Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды Миллер Дуглас
Беспомощность, вызванная анализом
Командам хорошо удается самоанализ, но до тех пор, пока они не начинают находить причины для того, чтобы чего-то не делать. Чтобы избежать подобной ситуации, оставайтесь непоколебимыми, когда определяете, к какому моменту должно быть принято решение.
Всегда интересуйтесь, так ли срочно требуется решение определенного вопроса. Оправданы ли анализ ситуации и время, потраченное на него, важностью и срочностью этого решения? Конечно, команде необходимо обсуждать даже такие мелкие и незначительные вопросы, как, например, расписание обедов или распределение между сотрудниками парковочных мест на стоянке, но эти заботы не должны отнимать время, которое можно потратить на решение более приоритетных и важных проблем.
Принятие наилучшего решения
Зачастую работу команды парализует беспокойство, которое связано с принятием неверного решения, – сотрудники могут обсуждать одну и ту же проблема снова и снова, в тысячный раз. Ключевые вопросы нельзя оставлять без рассмотрения, но обсуждение незначительных проблем может лишить команду способности (возможно, из-за страха) принятия решений как таковых.
Чрезмерная уверенность в достоверности информации
Помните о том, что команды, которые в своих решениях доверяют только полной информации, никогда не смогут получить ее в таком объеме. В какой-то момент коллективу придется перебороть себя и решить проблему, опираясь только на ту информацию, которой он обладает прямо здесь и сейчас. Помните, что знать все просто невозможно.
Фокусирование внимания на незначительных вопросах
Фокусирование внимания на незначительных вопросах, названное ранее классическим средством для бесполезной траты рабочего времени, мешает команде принимать решения. Часто мелкие вопросы используются сотрудниками в качестве оправдания того, почему они медлят с решением более глобальной проблемы или вовсе бросили это занятие. Как мы уже не раз писали на страницах этой книги, такие вопросы, как: «А приблизит ли это нас к цели?» – направляют мысли команды в верное русло, фокусируют ее внимание и концентрируют силы на решении проблемы.
Примечание: читатели, которые хотят узнать больше об эффективных способах принятия решений, могут прочитать мою книгу «Блестящая идея»[8] (обратите особое внимание на главы 6–8).
Нехватка идей и проницательности
Слабая сторона команд, которые долгое время работают в одном и том же составе, заключается в следующем: с каждым разом идей становится все меньше и меньше. На ранней стадии своего развития команда энергична и инновационна, но со временем безынициативность и бездеятельность, а следовательно, и отсутствие проницательности выливается в нехватку свежих идей. Советы по поводу того, как расшевелить команду и дать толчок ее развитию, можно найти в девятой главе.
Чрезмерное зацикливание на проблеме
Часто решения принимаются только после тщательного анализа неопровержимых фактов. Но иногда мы руководствуемся своим внутренним чутьем или, как его принято называть, интуицией. Если говорить о команде, то это общее, коллективное ощущение того, что определенные действия могут привести к успеху. Однако лишний раз удостоверьтесь в том, что инуиция вас не обманывает и принятое решение не представляет опасности для команды и не является повторением того, что уже было сделано.
Важно хотеть принять решение и сделать для этого все от вас зависящее.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД
• Тщательно готовьтесь к совещаниям: знакомьтесь с повесткой дня предстоящего собрания, читайте протокол последнего из них, продумывайте свое поведение во время совещания, пробуйте предугадать, какова будет степень вашего участия в нем.
• Всегда «присутствуйте» на собрании: выключайте мобильный телефон, когда входите в комнату совещаний, внимательно слушайте выступающего, старайтесь сотрудничать с коллегами, а не вступать с ними в споры.
• Не забывайте, что совещания должны быть хорошо организованными, интересными, творческими и как можно более короткими.
• Представьте, какие потери понесет команда, если совещание будет проведено плохо.
• Постоянно думайте о том, как сделать совещания эффективнее: продумывайте повестку дня, совершенствуйте культуру сотрудничества, создавайте благоприятные условия для принятия решений.
Совещание – показатель отношений в коллективе. Язык тела, выбор слов, то, как человек слушает других и как задает вопросы, – все это ключи к разгадке того, насколько крепки взаимоотношения в команде. Именно эти критерии в конечном счете влияют на успех или провал общего дела. Команды могут легко угодить в ловушку под названием «ленивый протокол совещания», если не поймут, что плохо организованные собрания наносят огромный урон ее динамике.
В следующей главе мы расскажем вам об остальных десяти факторах, которые наносят вред ничего не подозревающей об этом команде. Помимо совещаний существует еще множество других составляющих успешной команды, которые требуют проработки.
Глава 7
Десять классических ловушек для команды
В своем введении в книгу я предположил, что хорошие люди не являются стопроцентной гарантией успеха команды. Существует множество причин, по которым одни коллективы празднуют победу, а другие терпят поражение, и это никак не связано с их составом. Несомненно, вы – хороший человек, ну или как минимум стараетесь им быть. А что вы можете сказать о своей команде: насколько хороша она? В этой книге мы рассказываем читателям о том, что объединяет успешные команды.
Однако последние исследования показали, что неудачливые команды также имеют между собой много общего. Это общее – так называемые ловушки, в которые легко угодить. Они часто являются спутниками команд, которые работают в одном и том же составе уже долгие годы.
Новые команды начинают свою деятельность из благих побуждений: они сконцентрированы на работе, нацелены на результат, их совещания – кузница новых идей (в том числе противоречивых и спорных), но с течением времени они теряют способность к мышлению, двигающему их вперед.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР
Многие читатели помнят ставший уже классическим эпизод из фильма «Житие Брайана по Монти Пайтону», в котором члены Национального фронта освобождения Иудеи (НФО) полностью забыли о том, чем же в действительности они должны заниматься (бороться за свободу от римского ига), и принялись увлеченно обсуждать право Стена (одного из членов НФО) иметь детей. Если вы не видели этот эпизод, то можете найти его на видео-портале YouTube.
При просмотре этого эпизода создается ощущение, что НФО существует в таком составе уже достаточно давно. Со временем они стали частью Римской империи (но не более чем маленькой занозой на теле страны-угнетателя), хотя их первоначальная цель была уничтожить римских притеснителей. В итоге НФО сбился с пути, погряз в стремлении к идеологическому совершенству и в своих внутренних политических разборках, в связи с чем перестал представлять серьезную угрозу для противника. Можно сказать, что он практически отказался от достижения своей цели.
Политически подкованные читатели из Великобритании с легкостью проведут аналогию с Лейбористской партией 80-х годов прошлого века и Консервативной партией 90-х, которые оказались примерно в такой же ситуации. А другие читатели, несомненно, смогут привести подобные примеры из политической жизни своей страны.
Признаюсь, что мне, быть может, не следовало так глубоко анализировать этот эпизод – я просто хотел повеселить вас, уважаемые читатели. История НФО – это история команды, попавшей в беду. Она позволила нам увидеть первые признаки того, что коллектив свернул с верного пути и его ждут неудачи. Эти признаки таковы: неспособность расставлять приоритеты; фокусирование внимания на мелочах; стремление к идеологическому совершенству; сосредоточение только на одной проблеме.
В главе 7 мы рассмотрели эти (и другие) признаки неудач – всего их десять – и предложили возможные способы избавления от них. Со временем вы заметите, что некоторые из представленных способов используются в книге не один раз, то есть они достаточно универсальны.
1. Зачем мы здесь
Симптомы проблемы
• Избыток энергии, направленной не в то русло. Другими словами, много действий, а результата – ноль.
• Непонимание, почему команда всегда превыше всего остального: «Чего же мы в действительности хотим достичь?»
• Непонимание того, как персональные цели одного сотрудника соотносятся с общими целями команды.
• Плохо поставленные цели или задачи.
Решение проблемы. Ответ на вопрос: «Что важно?»
Команды не существуют ради них самих – они созданы для определенных целей. Например, группа специалистов фармацевтической компании, которая занимается исследованиями и разработкой и создает лекарство от рака, или музыканты, записывающие новый альбом. Или команда по регби, которая обдумывает план предстоящей игры, или только что созданное благотворительное общество помощи сиротским приютам в России, которое определяется со своими дальнейшими действиями. Почаще напоминайте себе о том, ради чего всех вас собрали вместе. Советы по постановке целей и задач, данные в главе 3, будут особенно полезны. В этой части книги мы говорим скорее о том, насколько ценна командная дальновидность.
Главный вопрос, который необходимо постоянно держать в голове, звучит так: «А сделает ли нас ближе к цели то, что мы сейчас делаем или обсуждаем?» Особенно часто задавайте себе этот вопрос, если чувствуете, что команда пошла по неверному пути. Как это поможет нам в работе? Как это скажется на достижении цели – благотворно или окажется неуместным? Такие вопросы – отличная помощь для креативного разрешения проблем и принятия решений. Конечно, решения могут быть действительно творческими (или наоборот), но помогут ли они избавиться от проблем, которые не позволяют добиться цели?
2. Наш мир – это наш мир
Симптомы проблемы
• Команды возводят вокруг себя стены, придумывая свои особенные процедуры и формулируя определенную точку зрения на окружающее. Смыслом существования команды становится самоанализ, в результате чего она превращается в изолированную от внешнего мира группу людей.
• Способы достижения цели становятся важнее конечного результата.
• Чрезмерное фокусирование внимания на деталях, которые никоим образом не относятся к делу. Иногда это бесконечное стремление к совершенству во всем (если говорить о приведенном выше примере, то мы имеем в виду извечное стремление к идеологическому совершенству) в ущерб реальным действиям.
• Эффект бункера, о котором так часто говорят писатели и теоретики сферы бизнеса. Он заключается в следующем: различные группы людей – например, команды или отделы компании – начинают работать в так называемых изолированных бункерах, практически или полностью перестав взаимодействовать не только с остальными командами или отделами, но и с внешним миром.
• Недоверие к руководству. Команда как бы защищается от внешнего воздействия, прекращая всякое взаимодействие с руководством и постепенно отдаляясь от мира, существующего за пределами бункера.
Решение проблемы. Налаживание связей с внешним миром
Команды не живут в герметичных коробках. Так или иначе, их деятельность связана с людьми, которые находятся за пределами команды. От того, как внутренний динамизм коллектива соотносится с его ориентацией во внешнем пространстве, зависит успех или провал мероприятия.
В оставшейся части этой главы даны советы по тому, как восстановить связь команды с внешним миром.
Противоположная ситуация может произойти в том случае, когда команда без особого труда совершенствует умозрительную модель миров, в которых она работает, но не говорит об этом другим. Торговые команды, к примеру, зачастую обладают самой современной информацией о рынке, но не обладают той, что имеется у конкурентов. Возможно, отчасти это происходит благодаря высокой скорости, с которой работают хорошие торговые команды, не делая при этом передышек между проектами.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Команде необходимо лицо – или, другими словами, тот человек, что станет связующим звеном между коллективом и внешним миром. Этот человек будет изучать рынок, держать команду в курсе того, что происходит в мире тех, ради кого они работают. У вас уже есть кто-нибудь на примете для этой роли?
3. Фокусирование внимания только на одной проблеме
Симптомы проблемы
Позволяете ли вы одному человеку (в том числе и вам самим) заразить своей навязчивой идеей остальных? В приведенном выше примере из фильма «Житие Брайана по Монти Пайтону» мы рассказали о члене НФО Стене, который хотел стать женщиной. Конечно, эта история весьма забавна, но она не имеет никакого отношения к тому, чем занимается НФО. Иметь блестящую идею и пытаться ее воплотить – не одно и то же. Нельзя отклонять команду от достижения поставленной цели для решения своих собственных проблем.
Решение проблемы. Ответьте на вопрос: «А сделает ли это нас ближе к поставленной цели?»
Необходимо найти баланс между идеями и инициативой, которые помогают команде достичь поставленных целей, и сознательным занятием тем, что, так или иначе, отклоняет курс команды от решения первостепенных задач. Всегда помните о том, ради чего существует ваша команда (какова ее цель), и задавайте себе вопросы типа: «А сделает ли это нас ближе к поставленной цели?»
4. Искажение реальности
Симптомы проблемы
Если вы смотрите на мир только под одним углом, то, соответственно, увидите только те вещи, которые попадают под ваш угол зрения. И не факт, что эти вещи будут отражать реальную действительность. Насколько ваша команда близка к существующей реальности? И под сколькими углами она смотрит на мир?
Второй признак того, что в вашей команде существует проблема, связанная с искажением реальности, – это всеобщее желание видеть только то, что хочется. Сотрудники даже не допускают возможности обратного.
Решение проблемы. Посмотрите на вещи под другим углом
Этот способ решения проблемы помогает осознать, что за пределами команды существует другая жизнь. Мы погружаемся в себя, когда обосабливаемся от внешних воздействий, и постепенно начинаем верить, что за пределами нашего маленького мирка нет ничего интересного.
Когда команда принимает решение, она может попасть в ловушку под названием «избирательное зрение» – то есть использование в качестве доказательства только тех фактов, которые подтверждают ее точку зрения и опровергают все прочие.
Сотрудники, работающие в Интернете, очень полезны для любой команды, поскольку они не только продают товар потребителям (то есть внешнему миру), но и являются каналом, по которому команда получает очень ценную информацию. Таким образом они открывают команде новые углы, под которыми можно смотреть на мир.
5. Разрастающаяся бюрократия
Симптомы проблемы
Команды, длительное время работающие в одном и том же составе, склонны к тому, чтобы увеличивать количество правил и устанавливать все новые и новые процедуры для решения единичных проблем. Таким образом, они нацелены на то, чтобы сделать бюрократическую машину массивнее, вместо того чтобы уменьшить ее в размерах. Это стремление, возможно, объясняет следующую интересную закономерность: чем дольше правительство находится у власти, тем более бюрократизированным становится последнее.
Решение проблемы. Просто выполняйте свою работу лучше
Зачастую в ходе проверок обнаруживается, что участники команды почти не соблюдают общих правил. И практически никогда не делается вывод, что команде необходимо большее число процедур, инструкций и официальных обращений. Конечно, легче придумать новое правило, чем сделать свою работу как следует. Вы способны выполнить свою текущую работу лучше? Может быть, вам стоит просто больше работать?
6. Отсутствие стимула
Симптомы проблемы
Чем дольше группа людей работает без свежих идей, тем быстрее члены команды начинают мыслить одинаково. А некоторые из сотрудников даже признаются, что становятся похожими друг на друга внешне! В результате количество идей с каждым днем неумолимо уменьшается, качество решений ухудшается, а действия работников становятся все более неуверенными.
Решение проблемы. Привлекайте в команду новых сотрудников
Регулярно приглашайте для участия в совещаниях человека со стороны. Это могут быть, например, люди из других команд или отделов компании, с которыми ваш коллектив так или иначе сталкивается по работе. Или это может быть человек, который работает в той же компании, но ваша команда мало с ним контактирует. Возможно, именно он откроет перед командой многообещающие перспективы. И наконец, третий вариант: пригласите кого-нибудь извне, со стороны. Например, клиента, потребителя услуг, оказываемых компанией (даже если деятельность команды не ориентирована на потребителей), поставщика или того, кто хорошо знаком с работой вашей команды и может высказать иную точку зрения.
Вот еще один универсальный способ, позволяющий избежать изоляции команды от внешнего мира: требуйте обратной связи или отклика на работу вашей команды.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Помните, что так называемые консультанты могут стоить огромных денег. Но они вам абсолютно не нужны, пока рядом есть люди, которые понимают суть работы вашей команды. Мы говорим сейчас о бесплатных консультантах, которые находятся как в коллективе, так и за его пределами. Это люди, интересующиеся тем, чем занимается ваша команда. Если вы понимаете, что такие консультанты принесут вам пользу, а не вред, они могут стать бесплатным стимулом для команды, что само по себе бесценно!
7. Единодушие во мнении
Симптомы проблемы
Этот недостаток команды тесно связан с предыдущим. Не слишком яростные дебаты и недостаточно конструктивные споры приводят команду к застою и усиливают ее изолированность. Команда пытается соответствовать миру за ее пределами, но при этом допускает большую ошибку – она не приемлет противоположных точек зрения, высказанных во время командных дискуссий. Коллектив чувствует себя в безопасности, находясь в своеобразном коконе, но он не понимает, что таким образом постепенно приближает свою смерть. Сотрудники команды всегда согласны друг с другом и, что хуже всего, считают, что они правы.
Решение проблемы. Свежее мнение
Поддерживайте «удовлетворенных недовольных». «Удовлетворенные недовольные» – это люди, которым нравится рабочий коллектив и обстановка, в которой они работают, но они всегда готовы оспорить сложившиеся правила. Такие сотрудники, безусловно, не ходят уходить из коллектива. Однако их считают командными раздражителями (о них часто говорят: «Опять он жалуется») и стараются игнорировать, потому что они обычно просят того, что требует от коллег усилий, или того, что заставляет их поднять попы с насиженных рабочих кресел. Разве таких «удовлетворенных недовольных» когда-нибудь слушают?
Если вы руководите коллективом или имеете последнее слово в наборе новых сотрудников, выбирайте тех из них, кто отличается от остальных членов команды. Противореча всем научным законам, «плюс» притягивается к «плюсу», поэтому очень легко нанять именно того, кто близок вам во взглядах. Если вы хотите влить в команду свежую струю, ищите отличных от вас людей.
8. Находчивость
Симптомы проблемы
На первый взгляд покажется странным, что находчивость включили в список трудностей, с которыми может столкнуться рабочий коллектив. Несомненно, любая успешная команда должна быть изобретательна. Но главная проблема здесь заключается в следующем: команда, которая в своей работе постоянно прибегает к находчивости, скорее залепляет проблему пластырем вместо того, чтобы понять, почему она вообще возникла.
Решение проблемы. Масштабное мышление
Способ «залепления проблемы пластырем» может быть симптомом узкого мышления. Масштабное мышление поможет команде ответить на серьезные вопросы, такие как: «Почему не получилось?», «Что стало главным источником проблемы?»
9. Сепия
Симптомы проблемы
Команды существуют, как правило, ради того, чтобы помогать другим – покупателям, коллегам, другим командам или отделам компании. Профессиональные спортивные команды – это своеобразные артисты, которые получают за свою работу деньги, а зрители – удовольствие от увиденного шоу. Группа специалистов фармацевтической компании, которая занимается исследованиями и разработкой, создает лекарство для рынка не только из научного любопытства. Команда, занимающаяся административной поддержкой компании, оказывает, к примеру, такие услуги: выставляет счета клиентам или обрабатывает заявки на трудоустройство. Что общего у всех этих команд? Они помогают другим. Чтобы успешно справляться со своей задачей, у них в голове должна храниться так называемая фотография. На ней будет запечатлен список тех дел, которые необходимо сделать команде для того, чтобы улучшить качество своей работы. Однако на фотографии мы видим только определенный отрезок времени, да и камера может сделать нечеткий снимок. А ваша команда соответствует действительности, не устарел ли ее снимок?
Возможно, случится так, что команде придется срочно перестроиться со старого снимка на новый, соответствующий действительности. И если команда не увидит тех произошедших за последнее время изменений и появившихся соперников и не начнет применять более эффективные методы работы, она быстро выпадет из обоймы и перестанет представлять угрозу для конкурентов.
Решение проблемы. Идите в ногу со временем
При помощи ментального синонима слову Photoshop – программе, разработанной графическими дизайнерами для того, чтобы корректировать картинки и фотографии, – команды будут постоянно в курсе событий, происходящих за ее рамками. Если ваша команда работает с потребителями, ей необходимо учитывать тот факт, что их желания и потребности очень изменчивы, а значит, команде придется постоянно подстраиваться под целевой рынок и менять принципы своей работы. Ментальный Photoshop – это своеобразный инструмент, позволяющий изменить снимок внешнего мира. Самое главное, чтобы этот снимок был четким.
10. Отсутствие коммуникаций
Симптомы проблемы
Симптомы этой последней проблемы очень схожи с симптомами трудностей, уже упомянутых в главе 6, с которыми сталкиваются команды.
Возможные симптомы проблемы.
• Команда прерывает всякие коммуникации или же пользуется такими неудачными средствами общения, как электронная почта.
• Команда не осознает, в каком мире живут потребители ее товара, поскольку полностью прекращает регулярные контакты с ними.
• Команда практически не взаимодействует с миром за своими границами.
• Команда теряет уверенность и заинтересованность в том, чем она занимается. А как насчет вас? Вы тоже считаете свою работу малозначительной?
Решение проблемы. Командное путешествие
Командное путешествие означает как физическое, так и психологическое перемещение в пространстве. Второе значение этого термина подразумевает под собой следующее: команда начинает жить жизнью тех людей, ради которых существует, а для этого просто начинает говорить с ними, то есть взаимодействовать (и зарубите себе на носу, что переписка по электронной почте здесь не годится).
Отсутствие общения (или неумелое использование такого инструмента коммуникации, как электронная почта) часто называют главной причиной конфликтов, возникающих между двумя командами одной компании. Поэтому, чтобы лучше понять других, почаще разговаривайте с людьми.
К примеру, команда, оказывающая какие-либо услуги, должна учитывать в своей работе точку зрения клиентов. Главный вопрос, на который необходимо ответить каждому, кто обдумывает работу команды, установленные в ней правила и процедуры, таков: «Станет ли от этого работа нашего коллектива ценнее в глазах клиентов?»
Вовлекайте посторонних людей, особенно тех, кто заинтересован вашей компанией, в работу, которую выполняет команда. Постоянно интересуйтесь их мнением по тому или иному вопросу.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Всегда поддерживайте любое начинание своей команды. Если вы не видите смысла в том, что делаете, его не увидят и остальные. Во многих компаниях принято проводить так называемые дни открытых дверей, когда любой сотрудник может прийти и посмотреть, чем занимается та или иная команда, и высказать свое мнение по этому поводу.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД
Десять ловушек, о которых мы рассказали в этой главе, можно разбить на три большие группы.
1. Неправильная расстановка приоритетов.
2. Изоляция от внешнего мира.
3. Мой мир – моя крепость.
А теперь мы хотим предложить вам три позитивных типа мышления, которые помогут команде избежать ловушек, расставленных на ее пути.
1. «Что важно?» – ответ на этот вопрос позволяет правильно расставить приоритеты.
2. «Командное путешествие» – постоянно спрашивайте себя: «А достаточно ли хорошо мы понимаем мир людей, ради которых существует наша команда и ради которых мы каждый день приходим на работу?»
3. «Вырвитесь из крепости, которую вы возвели вокруг себя» (одним этим советом можно охарактеризовать тот позитивный тип мышления, который позволяет избежать предыдущих ловушек) – перестаньте заниматься самоанализом (характерен для многих коллективов, долгое время работающих в одном и том же составе), он парализует вашу команду.
Если вы с коллегами сможете последовать всем трем советам и сделаете их своего рода мантрой, которую станете повторять каждый день, то команда с легкостью избежит расставленных ловушек.
Эти три совета помогут команде выкрутиться практически из любой сложной ситуации и работать в непривычных условиях, возможно, даже уникальных для нее.
В последних главах (вторая часть книги называется «Виды великолепных команд») на основе накопленных знаний мы советуем командам, занимающимся определенным родом деятельности, как улучшить качество своей работы. Однако и обычные коллективы могут взять эти советы на заметку – они вполне универсальны. В классификацию команд мы включили следующие: креативные, проектные и удаленные команды (с дистанционными сотрудниками). Когда вы будете читать следующую главу, то придете к выводу, что ваша команда должна быть творческой, обязана заниматься чем-то одним (проектом), а люди, которые в ней работают, должны быть разбросаны по разным местам, а не сидеть в одном кабинете. Не только рядовым сотрудникам, но и руководителям коллективов будет интересно прочитать последнюю часть книги.
2
Виды великолепных команд
Глава 8
Креативные команды и команды, занимающиеся решением определенных проблем
Старую догму не выучишь новым трюкам.
Дороти Паркер
Сегодня западные экономики переживают переломный момент. Компании в этих странах осознали наконец, насколько важно быть конкурентоспособным и тратить на это совсем незначительные деньги. Более того, основная часть такой работы не требует глубокого и проницательного размышления. Хотите узнать, чем должна обладать команда для того, чтобы показывать блестящие результаты? Педагог-теоретик и писатель Марк Браун выделил три фактора, которые определяют успех любого коллектива. Первый из них – интеллект и знания, накапливающиеся с годами. Они играют очень важную роль в успешности коллектива, хотя иногда могут стать серьезным препятствием для развития, если к ним начнут прибегать слишком часто. Другими словами, сначала в вашей компании или организации говорят: «Мы поступаем (поступали) так всегда», а потом начинают говорить: «Мы будем поступать так всегда».
Знания без энергии и определенных обязательств перед командой будут бессмысленны, поэтому эти два показателя формируют второй фактор, который позволяет применять накопленные знания и развитый интеллект для работы с внешним миром. Постепенно мы подошли к третьему фактору, которому посвящена настоящая глава, – нововведениям и креативному подходу к работе. Пока ваша команда пытается найти способы работы, которые сэкономят деньги, ей стоит обратить свое внимание на то, насколько в ней развита новаторская жилка. Именно это качество сможет уберечь коллектив от «вымирания».
Командам просто необходимо думать креативно. Для некоторых из них креативное мышление – главный инструмент достижения успеха. Для остальных (к примеру, тех, которые занимаются административными обязанностями) такое мышление, конечно, необходимо, но не постоянно. Однако если команда не способна творчески мыслить в решающий момент, она может развалиться за считанные дни.
Эта глава поможет вашей команде мыслить более творчески при любых обстоятельствах.
Еще раз напоминаем вам: командам необходимо думать креативно не только для того, чтобы решать проблемы, но и для того, чтобы извлекать максимальную пользу из своих и чужих способностей. Именно поэтому в настоящей главе мы часто упоминаем о проблемах и возможностях команды.
С чего начать мозговой штурм
Этот способ коллективной работы подвергся многочисленной критике – звучали даже предположения, что он абсолютно бессмыслен и не приносит никаких результатов. Однако командное рождение идей (так называемый мозговой штурм) не так плохо само по себе. Навредить способен разве что неудачно исполненный мозговой штурм. Современные исследования (смотрите раздел «Ссылки и благодарности») выявили две причины, по которым коллективное обсуждение может стать провальным.
1. Часто случается так, что, когда команда пытается придумать какую-нибудь абсолютно сумасшедшую идею, ей задают некий совершенно ненормальный абстрактный вопрос и в итоге констатируют: «Нет ничего хуже плохой идеи…» Большинству из нас сложно ответить на размытый вопрос – мы не любим неопределенностей и неточностей. Конечно, небольшая группа людей сможет справиться с такими вопросами, а значит, станет доминировать в мозговом штурме, но оставшаяся часть коллектива все же будет обескуражена и поэтому перестанет участвовать в обсуждении.
2. Команду просят придумать идею на основе имеющихся у нее знаний и данных. В результате такая идея становится повторением того, что уже было предложено ранее. А все из-за того, что коллективу пришлось работать в жестко установленных рамках, ограничивающих его свободу действий и мыслей. Идеи, созданные в таких условиях, вряд ли когда-нибудь станут прорывными.
Любой мозговой штурм начинается с того, что команда задает себе конкретный, четко сформулированный вопрос, который подлежит обсуждению. Она должна представить, что этот вопрос – ее противник, и положить его на лопатки.
Лучше всего задать сначала промежуточный вопрос, который позволит избежать неточностей и сэкономит время команды. Она отделит зерна от плевел и не станет работать над тем, что уже и так известно. Только не думайте, что мы призываем вашу команду работать на пределе своего коллективного воображения. Практически все сотрудники включаются в работу с самого начала, и, когда коллектив находится на пике своих творческих способностей, это же можно сказать и о каждом члене команды. В следующей части книги мы расскажем именно об этом процессе.
Генерирование идей. Пять шагов
Первый шаг. Задайте правильный вопрос
Таким вопросом может стать промежуточный вопрос, пример которого мы привели выше. Писатель и создатель креативного подхода к работе Кевин Койн совместно со своей исследовательской командой разработал двадцать один тип вопросов, которые, по их мнению, должны помочь коллективу в нелегком деле генерирования идей. Возможно, наиболее универсальный вопрос, позволяющий команде улучшить качество обслуживания своих клиентов, таков: «Что для наших клиентов представляет самую большую и неосознанную сложность, если они хотят пользоваться нашими услугами или продуктом?»
Сперва вы, конечно, подумаете, что этот вопрос может волновать только команду, занимающуюся обслуживанием клиентов. То есть, другими словами, он не имеет к вашему коллективу никакого отношения. Но подумайте об этом еще раз. Теперь представьте, что ваша команда обрабатывает счета на оплату или работает в департаменте ICT[9]. Так или иначе, она обслуживает других – частные лица, коллективы или отделы. А это значит, что команда всегда должна стремиться к тому, чтобы улучшить качество взаимодействия с теми, ради кого существует. Более того, у нее могут появиться интересные идеи, которые сформируют новаторское мышление, и все это благодаря правильным вопросам.
А теперь представьте себе, что вместо универсального вопроса вашей команде задали следующий: «Как мы можем улучшить качество обслуживания наших клиентов?» Согласитесь, что этот вопрос более размытый и менее определенный, чем первый. После него как из рога изобилия посыпятся абсолютно сумасшедшие идеи, хотя справедливости ради стоит отметить, что на этом этапе любая идея хороша (одно из правил традиционного мозгового штурма). Вряд ли ваша команда ответит на этот вопрос с той же легкостью, что и на первый.
Второй шаг. Созревание идеи
Педагог-психолог Гай Клакстон и другие специалисты в этой области предположили, что человек, которого заставляют думать, вряд ли сможет показать высокие результаты. Поэтому Клакстон выступил в защиту того, что сам назвал «медленным думаньем». Вспомните ситуации, когда в вашей голове рождались гениальные идеи. Скорее всего, в этот момент вы не обдумывали проблему так усиленно, как обычно, а просто держали ее в голове на втором плане. Такое обдумывание проблемы мы назвали непринужденным. Именно поэтому, находясь в душе или гуляя по улице, то есть в неофициальной обстановке, мы неожиданно находим решение проблемы со словом «эврика» на губах. Мозг человека работает даже тогда, когда он не осознает этого.
Вот почему генерирование идей в команде будет происходить намного быстрее и легче, если сотрудники еще до мозгового штурма самостоятельно заранее обдумают решение проблемы, которая подлежит рассмотрению. Они не будут испытывать никакого давления и смогут как бы отодвинуть проблему на второй план, отвлечься от нее – а их мозг в этот момент будет медленно работать над ее решением. Когда вы в следующий раз соберетесь на собрание, то отметите, что вы и ваши коллеги намного активнее участвуют в обсуждении проблемы.
Третий шаг. Избегайте доминирования над коллегами
В роли организатора
Возможно, вы являетесь организатором команды, то есть главным генератором идей во время мозгового штурма или лидером (руководителем) коллектива. Или же вы просто обозначили проблему, которую предстоит решить. В подобной ситуации очень важно не переусердствовать и не захватить власть в команде. Мы советуем вам избегать следующего:
• если вы ведете собрание, то коллеги, вероятнее всего, легко вам подчинятся, а значит, не смогут проявить себя в полной мере;
• если вы начинаете мозговой штурм с продвижения исключительно своих идей, то этим наверняка настроите остальных коллег против себя или просто не дадите им думать.
В роли председателя собрания
Если вы руководите мозговым штурмом, то советуем вам прислушаться к советам, данным в главе 6. Однако прежде возьмите на заметку следующую информацию.
• Ограничивайте себя, как ведущего собрание, не навязывайте свою точку зрения, старайтесь сделать так, чтобы все сотрудники участвовали в обсуждении: поддерживайте стеснительных и контролируйте (но ни в коем случае не подавляйте) активных.
• Станьте своеобразным катализатором в команде, если видите, что идеи начинают иссякать. Конечно, вы должны приходить на совещание подготовленным, но при этом стоит сдерживать свое участие в обсуждении, как только вы задали вопрос-катализатор. Если команда зашла в тупик, то самым лучшим катализатором может стать ее собственное воображение. Попросите сотрудников представить такую ситуацию: они – группа людей, работающих в сфере, отличной от текущей. Как в таком случае сотрудники будут решать возникшие проблемы, смогут ли они воспользоваться открывшимися возможностями и достигнуть общих целей?
Еще один эффективный катализатор – вопросы типа «А что, если…». Например: «А что, если бы нам пришлось оформлять счета клиентов в течение двух дней вместо настоящих семи? Как бы мы это сделали?»
В роли участника совещания
• Избегайте использовать фразы, которые начинаются со слов: «Да, но…» Чаще всего они звучат так: «Да, мне нравится эта идея, но мы не сможем ее воплотить, потому она не будет востребована на рынке», или: «Да, это, конечно, интересная идея, но мы уже пытались ее осуществить пару лет назад, и мне кажется, что у нас вряд ли получится и на этот раз». Благодаря таким высказываниям остальные сотрудники будут думать, что их мысли и идеи никогда не берутся в расчет. Неудивительно, что в следующий раз у них просто отпадет желание делиться с коллективом своими соображениями.
• Не допускайте, чтобы мозговой штурм превращался в разбор полетов или поиски козла отпущения. Такое происходит, когда вы или ваша команда организуют совещания для того, чтобы решить актуальную проблему, но вместо этого начинают тыкать пальцем в других, пытаясь обвинить их во всех неудачах команды. Анализ ситуации позволит понять причины такого провала и то, как этого провала можно было избежать. Однако мы вовсе не хотим сказать, что каждую неудачу команды надо относить только на свой счет. Известно, что великий спортивный тренер Клив Вудворд помогал своим подопечным избавиться от недостатков, беседуя с ними тет-а-тет, однако он был ярым сторонником того, что собрания должны быть строго ориентированы вокруг общей задачи, а не на личности каждого из сотрудников.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Генерирование идей – это не соревнование. Слишком часто мозговой штурм становится сценой, где сотрудники выставляют напоказ свое эго, стараясь превзойти друг друга в номинации «самая идиотская идея». Генератор идей захочет погреться в лучах славы: «Чем я не гениален, ведь я смог придумать такое». А в это время остальные идеи (возможно, очень хорошие) останутся без внимания и не будут реализованы.
Четвертый шаг. Генерирование идеи
Относитесь к идеям как к обучающим и развивающим игрушкам. Беззлобная и легкая критика чужих идей, которая не пытается разбить их в пух и прах, может дать толчок и энергию тем идеям, которые имели на первый взгляд некие недостатки. Мы советуем вам воспользоваться двумя подходами.
1. Идеи в стиле «езды на закорках»[10].
2. Спросите: «Каковы сильные стороны этой идеи?»
«Езда на закорках»
В подходе под названием «езда на закорках» каждая последующая идея построена на идеях других сотрудников. Таким образом, исходная идея служит катализатором для командного мышления. Коллективы, которые в своей ежедневной работе используют этот подход, часто любят говорить: «Это очень интересная идея, а что если нам…» или: «Я не думал, что к решению этого вопроса можно подойти с другой стороны, мы могли бы…» Главное преимущество такого подхода – сотрудники даже не пытаются обойти друг друга в оригинальности идей. Получается, что каждый член команды в конечном счете является соавтором той или иной идеи.
Каковы сильные стороны этой идеи
Когда команда трудится над созданием идей, существует большое искушение отказаться от тех из них, которые, по вашему мнению, работать не будут. Несмотря на то что члены команды стараются не критиковать мысли и соображения друг друга, в очень важный для всех момент – в момент генерирования идей – всегда найдется тот, кто мысленно откажется от идеи из-за ее видимых недостатков. На самом деле даже такая идея заслуживает внимания. Только десять-двадцать процентов всех идей имеют действительно серьезные недостатки, остальные восемьдесят могут быть успешно реализованы. И именно из-за этих десяти-двадцати процентов замечательные идеи остаются невостребованными, а ведь их можно было бы отстоять и развить на базе успешных восьмидесяти. Когда с вами делятся той или иной догадкой, задайте себе мысленно вопрос: «Каковы ее сильные стороны?» Для того чтобы лучше справиться с этой задачей, мы предлагаем вам прислушаться к следующему полезному совету.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Многие авторы книг по креативному мышлению в бизнесе, в том числе Тюдор Рикардс и Марк Браун, предложили использовать подход «да, но… и» в том случае, когда требуется развить идеи, высказанные одним из членов команды. Однако необходимо отличать подход «да, но» (о нем мы уже рассказывали ранее), где «но» может убить всякое желание сотрудников высказывать свое мнение, от подхода «да, но… и», благодаря которому слабенькие идеи способны вырасти в крепышей, и им для такого роста потребуется немного критики. Вот тому пример:
Да, это великолепная идея, но мы можем столкнуться с проблемами в ее финансировании. Если у нас получится вложить в нее деньги раньше и не сделать частью необходимого зла, эта идея будет работать, и еще как будет!
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР
Ларри Бриллиант – чем больше, тем лучше!
У нас есть google.com, но этого мало, мы планируем создать google.org. Google.org – благотворительное подразделение компании «Google», основанное социальным предпринимателем[11] Ларри Бриллиантом. Ежегодно часть прибыли компании поступает на счет этого подразделения. А оно в свою очередь решает, как распределить перечисленные денежные средства между организациями и обществами, но перед этим сотрудникам google.org приходится ответить на очень сложный вопрос: «Кто сильнее всего нуждается в наших деньгах?»
Чем больше вариантов будет предложено, тем лучше, и именно их количество – индикатор того, насколько команда заинтересована в том, что она делает. Бриллиант и сотрудники google.org составляют список из более чем тысячи организаций, обществ и так далее, которые нуждаются в деньгах. Затем команда выбирает одиннадцать из них, а в конце концов останавливает свой выбор на пяти.
Такой набор вариантов жизненно необходим любой творческой команде. Однако состав этого набора зависит от двух факторов.
1. Поглощенность работой или идеей
Только если команда всецело поглощена тем, что она делает, она может предложить множество вариантов, необходимых для выбора одной или двух действительно ценных идей. Конечно, работать над проблемой, связанной с живыми людьми, интересней, чем, например, над задачей по улучшению процесса управления. Поэтому если в обязанности вашей команды входит последнее, то ей придется потрудиться, чтобы увлечься своей работой по-настоящему.
2. Лозунг: «Лучше меньше, да лучше» – не для команды!
Блестящая (или, другими словами, прорывная) идея рождается только тогда, когда команде есть из чего выбирать, то есть она способна предложить множество идей. Не допускайте того, чтобы коллектив выбирал из ограниченного количества идей (или, того хуже, из одной-двух). Такое часто случается, когда команда работает в одном и том же составе довольно долгое время и когда слишком дружеские отношения между сотрудниками порождают безынициативность и апатию. Ларри Бриллианту и его команде пришлось разработать целую тысячу идей, прежде чем выбрать из них всего пять.
Бриллиант признает, насколько важно задавать правильные вопросы не только во время генерации идей, но и при выборе лучшей из них. В случае с компанией «Google» такой вопрос звучал бы следующим образом: «Как то, что мы делаем, поможет самым бедным и слабым мира сего?»
А возник этот вопрос потому, что, согласно последним исследованиям, большая часть благотворительных денег просто не доходит до своего адресата, то есть до тех, кто нуждается в материальной помощи сильнее всего.
Пятый шаг. Обсуждайте снова и снова
Существует ряд причин, по которым генерирование идей не должно быть ограничено рамками только одного совещания.
• Некоторые сотрудники найдут прелесть в том, что идею можно обдумать за пределами душной комнаты совещаний. Поскольку многие просто не способны показывать свои лучшие результаты, работая в группе, им нужно время, чтобы обдумать все хорошенько в одиночестве.
• Сотрудники больше не испытывают давления, вызванного тем, что решение необходимо принять именно сейчас, во время совещания. Мы все разные и работаем с разной скоростью. И это само по себе неплохо, если только решение проблемы не должно быть принято немедленно, в рамках одного собрания.
• Время, проведенное за пределами комнаты совещаний, позволит вам и вашим коллегам собрать необходимую информацию: данные, другие мнения и точки зрения и так далее. Все эти знания помогут команде в генерировании идей, принятии решений по той или иной проблеме, над которой она сейчас работает.
• Если сотрудники решают провести совещание вновь, это говорит о том, что оно им действительно необходимо. Разовые мозговые штурмы могут разочаровать команду, ведь они, как правило, не приводят ни к каким результатам. Только когда коллеги меняют свое отношение к совещанию и начинают воспринимать его как часть очень важного процесса, а не как некий итог, собрания становятся по-настоящему плодотворными. Другими словами, команда принимает активное участие в совместной работе тогда, когда видит общую цель своих действий.
Ваша суперкреативная команда
Дальнейшие советы предназначены для тех команд, для которых креативное решение проблем и своевременное обнаружение возможностей играют решающую роль в том, что они делают. Эти советы созданы на основе нескольких живых примеров (в основном, компаний «Sony», «Google» и «IBM»).
Состав команды
Старайтесь включать в состав своей команды сотрудников из разных отделов. Отдел по работе с клиентами и маркетинговый отдел могут стать прекрасным каналом связи с внешним миром, особенно если ваша команда вот-вот начнет работать обособленно, не ориентируясь на внешние обстоятельства.
Какая именно идея необходима команде
Существует множество видов идей. И ваша команда должна четко понимать, какая из них ей необходима. Та, которую она уже использовала в своей практике? Или, быть может, ей нужно что-то более креативное, но не до такой степени, чтобы повлиять на то, чем она занимается сейчас? Или, возможно, идея, которая полностью противоречит всем нормам и правилам поведения, установленным в этой сфере деятельности?
Скорее всего, во время мозгового штурма в головах ваших коллег рождаются идеи всех сортов. Но если вы, скажем, ищете что-то действительно отличное от того, что было предложено ранее, то формируйте команду из людей, которые, по вашему мнению и мнению ваших коллег, мыслят нестандартно.
Читать бесплатно другие книги:
