Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды Миллер Дуглас
• Возможности раскрываются только перед теми, кто готов их увидеть.
• Можно быть одновременно нацеленным на результат и восприимчивым ко всему новому и интересному, открывающемуся перед вами.
• Вы, как член команды, должны с радостью принять в свои ряды одного или двоих человек, которые предпочитают действовать спонтанно, даже если иногда это может раздражать остальных сотрудников.
7. Есть ли у вас «игровая комната»
Седьмой совет вытекает из шестого и помогает читателю отвоевать «игровую комнату» на работе. Под этим словосочетанием мы понимаем возможности для личностного роста и экспериментирования в условиях четко определенных целей и выделяем несколько причин, по которым они абсолютно необходимы каждому сотруднику.
• Экспериментирование сейчас откроет перед вами широкие возможности в дальнейшем. К примеру, компания «Google» разрешила своим сотрудникам проводить около двадцати процентов своего рабочего времени в «игровой комнате» – там они играют и экспериментируют, не вспоминая о своих должностных инструкциях и важных целях, стоящих перед компанией. Таким образом, перед сотрудниками открываются потенциальные возможности, а значит – и новые цели. Без этих двух составляющих будущее компании туманно.
• Нет такого человека, который смог бы работать под постоянным давлением, с вечной мыслью о том, что нужно достичь заранее поставленной цели во что бы то ни стало. Перерывы в работе и смена рода деятельности придают силы и вдохновляют на борьбу с любыми трудностями как отдельного человека, так и команду в целом.
Выводы
• Успешные команды соблюдают баланс между следованием четко поставленным целям и личным пространством для экспериментирования.
• Воспользуйтесь подходом, который применила в своей практике компания «Google»: позвольте своим сотрудникам проводить часть рабочего времени в «игровой комнате», предоставьте им возможность личного и профессионального роста.
• Оторвитесь от своей упорной работы по достижению цели. Перерыв придаст вам силы.
8. В чем вы сильны
Всемирно известный психолог Мартин Селигман был первым, кто посоветовал людям совершенствовать себя и свои личные качества. Под личными качествами он понимал черты характера, которые характеризуют человека как личность и делают из него того, кем он является на данный момент. Команды, так же как и люди, обладают определенным характером и личными качествами.
Мы предлагаем вам ответить на несколько вопросов, которые, возможно, окажутся полезными для всей команды.
• Что может сказать о вашей команде человек со стороны? Как он оценит цели, к достижению которых стремится команда?
• В чем вы сильны?
• С учетом того, что время всегда в цене, как, по-вашему, стоит ли тратить его на совершенствование сильных сторон или исправление слабых?
• А можете ли вы одновременно работать над исправлением слабых сторон и совершенствованием сильных?
• А не окажется ли так, что чрезмерное подчеркивание слабых сторон сыграет злую шутку с командой: она потеряет всякое желание работать, даже если прекрасно справляется с рядом задач?
Выводы
• Пользуйтесь тем, что делает вашу команду действительно великолепной, а именно – личными качествами, и активно используйте их для достижения цели.
• Работайте над своими слабыми сторонами.
• Но не заостряйте излишнее внимание на слабых сторонах, иначе в погоне за совершенством команда испытает сильный стресс.
• Возможно, чтобы исправить слабые стороны команды, стоит привлечь для этого человека со стороны.
9. Может ли команда быть обособленной от внешнего мира
Ни одна команда не может жить в своем собственном маленьком мирке. Она, скорее всего, взаимодействует с людьми из внешнего мира, например с клиентами или с большим отделом компании, частью которого она является, с другими командами или с высшим руководством. А возможно, со всеми ними. Несмотря на то что внешние связи очень важны, команда может с легкостью залезть в кокон, изолировав себя тем самым от всех. Она начинает смотреть внутрь себя, а не вокруг – а если обособленность превышает все разумные пределы, команда рискует потерять чувство реальности.
Чтобы избежать подобной ситуации и лишний раз убедиться в том, что цели вашей команды соответствуют действительности, мы советуем вам пригласить человека извне, который принял бы участие в постановке целей. Такой помощник поддержит команду в ее начинаниях. Когда вы просите о помощи, что характерно для большинства команд, дайте «соучастнику» почувствовать себя действительно частью команды, тогда он с большей охотой примется решать проблемы (даже если они связаны с клиентами).
Выводы
• Не выпадайте из реальности – смотрите за пределы команды, а не внутрь нее.
• Вовлекайте нового участника команды, взятого со стороны, во все этапы совместной работы.
• Активное участие в работе рождает живой интерес к ее результатам.
10. В чем причина безразличия к работе
В первой главе мы рассказали вам о том, как важно, чтобы сотрудник направлял всю свою энергию в общее дело. Безразличие, или «восьмой смертный грех», способно разрушить любую возможность достичь поставленных целей. На самом деле, всеобщее безразличие сотрудников означает, что постановка целей играет для команды далеко не главную роль в работе.
Поставьте себя на место руководителя команды. Какой из двух вариантов вы выберете?
1. Команда, которая на основе ценностей и конечных целей компании формирует свои собственные и достигает их.
или
2. Команда, которой приходится постоянно напоминать (обычно это делает руководитель), в чем заключаются ее цели, поскольку ей глубоко безразличны ценности и конечные цели компании в целом.
Конечно, жизнь намного сложнее, чем кажется на первый взгляд, и для нее не существует четких правил. Тем не менее мы – творцы своей судьбы, и нам по силам исправить то, что можно изменить.
Выводы
• Именно вы, и никто иной, обязаны участвовать в обсуждении командных целей.
• Чем более активное участие вы принимаете в постановке целей, тем сильнее ощущаете себя частью команды, стремящейся к достижению поставленных целей.
• Успех приносит команде большую независимость.
Треугольник командных целей
Итак, у команды появились свои цели. Что дальше?
Ответить на этот вопрос поможет треугольник командных целей, который представляет собой трехэтапный процесс, начинающийся с постановки цели (если вы последуете хотя бы некоторым советам из этой главы) и заканчивается ее успешным достижением. Треугольником могут пользоваться и сотрудники, желающие понять, как лучше всего достичь поставленной цели, и командные лидеры, которые хотят оценить ситуацию в целом. Существует предположение, что постановка целей – это процесс, основанный на умственной активности всех членов команды, о чем также свидетельствует настоящая глава. Но появится ли у команды мощный стимул добиться своей цели – это зависит от ее эмоционального настроя. Именно этому (с точки зрения команды) посвящена оставшаяся часть главы.
Для того чтобы объективно оценить, насколько эффективно команда и каждый ее член в отдельности справляются с достижением поставленной цели, были введены три переменные: энергия, с которой работник готов трудиться, мотивация и отношение к общему делу.
Достигнутая цель = энергия, с которой работник готов трудиться + отношение к общему делу + мотивация. В английском языке комбинация из первых букв этих переменных образует аббревиатуру TEAM[7], где:
T = цель, достигнутая с помощью:
E = максимальной энергии, с которой работник готов трудиться;
A = правильного отношения к общему делу;
M = высокого уровня мотивации.
Согласно аббревиатуре TEAM достижение целей зависит от трех факторов. А то, как каждый из них соотносится друг с другом, показано на рис. 5. Переменная «достигнутая цель» зависит, главным образом, от переменной «энергия, с которой работник готов трудиться», потому что последняя играет решающую роль в достижении поставленных целей. Взаимосвязь трех переменных: «мотивация», «отношение к общему делу» и «энергия, с которой работник готов трудиться» – выражена с помощью двунаправленной стрелки, поскольку все элементы этой системы взаимозависимы.
Рис. 5. Три фактора, влияющие на достижение цели
Когда цель команды определена, начинается совместный трехэтапный процесс, связанный с психологическими особенностями каждого сотрудника.
Мотивация
Параметр «мотивация» помогает решить, что именно вы (команда) хочет сделать (в контексте книги это – достичь цели): «Я (мы) хотим сделать это». То, насколько сильно будет ваше или общее желание, зависит от нескольких факторов:
• соотнесение себя (команды) с конечными целями и ценностями компании;
• того, насколько команда прислушалась к советам, данным ей в этой главе, и какими из них воспользовалась при постановке целей;
• того, чего команда уже добилась;
• того, насколько хорошо лидер команды руководит ею;
• верят ли сотрудники, что их команда способна достичь поставленной цели.
Отношение к общему делу
Параметр «отношение к общему делу» помогает решить, как именно вы (команда) хотите (хочет) это сделать (в контексте книги – как достичь цели): «Вот, как я (мы) сделаю (сделаем) это».
То, какой способ вы или ваша команда выберут для выполнения своей задачи, зависит от нескольких факторов:
• насколько сильна мотивация команды;
• насколько ей позволено сделать это;
• известно ли вашей команде, что она вольна относиться к общему делу или задаче, как она того захочет;
• команда вольна трактовать общие цели по своему усмотрению.
Энергия, с которой работник готов трудиться
Параметр «энергия, с которой работник готов трудиться» помогает определить, сколько сил необходимо вложить вам (команде) в общее дело (в контексте книги – сколько сил потребуется для достижения цели): «Столько сил и энергии мне (команде) придется потратить, чтобы выполнить эту задачу».
То, сколько энергии и сил необходимо будет вложить вам или вашей команде в достижение общих целей, зависит от нескольких факторов:
• общее отношение команды к целям и задачам;
• насколько команда готова рисковать ради достижения общей цели;
• страх провала;
• сколько времени существует команда (если сотрудники уже давно работают вместе, это может вызвать спад энергии в коллективе).
Самое главное, чтобы лидер команды и ее члены смогли обсудить и ответить на ключевые вопросы, которые так или иначе встают перед любым коллективом. Насколько ей позволено сделать это? Какими навыками обладает команда? Каковы будут последствия ошибки, совершенной командой? Что делает команда для того, чтобы сосредоточиться на постановке целей?
Если ваша команда высокомотивирована, имеет правильное отношение к общему делу и способна к активным действиям, когда это действительно необходимо, тогда мы с большой долей вероятности можем утверждать: она добьется поставленных целей. Первый успех вдохновит команду на последующие, она захочет большего, а значит, начнет ставить новые цели (см. рис. 6)
Рис. 6. Постановка новой цели
В пятом совете мы говорили о том, что сотрудники должны ощущать себя частью единой команды, которая учится и развивается вместе. Регулярный анализ успеха, которого добилась команда, откроет перед ней широкие возможности для развития и обучения. В ситуации, когда коллектив находится на грани жизни и смерти, именно обучение и развитие играют ключевую роль в преодолении внутреннего кризиса. Без них команда вряд ли в будущем достигнет намеченных целей.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД
• Цель сплачивает команду, сосредотачивает ее на работе и определяет направление, в котором необходимо думать и куда стоит тратить силы и энергию сотрудников.
• Чем активнее члены команды участвуют в постановке цели, тем с большей уверенностью можно утверждать: она добьется успеха.
• Иногда необходимо изменить свой подход к работе и постановке целей. Не будьте костными. Пусть у вас всегда будет запасной план B.
• Высокая мотивация, правильное отношение к общему делу и энергия, с которой работник готов трудиться, – качества, присущие любой успешной команде.
Глава 6
Рабочие собрания и летучки
Не забывайте о том, что, находясь на собрании, вы, по сути своей, ничего не делаете и не создаете. Так же как и все остальные члены команды.
Все больше и больше времени мы тратим на рабочие собрания. Наверняка хотя бы раз в неделю ваша команда проводит совещания, а вы периодически устраиваете короткие промежуточные летучки. В идеале совещания должны быть эффективными и динамичными – по их результатам команда может принять необходимые решения. В худшем случае совещания становятся местом, где подавляются блестящие идеи, каждый сотрудник старается выставить свое эго напоказ, а команда превращается в группу беспомощных людей.
Мы выделяем три фактора, которые влияют на успешность совещания.
1. Как собрание организовано.
2. Как оно проводится.
3. Как сотрудники себя на нем ведут.
Третий фактор – как вы ведете себя на совещании – играет решающую роль в успешности команды.
Из этой главы вы узнаете о некоторых интересных подходах, применение которых позволит значительно повысить результативность рабочих собраний. Также мы дадим несколько полезных советов тем, кто устраивает совещания.
Как бы то ни было, давайте начнем с вас и вашей роли в команде – ведь это, в конечном счете, единственная вещь, которую вы точно в состоянии изменить.
Как работать на пределе своих возможностей
В первую очередь задумайтесь о следующих вещах.
1. Своей подготовке к рабочему собранию.
2. Своем поведении во время рабочего собрания.
Подготовка к рабочему собранию
Многие собрания заранее обречены на провал из-за того, что сотрудники компании почти или совсем не подготовились к нему. В этом вина не только председателя совещания и его организатора, который определяет повестку дня. Это, скорее, ваша вина, ведь вы, как участник собрания, несете одинаковую со всеми ответственность за подготовку к нему. Совещания не случаются спонтанно, а значит, вы – его участник – можете проанализировать и улучшить свое поведение на нем.
• Анализ. Прочтите заново протокол прошлого собрания, который вы составили для себя. Все ли пункты из него вы воплотили в жизнь? Как часто вам приходится слышать от коллег фразу: «У меня просто не хватило на это времени» в качестве объяснения своего бездействия? На самом деле эти слова означают, что они просто забыли о своих обязанностях, или у них не было достаточно сильного стимула для того, что их выполнить. Устанавливайте собственные стандарты.
• Повестка дня. В успешных командах постановка целей – упражнение на умение совещаться. Однако это упражнение не всегда целесообразно. Самое главное здесь – убедиться в том, что вы ознакомлены с повесткой дня и понимаете, в чем заключается ваш вклад.
• Продумайте свой подход. Может ли что-то в ваших словах обидеть коллег по работе? Возможно, вы высказываетесь слишком резко? Подумайте о том, как остальные члены команды отреагируют на ваши слова и идеи. Попробуйте выражать свою точку зрения так, чтобы не обидеть других, постарайтесь говорить конструктивно и вести мирный диалог с сотрудниками. Возможно, у вас уникальный тип мышления, и команда захочет его перенять, потому что, по ее мнению, он сможет принести ей пользу.
Однако не стоит постоянно играть на публику. Будьте собой, не превращайтесь в морского котика из цирка, который развлекает зрителей.
Поведение во время рабочего собрания
• Слушайте. Вы ждете от сотрудников внимания и уважения, когда вам есть что сказать на собрании, – так и они хотят видеть, что их как минимум слушают. Конечно, вы можете быть в корне не согласны со словами оратора, но имеете право выразить свое несогласие только в том случае, если перед этим внимательно его выслушали.
• Делайте заметки. Несмотря на наличие повестки дня, предложенной на совещании, вы можете делать личные записи или заметки, в которых будете описывать свои наблюдения, точку зрения, обязанности по работе и мысли по поводу моментов, обсуждаемых на собрании.
• Искренний интерес. Не занимайтесь тем, что не входит в ваши должностные обязанности. Иначе вы рискуете не справиться со своей работой.
• Пассивный/активный. Лучшие совещания – это те совещания, в которых пассивные по своей природе люди заряжаются энергией и воодушевляются на работу, а активные – находят подход для решения проблемы. Если вы относитесь ко второй группе сотрудников, то можете помочь своим стеснительным коллегам включиться в обсуждение вопроса. Последние способны мгновенно схватывать суть проблемы, предвидеть ее последствия, поскольку, находясь в своем затворничестве, они много размышляют.
«Присутствие» и «отсутствие» на совещании
Быть частью команды значит быть преданным ей. Несмотря на то что многие из компаний приветствуют индивидуальность, разносторонность, непривычный взгляд на вещи и всевозможную непохожесть, любой коллектив держится на нескольких базовых понятиях (или, как принято говорить, на трех китах).
В список поступков, которые могут испортить рабочее собрание, входят следующие.
Разговор по мобильному телефону и отправка сообщений электронной почты во время совещания
Ваш мобильный телефон (да и любое портативное устройство – ноутбук и прочее) должен быть выключен во время совещания. Иначе это может обидеть или даже оскорбить ваших коллег и, самое главное, выступающего оратора.
Решите для себя сами, участвуете вы в совещании или же просто присутствуете на нем.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР
«Присутствие» и «отсутствие» на совещании – история Леа
Я сотрудник всемирно известного агентства, которое находится в одной из стран, где любая работа очень трудна. Зачастую наши совещания и летучки носят хаотичный характер. Возможно, виной тому люди, которые считают приемлемым отвечать на мобильные звонки и SMS-сообщения во время рабочих собраний. Большинство из них стараются скрыть свой разговор по телефону, но есть и такие наглецы, которые без зазрения совести ведут себя так, будто они одни в помещении.
Однажды к нам приехал посол. Он планировал посетить пресс-конференцию, организованную одной из наших команд и посвященную предстоящим выборам в стране. Всего собралось около двадцати человек. Перед началом пресс-конференции посол демонстративно выключил мобильный телефон и попросил остальных последовать его примеру. Вероятно, так он поступал всегда. Все, кто присутствовал в тот момент на пресс-конференции, вняли его словам, да это и не удивительно. Ведь если один из самых важных людей в стране смог выключить телефон, почему этого не могут сделать они?
Прежде всего, он дал понять оратору, что все его внимание приковано к ее выступлению и что мысли и идеи, которые она высказывает, очень важны для него лично.
Демонстрация полного безразличия к членам команды и к тому, что они хотят сказать
Одно из общепринятых правил гласит: «Относись к людям так, как хочешь, чтобы они относились к тебе». Если вам неинтересны ваши коллеги (об этом может свидетельствовать, например, язык тела), то не удивляйтесь, если им окажутся безразличны как вы, так и ваши идеи. К вам относятся так, как вы того заслужили.
Недостаток поддержки
Совещание – это место, где кипит энергия, царит всеобщее согласие, рождаются новые идеи. Представим, что кто-то из коллег заявил о возникших трудностях. Как вы поступите в этой ситуации? Подумаете, что можно сделать, чтобы помочь ему, или допустите, чтобы он погряз в собственных проблемах? Или, предположим, один из сотрудников высказал интересную мысль. Что вы сделаете? Одобрите ее, разгромите в пух и прах или постараетесь развить дальше?
Разногласия, и что значит быть трудным в общении человеком
Разногласия – признак здоровой команды. Совещания, на которых сотрудники в унисон качают головой в знак согласия, могут только навредить команде и свидетельствовать о том, что она работает в этом составе уже достаточно давно. Ваша основная задача – оставаться приятным в общении человеком, даже если вы с чем-то не согласны. Не перебивайте коллег, когда они говорят (универсальный совет на все случаи жизни), внимательно слушайте их и выражайте свои мысли понятным для других языком. Не давайте эмоциям взять над вами верх.
Пристальное внимание к слабым сторонам и недостаткам характера другого члена команды
Никто из нас не совершенен – у каждого есть свои недостатки. И вот как к этой проблеме подошли успешные команды: сильные сотрудники в них уравновешивают слабых, создавая тем самым определенный баланс.
А что вы можете сказать о себе? Считаете ли вы себя идеальным? А хотели бы вы, чтобы кто-то из команды акцентировал общее внимание на ваших слабых сторонах? Вспомните слова из Библии: «Когда же продолжали спрашивать Его, Он, восклонившись, сказал им: кто из вас без греха, первый брось в нее камень».
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Вспоминайте и повторяйте про себя незамысловатую мантру: «Время команды принадлежит команде» всякий раз, когда находитесь на совещании. Полностью выкладывайтесь на работе, будьте преданны ей, проявляйте неподдельный интерес к тому, что делает команда, оказывайте поддержку коллегам, добивайтесь результатов, и тогда рабочие собрания станут тем, чем они должны быть на самом деле. Работайте на пределе своих возможностей!
Разнообразные рабочие собрания
Поддержание интереса к совещаниям, которые еженедельно проводятся в команде, и сохранение их новизны – одна из главных проблем, с которой рано или поздно сталкивается любой коллектив.
Мы предлагаем вашему вниманию несколько советов, которые помогут вам и вашей команде вдохнуть вторую жизнь в рабочие собрания.
Летучки
Собиралась ли когда-нибудь ваша команда на летучку, когда хотела обсудить какую-то определенную проблему? Случалось ли так, что за десять-пятнадцать минут она успевала переработать имеющуюся информацию, сформулировать проблему и быстро ее решить?
Как это обычно происходит? Сначала все собираются в комнате для совещаний с кружками кофе (даже если недавно они уже выпили три чашки, а сейчас только полдесятого утра). Потом поудобнее устраиваются в своих креслах. Затем рассказывают друг другу, чем они занимались прошлым вечером. И наконец, приходит несколько «заблудших овец», которые нашли-таки комнату для совещаний. В результате десятиминутная летучка растягивается на час, если не больше.
ВЕЛИКОЛЕПНОЕ СРЕДСТВО, ЭКОНОМЯЩЕЕ ВРЕМЯ
Вот несколько идей того, как сэкономить время на совещании.
• Запретите кофе (никаких кофейных аппаратов в комнате для совещаний).
• Вынесите из комнаты для совещаний все стулья. Люди обычно не любят стоять больше десяти минут (только если с бокалом алкогольного напитка в руке) – собрание, скорее всего, будет недолгим и оживленным.
• Вам нужен стол? Если он служит только в качестве подставки для чашки кофе, избавьтесь и от него!
• Начинайте совещание вовремя даже в неполном составе. Опоздавшие вскоре исправятся, если вы будете выходить из комнаты в тот момент, когда они будут туда входить.
Визуальный стимул
Вы когда-нибудь присутствовали на презентации, проводимой на рабочем собрании, в которой выступающий слово в слово читает слова из слайдов, и вы вслед за ним? Возможно, вы тратите больше времени на подготовку таких слайдов, чем на отработку того, что и как вы будете говорить. Помните, что приложение «Power Point» разработано для того, чтобы лучше воспринимать звуковую информацию, но отнюдь не визуальную, то есть аудитория, присутствующая на совещании, слушает выступающего и одновременно читает слайды на экране (получается что-то вроде караоке). Неправильное использование слайдов – одна из главных причин неудачного совещания. Мы предлагаем вам несколько советов, которые позволят избежать подобной ошибки.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЕ СОВЕТЫ
• Лучше всего люди воспринимают информацию, когда воздействуют на их «VHF» канал, состоящий из трех компонентов – «Визуальный» («Visual»), «Звуковой» («Hearing»), «Эмоциональный» («Feeling»). Это же утверждение относится и к процессу запоминания. Если ваши совещания не отставляют ни единого следа в памяти, они просто бессмысленны.
• Обсудите с коллегами, можно ли обойтись без презентаций, и подумайте о более действенном способе передачи информации.
• Включите свое воображение для того, чтобы разнообразить визуальные стимулы и сделать собрание по-настоящему запоминающимся (активно используйте плакаты, ставьте на столы питьевую воду разных цветов, когда обсуждаете разные пункты повестки дня).
• Если в своем выступлении вы используете таблицы или чертежи с большим количеством цифр или диаграмм, повесьте их на стену.
• Сделайте так, чтобы коллеги могли вставать и свободно передвигаться по комнате, – это улучшает циркуляцию крови и кислорода в организме.
• Почему бы в слайдах не использовать только картинки (и таким образом делать их более наглядными) или стараться писать не больше пяти слов? К чему все эти логотипы, рамки, дурацкие звуковые эффекты, схемы и тому подобное? Выкиньте их из своего выступления. Безликие «Power Point» презентации только высасывают из команды энергию.
• Используйте музыку, чтобы создать хорошее настроение.
Получайте удовольствие от совещания
Итак, вы съели датские булочки, два французских рогалика, примерно полдюжины леденцов и несколько мятных конфет. И все это ради того, чтобы освежить дыхание после выпитого кофе. Сперва вы чувствуете прилив сил, который дал вам сахар, а через какое-то время – стремительный упадок энергии. И вам приходится выпивать двойной эспрессо, чтобы пробудиться. Так повторяется изо дня в день и происходит почти со всеми членами команды.
Вот некоторые советы, которые исправят эту ситуацию.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЕ СОВЕТЫ
• Ешьте как можно меньше. Переваривание пищи отнимает энергию, которая необходима для того, чтобы думать.
• Если вы все-таки хотите есть – исключите из своего рациона тяжелую и сладкую пищу. Распланируйте кофе-брейки – тогда такие короткие перерывы в работе будут действительно эффективными и позволят сотрудникам передохнуть.
• На тот случай, если совещание продлится больше получаса, на столе всегда должна стоять питьевая вода.
Перерыв в работе
Эти ужасные слова: «У нас сегодня много дел, поэтому работаем без перерывов» – всегда звучат как гром среди ясного неба. Многим сложно концентрироваться на работе, выполнять ее в том же темпе и сидеть в одном и том же положении более сорока пяти минут. Да и мочевой пузырь у нас не похож на футбольный мяч – он намного меньше.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
«Как следует и как не следует поступать»
• Каждые сорок-пятьдесят минут берите перерыв на пять-семь минут и всегда придерживайтесь этого графика. Единицы способны концентрироваться на выполняемой работе больше часа.
• Не используйте перерывы для того, чтобы проверить почту, позвонить по телефону и так далее. Все равно за такой короткий промежуток времени вы ничего не успеете сделать как следует, так зачем же начинать?
• Введите в курс дела человека со стороны (или члена команды, который не будет присутствовать на собрании), попросите его подменить вас на какое-то время или привести с собой помощников, если понадобится.
• Для того чтобы оживить команду и поддерживать ее в тонусе, используйте энерджайзеры или, другими словами, активизаторы (многие из них вы можете найти на сайте www.businessballs.com).
• Не проводите утомительные трехчасовые совещания, если в этом нет необходимости. Не превращайте их в привычку.
• Не отказывайтесь от идей, которые на первый взгляд кажутся абсолютно идиотскими. Подобные идеи помогут вашей команде стать активнее. К примеру, в некоторых американских компаниях принято устраивать физкультминутки, которые снимают напряжение и усталость и поддерживают команду в рабочем тонусе. Не смейтесь! Почему бы вам не применить наш совет на практике?
Как уходить с совещания
Представьте, что в комнате для совещаний находится десять человек. И только четверо из них с интересом обсуждают вопросы, стоящие на повестке дня. А остальные, включая вас, сидят и думают о том, чем бы они сейчас занимались, если бы не это совещание. С вами такое случалось? И это относится не только к рабочим собраниям, проводимым вашей командой, но к собраниям в целом?
Примечание: когда я поднимаю подобные вопросы на семинарах, посвященных совещаниям, многие участники отмечают, что в их компаниях не принято покидать собрание, не дождавшись его конца. Я понимаю, что чаще всего они лукавят и используют эти слова как удобную отговорку вместо того, чтобы попробовать изменить ситуацию. И я искренне верю в то, что многие начнут уважать вас еще больше, если вы покинете совещание, когда посчитаете, что все ваши вопросы уже решены, и покажете тем самым, что можете контролировать свое рабочее время.
Если такое поведение на собрании действительно противоречит этике компании, попробуйте ее изменить.
ВЕЛИКОЛЕПНОЕ СРЕДСТВО, ЭКОНОМЯЩЕЕ ВРЕМЯ
• Измените этику компании в лучшую сторону. Пусть каждый сотрудник сможет уходить с совещания, как только поймет, что обсуждаемые вопросы не имеют к нему никакого отношения.
• Сделайте так, чтобы вопрос: «Как долго я нужен вам на совещании?», обращенный к организатору собрания, стал привычным и общепринятым в вашей компании.
• Вспомните, во сколько обходятся вашей компании сотрудники, которые участвуют в совещаниях, абсолютно для них бесполезных.
Чтобы посчитать убытки компании, воспользуйтесь простой арифметикой.
Сколько часов в неделю вы тратите на совещания, на которых ваше присутствие не обязательно или не имеет никакого смысла? Возможно, три? Умножьте это число на сумму денег, которой оценивается ваш рабочий час (двадцать евро умножить на три?). А затем получившийся результат (шестьдесят евро) умножьте на сорок восемь (число рабочих недель в году). Теперь запишите то, что вышло в итоге (две тысячи восемьсот восемьдесят евро). Именно такую сумму ежегодно тратит работодатель на то, чтобы оплатить ваше присутствие на совещаниях, которые вам абсолютно не нужны. А ведь это могло бы стать прибавкой к вашей заработной плате или заработной плате вашего руководителя.
Если вы действительно хотите вбить это в головы своих руководителей, умножьте полученный результат на общее количество работников. Например, для компании, которая состоит из пятисот человек, расчет будет такой:
500 2880 = 1 440 000 евро.
Количество работников умножается на ежегодные затраты на одного работника, и получаются ежегодные затраты компании на всех работников.
Теперь очевидно, что это большие деньги.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Иногда команды собираются на совещания лишь потому, что так они делают каждую неделю. А ваша команда когда-нибудь организовывала собрания по привычке? Возможно, уравнение, приведенное выше, откроет компании глаза на то, сколько денег ежегодно она выбрасывает на ветер, проводя бессмысленные совещания, затраты на которые равносильны прибавке к заработной плате не только вам, но и всем сотрудникам.
Как сделать совещания эффективнее
Повестка дня
Когда я во время семинаров, посвященных совещаниям, спрашиваю аудиторию, что нужно сделать в первую очередь, практически всегда получаю ответ: «Определить список вопросов, которые необходимо рассмотреть». Несмотря на это, когда я интересуюсь, как часто участники семинара руководствуются этим правилом, в ответ слышу: «Иногда». И что хуже всего, слово «никогда» звучит намного чаще, чем хотелось бы. Любое совещание, на котором необходимо рассмотреть два или более вопроса, должно иметь определенную программу или повестку дня, определяющую время для обсуждения каждого вопроса.
Распределение времени
Время, которое отводят на рассмотрение вопроса, определяется по критерию «степень важности». Более того, время играет немаловажную роль в расстановке приоритетов. Приоритетные вопросы не так важны, как вопросы, которые необходимо решить в ближайшее время (срочные вопросы), – на собрании они становятся первостепенными. Строго придерживайтесь временных рамок, которые установлены для рассмотрения каждого из вопросов. Проще простого обсуждать обеденный график целый час и забыть о том, что есть более важные темы для разговора.
Совещание – не место для демонстрации своего эго
Совещания – это не сцена, на которой все демонстрируют собственное эго широкой аудитории. На собраниях каждый имеет право высказать то, что думает, – честно и открыто, – но при этом он обязан уважать коллег и вести себя подобающе. Поэтому поддерживайте партнерские отношения с каждым членом команды.
Скромные и молчаливые сотрудники быстро схватывают суть вопроса, а это качество помогло бы коллективу быстрее справиться с проблемой. Но есть ли у таких работников возможность высказаться?
Взаимозаменяемость
Если ваша команда регулярно проводит совещания (скажем, раз в неделю), сделайте так, чтобы в случае необходимости любого сотрудника можно было заменить. Если вы поразмыслите, то без труда выделите несколько ролей, которые играют сотрудники: кто-то обеспечивает команду материально-техническими средствами, кто-то определяет повестку дня, кто-то следит за временем, а кто-то возглавляет собрание. Взаимозаменяемость членов команды расширяет ее навыки и дает понять, насколько важны эти роли для успешного совещания.
Ведите протокол совещания. Ведь большинство людей не способны вспомнить, что они делали три дня назад – не то что говорили. Протокол совещания – это своеобразная памятка, в которой содержатся ключевые моменты собрания и то, к чему каждый член команды (включая вас) пришел.
Решения команды
То, как ваша команда принимает решения, – показатель того, насколько хорошо она работает. Существует несколько ловушек, в которые может угодить любой коллектив. Неважно, ведете ли вы совещание или являетесь его обычным участником, попробуйте преодолеть следующие препятствия, которые лежат на пути каждой команды.
Читать бесплатно другие книги:
