Маркетинг для топ-менеджеров Липсиц Игорь

Идея № 29

За что покупатель берет ваш товар?

Решая главные для любой компании вопросы:

1) с чем выйти на рынок?

2) как привлечь внимание покупателя?

3) как продавать, не слишком снижая цены?

многие топ-менеджеры, к сожалению, становятся жертвами «технической миопии». Проще говоря, они проявляют близорукость при рассмотрении своего товара и не замечают, что на самом деле ценность этого блага для покупателя и, соответственно, готовность последнего покупать и платить запрашиваемую продавцом цену определяются не только основными функциями и эффективностью этого блага. На самом деле, маркетинговые исследования и опыт многих фирм свидетельствуют, что ценность блага определяется потенциальным покупателем на основе трех типов факторов, которые мы далее и обсудим (рис. 29–1).

^{Рис. 29–1. Три уровня факторов формирования ценности в сознании потребителя}

Даже на первом уровне рассмотрения — на уровне товара или услуги как таковых — достаточно легко обнаружить, что на успех продаж зачастую существенно влияют такие факторы, как дизайн, упаковка и даже цена. Именно новый дизайн стал мотивом интереса многих покупателей к компьютерам «Macintoch», именно дизайн упаковки стал причиной успеха сока «Я» комбината «Лебедянский» (пакет со скошенными гранями лучше ложился в руку ребенка, и дети стали просить родителей покупать им именно «Яшечку»). А на рынках престижных благ или подарков товары часто приобретаются ради высокой цены. Ведь высокая цена для многих людей является доказательством престижности обладания этим товаром и, соответственно, успешности в жизни того, кто может себе этот товар позволить.

Но это только первый уровень восприятия вашего продукта потребителем. Не менее важен и второй уровень — сюда попадают услуги, сопровождающие ваш продукт. К такого рода услугам мы можем прежде всего отнести предпродажный сервис (подготовка товара к продаже или устранение дефектов, допущенных производителем), сервис в ходе продажи и послепродажный сервис. Эффективность активного использования этих услуг как способа повышения ценности товаров доказана на многих рынках, в частности на российском рынке. Сошлемся для примера на опыт московской компании «Автомир», придумавшей организовать предпродажный сервис всех предлагаемых в ее салонах автомобилей «ВАЗ». Эти машины — самые дешевые на российском рынке в своем классе, но отличаются не особо высоким качеством сборки. Неудивительно, что как только «Автомир» ввел такую услугу и, соответственно, свою, дополнительную гарантию на вазовские автомобили, как продажи этих автомобилей в салонах «Автомира» резко возросли: у покупателя появилась уверенность, что он берет товар, который прошел контроль не только на заводе производителя, но и у дилера, а потому принесет ему меньше проблем (по крайней мере в течение гарантийного срока).

Отметим, что в данном случае не было ни изменения товара, ни изменения его цены. Однако более эффективная организация услуг «вокруг товара» повысила его привлекательность для покупателя и улучшила результаты продаж без прямых скидок с цены. Аналогичным образом влияет на повышение ценности товара или услуги консультация, которую покупатель может получить, когда он выбирает себе товар. Такая услуга повышает доверие клиента к продавцу и улучшает понимание свойств товара, а соответственно, и готовность заплатить за этот товар более высокую цену. Именно поэтому московская сеть магазинов по продаже строительных материалов «Старик Хоттабыч», открыв в своих магазинах центры консультаций в области дизайна жилья, тут же зафиксировала рост продаж — под влиянием консультаций профессиональных дизайнеров фантазия покупателей разыгрывалась, и они готовы были приобретать те элементы дизайна, о возможности использования которых в своих квартирах раньше и не догадывались.

Не менее существенным фактором повышения ценности без изменения собственно продукта или услуги являются гарантии. Именно поэтому мы в последние годы на ряде рынков (автомобилей, бытовой техники и др.) наблюдаем настоящую «гонку гарантий», когда производители все более и более увеличивают сроки гарантии, создавая у покупателей ощущение, что выбор именно этого автомобиля обеспечит им наибольшую экономию средств при техническом обслуживании. И это тоже повышает привлекательность (ценность) товара и соответственно облегчает его продажу без снижения цены.

Как это ни покажется странным, но нередко на восприятие ценности и готовность совершить покупку влияет даже широта ассортимента, представленного вниманию покупателей в одном месте продажи. Ошибки, которые связаны с недооценкой этого фактора, заметны в деятельности многих компаний. Примером является, скажем, компания «Apple», которая долго отказывалась от создания в разных странах сетей дилеров и своих магазинов. Очень часто у ее генеральных дилеров не было даже show-room, где можно было бы посмотреть различные модели компьютеров, производимых этой компанией. Продажа шла только на основе каталогов. Это было довольно неудобно для покупателей, и многие из них стали предпочитать IBM-совместимые компьютеры, которые продавались в специализированных магазинах в широком ассортименте.

Чрезвычайно важным параметром, способным существенно повысить привлекательность товара для покупателя, являются условия оплаты. Улучшая их, можно с куда большей легкостью продавать товары без каких-либо улучшений их параметров или снижения цен. Это хорошо заметно сейчас на российском рынке, где с 2003 г. широко внедряются программы потребительского кредитования. И это резко расширяет масштабы продаж: те же самые товары при несниженной (а реально — из-за процентов по кредиту — повышенной) цене теперь приобретаются куда лучше.

Существенным фактором на многих рынках является обновление дополнительных компонентов. Классический пример здесь — рынок программных продуктов, где те компании, которые способны обеспечить обновление наиболее быстро и наиболее удобным для покупателя способом, явно предпочитаемы потребителями. Очевидно, что клиенты не хотят сами думать об обновлении ранее купленных ими программ, и если компания принимает эту заботу на себя, то покупатели выбирают, естественно, именно тот продукт, по которому эта услуга им гарантирована.

Как ни странно, многие менеджеры забывают о том, что ценность их продукта может быть повышена и за счет организации доставки (исходящей логистики). Особенно это значимо на рынках промышленных товаров, где постановка логистики, обеспечивающей получение потребителем товара в нужном объеме точно в тот момент, когда ему это надо, является существенным фактором повышения привлекательности товарного предложения компании. А соответственно, фактором, помогающим добиваться продаж без снижения цены или коренного повышения качества продукта. Между тем профессиональным маркетологам давно известна история борьбы за индийский рынок металлоизделий между местными и японскими металлургическими компаниями, когда индийские металлурги выиграли, хотя их цены были примерно на 15 % выше, чем у японских конкурентов. Фактором победы стало то, что индийские компании предложили местным потребителям возможность закупки сколь угодно малых партий металла и поставку «по графику потребителя». Японские же фирмы предлагали закупать — по более низким ценам — только крупные партии металла и привязывали графики поставок к датам прихода в порты Индии кораблей с металлом из Японии.

Теперь обратимся к третьему «кругу ценности», т. е. тем факторам повышения ценности товаров или услуг, которые связаны с нематериальными атрибутами фирмы и продукта.

Первое, что здесь стоит напомнить, — человек тем охотнее покупает и меньше торгуется по цене, чем лучше он способен понять, по каким параметрам предлагаемый ему товар отличается от других аналогичных товаров иных фирм и насколько ему полезно или выгодно купить именно здесь. При этом целесообразно разграничить восприятие ценности и восприятие качества. Восприятие ценности говорит о том, насколько покупатель хорошо разбирается в свойствах товара, а восприятие качества — насколько он способен правильно оценить меру качества, меру эффективности, меру полезности, меру удобства или функциональности для него того или иного продукта.

На первый взгляд, повышение квалификации покупателя в этом направлении прямо вредит фирме («квалифицированного покупателя труднее „обвести вокруг пальца“ — а кто же себе враг»!). Но это близорукий взгляд на бизнес. Стоит взглянуть на эту ситуацию и с другой стороны: покупатель, разбирающийся в свойствах и уровнях качества продукта или услуги, может полнее понять, почему товары данной фирмы ему покупать выгоднее даже при той же или более высокой цене, чем у конкурентов. И вообще — чем выше квалификация покупателя, чем больше фирма об этом заботится, тем лучше воспринимает клиент аргументы в пользу покупки, основанные на ценности, а не только на снижении цен.

Именно поэтому столь активно занимаются просвещением покупателей фирма винного рынка, рынка декоративно-отделочных материалов и, конечно же, рынка модной одежды и аксессуаров. Все глянцевые журналы мод решают, по сути дела, именно эту задачу: переключить внимание женщин с уровня цен на особенности стиля, покроя, отделки модной и дорогой одежды, обуви, аксессуаров. И трудно отрицать, что успех в этом деле достигнут: женщины послушно меняют свои гардеробы, а индустрия моды успешно ведет продажи.

Следующим нематериальным фактором, который можно использовать для повышения ценности и привлекательности товара, является бренд. Хотя сегодня эффективность брендинга падает (уж слишком много стало профессионально созданных и поддерживаемых брендов), отказываться от этого инструмента маркетинга рано, а в России — где многие фирмы только начинают этим заниматься — и просто неразумно. Как минимум бренд хорошо помогает отделять в сознании потребителей товар данной фирмы от товаров ее конкурентов, а в особо удачных случаях придает товару имидж элитарности, романтики, роскоши или гарантии технического совершенства. Естественно, что основой этого является постоянная работа компании по поддержанию и улучшению качества своих продуктов (что без этого стоили бы бренды «Porshe» или «Miele»?). И если профессиональный брендинг поддерживается постоянной работой по управлению качеством, то постепенно формируется так называемый капитал бренда — положительный образ бренда в сознании потребителей (основанный на опыте их покупок). А он, в свою очередь, помогает продавать без снижения цен или даже с премией к цене конкурентов, у которых капитал бренда хуже.

Существенными факторами повышения ценности товаров или услуг являются также такие факторы, как рекомендации других покупателей, репутация и тип фирмы. Все мы склонны прислушиваться к советам знакомых, а потому эта реклама «из уст в уста» чрезвычайно эффективна (недаром «изустный маркетинг» — «word-of-mouth marketing» — сейчас даже стал выделяться в отдельное направление маркетинговых коммуникаций). И если фирма умеет создавать реальный или виртуальный «клуб лояльных клиентов», то эти люди рекомендуют ее товар своим знакомым. И тем самым оказывают ей чрезвычайно ценную услугу — такая реклама повышает ценность и привлекательность ее товаров куда больше, чем стандартные рекламные кампании или PR-акции.

Таким образом, у любой фирмы есть масса способов повысить ценность своего продукта, не меняя существенно его конструкцию или технологию производства. Надо только постараться увидеть свой продукт максимально широко и — глазами потребителя.

Идея № 30

Что такое экономическая ценность товара и почему ее стоит изучать?

Поиск в базе книг сайта Amazon.com по словосочетанию «ценность для потребителей (value for customers)» приносит список в 81 644 публикации. Откуда же такой интерес к столь, на первый взгляд, абстрактному понятию, почему о нем пишут книги и почему эти книги раскупают?

Дело в том, что в современном мире, где понятие «4Р» известно уже старшеклассникам и где стратегии маркетинговых войн оттачиваются с использованием древнекитайских военных трактатов, все яснее становится простая истина — в конечном счете выигрывает тот, кто лучше ублажит покупателя, получив при этом еще и прибыль. А ублажить покупателя можно только одним — предложив ему то соотношение цены и полезности товара, от которого покупатель просто не сможет отказаться. Собственно, именно это соотношение «полезность/цена» мы и называем экономической ценностью. С позиций экономической науки ценность определяется как общая экономия или удовлетворение, получаемые потребителем в результате утилизации приобретенного им блага. Но в сфере маркетинга и ценообразования эта категория трактуется более узко и приземленно.

В сознании потребителя можно обнаружить по меньшей мере четыре определения того, что такое ценность:

1) низкая цена;

2) получение от товара того, в чем я нуждаюсь;

3) то качество, которое я получаю за уплаченную мной цену;

4) то, что я получаю в обмен на свои деньги.

Таким образом, ценность — это интегральная оценка потребителем полезности товара или услуги, основанная на сопоставлении того, что он получает и чем жертвует. При этом в состав «жертвы» мы включаем как цену, так и время и усилия, которые потребитель тратит на поиск нужного товара.

У таким образом понимаемой ценности есть реальная основа измерения. Этой основой служит соотношение полезности и цены для благ, которые являются реально доступными для покупателя альтернативами — просто потому, что их предлагают на рынок ваши конкуренты. Таким образом, под общей экономической ценностью товара мы в дальнейшем будем понимать цену лучшего из доступных покупателю альтернативных товаров (это цена безразличия, reference price) плюс ценность для него тех свойств нашего товара, которые отличают его от этой лучшей альтернативы (эту величину мы будем именовать ценностью отличий). Если же товар с точки зрения покупателя обладает не только положительными, но и отрицательными отличиями от товара-аналога, то отрицательная ценность таких не нравящихся покупателю свойств товара снижает общую ценность товара для потенциального покупателя. Таким образом, общая величина экономической ценности товара формируется так, как это показано на рис. 30–1.

^{Рис. 30–1. Модель формирования экономической ценности товара}

Естественно, что мы описали выше достаточно идеальный процесс, основанный на нескольких предпосылках:

1) все покупатели являются экономическими людьми, т. е. всегда принимают решения экономически рационально;

2) все покупатели обладают полной информацией обо всех товарах аналогичного назначения, присутствующих на рынках, включая их свойства и цены.

Правда, когда мы имеем дело с товарами производственного назначения, эти предпосылки перестают быть чисто идеальными: эксперты фирмы-покупателя должны проводить (особенно если им перекрыта дорога к получению «откатов» от поставщиков) именно такой анализ, чтобы определить: оправдывают ли характеристики более дорогих ресурсов их повышенную цену или можно ради экономии на стоимости закупок пойти на приобретение более дешевых, хотя и несколько худших ресурсов.

Как правило, чем товар дороже или чем чувствительнее покупатели к уровню цены на него, тем в большей мере их рассуждения по поводу покупки близки к описанной нами выше схеме. В иных случаях такие оценки будут скорее подсознательными и сильно зависящими от того, какой исходной информацией для определения цены безразличия обладают покупатели. А это открывает любопытные возможности для управления восприятием покупателя: ведь его можно попытаться убедить в том, что аналогом ваших товаров является продукция именно тех фирм, с которыми вам сравнивать себя особенно выгодно (см. идею 32).

Процедура расчета экономической ценности товара может быть достаточно строго формализована и стать основой для надежных количественных оценок. Практически эта процедура состоит из четырех основных этапов:

1) определение цены (или затрат), связанных с использованием того блага (товара или технологии), которое покупатель склонен рассматривать как лучшую из реально доступных ему альтернатив. При этом если ваш товар в потреблении заменяет две единицы альтернативного товара, то необходимо в качестве цены безразличия принять общую стоимость этих двух единиц, так как именно этот объем товаров конкурентов способен удовлетворить действительно ту же самую потребность вашего желаемого клиента;

2) определение всех параметров, которые отличают ваш товар как в лучшую, так и в худшую сторону от товара-альтернативы. При этом надо стремиться к тому, чтобы по возможности выразить различия в параметрах количественно — это облегчит работу на следующем этапе, когда эти различия надо будет оценить с позиций покупателя;

3) оценка ценности для покупателя различий в параметрах вашего товара и товара-альтернативы (как это сделать — см. идею 31);

4) суммирование цены безразличия и оценок положительной и отрицательной ценности отличий вашего товара от товара-альтернативы.

Важно помнить, что оценке подлежат только различия в параметрах вашего товара и товара, продаваемого по цене безразличия. При этом вы оцениваете либо экономию затрат покупателя на получение определенного полезного результата (свойства), либо его выгоду от получения дополнительной пользы при тех же затратах на покупку. Одновременный учет и того и другого неправилен, так как это приведет к двойному счету и лишь запутает вас.

Идея № 31

Как понять — чего хочет покупатель?

Для того чтобы вы реже ошибались при выборе маркетинговой политики своей фирмы, полезно обладать сколько-нибудь достоверной информацией о возможной реакции на нее ваших потребителей. В том числе вам нужны количественные модели оценки возможной реакции покупателей (например, возможного изменения спроса при изменении цен или свойств товара). Подготовка таких оценок — задача вашей службы маркетинга. Для этого ваши сотрудники могут либо организовать маркетинговые исследования сами (если в вашем штате есть специалисты с нужной квалификацией), либо заказать их специализированным фирмам.

^{Рис. 31–1. Принципы проведения conjoint analysis}

Важнее не кто, а что будет исследовано в интересах вашей фирмы. Специалисты по маркетинговым исследованиям различают качественные исследования, в ходе которых можно изучить:

• модели потребления разных групп потенциальных клиентов, особенности их покупательского поведения и факторы, влияющие на решение о покупке;

• особенности отношения потребителей к продуктам, брендам и компаниям;

• степень удовлетворенности покупателей существующими продуктами или услугами;

• тенденции изменения покупательских предпочтений и намерений.

Не меньшее внимание уделяется многими фирмами и количественным маркетинговым исследованиям, в рамках которых можно изучать:

• динамику емкости рынка и структур предложения и спроса;

• изменение объемов продаж основных конкурентов;

• эффективность рекламной деятельности в целом и по ее видам;

• результативность работы каналов товаропродвижения;

• возможные масштабы реакции потребителей на изменения цен и характеристик товаров.

Понятно, что хотелось бы изучать все это, но, увы, маркетинговые исследования — дело дорогое, и потому топ-менеджерам чаще всего необходимо сделать выбор в пользу более узкого «меню». Какие типы исследований стоит в него включить в первую очередь? Наверное, те, что позволяют сочетать и качественный, и количественный анализ рынка. Именно поэтому в последние годы так растет число фирм, которые делают свой выбор в пользу метода conjoint analysis (на русский его переводят либо как совместный, либо — что точнее — декомбинационный анализ). Известно, что этот метод постоянно используют такие фирмы, как «Procter&Gamble», «Smith», «Kline & French», «Fujitsu America», «Levi Strauss», «Marriott Corporation» и т. д.

Иногда декомбинационный метод называют также компромиссным анализом (trade-off analysis), так как он позволяет взглянуть на цену как на компромиссную (интегрированную) оценку покупателем всех свойств данного товара (включая и саму цену).

Правильно проведенный декомбинационный анализ дает фирме возможность понять: какова ценность для покупателей каждого из свойств ее товаров, а значит, перейти к созданию именно тех модификаций этих товаров, за набор свойств которых покупатели готовы платить больше, чем будет стоить фирме наделение товара этими свойствами (рис. 31–1).

Основой для проведения декомпозиционного анализа являются ответы покупателей на вопросы специальных анкет. Эти вопросы позволяют выявлять даже не покупательские намерения, но те скрытые предпочтения, которые формируют эти намерения. Для того чтобы получить такого рода информацию, исследователь предлагает респондентам сделать выбор между двумя товарами, свойства которых детально описаны, либо сделать выбор между двумя одинаковыми товарами, различающимися лишь уровнями проявления определенного свойства. Технически такой опрос может проводиться как с помощью обычных анкет, так и с помощью компьютерной программы, на вопросы которой респондент отвечает самостоятельно и даже в отсутствие исследователя.

Получив таким образом сведения о предпочтениях покупателей по ряду продуктов или параметров товаров с различиями в качестве, исследователь обрабатывает информацию, чтобы определить ту ценность (полезность), которую имеет для респондентов каждый параметр (свойство) товара, или то значение, которое это свойство имеет для принятия решения о покупке. Если такое обследование проведено для репрезентативной группы покупателей, становится возможным построение модели покупательских предпочтений для всей совокупности потенциальных потребителей. А уже на основе этой модели можно прогнозировать, по какой цене покупатели согласятся приобрести товар, содержащий определенный набор свойств (причем могут быть смоделированы реакции даже на товары с наборами свойств, пока отсутствующими на рынке).

Наконец, на основе результатов декомбинационного анализа можно прогнозировать долю рынка или объемы продаж при нескольких сценариях развития событий. Имея систему ценностей потребителя и описание альтернативных вариантов продуктов, можно рассчитать ценности альтернативных продуктов. Эти ценности позволяют предсказать выбор, который совершит потребитель, встретив эти продукты на полке магазина.

Идея № 32

Психология покупателя и его реакция на цены ваших товаров

Если бы при установлении цен (с учетом ценности товара) можно было ограничиться расчетом только общей величины такой ценности товаров (хотя и это дело непростое), то работа эта была бы все же не столь сложной, какой она обычно оказывается на практике. Причина состоит в том, что расчеты экономической ценности оказываются достаточным обоснованием цены лишь в тех случаях, когда мы имеем дело с высококвалифицированным и хорошо осведомленным покупателем, например агентами по снабжению крупных промышленных фирм (к тому же жестко контролируемыми и не падкими на «откаты»). Логика выбора товара такими покупателями вполне очевидна, а поведение можно достаточно хорошо предсказать на основе критериев экономической рациональности.

В остальных случаях опора на модель расчета экономической ценности может оказаться недостаточной. На рынке потребительских (а иногда, впрочем, и промышленных) товаров и услуг мы сплошь и рядом имеем дело с покупателем, который хуже фирмы-производителя осведомлен об имеющихся на рынках альтернативах, действует далеко не самым рациональным образом. Поэтому расчет экономической ценности обязательно должен быть дополнен анализом тех основных факторов, которые влияют на восприятие цены покупателями определенного сегмента рынка. Лишь такой анализ может показать нам, насколько мы можем полагаться на расчеты экономической ценности и насколько мы обязаны корректировать их с учетом всех факторов, определяющих чувствительность покупателей к цене.

^{Рис. 32–1. Факторы, влияющие на чувствительность покупателя к цене}

Обычно выделяют 10 наиболее существенных таких факторов (рис. 33–1).

• Эффект представлений о наличии заменяющих товаров — покупатель тем более чувствителен к цене товара, чем она выше по отношению к ценам товаров, воспринимаемых покупателем как аналоги.

• Эффект уникальности — чем более уникален (в восприятии покупателя) товар по своим свойствам, тем менее покупатели будут чувствительны к уровню его цены, когда будут сравнивать его с альтернативными товарами.

• Эффект затрат на переключение — чем существеннее затраты, связанные с организацией использования специфической марки (типа) данного товара, тем менее покупатели будут чувствительны к ценам, когда станут решать, какую из альтернативных марок приобрести.

• Эффект затрудненности сравнений — покупатели менее чувствительны к уровням цен широко известных товаров или товаров известных фирм, если сравнение товаров по свойствам и ценам затруднено.

• Эффект оценки качества через цену — чем в большей мере покупатель воспринимает цену как сигнал об уровне качества, тем менее он чувствителен к ее абсолютному уровню.

• Эффект дороговизны товара — чувствительность покупателя к уровню цены тем больше, чем выше затраты на приобретение товара по абсолютной величине или в процентах от общей суммы имеющихся у покупателя средств.

• Эффект оценки товара через конечный результат — чем более чувствителен покупатель к общей величине затрат на достижение некоего конечного результата и чем большую долю в ней составляет какой-то промежуточный товар, который ему надо приобрести для достижения этого результата, тем он будет более чувствителен к цене такого промежуточного товара.

• Эффект разделения затрат — чем большую часть затрат на покупку несут третьи лица, тем меньше чувствительность покупателя к цене.

• Эффект «справедливости» цены — покупатель тем более чувствителен к цене, чем существеннее ее величина выходит за пределы диапазона, в котором покупатель считает цены «справедливыми» или «обоснованными».

• Эффект пригодности товара для резервирования — чем более товар пригоден для хранения в составе запасов, тем покупатели чувствительнее к временным или неожиданным отклонениям его цены от тех уровней, которые соответствуют их долгосрочным ожиданиям.

Понимание менеджерами фирмы того, какие именно из вышеперечисленных эффектов влияют на чувствительность покупателя к ценам на их рынке, дает возможность значительно точнее решить несколько задач:

1) лучше выбрать систему скидок;

2) точнее определить концепцию рекламной кампании;

3) найти более действенные способы снижения чувствительности покупателей к ценам.

Демонстрация примеров маркетинговых решений, основанных на понимании всех указанных выше эффектов, заняла бы слишком много места, а потому мы ограничимся описанием лишь нескольких вариантов маркетинговых маневров, основанных на понимании природы такого рода эффектов. Например, в силу эффекта представлений о наличии заменяющих товаров чувствительность покупателей к уровню цены и его изменениям тем выше, чем выше абсолютный уровень этой цены по сравнению с теми товарами, которые покупателю представляются альтернативами.

Слово «представляются» выделено нами не случайно. Это выделение призвано обратить внимание на то, что круг сопоставления на практике может у покупателей существенно различаться. Чем менее клиент искушен в данном рынке, чем меньше его опыт покупок здесь, чем менее он знаком с различными продавцами, их товарами, ценами и системой скидок, тем менее эффективные решения он обычно принимает и тем большую цену платит в результате. Когда неистовые ветры декабрьского Бостона вызвали у меня лихорадку на губах, я без особых колебаний выложил 2 доллара 20 центов за тюбик лекарства от этой напасти под названием «Lip Therapy» (производитель — фирма «Cheseborough-Ponds, Inc»). Решение было обосновано — в моем понимании — тем, что мази аналогичного назначения, лежавшие в витрине аптеки рядом (например, «Chapstik Lip Balm»), имели примерно ту же или несколько более высокую цену. Между тем когда первоначально фирма «Cheseborough-Ponds, Inc» продавала тот же продукт просто как белый вазелин (а на долю этого вещества в структуре «Lip Therapy» приходится 93,8 %) с добавками камфары, ментола и фенола, то цена была многократно ниже, поскольку сопоставление шло в ряду цен совсем других продуктов — дешевых вазелинов. Представление же «Lip Therapy» как аналога несравненно более дорогих лекарств дало возможность резко поднять цену без изменений в формуле продукта (наценка составила 1400 % к издержкам производства) и соответственно — его свойствах, а главное — затратах на производство, добившись куда более высокой прибыльности продаж.

Чувствительность покупателя к уровню цены приобретает особую форму в условиях развитого рынка, когда для удовлетворения одной и той же потребности предлагается много различных марок товаров (эту ситуацию можно наблюдать на российских рынках алкогольных изделий и зубных паст). Никто из покупателей (даже самых дотошных) в этих условиях, конечно, не занимается созданием собственной базы данных обо всех товарах-аналогах и их ценах. Вместо этого происходит формирование некоего общего представления о приемлемом уровне цены на продукт данного назначения, т. е. своего рода среднерыночной цены безразличия.

Может показаться, что среднерыночная цена безразличия — настолько объективная категория, что с ее влиянием ничего поделать невозможно. Однако это не так, и чувствительность покупателей к уровню цены предлагаемого им конкретного товара можно ослабить, так как реальные ценовые ожидания покупателей весьма субъективны и ими можно управлять. Классическим тому примером является рынок персональных компьютеров, где конкурирует много марок и среднерыночные цены стандартных конфигураций не просто достаточно хорошо определяются покупателями, но и просто публикуются в специальных изданиях или на сайтах в Интернете.

И тем не менее понизить чувствительность к уровню цены можно и на таких рынках. Дело в том, что многие покупатели на рынке B2B воздерживаются от приобретения наиболее совершенных марок, поскольку руководство фирм считает нецелесообразным покупать «самые дорогие компьютеры», считая, что им подойдет что-нибудь «попроще и подешевле». В этих условиях стимулированию продаж помогает сбивающий покупателей с толку маневр под названием «достройка шпиля». Он состоит в том, что ценовой ряд расширяется за счет предложения на рынок модели либо еще более совершенной, либо оснащенной множеством дополнительных устройств, что делает ее куда дороже. Шансы на успешную продажу такой «люкс-модели» минимальны, но зато она создает у покупателей ощущение относительной дешевизны остальных моделей, которые перестают быть «самыми дорогими» и потому начинают продаваться в значительно больших количествах.

Таким образом, чувствительность покупателей к уровню цены, опирающаяся на ее сопоставление с ценами товаров-аналогов, — фактор объективный, но поддающийся управлению, если менеджеры о нем знают и представляют себе способы такого управления.

Еще один эффект, действие которого нетрудно проиллюстрировать, — эффект затрат на переключение. Он проявляется в том случае, если переход от одной марки товара к другой приводит к дополнительным затратам для покупателя, поскольку иначе использовать новую марку столь же эффективно, как старую, не удается. Это хорошо прослеживается на рынках сложнотехнической продукции, использование которой требует дорогостоящего обучения персонала. Даже если иная марка такого рода товаров предлагается дешевле, то покупатель может этим и не соблазниться, поскольку не захочет тратить средства и усилия на переобучение персонала. Соответственно (если взглянуть на эту ситуацию с другой стороны) фирма, желающая переманить покупателей у конкурентов, в таком случае должна предлагать столь существенные, столь драматичные скидки с цены, чтобы их величина смогла преодолеть не просто безразличие, но «экономическую привычку» покупателей (либо взять на себя большую часть затрат на переобучение персонала нового покупателя, т. е. предоставить ему один из вариантов плановых скидок — см. идею 70).

Такая ситуация может возникать и на рынках не столь специфических товаров — просто в силу персональных предпочтений специалистов по закупкам. Действительно, в большинстве хорошо организованных фирм принятие решения о выборе поставщика осуществляется на основе доклада, который специально готовится группой специалистов и потом рассматривается руководством фирмы. Переход к закупкам у нового поставщика требует повторения всей этой процедуры. И если выигрыш в цене не особенно существенен, то снабженцы просто не станут тратить свое время и силы на «возню из-за всего-то трех процентов разницы в цене». Аналогичные ситуации возникают и на рынках потребительских товаров. Скажем, когда на рынок были выведены новые программные продукты — «Microsoft Word» и «Excel» фирмы «Майкрософт», то их продажи поначалу не пошли. Причина была в том, что многие пользователи привыкли пользоваться для обработки текстов программой «WordPerfect», а для обработки данных — программой «Lotus 1–2–3». Переход к программам потребовал бы переобучения (умственных и временных издержек переключения), что клиентов совсем не прельщало.

В этих условиях «Microsoft» пошла на то, что обеспечила в своих программах возможность для покупателей пользоваться меню и командами так, как будто они работают в давно известных им программах. В сочетании с существенными скидками для тех, кто переходил от конкурирующих продуктов к продукции «Microsoft», это позволило преодолеть эффект затрат на переключение и вывести «Microsoft Word» и «Excel» в лидеры рынка.

Определяя меру опасности для себя эффекта затрат на переключение, фирма должна, однако, вести всесторонний анализ. Дело в том, что этот эффект снижается по мере амортизации тех затрат, которые были когда-то осуществлены ради организации использования конкурирующего товара, и приближения в итоге величины затрат на переключение к нулю. В то же время если ваша фирма уже вошла на рынок, то можно попытаться использовать эффект затрат на переключение как основу возведения барьера для последующих конкурентов.

С эффектом возможного разделения затрат на покупку можно столкнуться в том случае, когда часть цены реально оплачивается не самим покупателем, а кем-то иным. Например, данный эффект можно проследить в том, как люди выбирают страховую компанию, где будут страховать свое здоровье. Если они должны оплатить свою страховку полностью сами, то их чувствительность к цене куда выше, чем в случае, когда часть затрат или вся их сумма покрывается фирмой, где они работают. В последнем случае (как нетрудно догадаться) чувствительность к цене снижается, и клиенты отдают предпочтение более дорогим страховым полисам. Именно такая реакция покупателей на цены и получила название «эффекта разделения затрат».

На таких рынках для маркетологов возникают непростые проблемы, так как чем большую часть затрат на покупку несут третьи лица, тем меньше чувствительность покупателя к цене. Скажем, снижение цен на специфические лекарства для пожилых людей может и не принести роста продаж, так как многие из такого рода покупателей имеют право на частичное или полное возмещение стоимости лекарств. Куда более эффективным способом увеличения продаж в таком случае может оказаться, скажем, использование всякого рода купонов на право участия в лотереях или получения подарков при наличии определенного числа таких купонов.

Аналогичным образом, скажем, вести конкуренцию на рынке авиационных билетов и гостиничных услуг для бизнесменов с помощью понижения цен бессмысленно — все равно практически любые затраты такого рода этой категории путешественников будут компенсированы фирмами. Куда более действенным средством привлечения этих клиентов становится расширение круга оказываемых услуг и всякого рода поощрений «за верность нашей марке». Что касается эффекта оценки качества через цену, то он проявляется в том, что чем в большей мере покупатель воспринимает цену как сигнал об уровне качества, тем менее он чувствителен к ее абсолютному уровню. Поэтому чем в большей мере покупатели вынуждены полагаться на цену, как на индикатор качества, тем менее они будут чувствительны к ее уровню.

Особенно это важно понимать при рассмотрении такой достаточно широко распространенной ситуации, когда фирма выводит на рынок существенно инновационный товар. Реально это проявляется в том, что покупатели оказываются малочувствительны к уровню его цены. Так, маркетинговые исследования свидетельствуют, что при опросе покупателей по шкале «Куплю обязательно — Ни в коем случае не куплю» во время пробных продаж (проводимых одновременно в разных магазинах и по разным ценам) распределение ответов отказывается примерно одинаковым. Причина состоит в том, что покупатели просто не знают реальных свойств данного товара и потому цена для них играет роль индикатора его качества, а потому они и реагируют на ее уровень иначе, чем по отношению к хорошо известным товарам. Соответственно, понимая этот эффект, фирмы должны избегать ошибочного решения о продвижении существенно нового товара на рынок по цене ниже, чем у конкурентов, — это не приведет к росту продаж, а лишь создаст у потребителей представление, что это — товар пониженного качества, а потому и более дешевый.

Идея № 33

Кто ваши покупатели: апостолы или террористы?

Устойчивость и особенно рост продаж фирмы определяются в значительной мере отношением к ней покупателей. Чтобы от этой общей констатации перейти к практическим выводам, менеджерам полезно попытаться разобраться в структуре своей клиентской базы. Работа эта большая, и анализ можно делать по многим параметрам. Мы для начала обратимся к рассмотрению только двух характеристик покупателей: меры удовлетворенности и меры лояльности.

Под удовлетворенностью ранее купленным товаром мы понимаем меру соответствия ожиданий покупателя перед покупкой товара и тем, что он получил, реально использовав этот товар. В идеале — это стопроцентная удовлетворенность, а в самом плохом варианте — нулевая. При этом удовлетворенность, как это на первый взгляд ни странно, не имеет никакого отношения к качеству товара или услуг: важно лишь то, чтобы покупатель получил именно то, что получить рассчитывал. Именно в этой логике можно понять, почему, например, при опросе в 2005 г. европейских владельцев автомобилей выяснилось, что на одном из первых мест по удовлетворенности стоят автомобили «ВАЗ», мягко говоря, не отличающиеся ни техническим уровнем, ни надежностью. Но люди, покупая эти автомобили, хорошо были об этом осведомлены и выбор свой делали без особых технико-эксплуатационных ожиданий, привлеченные лишь крайне низкой ценой. Соответственно, не было и конфликта ожиданий и реалий, а отсюда — и парадоксально высокий уровень удовлетворенности при низком качестве.

^{Рис. 33–1. Основные разновидности клиентов с точки зрения лояльности}

Оценить меру удовлетворенности и лояльности клиентов можно с помощью опросов, организованных маркетинговой службой компании или специализированными маркетинговыми компаниями. И если эти параметры совместить, то получится картина, которая хорошо показана на рис. 33–1. Как мы видим, здесь два полюса отношений покупателей к фирме (бренду). Первый — «мечта сбытовика» — это ситуация, когда покупатели становятся «апостолами бренда». В эту категорию можно включить тех покупателей, которые на 90–100 % удовлетворены товарами данной фирмы, а по 5-балльной шкале желания совершить повторную покупку их готовность выражается числом большим, чем четыре.

Такого рода покупатели не случайно названы «апостолами». Дело в том, что они обычно настолько удовлетворены товарами, что начинают об этом рассказывать окружающим, т. е. выступают действительно в роли бесплатных «проповедников бренда», обеспечивая угодившей им компании бесплатную рекламу. При этом реклама такого рода обычно куда действеннее обычной.

Худший вариант, который только может ожидать компанию на рынке, это когда ее покупатели становятся «террористами». Ими обычно становятся те покупатели, мера удовлетворенности которых близка к нулю, а мера лояльности (готовности совершения повторной покупки по 5-балльной шкале) близка к единице или менее. Иными словами, это клиенты, которые крайне не удовлетворены тем, что они купили, и не собираются больше покупать товары с данным брендом.

«Террористы» — зеркальное отражение модели «апостолов». Поскольку они крайне обижены тем, что неудачно потратили свои деньги на некачественный или неудобный товар или низкокачественную услугу, то начинают мстить компании-обидчице и всем рассказывать о том, какие у нее плохие товары или как плохо себя ведет персонал этой компании. В итоге они становятся источниками негативной рекламы на рынке и этим подрывают имидж компании чрезвычайно сильно. Для того чтобы погасить волну негативных, «террористических» слухов, пострадавшей компании приходится тратить значительно больше денег на свою рекламу, чтобы тем самым выровнять ситуацию.

Промежуточный вариант между «апостолами» и «террористами» — зона безразличия, когда покупатель примерно наполовину удовлетворен товаром, а его готовность к совершению повторной покупки — между 2 и 3. Такого рода ситуация кажется многим фирмам вполне приемлемой, однако здесь хорошего мало, потому что покупатели, находящиеся в этой зоне, не стабильны в своих предпочтениях, вероятность того, что они и далее будут покупать у фирмы, — меньше 50 %, а значит, шансы на устойчивость продаж в будущем достаточно невысоки. Поэтому разумная маркетинговая стратегия фирмы всегда должна быть нацелена на то, чтобы большая часть ее покупателей по крайней мере попадала в зону выше и правее зоны безразличия, а в идеале стала со временем «апостолами бренда». Как этого добиться — задача непростая, но многие из идей, приведенных в этой книжке, призваны помочь вам именно в этом.

Идея № 34

Какие у вас покупатели: лоялисты или мигранты?

Обсуждая идею 33, мы выделили две категории покупателей — «апостолов бренда» и «террористов» — как крайности в позиции потенциальных клиентов. Для первого уровня анализа поведения клиентов этого достаточно. Но если компания готова к более углубленному рассмотрению причин изменения своей клиентской базы, ей стоит научиться различать и более тонкие оттенки отношений клиентов к своим товарам или услугам. Только тогда станет понятно: кто же «обитает» в зонах между «точкой безразличия» и «апостолами бренда», с одной стороны, а с другой — между «точкой безразличия» и «террористами».

Результаты маркетинговых исследований показывают, что в первой зоне мы можем найти покупателей, преимущественно лояльных к данному бренду («лоялисты»). Во второй зоне нас ждет знакомство с клиентами, готовыми легко переключиться на покупку товаров или услуг с любым иным брендом и меньшей ценой («мигранты ради экономии»). Все многообразие типов этих двух категорий клиентов показано на рис. 34–1.

^{Рис. 34–1. Развернутая классификация потребителей по степени лояльности}

Рассмотрим сначала лояльных покупателей. Первая подгруппа здесь — это «эмоциональные лоялисты». Они редко переосмысляют свое решения относительно выбора бренда и глубоко уверены в том, что выбрали лучший вариант. Это люди с повышенной эмоциональностью (они все «пропускают сквозь эмоции»). И именно поэтому, привязавшись эмоционально однажды к бренду, они и подумать не хотят о поиске какой-то альтернативы ему. Именно из их числа выходят «апостолы бренда».

Вторая подгруппа — это «инерционные лоялисты». Эти люди тоже нечасто переосмысляют свое отношение к покупкам, хотя чаще, чем эмоциональные реалисты. Здесь об эмоциях по отношению к бренду уже речи не идет — такие клиенты, может быть, и не уверены в том, что выбрали вариант действительно наилучший. Но им жалко времени на поиск иного бренда: они слишком заняты либо слишком ленивы. А потому они не хотят заниматься поиском информации об альтернативных брендах и проверять, насколько иные бренды лучше, чем те, что они покупают сегодня.

И, наконец, третья подгруппа — «рациональные лоялисты». Они склонны постоянно проверять, действительно ли выбрали наилучший бренд из всего, что представлено на рынке. Для этого они могут использовать вполне рациональные критерии, собирая информацию из разных источников. Они реально заинтересованы в том, чтобы понять: какой бренд для них оптимален по соотношению «цена-качество»? И если прежний бренд подтверждает свое приемущество, они остаются ему верны.

Обратимся теперь к рассмотрению разновидностей «покупателей-мигрантов ради экономии». Это, конечно, условное название, а главное в нем слово — это «мигранты», т. е. это потребители, которые способны легко перейти от закупки товара одного бренда, одного производителя к закупке товара совсем другого бренда, другого производителя. Общий для всех них мотив «миграции» — поиск более дешевых вариантов товаров или услуг. Но и здесь есть различные варианты поведения и, соответственно, разные подгруппы клиентов.

Первая из них — «вынужденные мигранты». Они в принципе довольны тем брендом, который приобретали ранее, но вынуждены от него отказаться в силу снижения своих доходов. Несколько иные мотивы у второй подгруппы — «рациональных мигрантов». Они, так же как и рациональные «лоялисты», любят искать для своей «корзинки» иные бренды, нежели те, что они приобретали ранее. Но если «рациональные лоялисты» склонны перебирать бренды того же ценового уровня, то «рациональные мигранты» озабочены возможностью удовлетворять свои потребности за счет все более дешевых брендов (именно эти покупатели образуют благодарную аудиторию для товаров китайских фирм).

Наконец, последняя подгруппа — «неудовлетворенные мигранты». К ней относятся те клиенты, которые активно недовольны товарами ии услугами под ранее приобретавшимся ими брендом. Но хотя покупка вашего товара оказалось для них неудачей, их можно удержать в составе вашей клиентской базы, если удастся доказать, что дефекты в купленном ими товаре были случайными, ошибки при обслуживании уже исправлены, если вы выплатите им какую-то компенсацию за причиненные неудобства или сделаете еще какие-то иные шаги, чтобы восстановить их лояльность.

Таким образом, мир покупателей с точки зрения их лояльности крайне неоднороден, и в нем можно выделить как минимум шесть разных типов покупателей. А раз так, можно сделать следующий шаг: построить профиль лояльности клиентов вашей фирмы и вести постоянный мониторинг того, как он меняется год от года. Под профилем лояльности в данном случае понимается процентное соотношение в составе ваших покупателей представителей рассмотренных нами выше шесть групп клиентов. Надо сказать, что работа по определению таких профилей, проведенная консалтинговой компанией «McKinsey» в разрезе ряда отраслей, дала достаточно любопытный результат: оказалось, что на многих рынках в структуре клиентов преобладают «лоялисты» (больше всего их в страховании жизни — почти 100 %, меньше всего (75 %) у провайдеров сети Интернет).

Какие выводы из всего этого стоит сделать топ-менеджеру компании?

Во-первых, не стоит безоговорочно верить вашим специалистам по продажам, утверждающим, что все клиенты «одним миром мазаны» и ищут на рынке только самую низкую цену.

Во-вторых, необходимо озаботиться определением и мониторингом «профиля лояльности» ваших клиентов (лучше, если этот мониторинг будут вести внешние фирмы, хотя это и дороже). Хотя это и дополнительная забота для вашего департамента маркетинга, зато у вас, как у руководителя компании (и, соответственно, ее главного маркетолога), будет крайне ценная информация для оценки выбранной коммерческой политики и ранней диагностики тех проблем в работке компании, которые могут привести к оттоку клиентов и последующим финансовым трудностям.

Идея № 35

Почему покупатели от вас уходят?

Если обдумать ту классификацию, которая приведена при обсуждении идеи 34, можно обнаружить, что резервом сокращения оттока клиентов для фирмы являются три группы ее потребителей:

1) рациональные лоялисты;

2) рациональные мигранты;

3) неудовлетворенные мигранты.

Для всех них характерна та или иная неудовлетворенность товарами или услугами данной фирмы, что и подталкивает их к поиску товаров с иным брендом. Можно ли понять, почему возникает такая неудовлетворенность? И как ее предотвратить, чтобы сохранить клиентов?

На оба эти вопроса можно дать положительный ответ. Но чтобы топ-менеджер мог понять, какие именно меры он должен принять для сокращения оттока клиентов, ему полезно сначала разобраться: а почему же покупатели, приобретя товары или услуги его фирмы, потом переключаются на другие бренды? При проведении такого анализа целесообразно использовать концепцию «разрывов восприятия», т. е. несовпадений представлений и ожиданий покупателя и обслуживающей его на рынке фирмы. Попробуем в этом разобраться и зададимся для начала вопросом: «Почему потребитель приходит в компанию и что определяет его ожидания по отношению к ней и ее продуктам?»

Прежде всего он приходит потому, что у него есть индивидуальные потребности в товарах или услугах, которые предлагает на рынок данная фирма. Во-вторых, он приходит потому, что что-то слышал или что-то знает об этой компании — либо от тех своих знакомых, которые уже пользовались услугами компании, или он что-то слышал в рекламе или читал — во всяком случае, какие-то информационные потоки заставили его обратить внимание на эту компанию. И, наконец, третий фактор, о котором нельзя ни в коем случае забывать, это прошлый опыт покупок товаров аналогичного типа. Все это в совокупности приводит к тому, что у покупателя формируется так называемый «образ ожидаемого сервиса», т. е. представление о том, какого рода товар, в сопровождении какого рода услуг и на каких условиях он может у данной компании получить. С этими ожиданиями покупатель и приходит в компанию.

Почему же покупатель, обратившись к услугам компании или купив ее товар, иногда выносит из этого контакта негативный опыт и более этот бренд старается не покупать? Происходит этом потому, что он получает от компании совсем не то, что получить хотел.

^{Рис. 35–1. «Разрывы восприятия» как причина потери клиентов}

Первая причина этого — «разрыв № 1» (см. рис. 35–1), который возникает потому, что топ-менеджмент компании не совсем точно понимает: а что, собственно, хотят потребители, ради которых они ведут свой бизнес? И этот разрыв очень часто становится первопричиной всех последующих неудач компании — неверная маркетинговая стратегия приводит к предложению на рынок никому не нужной ценности. Так, именно в силу подобной неадекватности оценок руководители московской фирмы АЗЛК в 2001 г. решили вывести на российский рынок «Дуэт» — кабриолет с откидным матерчатым верхом, позабыв, видимо, что Россия — страна холодная, что в ней крайне плохие и грязные дороги, а загазованность на дорогах из-за низкокачественного бензина и дизельного топлива, а также плохо сконструированных и дурно отрегулированных двигателей отечественных грузовиков отнюдь не побуждает к езде с открытым верхом. Напротив, предложение рынку внедорожника «Патриот» — при всех претензиях к его качеству и комфорту — вызвало интерес у потребителей, поскольку проходимость этой машины дает ей возможность справляться с российским бездорожьем без особых проблем, что реально интересует многих потребителей.

Но даже если менеджеры компании достаточно точно и правильно восприняли то, чего хотят их потенциальные клиенты, не исключена возможность возникновения «разрыва № 2». Он порождается трудностью в решении одной проблемы: как довести присущее топ-менеджерам компании понимание потребностей клиентов до нижестоящих сотрудников? Для этого нужны «спецификации сервиса-качества» или, проще говоря, должностные приказы и инструкции, четко регламентирующие, что и как сотрудники компании должны делать и каких стандартов качества обязаны придерживаться. Создание таких спецификаций — задача весьма непростая, поскольку даже верное понимание топ-менеджерами нужд потребителей не гарантирует, что они найдут нужные слова, чтобы это точно объяснить своим подчиненным[12].

Но допустим, что топ-менеджерам удалось вполне адекватно перевести свое адекватное восприятие нужд и потребностей клиентуры в хорошо написанные и однозначно понимаемые спецификации. Увы, угроза «разрывов восприятия» еще не снята. Теперь источником их возникновения может быть тот факт, что инструкции, определяющие правила производства и работы с клиентурой, просто исполняются сотрудниками компании не полностью. Иными словами, возникает «разрыв № 3», когда работа идет хотя и на основе инструкций, но не так, как это в инструкции предусмотрено, а так, как удобнее персоналу. Что касается «разрыва № 4», то он возникает порой из-за того, что делается все в компании правильно, по инструкции, но вот общение (внешние коммуникации) с клиентурой идет в такой форме, что это не закрепляет клиентуру, а отталкивает ее.

В итоге любой из этих разрывов приводит к тому, что возникает «разрыв № 5» — существенное несовпадение между тем, чего ожидал клиент, когда обратился к услугам компании, и тем, что компания ему предложила: с учетом всех предыдущих «разрывов», всех «шумов», которые возникли в механизме ее работы по мере исполнения заказа рынка. Поэтому, если топ-менеджеры хотят понять, почему же покупатели не удовлетворены товарами или услугами руководимой ими компании, почему они ее покидают, им стоит проанализировать: а не возникают ли в ней и где именно такого рода «разрывы восприятия»? Где, в какой момент мы перестаем понимать и делать то, что нужно нашему покупателю, и потому отталкиваем его, лишаясь его лояльности и наших доходов от будущих продаж? Как эти разрывы можно диагностировать реально, на практике?

Разрывы 1 и 2 могут помочь выявить консультанты и сотрудники маркетинговых фирм, занимающихся регулярным исследованием тех рынков, на которых фирма хочет работать. Что касается разрывов 3–5, то для их обнаружения (пока преимущественно на рынках потребительских товаров и услуг) в последнее время все активнее используется метод, получивший название «Mystery shopping» («Таинственный покупатель»). Так называется методика оценки процесса обслуживания клиентов с помощью «подставных» покупателей. Она уже широко применяется в сетях розничных магазинов, ресторанах, автосалонах и дает основания для санкций по отношению к персоналу или выплаты премий по результатам проверки. Но, к сожалению, эффективность такой оценки со временем снижается. Кроме того, подобная оценка требует существенных затрат на проведение (особенно в случае территориально-распределенной розничной сети) — подбор сотрудников для проведения оценки, их обучение, составление методик и анкет, сбор информации и обработка информации об оценке. Сложность и затратность таких мероприятий приводит к увеличению интервалов между ними, а также повышает риск того, что со временем продавцы смогут найти «информатора», сигнализирующего о готовящейся акции.

Поэтому сейчас разрабатываются и внедряются и другие методы решения данной проблемы[13]. Так что было бы у топ-менеджера желание, а способ обнаружить «разрывы восприятия» найдется.

Идея № 36

Все ли клиенты равновыгодны?

Сосредоточиваясь на получении заказов от крупных «покупателей цены» (см. идею 42), многие фирмы большую часть времени вынуждены вести переговоры с самыми жесткими переговорщиками именно таких фирм, и тем самым они теряют возможность получить дополнительные прибыли от продаж в более прибыльных сегментах рынка, хотя и меньшими партиями. Обычно в оправдание этого ссылаются на «правило 80:20», которое утверждает, что 80 % объема продаж в любой индустрии обычно приходится только на 20 % крупнейших покупателей. Однако чистый результат для тех поставщиков, которые (к их неудаче) оказались столь счастливы, что выиграли поставки в этот сегмент, будет состоять только в увеличении объема продаж при минимальной норме прибыли или почти без прибыли. Сотни поставщиков автомобильной промышленности (например, поставщики комплектующих для ВАЗа или «General Motors») находятся именно в этой ситуации.

Но логика формирования прибыли иная, нежели объемов продаж и затрат времени на переговоры с клиентами. Так, исследования, проведенные двумя известными учеными-профессорами Harvard Business Shool Купером и Капланом, позволяют сформировать новое, весьма полезное для маркетологов соотношение: 20/225. Речь идет о том, что многие фирмы:

1) достигают точки безубыточности за счет обслуживания примерно 70 % своих потребителей;

2) еще 20 % потребителей, обычно средних по размерам, приносят 225 % прибыли;

3) остальные 10 % самых крупных клиентов реально приносят фирмам 125 % убытков (рис. 36–1).

^{Рис. 36–1. Часто встречающееся в практике соотношение структур клиентской базы, объемов продаж и массы прибыли}

Такое соотношение, конечно, не абсолютный закон, но весьма часто встречающаяся ситуация. Во всяком случае, любой фирме стоит провести такого рода анализ результатов обслуживания своих клиентов, проранжировав их предварительно в порядке нарастания объемов закупок. Возможно, что и у нее обнаружится такое же или близкое соотношение.

Но как его трактовать?

Первое — отдавая предпочтение крупным клиентам, легче загрузить мощности, но вот прибыль это не гарантирует и, более того, чревато убытками от продаж таким крупным клиентам, которые очень часто являются «покупателями цены».

Второе — соотношение 20/225 вовсе не означает абсолютную рациональность отказа от переговоров и поставок крупным «покупателям цены», как бы «поедающим» прибыль фирмы. Поскольку такие покупатели обеспечивают возмещение значительной части постоянных издержек фирмы, достаточно тяжело совсем отказаться от продаж «покупателям цены», так как в этом случае большая часть постоянных издержек ляжет на ранее более прибыльные контракты.

Третье — поскольку крупные покупатели часто ведут переговоры с множеством поставщиков, то — не разрывая отношений с такими гигантами вашего рынка — маркетологи разумной фирмы могут поискать более благоприятные возможности для селективного выборочного участия в деятельности таких покупателей. Например, когда есть опасность быть вовлеченным в войну конкурентных заявок на поставки в рамках конкурсных торгов (тендеров), то, помня правило 20/225, не надо спешить с подачей своей заявки.

Лучше подождать до последнего момента, и тогда (если фирма признает действительно рациональным для себя выйти на тендер с предложением более низкой цены) стратегия переговоров может быть сведена к предложению покупателю в следующей форме: если вы готовы предоставить мне заказ на продажу, я дам вам лучшую цену в отрасли. Да, за право получить заказ вам придется расплатиться очень низкой ценой поставки. Но это все равно может оказаться лучше, чем быть вовлеченным в войну цен, которая возникает при открытом тендере. А кроме того, это позволяет торговым агентам получить заказ, что называется, «не на улице» и тем ограничить вероятность того, что будут рассматриваться и другие поставщики аналогичной продукции.

В рамках такой стратегии полезным бывает и «маневр пятиминутной цены». Эта цена — самая низкая, на какую только может пойти фирма-поставщик, — не указывается ее представителями ни в каких письменных документах и предлагается в ходе переговоров как условие практически почти немедленного заключения контракта. Поскольку документация, содержащая такое ценовое предложение, отсутствует, то «покупатель цены» не может показать ее конкурентам, чтобы добиться выгодной для него их реакции в форме предложения еще более низкой цены.

Если продавец может рассматриваться заказчиком как предпочтительный (по сравнению с другими фирмами) поставщик, то он может принять такое предложение, полагая, что такая низкая цена может и не быть предложена вновь и потому не стоит продолжать переговоры. Риск в использовании такой стратегии состоит в том, что потребители могут решить, что продавец блефует и полностью проигнорирует его тактические шаги. Если это вероятно, тогда такой тактики лучше избегать.

В заключение отметим, что для проведения анализа своего соотношения структур клиентской базы, объемов продаж и массы прибыли фирма должна предварительно провести серьезную работу по реорганизации управленческого учета. Необходимо добиться, чтобы бухгалтерские службы могли вести учет издержек и доходов не просто по всему «котлу» операций фирмы, но и, как показано выше, по крупнейшим, а со временем и средним клиентам.

Идея № 37

Что такое «увольнение покупателей»?

Достаточно долго в маркетинге господствовала идея, что главное божество для компании — это потребитель. А потому каждый потребитель заслуживает внимания, усилий, времени и инвестиций: ведь он — источник дополнительных продаж и роста доли компании на рынке. Однако в последние годы в этом вопросе наступило некое «отрезвление», и все громче зазвучали разговоры о том, что надо еще разобраться: всякий ли клиент для компании выгоден и потому «всякий ли клиент всегда прав»? Плодом этих дискуссий стала идея анализа портфеля покупателя (модель его проведения показана на рис. 37–1). Как мы видим, здесь все покупатели разбиты на четыре группы, в зависимости от того какую они играют роль в улучшении финансовых результатов компании сегодня и какую роль могут сыграть в будущем. Соответственно, главным критерием дифференциации клиентов здесь становится только одно: прибыльны они для компании или нет.

Отметим сразу, что оценка прибыльности потребителя — задача непростая, потому что фирма может оценить эту характеристику потребителя достаточно точно только в том случае, если у нее налажена хорошая система поклиентского учета издержек, что позволяет идентифицировать все издержки и доходы, связанные с конкретным клиентом. С последним обычно проблем не возникает, поскольку известно, сколько и какой продукции потребителю было продано и по какой цене с учетом всех предоставленных ему скидок (а порой и «откатов»).

Сложнее с оценкой полных издержек по обслуживанию конкретного клиента (или группы типичных клиентов). Даже в компаниях, работающих на рынке B2B, т. е. в секторе товаров производственного назначения, где число клиентов меньше, чем на потребительских рынках товаров массового спроса, такого рода анализ издержек достаточно непрост.

Причина очевидна — всегда возникают немалые трудности с распределением между клиентами различных статей накладных расходов (в частности, складских и транспортных расходов, а также расходов по оформлению документации по поставкам). Тем не менее движение в этом направлении происходит все активнее, что основано на внедрении компьютеризованных систем управления предприятием (ERP). А потому можно надеяться, что в ближайшем будущем многие менеджеры получат в свое распоряжение хороший инструмент для оценки того, насколько прибыльно обслуживание для их компании того или иного конкретного покупателя или группы покупателей.

Для того чтобы было понятно, как этот инструмент должен быть правильно настроен, рассмотрим типовой вариант анализа прибыльности обслуживания клиента в течение года (рис. 37–1).

^{Рис. 37–1. Портфель-анализ клиентуры как основа выбора стратегии взаимодействия с ними}

Как мы видим, этот клиент принес фирме номинально валовую выручку от продаж в размере 80 000 долл. Однако поскольку он получил скидку за объем закупки в размере 8000 долл., то реально чистая выручка от продаж составила 72 000 долл. Издержки производства продукции, которая была ему продана, составили 44 000 долл. Итого, казалось бы, этот клиент вполне для нас выгоден, он принес нам 28 000 долл. прибыли. Однако не будем останавливаться на этой цифре и попытаемся оценить реальную выгодность данного клиента для компании. Для того чтобы это сделать, нам надо вычесть из прибыли те издержки сбыта и организации продаж, которые были вызваны обслуживанием данного клиента.

Какие это могут быть издержки? Прежде всего это торговые издержки по обслуживанию данного клиента. В нашем случае — это 9000 долл. Кроме того, нам необходимо учесть издержки обработки заказа для данного клиента. Следующий элемент — издержки по хранению и комплектации его заказа с той номенклатурой товаров, которую он заказал. Дальше мы должны отнести на этого клиента часть затрат компании на поддержание складского запаса (что тоже важно и о чем часто забывают). Наконец, мы должны учесть, что доставка на склад товара, который был продан этому покупателю, потребовала с нас транспортных расходов — так же, как мы имели транспортные расходы по доставке товара клиенту с этого склада.

Далее мы должны учесть, что часть проданных изделий оказалась дефектными и клиент нам их вернул, вычтя их стоимость из суммы, подлежавшей оплате. В данном случае это составило 250 долл., и на эту сумму мы также сократим нашу прибыль. Наконец, у нас есть издержки мерчендайзинга, т. е. издержки по организации продвижения наших товаров: в расчете на данный объем заказа они составляют 4500 долл., и мы их также вычитаем. Мы должны учесть и то, что для пополнения оборотного капитала мы привлекали кредит, и, соответственно, часть стоимости этого кредита (процентов по нему) тоже ложится на данный заказ (в нашем случае это 1100 долл.). Таким образом, совокупные издержки по организации продаж для данного клиента составили 32 850 долл., а чистый выигрыш компании от его обслуживания равен 4850 долл., т. е. этот покупатель был для нас на самом деле убыточен.

Конечно, такой постатейный расчет издержек для каждого клиента — очень непростая задача. Для ее решения специалисты по управленческому учету, работающие в компании, должны для каждой из статей ее накладных расходов разработать свою методику разнесения общей суммы затрат за отчетный период между клиентами. Тем не менее при всей сложности и неоднозначности этой работы, при том, что некая условность в распределении комплексных затрат между разными заказчиками неизбежно останется, такая методика даст компании возможность более точно оценить, какие клиенты реально приносят ей прибыль, а какие — только убыток. И уже на этой основе можно переходить к их классификации в соответствии с моделью, изображенной на рис. 37–1.

Таблица 37–1

Однопериодная модель оценки прибыльности клиента

Первая группа — покупатель или группа покупателей, неприбыльные для компании сегодня, и нет никаких возможностей обеспечить прибыльность их обслуживания в будущем (левый нижний угол квадранта на рис. 37–1). Сохранение такого покупателя в своем портфеле в подавляющем большинстве случаев ничего хорошего компании не принесет. Она будет тратить на него свои денежные ресурсы, задействует свои активы и человеческий ресурс для удовлетворения его запросов, но он, принося ей объем продаж, не будет приносить главного — не будет приносить прибыли. И с этой точки зрения сохранение такого покупателя для компании является делом, как правило, бессмысленным и, более того, вредным.

Видимо, с таким покупателем компания может выбрать только одну линию действий: начать постепенное его «увольнение». Оно должно быть тем медленнее, чем большую долю продаж обеспечивает данный клиент, поскольку чрезмерная поспешность в избавлении от крупного, но неприбыльного клиента породит провал в продажах и трудности в возмещении постоянных издержек. Единственным исключением может быть только неприбыльный, но престижный клиент, факт присутствия которого в числе покупателей данного бренда является для фирмы «пропуском» в определенные сегменты рынка. Однако, даже продолжая обслуживать такого «престижного, но неприбыльного» клиента, фирма должна стараться плавно сокращать объемы продаж ему своих товаров или услуг, замещая его в своей структуре продаж более прибыльными клиентами.

Если же мы видим, что покупатель является прибыльным сегодня, но прибыльность продаж постепенно снижается, а в будущем он может и вообще оказаться убыточным, то это — сигнал тревоги. В этом случае маркетологам компании необходимо поручить провести исследование причин падения прибыльности по данному клиенту (группе клиентов) и подготовить предложения о том, как фирме «управлять» отношениями с ним. Иными словами, что делать с нашей стороны и как постараться модифицировать поведение данного клиента (ассортимент и объем его закупок, условия поставки и т. д.), чтобы, с одной стороны, сохранить его в числе своих покупателей, а с другой стороны — чтобы он оставался для нас прибыльным и в будущем.

Третий вариант — покупатель сегодня для фирмы неприбыльный, но продажи ему могут в принципе приносить прибыль в будущем. Это означает одно: что данный покупатель должен быть поставлен нами в некие иные условия обслуживания, чтобы мы могли получать («взыскивать») прибыль от него в будущем и нам было выгодно обслуживать его и далее. Если же покупатель является прибыльным сейчас и скорее всего останется им и в будущем, то он должен быть отнесен к категории наиболее привилегированных клиентов. Для него необходимо создать самые лучшие условия обслуживания, причем не с точки зрения скидок, а в форме особо выгодных условий поставки, специального обслуживани, организации оперативного обмена информацией и т. п. Иными словами, таких клиентов надо «вознаграждать», вкладывая инвестиции в то, чтобы обслуживать их все лучше и лучше. Ведь именно такие покупатели в наибольшей мере помогают росту стоимости бизнеса, обеспечивая компании устойчивые положительные денежные потоки, которые она может реинвестировать или выплачивать собственникам как дивиденды или выплаты из прибыли.