. Десять классических ловушек для команды
Anacona Deborah (2007). Teams That Lead, Innovate and Succeed. HBR Ideacast, August.
Levy Paul (2001). The Nut Island Effect, When Good Teams Go Wrong. Harvard Business Review, March.
http://uk.youtube.com/watch?v=sFBOQzSk14c (отрывок с Монти Пайтоном).
Глава 8. Креативные команды и команды, занимающиеся решением определенных проблем
Coyne Kevin, Clifford Patricia and Dye Renee (2007). Breakthrough Thinking From Inside the Box. Harvard Business Review, December.
Miller Douglas (2007). Brilliant Idea. Prentice Hall.
Rickards Tudor (1988). Creativity and Problem Solving at Work. Gower.
Онлайн статью Лари Бриллианта «How Google Decided What To Give To» можно найти на сайте www.slate.com/id/2183058/?from=rss.
Выражение «идея в стиле „езды на закорках“» была предложена Марком Брауном.
Глава 9. Проектные команды
Barker Stephen and Cole Rob (2007). Brilliant Project Management. Prentice Hall.
Stringer Chris (2006). Homo Britannicus. Allen Lane (в приложении этой книги есть потрясающие мысли о проектных командах).
Я выражаю признательность Нигелю Робертсу из компании «Training Solutions» (сайт www.ts-training.co.uk) за помощь в подготовке этой главы.
Глава 10. Удаленные команды
Tapscott Don and Williams Antony (2007). Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything. Atlantic Books.
Непосредственно Дебби Мулес из компании «MC Art» помогла понять ценность самоорганизующихся команд (в частности, на примере ее собственной).
Работы Дугласа Миллера
Positive Thinking, Positive Action (2005). BBC Active.
The Positive Mental Attitude Pocketbook (2005). Management Pocketbooks.
Make Your Own Good Fortune: How to Seize Life’s Opportunities (2006). BBC Active.
Don’t Worry: How to Beat the Seven Anxieties of Life (2007). Prentice Hall.
Brilliant Idea (2007). Prentice Hall.
The Managing Innovation Pocketbook (2008). Management Pocketbooks.
Читать бесплатно другие книги:
