Маркетинг для топ-менеджеров Липсиц Игорь
Идея № 38
Какая информация о клиентах должна быть у вас в базе данных?
Обсуждая идею 37, мы говорили о важности поклиентского анализа прибыльности. Такой анализ помогает идентифицировать тех потребителей, которые в наибольшей мере способствуют росту стоимости данного бизнеса и которых надо особенно стараться удержать на будущее. Но как удержать этих выгодных покупателей? Первый шаг к решению этой задачи можно сформулировать в стиле библейских заповедей: «Познай клиента своего!»
Но что это означает на практике, чего топ-менеджер должен требовать от своих сотрудников при создании базы данных о клиентах? Опыт внедрения технологий маркетинга партнерских отношений (CRM) свидетельствует, что в такую базу желательно вводить четыре типа данных о клиентах (рис. 38–1).
Рис. 38–1. Категории сведений, необходимые для формирования базы данных о клиентах
Семантические сведения. Это сведения о каждом покупателе, включая имя (для юридических лиц — все их регистрационные данные), адрес и демографические данные (для юридических лиц — данные о типе бизнеса). Семантические сведения включают, кроме того, все текущие и исторические данные о клиенте. Что-то из этих сведений могут предоставлять ваши торговые агенты, а что-то должно собираться из открытых источников вашей службой маркетинга.
Эпизодические сведения включают описание всего опыта контактов фирмы с данным клиентом на протяжении ряда сделок и переговоров. Сколько раз удалось продать товар этому клиенту на протяжении прошлых 6 месяцев, года и т. д.? Какие его предпочтения или жалобы мы обнаружили в ходе прошлых контактов? Это означает, что вашим сотрудникам отдела сбыта должно быть вменено в должностные обязанности вносить в базу данных информацию после каждого контакта с тем или иным клиентом — примерно так, как это делали оперативники уголовного розыска после каждой встречи со своими осведомителями. Лучше всего, если для этого в вашей базе данных будет сформирована специальная форма — «Карточка информации о деловом контакте». Набор ее полей будет задан сотрудниками отдела маркетинга вашей фирмы с учетом специфики вашего бизнеса, а заполнение должно являться обязательным условием оформления сделки и получения по ней комиссионных.
Можно привязать к активности в сборе сведений о клиентах и систему поощрения ваших сотрудников сверх комиссионных. Единственное, что нельзя, — пренебрегать накоплением такой информации. Кроме всего прочего, это просто опасно, так как всегда есть угроза того, что сотрудник отдела сбыта уволится и вы вдруг обнаружите, что он либо унес с собой всю хранившуюся в его личных книжках информацию о клиентах — как подарок новому работодателю, либо просто она нигде не была зафиксирована — и вам теперь надо заново узнавать о данной группе клиентов все с самого начала.
Гипотетические сведения. Это сведения, полученные из внешних источников и включающие, например, данные обо всей отрасли-потребителе или данные обследований покупателей. Такая информация содержит дополнительные или производные факты о предпочтениях покупателей. Для ее получения могут заказываться специальные маркетинговые исследования или покупаться материалы ранее выполненных обследований. Сюда же попадают материалы макроэкономической статистики, позволяющие прогнозировать возможное в ближайшем будущем изменение состава данной группы клиентов, ее доходов или конъюнктуры рынков сбыта, если речь идет о клиентах на рынке В2В. Например, на рынке моды подобную информацию готовят специальные тренд-бюро, регулярно выпускающие досье о том, куда пойдет мода в ближайшем сезоне.
Ценностные сведения. Это информация об интересах или ценностных ориентирах клиента. Она может быть получена путем прямого общения с клиентами или с помощью специально структурированных опросов. Сбор такой информации (особенно на рынке В2В), несомненно, самая сложная задача, и тому, как ее решать, ваших торговых агентов надо специально учить. Задача существенно облегчается, если ваша компания сможет создать с клиентом отношения доверительного партнерства, когда ваши специалисты начинают регулярно контактировать с клиентами, помогая им решать задачи, что называется, «на месте».
Лучше всего этому сейчас научились фирмы, ведущие бизнес как системные интеграторы. Эти фирмы смогли перенести свой бизнес из плоскости продажи вычислительной техники и программного продукта в плоскость решения конечной задачи потребителя — создания информационной системы фирмы. И в такой логике их специалисты стали вхожи в фирмы-потребители, получив постоянный контакт с клиентом «изнутри», а это открывает возможность понять, что клиенту нужно на самом деле. Что это дает? То, что ценнее всего для любой фирмы, — длительность контакта и предложение на рынок только тех товаров или услуг, которые будут куплены. Недаром, как заметил в одном из своих выступлений глава крупнейшей российской фирмы-системного интегратора IBS А. Карачинский: «Проекты информатизации, однажды начавшись, не завершаются никогда». Понятно почему: пока решали для клиента одни задачи, его бизнес ушел дальше — теперь ему нужно еще что-то, а фирма-партнер узнает об этом первой и рада немедленно помочь (не без выгоды для себя, конечно).
На потребительском рынке добиться такой организации бизнеса, конечно, сложнее. Там для этого нужны специальные маркетинговые исследования, например, с помощью совместного (декомбинационного) анализа — conjoint analysis. Этот метод с помощью специально структурированных анкет позволяет достаточно четко исследовать систему преференций покупателей относительно свойств товаров, т. е. понять то, что привычно обозначают расплывчатым термином «вкусы».
В заключение отметим, что формирование таким образом структурированной базы данных о клиентах — дело крайне полезное, но непростое и дорогое. Поэтому нецелесообразно внедрять такую технологию работы с клиентами сразу по всей клиентской базе, а необходимо это делать постепенно — с самых важных и перспективных для фирмы клиентов, тех, которых нам удалось идентифицировать с помощью методики, описанной при обсуждении идеи 37.
Идея № 39
Что такое «лестница развития покупателя»?
Во многих идеях, которые обсуждаются в этой книге, можно найти общее звено: компания развивается тем глубже, чем лучше она знает своих клиентов и понимает, что им предложить, чтобы шанс на покупку был наибольшим, а клиент стал постоянным. Продолжая эту тему, мы сделаем еще один шаг вперед и попытаемся описать основные типы покупателей с точки зрения уровней развития их отношений с компанией-продавцом.
Логику этого развития удобно представить в виде некоторого рода «лестницы развития покупателей», по которой покупатель должен подняться, чтобы стать «клиентом навсегда», а в идеале — и «апостолом бренда» (см. рис. 39–1).
Рис. 39–1. Логика возможного изменения отношения клиента к фирме-производителю
Первым шагом, первой ступенькой в такой лестнице является «потенциальный покупатель». Это покупатель из желанной группы клиентов, проще говоря, представитель того сегмента рынка, который компания избрала для себя как целевой, поскольку полагает, что именно здесь у нее наибольшие шансы добиться конкурентоспособности своей продукции.
Отношения компании с этими клиентами напоминают ситуацию из старинного еврейского анекдота:
— Слушайте, Рабинович, я таки придумал, как вам добыть денег! Надо женить вашего сына на дочке Ротшильда!
— И что?
— Вашего сына я уже уговорил, осталось договориться с дочкой Ротшильда…
Потенциальные покупатели — это та самая «дочка Ротшильда», которая пока даже не подозревает, что «избрана». Они еще абсолютно нейтральны по отношению к фирме, избравшей их своим целевым сегментом рынка. Этот уровень отношений характеризуется крайне низкой известностью бренда клиентам из целевой группы. А раз не идентифицируют, то и никаких предпочтений здесь ждать не приходится. Соответственно, задача фирмы по отношению к потенциальным покупателям — донести до них информацию о себе и своих продуктах и вызвать к этим продуктам интерес, достаточный для того, чтобы превратить потенциальных покупателей в «испытателей».
«Испытатели (тестеры)» — это люди или компании, которые уже знают о вашем бренде и не имеют принципиальных возражений против переключения на него. Они готовы поменять своих поставщиков, готовы изменить ранее избранным брендам, но только если ваше предложение окажется для них более интересным по свойствам или по цене или по каким-то еще характеристикам, например по сервису или гарантийным обязательствам. Это те самые не совсем лояльные покупатели, которые периодически проверяют ситуацию на рынке, ищут наиболее выгодные предложения. Для того чтобы «испытатели» обратили на вас внимание, ваша фирма должна придумать способ, как заставить их попробовать ваши продукты или услуги. Поскольку здесь частым барьером являются «затраты на переключение» с одного бренда на другой, необходимо придумать способ снизить такие затраты. Классическим примером здесь является раздача бесплатных образцов, проведение дегустаций в супермаркетах или вывод на рынок крохотных пробных флаконов новой марки духов. Если фирме удается организовать испытание своего товара «тестером», у нее появляется шанс превратить его в «шоппера».
«Шоппер» — это клиент, который реально начал совершать покупки в вашей компании (приобретать товар с вашим брендом). Но он еще не стал вашим постоянным клиентом и охотно покупает товары у других поставщиков (с другими брендами), обращается к услугам других компаний. А потому никакой лояльности здесь пока не наблюдается. Вы — «в резерве» (как говорят англичане «second best» — «второй из лучших») на случай, если подведет основной поставщик или начнет разочаровывать пока наиболее предпочитаемый клиентом бренд. И только если вы будет обеспечивать высокую стабильность качества продукта, сервиса, логистики и гарантий, да еще добавите к этому что-то лучшее, чем у ваших конкурентов (какую-то «изюминку»), тогда есть шанс, что «шоппер» превратится в потенциального заказчика.
«Потенциальный заказчик» — это тот потребитель, который уже попробовал вашу продукцию, она его устроила, и он приобретает ее все более регулярно. Он уже готов выбрать вас в качестве основного поставщика, а ваши товары приобретать как основной бренд. Но он пока совершает покупки и у других фирм и готов в любой момент вернуться в состояние «шоппера». Вас постоянно экзаменуют и фиксируют все достижения и неудачи. И только если эта проверка на протяжении определенного периода времени оказалась успешной, потенциальный заказчик может стать вашим постоянным покупателем.
«Постоянный покупатель» главной своей особенностью имеет то, что он готов заключать с вами долгосрочные контракты о поставках (если речь идет о рынке B2B) или приобретает товар только с вашим брендом. На рынках B2B такой покупатель уже бывает склонен к сотрудничеству при создании своей новой продукции, привлекая к этому ваших инженеров, которые будут проектировать то, что он затем будет покупать (особенно хорошо это можно проследить на примере авиационной промышленности, где степень интеграции самолето-и двигателестроителей очень высока). Иными словами, это те покупатели, которые уже находятся на пути от инерционных к эмоциональным лоялистам (см. идею 34) или «адвоката».
«Адвокат» — это самый высокий уровень приверженности вашему бренду, тот же самый, который мы выше описали термином «апостолы бренда». Это покупатели, которые настолько удовлетворены вашим товаром, настолько довольны его свойствами, а также теми услугами, которые они от вас получают, что уже перестали даже обсуждать вопрос о поиске другого поставщика или другого изготовителя и, более того, активно рекомендуют вас своим знакомым или другим фирмам, считая, что сотрудничество с вами является наиболее выгодным решением, которое можно найти сегодня на рынке.
Завершая эту тему, отметим, что сколь трудно и не быстро клиент поднимается по этой лестнице (практически никогда не шагая сразу на две ступеньки вверх), столь же легко и быстро клиент может спуститься по ней при малейшем сбое в качестве ваших товаров или услуг, либо при недоброжелательности или невежливости вашего персонала. Именно поэтому титул «великая» фирме дается не за фантастические темпы роста, а только за годы устойчивого ведения бизнеса и сохранения при этом большей части клиентов. А для того чтобы получение такого титула стало для компании делом реальным, ее топ-менеджмент должен постоянно требовать от отдела маркетинга анализа структуры клиентской базы в разрезе описанных выше категорий.
Идея № 40
Как закрепить покупателя и не дать ему уйти?
Для того чтобы компания имела устойчивые денежные потоки на протяжении многих лет, ей желательно иметь клиентскую базу, сформированную из постоянных и лояльных клиентов. Но можно ли купить постоянство заказов иначе, чем постоянным снижением цен: этот путь в конце концов приводит в тупик убыточности и гибели бизнеса?
Анализ практики бизнеса дает возможность обнаружить семь возможных типов связей, с помощью которых можно закрепить клиента и сделать его лояльным на многие годы (рис. 40–1).
Рис. 40–1. Семь типов связей, с помощью которых можно закрепить клиентов
Первый вариант — безальтернативная связь. Она возникает в том случае, когда у покупателя просто нет возможности выбора иного поставщика товаров или услуг. Считается, что это характерно только для рынков, где существуют естественные монополии (электроэнергетика, железнодорожный транспорт, коммунальные услуги и т. п.). На самом деле такая ситуация может быть создана и на других рынках.
Наиболее очевидный, но дорогой способ решения этой задачи — вертикальная «авангардная» интеграция, когда поставщик становится частичным или полным совладельцем своего покупателя или инвестирует в него капитал. В этой логике вполне рациональны действия многих производителей товаров массового потребления, которые приобретают или строят фирменные магазины, превращая себя в их безальтернативного поставщика и обеспечивая себе тем самым стабильный канал доступа к конечному потребителю.
Очень близка к этому и ситуация, когда поставщик так организовал отношения с покупателем, что у того теперь будут возникать очень большие затраты на переключение при любой попытке сменить поставщика. Здесь самый характерный пример — деятельность компании «Microsoft», которая так переплелась своей операционной системой со множеством производителей прикладных программ, что теперь для любого покупателя приобретение иной операционной системы может создать немалую трудность, так как нет гарантии, что с ней будут нормально работать ранее приобретенные им прикладные пакеты. Кроме того, в этом крайне не заинтересованы и производители этих пакетов, так как они уже инвестировали массу денег в адаптацию своих программ к «Windows» и другим продуктам «Microsoft». В итоге — несмотря на массу ретензий к качеству ее продуктов и атаку со стороны «Linux» — «Microsoft» сохраняет абсолютное лидерство и лояльность клиентов на своем рынке.
Второй вариант организации взаимодействия продавца и покупателя — интеграционная связь. Она возникает в том случае, когда по инициативе продавца или покупателя происходит тщательное согласование технологий сотрудничества или даже интеграция части их операций. Например, розничная торговая сеть «Wal-Mart» интегрировала свою базу данных об остатках на складах и полках магазинов с информационными системами своих поставщиков, и теперь ответственность за поддержание стандартного ассортимента в магазинах лежит уже на поставщиках, а не на службе логистики «Wal-Mart». Естественно, что поставщики, с которыми такая интеграция давно налажена, для данной торговой сети куда предпочтительнее, чем новые поставщики.
В той же логике действуют и банки, когда они устанавливают в компаниях-клиентах свое специализированное программное оснащение для ведения денежных операций, бесплатно обучая работе с ним сотрудников компаний-клиентов и создавая тем самым для них издержки переключения при попытке переключиться на услуги другого банка.
Третий вариант связи, закрепляющей потребителя, — связь на основе капитала торговой марки (brand equity). Она возникает в том случае, когда на данном рынке имеется длительный позитивный опыт потребления товара с данным брендом. В этом случае такой бренд становится столь сильным сигналом привлекательности товара (услуги), что порой играет решающую роль в решении вопроса: что покупать? Естественно, что создание такого капитала бренда и такой связи производителя с покупателями не может быть обеспечено только инструментами рекламы и PR. Для этого необходима тщательная работа с качеством продуктов и сервиса, а также умение формировать сообщества «фанатов бренда». Понять, что это такое, можно, изучая опыт работы таких компаний, как «Apple Computer» и «Harley-Davidson», который описан в немалом числе книг по брендингу.
При этом было бы ошибкой для российских компаний впадать в комплекс неполноценности и полагать, что такого рода решения доступны лишь «грандам» мирового бизнеса. Надо иметь в виду, что люди в любой стране вообще склонны формировать сообщества «фанатов товара» — даже если сам товар оставляет желать лучшего. Известно, например, что в Москве существует неформальный клуб любителей автомобиля «Москвич» и его члены регулярно по вечерам съезжались к стенам уже намертво остановившегося завода-банкрота АЗЛК, чтобы поговорить о любимой машине[14].
Четвертый вариант связи, закрепляющей покупателя за продавцом, это связь в силу репутации. О такого рода связи можно говорить, когда клиенты предпочитают обращаться к компании в силу ее годами доказанного профессионализма, более высокой квалификации сотрудников, особой культуры обслуживания или высочайшей оперативности в реагировании на запросы и пожелания потребителей. Например, банк J.P. Morgan обладает репутацией поставщика инвестиционных банковских услуг высочайшего качества, имеющего к тому же многолетние партнерские отношения со многими фирмами, входящими в список 500 крупнейших компаний мира. Благодаря этому данный банк имеет возможность устанавливать цену на свои услуги всех типов существенно выше среднерыночного уровня и достигать куда более высокого уровня прибыльности, чем другие крупнейшие банки США. Этому не мешает даже ожесточенная конкуренция американских банков за право обслуживать таких крупных клиентов.
Для создания такой связи фирме полезно всячески рекламировать то, насколько выдающиеся специалисты у нее работают, проводя свой маркетинг через «продвижение звезд». Строго говоря, именно эту модель маркетинга использовал руководитель Мариинского театра в Санкт-Петербурге Валерий Гергиев, когда ему нужно было вывести театр из кризиса и он первым делом стал всячески рекламировать выдающихся солистов своего театра. Идея здесь проста — обнаружив, сколько блестящих солистов работают в Мариинском театре, зритель подсознательно станет воспринимать и театр в целом как выдающееся и предпочтительное для посещения театральное заведение. Возникнет связь в силу репутации.
Пятый вариант связи с клиентами — персонифицированная связь. Любой бизнес — это контакты людей между собой, и если женщине нравится, как ее стрижет именно этот мастер, то она будет обращаться к его услугам независимо от того, в каком салоне он будет работать. Именно поэтому многим компаниям известно неприятное явление миграции клиентуры в случае перехода на другое место работы сотрудников, непосредственно контактировавших с потребителями. Впрочем, такие персонифицированные связи возникают не только в торговых и сервисных службах фирмы, но и на любом уровне ее менеджмента. И чем выше служебное положение дружащих между собой менеджеров компании-продавца и компании-покупателя, тем труднее новому поставщику получить заказ от последней.
Можно ли из осознания этого обстоятельства извлечь практические маркетинговые рекомендации? Вероятно, можно. В частности, одной из задач вашей службы маркетинговой разведки должно быть выяснение хобби и интересов менеджеров интересующих вас компаний-покупателей, а затем проверка того, нет ли и среди ваши менеджеров, способных вести перегововы о продажах, людей с такими же хобби и интересами…
Шестой вариант связи с клиентурой — информационная и контрольная связь. Она возникает там, где поставщик принимает на себя заботу о создании информационных систем, обеспечивающих потребителю получение важной и ценной для него информации. Например, банки создают на своих сайтах возможность для клиента в любой момент времени проверить движение и остатки средств по счетам, а также осуществить перевод средств с одного счета на другой (например, пополнить дебетовую карточку). Аналогичным образом транспортные компании (в частности, UPS и «FedEx») создают сложнейшие глобальные системы слежения за перемещением грузов, что позволяет грузоотправителю и грузополучателю вести постоянный мониторинг того, где сейчас находится контейнер с интересующим их грузом.
Наконец, седьмой вариант закрепления клиентов — ценностная связь. Она возникает тогда, когда производитель умеет очень точно выбирать целевую группу клиентов, хорошо понимает их потребности и предлагает ровно то, что потребители хотели бы получить, да еще и демонстрирует способность достигать такого результата на протяжении длительного времени.
Если вдуматься, то именно такая ценностная связь обеспечила одному из талантливейших маркетологов Голливуда — Д. Лукасу — неизменно огромную аудиторию благодарных зрителей его эпопеи «Звездные войны», да к тому же еще и активных покупателей товаров с атрибутикой этого фильма. Наконец, те же «зачарованные» сказками Лукаса клиенты — «взрослые дети» — теперь массово платят деньги за возможность участвовать в созданной его компанией по материалам фильма сетевой игре в Интернете.
Отметим, что ценностная связь может быть вполне успешно закреплена с помощью различного рода программ поддержания лояльности, а также прекрасно создается при овладении технологиями кастомизации ценности, когда стандартный товар частично адаптируется под индивидуальные запросы конкретного потребителя. Именно так сегодня работают все ведущие изготовители мужских костюмов — они предлагают бесплатную подгонку стандартного изделия под фигуру конкретного покупателя, которая обычно в чем-то да отличается от пропорций стандартного силуэта.
Для закрепления клиентуры годится любой из описанных выше вариантов связей. Хуже всего, когда топ-менеджер не в состоянии даже ответить на вопрос: почему клиенты продолжают работать с возглавляемой им компанией или почему уходят? Будем надеяться, что к читателям этой книги такое предположение не относится.
Идея № 41
Какие типы покупателей встречаются на рынке B2B и как с ними вести дела?
Рынок товаров и услуг производственного назначения (B2B) специфичен тем, что покупателями являются не физические, а юридические лица — другие фирмы. И хотя все они вроде бы в своих действиях подчиняются одной и той же логике ведения бизнеса, манера их поведения как покупателей может быть различной. Разница состоит в том, как покупатели оценивают особые свойства предлагаемой к продаже продукции, и насколько они готовы платить за эти свойства и, соответственно, как они ведут переговоры о ценах приобретения. В такой логике мы можем выделить следующие типы покупателей (рис. 41–1):
1) покупатели цены;
2) лояльные покупатели;
3) покупатели ценности.
Во многих случаях ценовые переговоры как желательны, так и необходимы. Когда потребитель приобретает уникальный продукт, например новое здание, телекоммуникационный спутник или новый дом, то возможность уторговывания цены позволяет продавцу подобрать оптимальную цену, исходя из возможности и готовности покупателя платить. Более того, когда потребители приобретают товар нерегулярно и нечасто, они вряд ли будут специалистами по такого рода товарам и вряд ли будут способны сравнить это с ценами, которые платят другие покупатели. А потому ценовые переговоры в таких случаях помогают продавцам получать более высокую цену.
Рис. 41–1. Три типа покупателей на рынке продукции B2B
Совсем другая ситуация имеет место в отраслях со стандартизованным, часто приобретаемым товаром. Здесь ценовые переговоры способны лишь подорвать возможность фирмы получать более высокую цену за ценность своих продуктов. К сожалению, именно в этих отраслях ныне ценовые переговоры распространяются все более широко. И это требует хорошего понимания технологий работы с разными типами клиентов.
«Покупатели цены» — это обычно крупные компании и правительственные агентства, приобретающие большой ассортимент ресурсов и имеющие много поставщиков. Их концепция закупок предельна проста: «Самое дешевое из минимально приемлемого по качеству». Такие покупатели не будут платить за дополнительную ценность продукта, если она превышает их спецификации, и вряд ли будут стремиться как-то поощрить поставщика ценой за многолетние поставки.
Их узкая «зацикленность» на цене резко ограничивает возможность продавца вести переговоры на основе подчеркивания ценности продукта. Такие организации-покупатели нередко вводят внутри себя особый режим секретности, чтобы затруднить продавцам поиск «пятой колонны» в виде специалистов, которые могли бы лучше осознать повышенную ценность данного продукта и тем самым стать союзниками продавца (в одной российской фирме в этой логике сотрудникам запрещалось даже на визитках указывать реально занимаемую ими в фирме должность). Любят такие покупатели и всякого рода конкурсные закупки, равно как и сталкивание поставщиков лбами ради получения у кого-то из них в конечном итоге более низкой цены.
Лояльные покупатели являются абсолютной противоположностью «покупателей цены». Для них характерно особое внимание к качеству или будущему функционированию закупаемой продукции, а потому они полагаются только на проверенных поставщиков, которые способны подтверждать свою репутацию вновь и вновь.
Такая лояльность к проверенным поставщикам обычно определяется не психологическими особенностями руководства фирмы-покупателя, а тем риском и ущербом, которые могут быть в данной отрасли порождены закупкой ресурсов у «дешевого», но непроверенного поставщика. Проще говоря, для лояльного покупателя последствия неадекватного исполнения заказов превышают выгоду, которую он получит в случае покупки товара по более низкой цене у «дешевого», но непроверенного поставщика. Следовательно, здесь основой для формирования долгосрочных отношений является доверие к партнеру, проверенному по прежним поставкам.
«Покупатели ценности» образуют наибольшую группу покупателей на большинстве рынков. Они ищут не самые высокие качественные характеристики, но не требуют и самых низких цен. На самом деле они осуществляют свое решение о покупке путем тщательного взвешивания атрибутов, анализируя те или иные альтернативы, и в конце концов приобретают продукт, предлагающий им возможность получить наивысшую ценность на единицу цены.
В отличие от «покупателей цены», которые базируются на издержках, «покупатели ценности» понимают и оправдывают издержки, если те добавляют полезность, которая присутствует уже даже в более дорогих вариантах товара или услуг, представленных на рынок. Этот сегмент, таким образом, представляет чрезвычайно выгодную возможность получения прибыли, если фирма достаточно эффективно сможет объяснить потребителям, что она создает товары повышенной ценности.
Менеджеры часто инструктируют своих специалистов по продажам продавать качество, но не цену. При этом они упускают из вида одну важную деталь. Качество продукта и его дополнительные функции не имеют никакого значения до тех пор, пока они не оценены потребителем. Хотя лояльный покупатель будет покупать свойства, покупатель ценности будет очень внимательно сравнивать эти свойства со стоимостью этих свойств, т. е. с издержками, которые приобретает этот товар.
Достаточно трудная проблема с такого рода потребителями состоит в том, чтобы удержать их в сфере своего бизнеса на протяжении многих лет, поскольку они постоянно переоценивают: у кого покупать теперь выгоднее? Именно поэтому, скажем, решение инвестировать ресурсы и сформировать долгосрочные взаимоотношения с «покупателями ценности» дается менеджерам достаточно тяжело — нет никаких гарантий, что это обеспечит продажи на протяжении многих лет. Лояльность подобного рода покупателей может быстро растаять, если товары ваших конкурентов будут достаточно хорошо имитировать свойства вашей продукции, а цена у них будет несколько ниже (именно так завоевывают себе сейчас клиентуру китайские фирмы).
Как же рациональнее вести себя с покупателями этих трех типов? Какие стратегии маркетинга будут здесь полезны?
Начнем с «покупателей цены». Существует несколько стратегий ведения дел с ними:
1. Стратегия перевоспитания покупателя. Ее цель — добиться большей фокусировки внимания «покупателей цены» на ценности продукции и обеспечения на этой основе готовности платить за эту ценность больше. Несмотря на скептицизм, который такая идея может поначалу вызвать у большинства торговых агентов, в некоторых случаях (конечно, не всегда) реализовать ее можно. Практически речь идет о тех вариантах, когда можно аргументированно доказать покупателю, что дополнительная ценность продукта (и повышенная в силу этого его цена) оправданна с точки зрения его полных издержек использования продукта. Проще говоря, ваши торговые представители должны попытаться доказать, что, платя повышенную цену за товар вашей фирмы, в итоге покупатель будет иметь свои издержки производства ниже, чем при покупке более дешевых товаров ваших конкурентов.
2. Стратегия селективного участия. Конечно, не все покупатели поддаются перевоспитанию. А потому во многих случаях более рациональным вариантом ведения дел с «покупателями цены» становится стратегия селективного участия. Дело в том, что компании часто инвестируют ресурсы в обслуживание «покупателей цены» в надежде на то, что когда-нибудь эти усилия принесут прибыльность. К сожалению, обычно эти ожидания оказываются бесплодными. И потому компаниям, среди клиентов которых есть и «покупатели ценности», и «покупатели цены», можно лишь порекомендовать отказаться от ожиданий, что когда-нибудь переговоры и продажи «покупателям цен» обернутся большой массой прибыли. Эти надежды (если вы не можете «перевоспитать» клиента) имеют очень малые шансы на реализацию. Поэтому, приступая к переговорам с «покупателями цены», необходимо тщательно оценивать: а) краткосрочную прибыльность и б) долгосрочные последствия такого рода сделок. Соответственно, идти на заключение договоров о поставках «покупателям цены» рационально только тогда, когда они: а) обеспечат дополнительный (неденежный) выигрыш для компании и б) не подрывают более прибыльный бизнес. Если вы не можете добиться на переговорах с «покупателями цены» хотя бы минимально приемлемой прибыльности (не ниже той, что покрывает стоимость капитала фирмы), смиритесь с этим и лучше откажитесь от таких клиентов.
К счастью, долгосрочные последствия такого ухода от «покупателей цены» с точки зрения финансовых результатов обычно являются минимальными и обратимыми. Поскольку — по определению — «покупатели цены» сильнее всего реагируют на низкие цены, вы (если это станет для вас стратегически рационально и прибыльно) всегда можете к ним вернуться и поучаствовать в их бизнесе позднее, просто предложив им заманчиво низкую цену. Такой подход основан на простой идее: усилия по продаже, обслуживанию и рекламе должна быть сосредоточены прежде всего на поддержании и увеличении продаж «покупателям ценности» и лояльным покупателям, поскольку прибыль здесь является более гарантированной, чем при работе с «покупателями цены».
Что касается лояльных покупателей, первый совет здесь таков: если вы хотите продавать свои товары по более высоким ценам, то ищите и всячески обхаживайте именно тех покупателей, которые могут понести наибольшие потери от ненадлежащего качества закупаемой продукции. Именно с ними легче налаживать и поддерживать хорошие взаимоотношения, если они удовлетворены качеством вашей продукции.
Проводя такое «приручение» покупателя, акцентируйте в ходе переговоров и в своей рекламе особое значение для удовлетворения покупателя (или снижения его издержек) высокого качества и надежности предлагаемого ему продукта. По возможности обращайте его внимание на опасность возникновения у него затрат на переключение при закупке товара у другого поставщика и, если это возможно, на то, что именно ваша продукция будет для него наиболее выгодной и в перспективе. При этом старайтесь использовать возможности эффекта уникальности, а именно — применяйте в ходе торгов трудно сопоставимые уровни цен и показатели качества — все, что может сделать сравнение между вами и другими поставщиками более сложным.
В попытках «приручить» клиента необходимо всячески подчеркивать стремление вашей фирмы как можно полнее удовлетворять его текущие и будущие потребности и тем самым устранять у него всякую потребность искать альтернативные решения и других поставщиков. Конечно, для того чтобы иметь возможность так вести переговоры, необходимо заранее заставить ваших специалистов по продажам, конструкторов и технологов тщательно изучить факторы формирования экономической ценности товара для покупателя, которого вы хотите превратить или уже превратили в лояльного.
Надо сказать, что сегмент лояльных покупателей — при одном и том же объеме усилий со стороны компании-продавца — меняется со временем. Он может быть достаточно велик в период роста рынка, но почти неизбежно сжимается на этапе зрелости рынка. Причина тому проста — к этому времени все большее число ваших конкурентов также добивается хорошей репутации, и вам все труднее быть «уникально надежным поставщиком». Кроме того, и сами покупатели становятся более осведомленными в структуре предложения, поскольку совершают повторные покупки.
Наконец, обратимся к «покупателями ценности». Здесь, казалось бы, все просто — целью вашей фирмы является получение максимальной выгоды за счет правильного подбора комбинации «свойства-цена» по сделке с каждым из такого рода покупателей. Но успешная реализация такой маркетинговой стратегии прямо зависит от умения и способности ваших специалистов по продажам четко различать ситуацию, в которой требуется самая низкая цена, и ситуацию, в которой потребитель готов заплатить и подороже, но нуждается в том, чтобы его лучше обучили и помогли лучше разобраться в ценности продукта. Это означает, что если вам противостоят такого рода покупатели, то ваш торговый персонал должен научиться понимать, как покупатель оценивает ценность своих продуктов, и применять техники продажи, основанной на ценности, а также уметь вести переговоры, используя навыки, которые помогают лучше донести эту ценность до потребителя.
В решении этой задачи могут помочь несколько способов:
1) анализ издержек и выгод ваших покупателей от использования товара (см. идею 30). Такой подход помогает потребителям самим лучше понять, как ваш продукт помогает им сохранить свои деньги или повысить ценность их собственной продукции;
2) метод вычитания. Он предполагает умение формировать «поле переговоров о цене» за счет выделения из продукта или услуги, предлагаемых к продаже, набора тех их атрибутов, от которых покупатель может отказаться, если он хочет получить более низкую цену. Например, если покупатель возражает против цены на станок, продавец может предложить купить это изделие по более низкой цене, — но без ряда условий стандартной поставки (скажем, обучения персонала) или с сокращенным сроком гарантий. Это помогает сфокусировать внимание покупателей на том, что получение более низкой цены равнозначно потере свойств, выгодно отличающих данный продукт.
Фирма продает конвейерное полотно за 100 тыс. долл., что на 20 % дороже, чем у ее конкурентов, но оно более прочное и потому рвется существенно реже. При этом потенциальный покупатель в год выпускает 2,5 млн единиц продукции (по 10 тыс. штук в день), которую он сам продает по 40 долл.
Предположим, что срок жизни ремня производства данной фирмы составляет 1 год. Тогда его стоимость в расчете на единицу продукции покупателя — мотор — составляет только 4 цента, против 3 центов по продукции конкурентов. Это означает, что разница в цене в 20 тыс. долл. означает разницу в удельных издержках лишь в один цент. Но если ремень проработает в течение года хотя бы на один день больше, чем ремень конкурентов, то это принесет покупателю дополнительную (спасенную от потери) выручку в сумме 400 тыс. долл., что в 20 раз превышает 20-тысячное превышение вашей цены над ценой конкурентов. По сути дела, этот метод основан на использовании эффекта оценки товара через конечный результат и заставляет покупателя осознать, что разница в цене действительно несущественна по отношению к риску неудачи или риску остановки производства и другим издержкам ведения бизнеса.
Раздел третий
Маркетинг-микс — взгляд из кабинета топ-менеджера
Идея № 42
Что топ-менеджер знает о продуктах своей фирмы?
Первый из инструментов маркетинг-микса — продукт, с которым компания идет на рынок. И если с ним не все в порядке, то нет смысла упражняться с остальным инструментарием маркетинга, так как прибыльных, устойчивых, а в идеале и растущих продаж все равно не добиться. Поэтому одна из первых забот топ-менеджера в области маркетинга — постоянный контроль за тем, насколько продукты фирмы реально нравятся клиентам и нет ли причин для недовольства. На первый взгляд, это достаточно просто — не для такого ли контроля в компании существуют отделы продаж, маркетинга, сервиса, а иногда и специальная клиентская служба с колл-центром в придачу? К сожалению, достаточно часто все это не срабатывает, и топ-менеджерам приходится сталкиваться с кризисными ситуациями, первопричиной которых являются как раз вовремя не замеченные проблемы с качеством товаров, их характеристиками, а также организацией сервиса.
В чем же причина возникновения таких кризисных ситуаций? В том, что, согласно многим исследованиям, топ-менеджеры обычно хуже всех в компании знают, как реально воспринимаются ее продукты конечными потребителями. Основная масса проблем с продукцией им просто неизвестна.
Все эти проблемы известны только рядовым сотрудникам фирмы, находящимся в прямом контакте с конечными потребителями. Примерно 74 % проблем с восприятием товаров и услуг фирмы известны линейным менеджерам. Но уже их начальники — руководители функциональных служб фирм — ведают только 9 % всех проблем, на которые жалуются потребители. А топ-менеджеры, как показано на рис. 42–1, нередко знают не более чем о 4 % реальных проблем с продажами продукции (услуг) возглавляемых ими компаний. Остальные 96 % проблем им просто неведомы.
Рис. 42–1. Распределение информации о проблемах с продуктами фирмы по уровням служебной иерархии
Такое усечение информации о проблемах с продвижением товара на рынок при движении вверх по иерархической лестнице приводит к тому, что на верхних этажах управления компанией все кажется нормальным («мы предлагаем рынку хороший продукт»), и совершенно непонятно, почему продажи вдруг начинают сокращаться? Но в чем причина такой информационной блокады топ-менеджмента?
Она очень проста, и в экономической теории ее обозначают термином «оппортунистическое поведение менеджеров». Это означает, что любой менеджер при малейшей возможности выбирает тот вариант действий, который наиболее выгоден ему лично, хотя может быть и невыгоден или даже вреден для компании, в которой он работает. И если у него есть возможность заблокировать поступление к вышестоящему начальству негативной информации, он этой возможностью непременно воспользуется: ведь огорченное начальство всю вину за обнаружившиеся проблемы чаще всего сваливает именно на нижестоящих менеджеров. Поэтому лучше скрыть негативную информацию, пока проблемы компании не станут столь глобальными, что уже будет непонятно, кто в них конкретно виноват.
Иными словами, в компаниях, где возникают такие «щадящие информационные диеты» для менеджеров, отсутствуют восходящие потоки информации, нет регулярного анализа удовлетворенности покупателей, не используется система анонимного анкетирования рядового персонала. В итоге менеджеры компании имеют неверное представление о восприятии ее продуктов конечными потребителями, а значит, принимают неверные маркетинговые решения (по некоторым оценкам, именно так обстоит, например, дело в штаб-квартире компании «Microsoft»).
Возможно ли эту ситуацию изменить и как это сделать на практике? На первый вопрос ответ можно дать положительный — было бы у топ-менеджеров желание знать правду о том, как продукты их компании реально воспринимаются конечными потребителями. Что касается конкретных технологий разрушения «информационной блокады», то известно по крайней мере три способа решения этой задачи:
1) внешний аудит лояльности покупателей, когда по инициативе непосредственно топ-менеджеров внешней исследовательской компании заказывается изучение потребительских оценок и лояльности клиентов, причем результаты представляются также лично топ-менеджерам компании-заказчика;
2) создание прямого восходящего информационного канала от рядового персонала к топ-менеджерам. Например, для создания такого канала в известной американской компании «Starbucks» (самая успешная в США сеть кофеен) было сделано две вещи: а) любой сотрудник именуется партнером; б) любой сотрудник имеет право послать по внутренней электронной почте одностраничный меморандум непосредственно генеральному директору компании и его за это никто из промежуточных начальников не накажет;
3) использовать «метод Гаруна-аль-Рашида». Как известно из преданий, знаменитый правитель имел обыкновение по ночам переодеваться в одежду простолюдинов и тайком пробираться в город, чтобы самому послушать, о чем говорят между собой обыватели. Применительно к нашей теме это означает целесообразность для топ-менеджеров практики ежемесячных бесед напрямую с несколькими конечными потребителями компании.
В принципе для решения описываемой проблемы может быть использован и тот метод «таинственного покупателя», о котором уже говорилось выше. Но только тогда эта работа должна быть организована так, чтобы результаты поступали на стол непосредственно топ-менеджера, минуя промежуточные ступени иерархии.
В последнее время для получения объективной информации о качестве своих товаров или услуг наиболее передовые компании (из числа работающих на потребительском рынке) стали использовать новый инструмент — мониторинг «живых журналов» (общедоступных дневников, блогов, которые ныне ведут миллионы пользователей Интернета во всем мире). Для этого создана даже специальная поисковая система — GOOGLE BLOG SEARCH (http://blogsearch.google.com).
С ее помощью представители новой профессии — «дозорные дневников (блог-вотчеры, blog-watchers)» — ищут в дневниках реальных клиентов положительные или отрицательные отзывы (а иногда это просто развернутые рецензии) о продуктах или услугах своей фирмы.
Какой вариант сбора достоверной информации для топ-менеджера лучше и какой годится для вашей фирмы, можете решить только вы сами. Главное, чтобы вы вообще осознали эту проблему и начали хоть как-то ее решать.
Идея № 43
Так ли уж хорош «профиль» вашего продукта?
Поддержание удовлетворенности потребителей за счет своевременного выявления проблем с продукцией фирмы и их быстрого решения (см. идею 42) — основное условие сохранения объема продаж и денежных потоков. А вот добиться существенного роста этих показателей только за счет поддержания статус-кво по продукту довольно трудно — мешают конкуренты.
Рис. 43–1. Макет для построения профиля ценности продуктов фирмы
Пытаясь понять, каким образом можно не только удержать объем продаж и денежных потоков, но и нарастить их существенно, топ-менеджер может попытаться вывести свою компанию из привычной маркетинговой «колеи» и предложить на рынок существенно иную ценность, чем его компания предлагала потребителям прежде. Но для этого ему придется задать себе и своим сотрудникам несколько странных вопросов. Если к поиску ответов на эти вопросы в компании подойдут достаточно творчески, то из такого анализа могут родиться необычные маркетинговые решения. Такого рода эксперименты уже были удачно проведены немалым числом компаний, тогда как остальные с интересом к ним присматриваются.
Первый из этих вопросов можно сформулировать следующим образом: так ли уж хорош профиль ценности нашего продукта?
О чем идет речь? О том, что менеджеру полезно вместе с маркетологами периодически проверять: а как выглядит профиль ценности наших продуктов в глазах потребителей и как он соотносится с профилями ценности наших основных конкурентов? Речь идет о вполне практическом упражнении, для которого можно воспользоваться специальным макетом (см. рис. 43–1). Здесь по горизонтальной оси вместо букв A-I вы должны подставить те параметры, которые наиболее важны для ваших клиентов при решении вопроса о том, какой бренд или какого поставщика выбрать. Кстати, настоятельно рекомендуется, чтобы выбор этих параметров осуществляли не ваши инженеры, конструкторы, дизайнеры и т. д., т. е. те, кто создает ваши продукты, а сотрудники отдела продаж или специально приглашенные исследовательские фирмы; иными словами, те, кто понимает, как смотрит на ваш продукт конечный потребитель. К ним же нужно обратиться с просьбой отметить крестиком по каждой оси то, насколько высоко оценивают по этому параметру потребители ваш продукт и продукты основных конкурентов (не более двух, а то вы запутаетесь в переплетениях линий). Теперь соедините прямыми линиями крестики, описывающие оценку параметров вашего продукта и продуктов ваших конкурентов, — и профили ценности предстанут перед вашими глазами!
Если ваш профиль ценности и профили ценности ваших конкурентов очень сходны по виду, это означает, что потребителю не так легко отличать вас друг от друга и он, скорее всего, будет выбирать по критерию цены. А значит, для достижения роста продаж и доли рынка вам придется идти на снижение цен.
Если вы хотите уйти от этой безрадостной перспективы, стоит попытаться найти для вашей компании совсем иной профиль ценности, чем тот, что был присущ вам и вашим конкурентам до сих пор. Для того чтобы от этой общей идеи перейти к реальной работе, топ-менеджерам необходимо поставить перед своими сотрудниками четыре вопроса (см. рис. 43–2).
Рис. 43–2. Вопросы, позволяющие найти новый вариант профиля ценности продуктов фирмы
Первый вопрос звучит так: «Какие из параметров товара, стандартных для нашего рынка, надо отбросить вообще?» Чтобы на него ответить, надо попытаться понять: все ли характеристики вашего продукта, которые интересовали клиентов в прошлом, интересны им теперь и будут по-прежнему привлекать покупателя к товарам нашей фирмы. Если подойти к поиску ответа на этот вопрос без «трепета перед традициями», могут обнаружиться очень необычные решения, в корне меняющие саму логику бизнеса данной компании.
Характерным тому примером является, скажем, история компании «Amazon» (www.Amazon.com), которая начала свой бизнес в книжной торговле с отказа от одного из важнейших параметров книжной торговли: наличия хорошо расположенных и обустроенных книжных магазинов. Вся торговля книгами была перенесена в Интернет, и оказалось, что (при хорошей организации логистики) это создает значительно большее удобство для потребителя, чем даже самый лучший, самый обширный книжный магазин. Результатом такой инновации стал бурный рост компании «Аmazon», которая в настоящее время по рыночной стоимости (капитализации) превышает все остальные книготорговые фирмы США вместе взятые и постепенно превращается в огромный по ассортименту Интернет-универмаг.
Второй вопрос звучит так: «Какие из оставшихся параметров нашего продукта стоит снизить существенно ниже стандартных уровней?» Из того, что мы придавали нашему товару эти свойства в прошлом, вовсе не значит, что эти свойства по-прежнему востребованы рынком и покупатель по-прежнему готов за них платить столько же, сколько он платил в прошлом. Именно трезвое осмысление этого вопроса позволило авиакомпаниям-дискаунтерам существенно снизить стандарты обслуживания на борту своих самолетов, отказавшись от предоставления питания во время полета и стюардесс.
Третий вопрос звучит следующим образом: «Какие параметры ценности нашего продукта стоит повысить существенно выше уровней, стандартных для нашего рынка?» Речь идет о том, что конкурентное преимущество часто достигается именно за счет тех параметров товара, которые одной из фирм предлагаются с уровнями существенно выше тех, что были стандартом для данного рынка в прошлом. Простейший пример — фантастический успех компании «Apple» за счет изменения дизайна вычислительной техники. Скачкообразное повышение именно этого — по мнению большинства экспертов отрасли, сугубо второстепенного — параметра ценности персональных компьютеров оказалось именно тем решением, которое вызвало восторг потребителей и привело к скачкообразному росту продаж.
Четвертый вопрос потребует от ваших сотрудников максимально творческого подхода. Он звучит так: «Какие параметры, ранее никогда не предлагавшиеся на нашем рынке, надо добавить в профиль ценности нашего продукта?» Например, успех пива «Тинькофф» на российском рынке был в немалой мере связан с тем, что в стандартный для российской пивоваренной отрасли профиль ценности был добавлен новый элемент — пивной ресторан «Тинькофф» как место, где успешные и состоятельные люди могут в комфортной обстановке выпить недешевого пива. Именно поэтому наружная реклама этой фирмы содержала изображение не пивной бутылки, а автомобиля «Роллс-Ройс» и рекламный девиз: «Неважно, на чем ездишь. Важно, где паркуешься. Пивной ресторан „Тинькофф“».
На первый взгляд, перечисленные выше четыре вопроса не кажутся сложными, но если вдуматься, то поиск ответа на них — дело крайне непростое. Соответственно напрашивается идея передачи этой заботы на аутсорсинг — пусть ответы ищут консультанты. К сожалению, этот вариант не годится: консультанты здесь могут быть вам чрезвычайно полезны и даже необходимы, но работать они должны не сами по себе, а в рамках сессий стратегического планирования, на которые должна быть приглашена определенным образом отобранная группа сотрудников вашей компании. Только тогда появится шанс создать новую кривую ценности для вашей фирмы, которую вы реально сможете воплотить в жизнь.
В качестве интегрального примера такого подхода можно привести пример сети фитнес-клубов «Curves». В 1992 году, когда Гарри и Диана Хэвины открыли свой первый фитнес-клуб «Curves», они сделали нечто совершенно потрясающее. Они выбрали в качестве целевой аудитории большую, но игнорируемую другими фитнес-клубами аудиторию — женщин среднего возраста, потерявших форму, набравших вес, да к тому же сильно занятых — и предложили им уникальный продукт: услугу по восстановлению формы почти на дому. Какие же параметры стандартной кривой ценности и как именно они изменяли?
Хэвины изменяли параметры стандартной модели фитнес-клубов следующим образом:
— они «сократили» количество тренеров и разнообразных тренажеров;
— они отказались от качества интерьера, бассейна, шкафчиков для одежды и душа — обязательных элементов хороших клубов;
— они добавили чисто женское окружение — это клубы, куда мужчин не принимают, а потому женщины могут не заботиться о том, как они выглядят во время занятий фитнесом;
— они увеличили удобство пользования — клубы находятся прямо в спальных районах.
Что же получилось в итоге? Клуб «Curves» — это всего лишь одна большая комната, где по кругу стоят тренажеры всего нескольких видов. Женщины переходят на них поочередно. Время занятий — полчаса, три раза в неделю, занятия ведет один тренер — тоже женщина. Очевидно, что такой фитнес-клуб идеален для занятых семейных женщин: здоровье и фигура поддерживаются, затраты времени минимальны, занимаешься в коллективе, что веселее, вокруг одни женщины, а значит — есть возможность и пообщаться, пока тренируешься. Да и стоит абонемент для клиентов недорого, так как все затраты на создание клуба — 35 тыс. долларов за франшизу и оборудование, а также оплата аренды помещения.
Но если клиент доволен — бизнес будет расти хорошо. И это действительно так — сегодня в мире действует более 7000 клубов этой сети, и новый клуб открывается каждые 4 часа. В итоге это вторая по темпам роста сеть франшизы в США, которая могла позволить себе 10 лет быстро расти без всякой рекламы — новых членов клубов приводили их подруги («вирусный маркетинг» в чистом виде), сделав семью Хэвинов миллиардерами.
Как легко заметить, в модели фитнес-клубов «Curves» нет ничего абсолютно инновационного или уникального. Уникальна лишь созданная авторами идеи кривая ценности, которую никак не спутаешь с кривой ценности роскошных фитнес-клубов.
Идея № 44
Что такое обновление ассортимента и в чем оно может состоять?
Как мы уже отметили, обсуждая идею 43, лучший способ уйти от конкуренции — создать существенно иной профиль ценности продуктов вашей фирмы, отличный от стандартного для вашего рынка. Но поскольку дело это (даже при использовании консультантов) непростое, то вполне может случиться, что вам не удастся найти такое маркетинговое решение, которое позволит одновременно и снизить издержки, и создать значительно более привлекательный для клиентов профиль ценности (все это вместе и образует внеконкурентную маркетинговую стратегию, о подходах к которой рассказывается при обсуждении идеи 43).
Однако и в этом случае фирма может увеличить продажи и порождаемые ими денежные потоки за счет инновационной работы с ассортиментом. Дело в том, что существуют и другие способы стать для потребителей инновационной компанией, продукты и услуги которой вызывают интерес, хотя они не созданы в рамках внеконкурентной маркетинговой стратегии. При этом с термином «инноватика» и с инновационной деятельностью компании часто сопряжено много мифов. Один из них состоит в том, что победить на рынке как инновационная компания может только в том случае, если ваши продукты кардинально отличны от того, что делали другие, если они в чем-то принципиально новые, т. е. инновационные в мировом масштабе. На самом деле это совершенно необязательно.
Очень любопытно с этой точки зрения посмотреть на материалы исследования, проведенного в свое время американской консультационной компанией «Booz, Allen & Hamilton». В этом исследовании была сделана попытка определить, за счет какой инновационной деятельности достигался рост продаж многими весьма успешными американскими компаниями (результаты этого исследования показаны на рис. 44–1). Обратим внимание, что на этом рисунке варианты инновационных решений позиционированы на плоскости графика по двум параметрам: а) степень новизны продукта для рынка и б) степень новизны товара для самой фирмы-производителя.
Рис. 44–1. Варианты продуктовых инноваций (по опыту компаний США)
Что же мы увидим, если проанализируем этот график? Что 26 % всех инновационных решений компаний США — это решения, связанные с усовершенствованием уже известных продуктов, т. е. некоторым изменением их параметров, в силу чего для самой компании такие продукты являются делом достаточно новым. Но в них нет какой-либо кардинальной новизны для рынка в целом. И тем не менее такой модификации бывает достаточно, чтобы породить интерес покупателей и обеспечить их готовность к покупке (не этим ли занимаются постоянно автомобильные компании, когда они раз в полгода проводят корректировку дизайна («restyling») новой модели автомобиля, ничего не меняя в его технических характеристиках?).
Еще 26 % вариантов инновационной деятельности — это создание дополнений к уже производимым компаниями линейкам товара. Здесь степень новизны и для самой фирмы-производителя, и для рынка — средняя, но внимание покупателей это вполне обеспечивает. Опять-таки хорошо эту модель иллюстрирует опыт автомобильной промышленности, в которой принято предлагать новую модель на рынок сначала в варианте седана, потом к нему добавить вариант хетчбека, чтобы потом торжественно презентовать созданный на той же базе минивен или кабриолет. Это нормальный вариант поддержания интереса покупателя к автомобилям, и, судя по тому, что автомобильная промышленность живет так десятилетиями, вариант этот вполне удобен и достаточно эффективен как способ поддержания покупательского интереса к продуктовой линейке фирмы.
Примерно 20 % инновационных решений, встречающихся в практике бизнеса, — это новые линейки товаров. Это продукция принципиально новая для данной компании, она раньше таких типов продукции не производила, однако это может быть и не очень ново для самого рынка, поскольку аналогичные линейки товаров производят другие конкуренты. Тем не менее компания и этим может обратить на себя внимание покупателей. Собственно, в этой логике на мировые рынки вполне успешно вошли производители электробытовых товаров и бытовой электроники из Южной Кореи. Их пылесосы, кондиционеры, сотовые телефоны поначалу были очень схожими по свойствам с теми, что уже производили их японские и европейские конкуренты. Но корейские компании, предлагая потребителям более выгодное соотношение качества и цены, смогли привлечь к себе покупателей и занять со временем существенные доли соответствующих рынков.
Примерно 11 % инновационных решений, по данным цитируемого исследования, связаны со снижением затрат. На первый взгляд непонятно, какое это имеет отношение к инноватике, тем не менее это так. Дело в том, что снижение затрат позволяет снизить цены на товары. А значит, компания получает возможность вывести эти товары в те сегменты рынка, для которых они раньше были слишком дорогими. И хотя для рынка в целом, да и для самой компании этот товар никакой новизной не обладает, но для некоторой части клиентов этот товар — новый, поскольку ранее он был им недоступен. Эта модель позволяет придать инновационные черты даже очень старой продукции, если компания найдет способ существенного снижения их себестоимости и выхода в итоге в сегменты покупателей с низкими доходами (например, по этой логике можно было бы попытаться, снизив себестоимость, продвигать автомобили «ВАЗ» серии «классика» в страны Африки).
Еще один вариант инновационных решений, на который приходится примерно 7 % случаев успешных продуктовых решений, — это изменение позиционирования товара. Речь идет о том, чтобы придать продукту некоторые новые свойства или придумать для него новые варианты использования. Классическим примером такого рода была работа, проведенная по усовершенствованию модемов, когда им была придана дополнительная функция факсов. В итоге появился продукт под названием «факс-модем», что изменило позиционирование модемов, которые стали конкурировать с обычными факсами, все активнее их вытесняя, пока они не стали стандартным элементом большинства современных компьютеров.
И завершает наш обзор вариантов инновационно-продуктовых решений констатация того факта, что только 10 % таких решений — это продукты, принципиально новые в мировом масштабе, т. е. продукты, которые максимально новы и для самой компании, и для рынка. А 90 % всех инновационных решений в сфере продуктов не предполагают каких-то уж очень кардинально новых решений в сфере конструкции, технологии, рецептуры и т. п. Тем не менее все эти варианты инновационной деятельности вполне достаточны для того, чтобы новая модификация продукта воспринималась потребителями с интересом и помогала компаниям-производителям добиваться роста продаж.
Очень любопытно, что в исследовании, материалы которого мы обсуждали выше, самой инновационной в экономике США была признана компания, производящая ветчину и колбасу. Нетрудно догадаться, что принципиально новых решений здесь нет (о них потребители вообще не мечтают!). Но для сохранения неизменного покупательского интереса этой компании было вполне достаточно постоянных экспериментов с включением в рецептуры тех или иных добавок, способных менять вкус и аромат продукта к восторгу потребителей, желающих новизны (но не чрезмерной!).
Идея № 45
Как выбирать оптимальный ассортимент для вашей фирмы?
Выбор правильного ассортимента продуктов, предлагаемых компанией на рынок, — один из ключевых маркетинговых вопросов для любого топ-менеджера. Пока он не решен, заниматься другими проблемами менеджмента просто нет смысла. Но как правильно определиться с тем, что и для какой группы потребителей производить?
Рис. 45–1. Рациональная организация работы по формированию ассортимента продуктов фирмы
Современный маркетинг предлагает для решения этой проблемы достаточно стройный алгоритм, который мы далее и обсудим (рис. 45–1). Отправной точкой для него является выбор целевой группы покупателей, т. е. той группы покупателей, для которых характерны следующие признаки:
1) они нуждаются в продуктах (товарах или услугах), которые наша компания способна производить, используя свои компетенции;
2) у них есть доходы, позволяющие приобретать те продукты, которые мы можем им предложить, и численность этой группы достаточно велика, чтобы обеспечить нашей компании объем продаж, достаточный для возмещения всех затрат и получения прибыли;
3) у нашей компании существует реальная возможность организовать продажи этой группе клиентов с затратами меньшими, чем мы можем здесь получить за наши продукты.
Поиск такой группы клиентов и ее изучение — постоянная забота службы маркетинга компании и привлекаемых к ее работе исследовательских фирм. Но допустим, что эта группа топ-менеджерам фирмы более или менее понятна и ясно, что с ней стоит работать. Теперь желательно понять, что, собственно, эти потребители хотят, за какую ценность они готовы отдать деньги.
Методы поиска ответа на этот вопрос достаточно развиты в современном маркетинге. Наверное, наиболее совершенным из них является декомбинационный (или, как его иногда называют, совместный) анализ (conjoint analysis), который позволяет понять, какие параметры товара интересуют покупателя, а какие не интересуют, за что он готов платить, а за что не готов платить, и более того — даже сколько готов платить. Декомбинационный (совместный) анализ предполагает, что продукт может быть представлен как набор определенных характеристик, причем сами потребители не всегда четко могут оценить важность для себя каждой из характеристик. Чтобы диагностировать реальную систему ценностей и преференции потребителей, процедуры декомбинационного анализа предлагают респондентам сделать очень простую вещь — проранжировать предлагаемые им различные варианты товаров или услуг по степени предпочтительности. Далее результаты таких сопоставлений обрабатываются специальными программами[15], что позволяет выявить систему ценностей потребителей, представить вид кривой спроса, оценить коэффициенты эластичности спроса по цене и тем самым понять — какая комбинация свойств может быть продана по какой цене. Определив с помощью декомбинационного (совместного) анализа или иных способов маркетинговых исследований преференции наших покупателей по характеристикам нашего товара, мы далее должны привлечь к работе экономистов и конструкторов.
Их задача — определить оптимальную комбинацию свойств продукта, издержек его производства и цены. Ведь задача маркетинга состоит не в том, чтобы сделать покупателя счастливым, предложив ему наиболее интересный для него вариант товара, да еще и по самой низкой цене. Задача маркетинга состоит в том, чтобы помочь компании заработать прибыль, осчастливив покупателя. Поэтому задача наших специалистов состоит в том, чтобы найти оптимальную комбинацию:
1) характеристик продукта;
2) издержек, порождаемых созданием товара с такими характеристиками;
3) цены, которую с большой вероятностью покупатель будет согласен уплатить за товар с такими характеристиками.
Речь идет о такой комбинации, при которой компания сможет добиться наивысшей прибыльности продаж данного продукта. Если эта задача «сходится» плохо, мы можем скорректировать либо свойства товара, либо целевую группу покупателей.
Если мы выбрали для нашей компании оптимальный вариант товара, сулящий, с одной стороны, интерес покупателя, а с другой стороны — хорошую прибыль, то дальше в работу должны включиться финансисты. Их задача — определить сумму инвестиций, необходимых для того, чтобы организовать производство и маркетинг нового продукта, и проверить возможность получения таких средств из доступных компании источников финансирования. Если такая сумма может быть привлечена, то дальше финансисты должны провести инвестиционный анализ: окупятся ли инвестиции в данный проект в приемлемый для компании срок, принесут ли ей желательную величину прибыльности и чистого финансового результата (NPV), а также — приемлем ли для компании данный проект по уровню риска инвестирования?
Если результаты такого анализа оказываются неудовлетворительными, то компания опять делает шаг назад и корректирует либо выбор целевой группы покупателей, либо комбинацию свойств товара, которую ранее сочли наилучшей ее специалисты. И так до тех пор, пока не будет найдено решение, приемлемое со всех точек зрения.
Плюс этого алгоритма действий в том, что он достаточно хорошо продуман и сочетает элементы маркетинга и финансового анализа. Но у него есть и существенные минусы:
1) большая длительность работы;
2) необходимость наличия высококвалифицированных специалистов;
3) дороговизна.
Поэтому такая организация работы с ассортиментом очень хороша для компаний, работающих на рынках с более или менее стабильными основными характеристиками продукции (продукты питания, парфюмерия, автомобильные масла, продукция производственно-технического назначения). Здесь можно достаточно хорошо понять уже сложившиеся предпочтения покупателей, их вкусы. И задача маркетинга здесь состоит в точной «подстройке» ассортимента компании под эти вкусы.
Но на многих рынках действовать в строгом соответствии с таким алгоритмом просто нереально. Это связано с ускорением смены вкусов покупателей, с «модизацией» рынков, когда смена ассортимента все чаще связана именно с модой, а не с изменением требований покупателей к основным функциональным характеристикам продуктов. На таких рынках время реакции компании на изменение ситуации становится ключевым фактором конкурентного успеха. И потому на таких рынках тратить так много времени на тщательный анализ и выбор ассортимента просто невозможно: пока мы завершим эту работу, наши конкуренты уже давно будут продавать на рынке свой новый товар, тот, что оказался самым успешным из всего предложенного на рынок в рамках метода проб и ошибок.
Поэтому альтернативой прекрасному алгоритму, описанному нами выше, сейчас все чаще становится метод, давно используемый японскими компаниями. Он предполагает постоянную разработку избыточного ассортимента новых видов продукции, выпуск маленьких пробных партий и их быстрое тестирование в продаже по тщательно выверенным методикам. В итоге «на конвейер» ставятся только те модификации продуктов, пробные партии которых продавались наилучшим образом.
Особенно полезно для компании, если к этому методу отбора перспективного ассортимента добавляется и определенный подход к формированию групп разработчиков новых товаров. Речь идет о том, что в последние годы многие американские компании потребительского рынка стали активно принимать на работу в отделы маркетинга людей с различным художественным образованием. Эти специалисты мало что понимают в бизнесе вообще и в маркетинге в частности, зато — в силу особенностей своего образования — обладают более творческим, менее «зашоренным» мышлением. А это дает им возможность находить такие варианты комбинаций свойств продуктов, которые вряд ли пришли бы в голову другим сотрудникам фирмы[16].
Впрочем, можно пойти и другим, более разумным путем: провести специальные тренинги для ваших сотрудников, чтобы развить их творческие способности, а главное — снять опасение, что новые маркетинговые идеи будут осмеяны. Между тем чем больше таких идей вы получите от сотрудников, тем больше, очевидно, шанс, что среди них найдется разумная. Тем более что в маркетинге успех может принести новое свойство любого рода, в том числе и название, и упаковка.
Для примера можно привести историю фирмы под названием «Северная компания», которая вывела на рынок марку красной икры «Шестисотая». На идею новой марки руководителей фирмы натолкнула возможность использовать новую тару — стеклянные банки объемом 600 мл, производимые небольшой германской компанией. В 1992 году «Северная компания» одной из первых стала фасовать икру, добытую на своих дальневосточных заводах, в стеклянные банки. Стеклянная тара сразу сыграла свою роль: продукция компании с первого же дня появления на рынке отличалась от продукции конкурентов — по крайней мере внешне. Но в 1995 году икру в стеклянных банках стали поставлять на московский рынок сразу несколько конкурирующих компаний. Чтобы сохранить индивидуальность своей упаковки, «Северная компания» начала фасовать икру в банки «твист-офф» с вакуумной укупоркой. Но через полгода конкуренты переняли и эту находку компании. Один из германских стекольных заводов предложил компании использовать 600-граммовые банки. В «Северной компании» эти банки сразу окрестили «шестисотыми». И руководство фирмы решило сделать из этого слова марку. После первых же дней розничных продаж начался бум, которого в «Северной компании» не ожидали. Сейчас в «стеклянном» ассортименте «Северной компании» «Шестисотая» занимает уже 30 %. И доля этой торговой марки продолжает расти.
Какой источник идей и вариант организации работы вы, как топ-менеджер, выберете для своей компании, решать вам. В идеале в такой работе желательно сочетать креативный инновационный подход к выработке ассортимента и детальный анализ вкусов и преференций покупателей, чтобы точнее вкладывать деньги и снизить риск их потери при выводе на рынок нового товара.
Идея № 46
Как взглянуть на ваш ассортимент через призму финансов?
Очень хорошо, когда товары или услуги фирмы нравятся потребителям. Еще лучше, если это «нравятся» доказывается высокими темпами роста продаж. Но топ-менеджера в конечном счете оценивают и вознаграждают (либо увольняют) не за удовлетворенность потребителей, а за то, как эта удовлетворенность превращается в прибыль (или убытки) фирмы. Именно поэтому ему полезно регулярно «сталкивать лбами» своих маркетологов и финансистов, заставляя их проводить совместный анализ ассортимента товаров или услуг фирмы. Этот анализ призван показать, как производимые фирмой товары (оказываемые услуги) распадаются на две основные группы:
1) «генераторы денег» (это товары — «денежные коровы»);
2) «поедатели денег» (это товары «звезды», «знаки вопроса» и «собаки»).
Принципы такого разделения показаны на рис. 46–1. Здесь по диагонали расположены виды бизнеса, у которых уровень прибыльности равен темпу роста продаж. Если принять стабильную фондоотдачу (а в годовом масштабе это вполне строгая гипотеза), то это будет означать, что бизнесы, растущие по продажам в темпе роста рынка, с тем же темпом увеличивают свои активы.
Рис. 46–1. Логика финансово-экономического анализа товарного ассортимента и цен фирмы
Докажем это. Начнем с того, что в большинстве фирм рост активов (если исключить особо крупные инвестиционные проекты) осуществляется преимущественно за счет собственной прибыли. А тогда справедливо равенство, определяющее темп роста активов как отношение реинвестированной прибыли (превращенной в дополнительные собственные активы) к ранее имевшемуся собственному капиталу, т. е.:
Темп роста (ТР) = Реинвестированная прибыль (РП) Собственный капитал (СК) (46.1)
тогда, преобразуя, получим:
Темп роста = Ставка реинвестирования Рентабельность собственного капитала (46.2)
Это уравнение далее можно трансформировать следующим образом:
ТР = Реинвестированная прибыль (РП) Чистая прибыль (ЧП) = Чистая прибыль (ЧП) Собственный капитал (СК) (46.3)
Очевидно, что равенство:
Темп роста активов = Рентабельность собственного капитала
достижимо лишь в том случае, когда ставка реинвестирования в уравнении (46.2) равна единице, т. е. когда реинвестированная прибыль равна всей чистой прибыли. Но это и означает, что данный бизнес инвестирует в свое развитие всю заработанную прибыль и ничего не дает фирме сверх этого.
Таким образом, по диагонали действительно располагаются бизнесы, которые всю свою прибыль вынуждены реинвестировать, поэтому они не оставляют свободной прибыли (наличности) для других бизнесов фирмы, но и не требуют перекачки прибыли из других полей бизнеса. Соответственно, выше диагонали располагаются бизнесы, которые имеют прибыльность больше той, что необходима для развития в темпе рынка, т. е. имеют избыток свободной прибыли («генераторы денег»). Ниже диагонали оказываются бизнесы, которые отвлекают деньги у «генераторов прибыли», т. е. являются «поедателями денег».
Стоит обратить внимание, что горизонтальная ось внутри графика соответствует цене капитала фирмы, т. е. средневзвешенной стоимости всех денежных средств (собственных и заемных), вложенных в ее развитие. Напомним, что эта величина определяется по формуле:
WACC = (Ke We) + (Kl Wl (1 — T), (46.4)
где:
Ke — стоимость собственного капитала, equity (%)
We — доля собственного капитала (в %) (по балансу)
Kl — стоимость заемного капитала, loans (%)
Wl — доля заемного капитала (%) (по балансу)
T — cтавка налога на прибыль (%)
Соответственно, только те товары (бизнесы), которые оказываются выше оси, соответствующей WACC (обладают положительным «спрэдом»), помогают — в логике современного управления стоимостью фирмы (Value Based Management) — росту стоимости бизнеса. Напротив, те товары (бизнесы), которые оказываются ниже оси WACC (имеют отрицательный «спрэд»), снижают стоимость бизнеса и, соответственно, делают его собственников беднее.
При этом необходимо понимать, что фирма не может стремиться к превращению всех своих товаров в «денежных коров» («генераторы денег») и планировать это. Такая политика приведет, конечно, к росту чистых денежных поступлений фирмы и ее стоимости в ближайшей перспективе, но, скорее всего, лишит ее шансов на устойчивое развитие в будущем. Кроме того, следует иметь в виду, что фирмы, оставившие у себя только «денежных коров», становятся обычно объектами атак с целью их поглощения. Агрессоров влечет именно наличие у фирмы большого потока чистых денежных поступлений. Примеров такого рода агрессии немало. Из зарубежных наиболее известной является атака на фирму «Крайслер», из российских — атака на АО «Красный Октябрь».
С другой стороны, фирмы, основную долю ассортимента которых составляют «звезды» и «знаки вопроса», т. е. товары — «поедатели денег», имеют, конечно, большой потенциал роста, но нередко сталкиваются с недостатком денежных средств для финансирования такого роста и превращения своих товаров в «денежных коров». И для них иногда оказывается выгодно продать права на производство некоторых «знаков вопроса» другим фирмам, чтобы получить свободные денежные средства для перевода остальных товаров в категорию «денежных коров».
Идея № 47
Как удержать покупателей, когда менять ассортимент товаров почти невозможно?
Управление ассортиментом — задача столь сложная, что для ее решения нельзя предложить одну-единственную методику. Поэтому наряду с алгоритмами, о которых шла речь при обсуждении идеи 46, стоит проанализировать еще один подход, основанный на идее товарной иерархии (рис. 47–1).
Рис. 47–1. Логика повышения степени удовлетворенности потребителя
Читать бесплатно другие книги:
