Маркетинг для топ-менеджеров Липсиц Игорь
Однако в такой логике вашей компании никогда не стать глобальной, потому что глобальная компания отличается от других тем, что она предлагает товары, во-первых, стабильного и очень высокого качества, а во-вторых, хорошо умеет выяснять — что нужно продавать на разных национальных рынках и адаптироваться к этим требованиям. И если компания заставляет свой персонал работать с самыми требовательными покупателями и жесткими посредниками, то, пройдя эту жесткую мясорубку, она приобретает опыт создания продукции, к которой почти невозможно предъявить претензии. И этот бесценный опыт дает ей возможность успешно входить в самые разные рынки. Именно в этой логике, например, японские производители бытовой техники годами «повышали квалификацию» своих покупателей на внутреннем рынке, превратив его в итоге в ценнейший полигон, где все новые товары проходят проверку «покупателями-экспертами». И если они принимают товар, то можно быть уверенным в его успешных продажах во всем остальном мире, где столь же разбирающихся покупателей крайне мало.
2. Ищите покупателя с наиболее трудноудовлетворяемыми потребностями.
Главный признак таких покупателей — «приверед» — они предъявляют особые требования по набору свойств, по качеству или по сервису. Но если ваша компания сумела и их сделать своими верными клиентами, то, значит, вы уже приобрели те компетенции, которые позволят вам далее успешно продавать товар обычным — куда более покладистым — покупателям на разных национальных рынках.
3. Сделайте нормой превышение самых жестких стандартов качества или иных барьеров, преграждающих доступ на национальные рынки.
Многие компании питают иллюзии, полагая, что после вступления их страны в ВТО для них будут сняты барьеры, препятствующие входу на разные национальные рынки, и вопросы экспорта будут решаться значительно легче, чем прежде. Эти ожидания оправданны лишь частично.
Дело в том, что в мировой торговле прослеживаются две тенденции, и первая из них — снижение таможенных барьеров в рамках ВТО. Но есть и вторая тенденция, о которой не стоит забывать, — это создание заграждений перед входами на национальные рынки с помощью всякого рода стандартов качества или экологических норм, которые позволяют вводить запреты на продажу импортной продукции, этим стандартам или нормативам не удовлетворяющей (строго говоря, именно этот инструмент правительство России использовало для преграждения доступа на российских рынок молдавских виноделов и грузинских поставщиков минеральной воды «Боржоми»). С помощью этих механизмов многие страны научились защищать свои рынки не менее эффективно, чем с помощью таможенных пошлин или квот. Поэтому, чтобы не споткнуться о такие барьеры, полезно заранее подготовиться к такого рода инструментам сопротивления со стороны местных конкурентов. Именно для этого компании и надо сделать для себя нормой превышение самых жестких стандартов качества или иных нормативов, с помощью которых ей могут преградить доступ на национальные рынки. Только превысив самый жесткий норматив, известный в мире, вы будете гарантированы от неожиданностей, связанных с тем, что вам запретят войти в тот рынок, который ваша компания выбрала для себя как сулящий хорошие доходы от продаж. Очевидно, что выполнение этого требования влечет для любой фирмы рост издержек производства. Но надо понимать и то, что отказ от движения в этом направлении означает превращение фирмы в пленника национального рынка. Например, российские производители легковых автомобилей могут, конечно, и далее отказываться от проведения крэш-тестов своих автомобилей по европейским и американским методикам, но тогда шансы их на рост продаж за рубежом (особенно в развитых странах мира) будут минимальны, да и российские покупатели будут от этих машин отворачиваться все более (тем паче что для китайских автомобилей такие крэш-тесты проводятся как самими производителями, так и их российскими дилерами).
4. Выбирайте для себя самых передовых и осуществляющих международный бизнес поставщиков и производителей данной страны.
Речь в данном случае идет о рынке товаров производственного назначения, где целью вашей компании должны стать самые реномированные изготовители конечной продукции. Делая ставку на такие компании, стараясь стать их поставщиками, вы соответственно (в случае успеха) попадаете в мировую элиту, и далее факт такого рода партнерства открывает для вас двери во всем мире. А главное — пройдя через горнило проверок качества ваших продуктов со стороны таких компаний, вы заставите вашу компанию дорасти до таких стандартов качества и сервиса и будете готовы к мировой экспансии. Именно поэтому в начале XXI века в России наиболее умные директора предприятий машиностроения так стремились стать поставщиками сборочных автозаводов, построенных в стране иностранными компаниями, такими как «Ford», «Volkswagen» и др.
5. Относитесь к персоналу, набираемому в ваши филиалы в новых странах сбыта, как к постоянным работникам.
Многие компании, приходя в новую для себя страну и создавая там совместное предприятие или свое представительство, рассматривают поначалу местный персонал как временную рабочую силу, которая мало что может. Но она обладает неким полезным знанием в виде языка и понимания обычаев, а потому может быть полезна под началом менеджеров-иностранцев, «экспатов», которые воспитаны головной компанией, впитали ее корпоративную культуру и обладают необходимой квалификацией.
Такой подход, как правило, не приносит успеха, поскольку все национальные рынки крайне разнообразны, и даже самый талантливый менеджер с трудом осваивает специфику работы на разных национальных рынках. Поэтому куда полезнее с самого начала облегчить себе задачу входа на новые национальные рынки, выбрав другую модель работы с персоналом. Она предполагает, что местный персонал набирается сразу с расчетом на его многолетнюю работу. А потому такой работник сразу включается в систему повышения квалификации, систему карьерного развития, ему прививают корпоративную культуру, обучают работать по правилам и стандартам головной компании. В этом случае есть высокая вероятность того, что такой работник станет лояльным по отношению к компании и поможет ей эффективно развернуть операции на рынке данной страны. Этот подход, как правило, приносит больший успех, чем попытка рассматривать местных сотрудников только как туземцев, способных правильно перевести деловое письмо на язык данной страны и объяснить, в какой день надо поздравить партнера с местным праздником.
Собственно говоря, такую трансформацию отношения зарубежных фирм к местному персоналу легко увидеть, анализируя историю прихода этих фирм на российский рынок, где вначале все менеджеры были экспаты, а уже в начале XXI века россиянами были заняты посты генеральных директоров российских филиалов многих транснациональных компаний. Это обеспечило таким компаниям вполне успешное развитие в достаточно специфических условиях российского рынка.
6. Выбирайте для себя в качестве ориентира самых сильных соперников на данном национальном рынке или мировом рынке в целом.
Компании могут развиваться на основе либо конкурентных, либо внеконкурентных стратегий. Создание внеконкурентных стратегий — задача крайне непростая, и не всем компаниям это удается, хотя единственное, что для этого надо, — готовность творчески переосмыслить суть своего бизнеса (см. идею 43). Соответственно, те компании, которые этого сделать не смогли, обречены работать по логике конкурентных стратегий. И тогда для них крайне полезной становится идея бенчмаркинга («сопоставления с лидером»), которая предполагает, что компания должна постоянно сверять свои результаты деятельности и качественные характеристики своих продуктов с тем, чего добились ее самые сильные конкуренты — на данном национальном рынке, а лучше — на мировом рынке в целом.
Такой подход постоянно поддерживает компанию в тонусе, позволяет ей уйти от опасно успокаивающих сравнений себя с собою в прошлом и заставляет ее все время смотреть, на каком уровне находятся параметры качества, эффективности и сервиса самых сильных конкурентов, которые доминируют на мировом рынке. Только сопоставляя себя с ними, только обучаясь превышать их стандарты, работать лучше, чем они, компания обретает шанс стать действительно глобальной компанией, способной успешно входить в самые разные национальные рынки.
Идея № 58
Какой способ выбрать для входа на зарубежный рынок?
Если компания решает, что ей разумно войти в рынки других стран, то далее возникает сугубо практический вопрос: как это сделать лучше? Опыт многих компаний, успешно решивших эту задачу, позволяет сформировать некоторое меню решений, которое мы и обсудим далее (рис. 58–1).
Рис. 58–1. Способы организации внешнеторговой деятельности фирмы
Прежде всего мы можем выделить два основных варианта входа в иностранные рынки, различающиеся тем, где осуществляется изготовление продукта, предназначенного для продажи: в стране возникновения компании или в стране сбыта. Если компания предпочитает производить продукцию, предназначенную для экспорта, в своей стране, то для продвижения этой продукции на иностранные рынки она может воспользоваться двумя основными моделями:
а) косвенным экспортом;
б) прямым экспортом.
Под косвенным экспортом принято понимать вариант, в рамках которого сама фирма-производитель вопросами экспорта практически не занимается. Вместо этого она заключает договор с торговой фирмой, которая может представить ее продукт на зарубежном рынке и имеет широкие сети сбыта, а потому способна принять на себя все заботы по продвижению данного продукта на мировой рынок. Так, например, организован экспорт продукции рядом ведущих японских фирм — они поручили организацию этой работы японским торговым домам, которые и решают все вопросы вывода той или иной японской продукции на различные национальные рынки. По аналогичной модели, по сути дела, работают и те фирмы, которые стали поставщиками глобальных торговых сетей, таких как «Wal-Mart», и выходят на зарубежные рынки через магазины этих сетевых операторов.
Это хороший вариант организации экспорта, так как продвижением товаров занимаются профессионалы, а сама компания-производитель может долго не отвлекать ресурсы на самостоятельную организацию сбыта (см. идею 50). Однако в такой модели она теряет контроль над тем, что происходит на рынках сбыта ее продуктов, и не обладает ни информацией, ни контактами с покупателями, а значит — полностью оказывается во власти своих торговых посредников, что опасно.
Несколько проще и менее опасна потерей связи с конечным потребителем такая модель, как компания по управлению экспортом. Такая компания продает свои консалтинговые услуги, оказывая на условиях аутсорсинга помощь в организации экспорта и налаживании связей производителя с национальными оптовыми фирмами соответствующих стран. Это обеспечивает несколько больший контроль производителя за тем, что происходит на рынках сбыта его продукции, дает возможность оперативно получать информацию о том, как она воспринимается конечным покупателем и насколько успешно идут ее продажи. Естественно, эти возможности реализуются в той мере, в какой это позволяет контракт с национальными оптовыми компаниями, торгующими данной продукцией.
Третий вариант косвенного экспорта — поглощение производителей аналогичной продукции в целевой стране экспорта. В этом случае иностранная компания приобретает статус национального производителя и под этим прикрытием оказывается уже местным производителем, но на самом деле реально экспортирует в эту страну свою продукцию, избегая таможенных пошлин или сильно сокращая их. Из российских компаний таким путем пошла, например, компания «Северсталь», купившая металлургический завод в США, или компания «Ависма», приобретшая титановое производство в США, что позволило ей стать поставщиком военно-промышленного комплекса США (этот статус по американским законам зарезервирован только для американских юридических лиц).
Если говорить о моделях прямого экспорта, то наиболее известна модель, когда в целевой стране компанией-экспортером заключается договор с одним или несколькими местными дистрибуторами, обслуживающими большую сеть дилеров. Эти иностранные дистрибуторы являются независимыми юридическими лицами и работают по соглашению с экспортером, продвигая по своим каналам его продукцию.
Более интересный вариант прямого экспорта — создание в стране, куда намечается экспорт, собственного торгового агента. Он сам контролирует деятельность дистрибуторов и проводит политику сбыта, наиболее адекватную данной стране. Такой ход требует больших инвестиций, но позволяет лучше следить за ситуацией на рынке и собирать информацию о восприятии продукции конечными потребителями.
Самая гибкая, но и самая дорогая схема организации прямого экспорта — это создание зарубежного филиала, ведущего маркетинговые операции. Это новое юридическое лицо осуществляет все маркетинговые операции по продвижению продукции фирмы-экспортера на данный рынок. Его сотрудники исследуют данный рынок, выбирают более разумную политику маркетинговых коммуникаций и ценообразования и даже готовят рекомендации по созданию модификаций продукта для данной страны, если в этом есть необходимость.
Двигаясь по пути глобализации, многие транснациональные компании в конце концов ушли от модели экспорта, перейдя к модели производства своих продуктов за рубежом. Здесь тоже есть несколько вариантов, включающих:
• передачу прав на производство продукции субконтрактору, который изготавливает эту продукцию для поставок в рамках договора поставок, заключенного головной компанией;
• лицензирование, предполагающее, что компания входит в зарубежные рынки не путем поставки продукта как такового, а путем продажи лицензии на его производство другим фирмам в обмен на заранее оговоренную плату. В этом варианте риски сбыта ложатся на фирму, купившую лицензию;
• сборочное производство, когда вначале все, а потом лишь некоторые компоненты конечного продукта поступают из материнской страны, а сборка проводится на месте, что экономит транспортные затраты, позволяет снизить себестоимость за счет разницы в стоимости рабочей силы, сократить таможенные пошлины и гибко подстраиваться под особенности национального рынка. Таким путем идут сейчас, скажем, многие зарубежные автопроизводители, когда создают на территории Российской Федерации свои сборочные производства;
• создание совместных предприятий с кем-то из местных участников рынка, чтобы совместно продвигать продукцию на данном рынке. Для местного партнера удобство такой формы в том, что с него снимается риск разработки продукции и разделяется риск вложения капитала в совместное продвижение продукции;
• создание собственного предприятия со 100-процентным владением — вариант самый дорогой и самый сложный. Он предполагает, что в другой стране «с нуля» создается собственное предприятие, проводящее достаточно самостоятельную продуктовую и маркетинговую политику.
Как легко видеть, меню вариантов интернационализации бизнеса достаточно обширно — осталось только сделать выбор, наиболее адекватный для вашей компании.
Идея № 59
Как разумнее формировать затратные цены?
По данным исследований маркетологов, большинство фирм (в США эта доля оценивается, например, в 70 %) устанавливают цены на свои товары или услуги по затратной модели. Основой затратного ценообразования является формирование цены как суммы трех элементов:
1) переменных издержек на производство единицы товара;
2) средних накладных издержек;
3) удельной прибыли.
На первый взгляд, такой подход к обоснованию цен предельно прост. На самом деле и в нем есть немало подводных камней, и, чтобы их обойти, нужно пользоваться методикой затратного ценообразования достаточно квалифицированно. Исследование коммерческой практики показывает, что наиболее распространенными методами затратного ценообразования являются:
1) определение цен с помощью нормативов рентабельности к затратам. Этот метод используют преимущественно производители товаров;
2) определение цен с помощью торговых скидок. Таким способом определяют цены торговые организации оптового и розничного звена.
При всей примитивности такого рода моделей ценообразования их можно использовать, но необходимо предпринять несколько шагов (см. рис. 59–1), которые позволят сделать затратное ценообразование в вашей фирме экономически обоснованным и рыночно адекватным. Задача топ-менеджера — проверить, сделано ли это в его фирме и нет ли опасности, что неграмотное затратное ценообразование лишает фирмы прибыли и шансов на конкурентоспособность.
Шаг 1. Правильная идентификация релевантных издержек. Любой фирме необходимо так строить свою систему учета издержек, чтобы возможно было определять не только общую их сумму и средние величины, но и маржинальные издержки. Без этого решения об объемах производства и ценах могут оказаться ошибочными. На практике это означает, что в фирме должен быть налажен попроцессный и особенно позаказный метод учета издержек, что пока является в отечественных фирмах скорее исключением, чем правилом. Чтобы проиллюстрировать такого рода ситуацию, рассмотрим небольшой числовой пример.
Предположим, деятельность фирмы до сих пор характеризовалась следующими результатами:
Маркетологи фирмы предлагают снизить цену до 3750 руб. И обещают, что в этом случае продажи удвоятся. На запрос о том, во что фирме обойдется производство в 2 раза большего объема продукции, бухгалтерия дала цифру 70 000 руб. Итак, после снижения цены результаты деятельности фирмы должны быть следующими:
На первый взгляд все нормально. Средние издержки производства составляют при удвоенном объеме выпуска 3500 руб. (70 000/20), а реализация идет по цене 3750 руб., что обеспечивает получение 250 руб. прибыли с каждой проданной единицы. Но проверим приемлемость снижения цены на основе расчета не только валовых и средних, но и маржинальных показателей.
Для этого определим маржинальные издержки производства 11–20-й единиц продукции. Получить эту величину мы можем с помощью следующей упрощенной схемы расчета:
где:
МС 11–20 — маржинальные издержки (marginal cost) производства единицы продукции в диапазоне 11–20 штук;
TC — прирост валовых издержек (total cost) производства при увеличении объема выпуска;
Q — прирост количества (quantity) изготовляемых товаров.
Как легко видеть, расчет маржинальных издержек показывает неприемлемость для фирмы такого варианта коммерческой политики, поскольку фирма попадет в ситуацию, когда чем больше она будет продавать сверх исходных 10 штук, тем меньше у нее будет валовая прибыль. Причиной этого служит превышение маржинальных издержек производства 11–20-й единиц продукции над ценой реализации этой продукции. В результате каждая проданная единица продукции из второго десятка принесет фирме убыток в 250 руб. (3750–4000).
Рис. 59–1. Основные меры по созданию рациональной системы затратного ценообразования в фирме
Но почему, собственно, рост объемов производства может привести к резкому росту средних издержек (себестоимости единицы продукции)? Не противоречит ли это общеизвестной логике проявления эффекта масштаба: чем больше масштаб производства, тем меньшая величина постоянных издержек приходится на каждую единицу выпущенной продукции и, соответственно, тем ниже средние издержки и выше прибыльность продаж?
Причин, по которым рост масштабов производства может приводить не к снижению, а к росту себестоимости единицы продукции, в практике можно найти немало, и потому мы ограничимся перечислением лишь наиболее часто встречающихся:
1) приобретение сырья, материалов или комплектующих для дополнительной партии продукции у нового поставщика, согласного осуществлять поставки только по более высокой цене, чем удавалось вести закупки ранее;
2) приобретение сырья, материалов или комплектующих для дополнительной партии продукции у нового поставщика, согласного осуществлять поставки по той же цене, что и ранее использовавшийся поставщик, но расположенного дальше, что влечет рост транспортных издержек;
3) необходимость организации производства дополнительной партии продукции во вторую смену, при том, что объем заказа не обеспечивает загрузки персонала и оборудования на протяжении всей смены;
4) необходимость увеличения расходов на рекламу и различные промоушн-акции, чтобы расширить границы рынка и получить возможность продавать дополнительно произведенную массу продукции.
Шаг 2. Обоснование нормативов рентабельности к издержкам (наценок на затраты), с помощью которых определяется окончательная величина цены реализации. В коммерческой практике можно встретиться с использованием следующих типов нормативов рентабельности:
1) единой ставки, определяемой по отношению к общей сумме затрат на производство продукции;
2) единой ставки, определяемой по отношению к прямым (переменным) затратам. Чаще всего — сумме заработной платы и стоимости материалов, использованных для изготовления товара;
3) двухэлементного норматива, определенного исходя из необходимости обеспечить требуемую фирме окупаемость инвестиций. Первый элемент норматива в этом случае определяется в процентах к стоимости использованных для производства материалов и призван обеспечить требуемую рентабельность инвестиций в создание запасов этих материалов. Второй элемент норматива определяется по отношению к сумме затрат на заработную плату и накладных расходов и должен обеспечить требуемый фирме уровень рентабельности инвестиций в физические (реальные) активы;
4) многоставочная система, в рамках которой величины нормативов вначале определяются как сумма двух элементов: а) норматива по отношению к величине заработной платы; б) норматива по отношению к сумме стоимости материалов (норматив по отношению к величине накладных расходов не устанавливается). Затем определенный таким образом норматив дифференцируется в зависимости от объема поставляемой партии товара.
Выбор типа норматива рентабельности зависит, как правило, от следующих факторов:
1) сложности учета различных типов затрат;
2) связи затрат определенного типа с экономической ценностью товара для покупателей. Например, в ряде случаев эта экономическая ценность существенно зависит от стоимости материалов и трудоемкости, а значит, и зарплатоемкости продукции. Подобная ситуация характерна для таких видов товаров, как художественные и ювелирные изделия, а также одежда и обувь ручного пошива;
3) объема и условий привлечения дополнительных инвестиций для обеспечения выпуска данного товара. Если объем таких инвестиций существенен для фирмы, а условия их привлечения требуют возврата в очень сжатые сроки, то на первый план выходит формирование цен с таким уровнем рентабельности, чтобы он обеспечивал решение подобных задач.
В любом случае, однако, основой формирования уровня норматива рентабельности является потребность фирмы в прибыли как:
1) основе финансирования ее развития;
2) источнике средств для удовлетворения требований владельцев капитала.
Как обосновать минимальную величину норматива рентабельности для формирования цен? Для этого существует своя методика (см. идею 68).
Шаг 4. Создание эффективной системы скидок. Чрезвычайно полезным и гибким инструментом маркетинговой политики любой фирмы может и должна быть система скидок с цен. Родившись из традиционного для любого базара обычая снижения запрашиваемой цены для покупателя, который берет товар в большом объеме, ныне практика установления скидок стала чрезвычайно изощренной, а набор типов скидок крайне разнообразным. Ценность системы скидок особенно велика в тех фирмах, которые придерживаются модели затратного ценообразования, так как скидки позволяют во многом компенсировать «нерыночность» затратных цен и создать коммерческое предложение, достаточно гибкое для успешной реализации на рынке (подробнее о том, какие скидки и как может применять фирма, см. идею 70).
Шаг 5. Внедрение ценообразования на основе кривой обучения. Оставаясь в логике затратного ценообразования, фирма все же может реализовывать модель не только пассивного, но и активного ценообразования, успешно осуществляя рыночную агрессию. Это возможно в том случае, если фирма сумеет освоить крайне сложную, но эффективную стратегию ценообразования на основе эффекта кривой обучения — learning curve (подробнее об этом см. идею 69).
Идея № 60
Как менять цены себе не в ущерб?
Для обоснования ценовых решений (впрочем, как и большинства управленческих решений) необходимо вычленить из общего потока бухгалтерской информации только те данные, которые относятся к продукции, затрагиваемой такими решениями. Для того чтобы принимать обоснованные решения в сфере ценообразования, фирме необходимо обладать информацией о реальных удельных затратах на единицу продукции (услуг), которую она выпускает и ценами на которую должна управлять. Определение таких реальных удельных затрат требует внесения некоторых модификаций в процедуры учета затрат, применяемые бухгалтерами. Это образует достаточно непростую задачу, способы решения которой мы здесь разбирать не будем, отослав читателя к учебникам по управленческому учету.
Почему, однако, для нужд ценообразования столь важно знать реальные удельные затраты на единицу продукции или услуг? На то существуют по крайней мере три причины. Во-первых, это самый важный шаг к созданию системы управления затратами и контроля за их динамкой, адекватной нуждам ценообразования. Дело в том, что обычно бухгалтеры более озабочены контролем за динамикой переменных затрат. Однако, как показывает практика, даже самая лучшая система контроля переменных затрат не всегда позволяет уловить реальную динамику постоянных затрат, а ведь они, как мы уже установили выше, включают условно-постоянные затраты, которые способны существенно сказаться на результатах ценовых решений.
Во-вторых, определение таких затрат дает менеджерам фирмы возможность определить минимальную цену, по которой фирма может позволить себе реализовать дополнительное количество данной продукции. При этом становится возможным принять подобное решение таким образом, чтобы это не исказило результаты ценовых решений относительно других товаров или услуг фирмы.
В-третьих, появляется возможность определить величину выигрыша от продажи каждой дополнительной единицы товара. А это для нас особенно важно, поскольку позволяет принимать действительно хорошо обоснованные и ведущие к росту прибыльности фирмы ценовые решения. Показатель выигрыша (contribution) — важнейший инструмент финансового анализа деятельности фирмы, более важный даже, чем показатель прибыли. Под выигрышем понимается все, что остается фирме из выручки от продаж единицы товара за вычетом переменных (прямых) издержек изготовления товара (оказания услуги). Именно из выигрыша (если он есть) фирма покрывает свои постоянные издержки. А все, что остается сверх того, становится прибылью.
Наиболее корректная схема расчета величины выигрыша от продажи единицы товара описывается уравнением:
Cu = MR MC, (60.1)
где:
Cu — выигрыш от продажи единицы товара (unit contribution);
MR — маржинальный доход от продажи товара (равен цене его фактической реализации (marginal revenue);
MC — маржинальные издержки производства или цена приобретения плюс удельные торговые издержки по организации продажи единицы товара (marginal cost).
Если мы теперь рассчитаем размер выигрыша фирмы в процентах к цене товара, то получим относительный показатель «выигрышности продаж», очень важный для управленческого анализа. По сути дела, он показывает ту долю абсолютной величины цены, которая способствует возмещению постоянных издержек фирмы, увеличению ее прибылей или сокращению убытков. И чем выше относительный выигрыш для того или иного товара, тем легче фирма может пойти на снижение его цены ради увеличения объема продаж. Понимая это, мы можем теперь воспользоваться показателем выигрыша для количественного анализа границ приемлемости ценовых решений.
И если мы владеем методами оценки реальных затрат и относительного выигрыша от продаж, то можем достаточно гармонично интегрировать учет затрат в ценностную модель ценообразования. Формирование такой процедуры включает два элемента. Первый из них — определение критерия оценки решений в области ценообразования. Такими критериями могут служить:
1) текущий уровень прибыльности;
2) желаемый, целевой уровень прибыльности;
3) соответствие развития операций фирмы некоему стратегическому плану.
Второй элемент — определение приростной безубыточности для изменений цен, позволяющей оценить, при каких рыночных условиях намечаемые изменения цен окажутся прибыльными. Это, в свою очередь, позволяет маркетологам проанализировать, возможно ли достижение таких рыночных условий на практике, и, исходя из этого, рекомендовать руководству фирмы наиболее рациональный вариант ценовых решений.
Таким образом, способом соединения, интеграции количественных данных о затратах и качественных оценок последствий изменений цен является анализ приростной безубыточности. Обращаясь к процедуре анализа приростной безубыточности, мы сосредоточиваем свое внимание лишь на изменении прибыльности в результате ценовых решений. Соответственно, точкой отсчета для менеджеров при проведении такого анализа становятся данные о текущих или проектируемых объемах продаж и уровнях прибыльности при ныне действующей (или ранее определенной) цене. И затем ставится вопрос: «Может ли изменение цены улучшить ситуацию?»
Иначе этот вопрос можно сформулировать следующим образом:
На сколько объемы продаж должны возрасти, чтобы это компенсировало потерю выручки из-за снижения цен?
На сколько объемы продаж могут снизиться, чтобы не исчез прирост прибыли, обеспеченный повышением цены?
Для ответа на эти вопросы нам необходимо рассчитать безубыточное изменение продаж. Скажем, для варианта снижения цен он будет представлять собой тот минимальный прирост продаж, который необходим, чтобы снижение цен привело к росту относительного выигрыша по сравнению с точкой отсчета. Чтобы эта идея была более легка для понимания, проиллюстрируем ее с помощью графической модели результатов деятельности фирмы (см. рис. 60–1).
Рис. 60–1. Графическая модель расчета условий безубыточности изменений цен
Здесь площади прямоугольников равны: A — суммарному выигрышу фирмы до изменения цены; B — переменным издержкам фирмы на производство 6 тыс. единиц товара; C — потере выигрыша в результате изменения цены; D — выигрышу, сохранившемуся после изменения (снижения) цены на 10 %; E — приросту выигрыша в результате роста объема продаж; F — приросту переменных затрат в результате изменения цены; Q1и Q2 — соответственно прежнему и ожидаемому дополнительному объемам продаж.
Как мы видим, при прежнем уровне цены (P1=12 тыс. руб.) фирма продавала 6 тыс. единиц товара в месяц. Это обеспечивало фирме объем реализации в сумме 72 млн руб. (этой выручке соответствует сумма площадей прямоугольников A и B). Из этой выручки фирма покрывала переменные затраты в сумме 6 тыс. руб. на единицу товара, или 36 млн руб. на весь месячный выпуск (площадь прямоугольника В). Следовательно, до изменения цены выигрыш фирмы от продажи продукции составлял 36 млн руб. (7236). Именно этой величине равна площадь прямоугольника А.
Отсюда мы можем сделать первое заключение: чтобы снижение цен оправдало себя, выигрыш после снижения цены должен быть в расчете на месяц больше 36 млн руб. Чтобы понять, при каких условиях этот результат может быть достигнут, посмотрим на рисунок. Здесь изображена ситуация, как она будет выглядеть после предполагаемого снижения цены на 10 %, т. е. с 12 до 10,8 тыс. руб. (P2). Как мы видим, в расчете на прежний объем производства сокращение выигрыша фирмы составит 7,2 млн руб. (1,2 тыс. руб./шт. 6 тыс. шт.). Этой сумме соответствует площадь прямоугольника С. И тогда при прежнем объеме производства (продаж) выигрыш фирмы будет равен лишь 28,8 млн руб. (4,8 тыс. руб./шт. 6 тыс. шт.). Этой величине соответствует площадь прямоугольника D.
Но поскольку мы имеем дело с нормальным товаром (величина спроса на который возрастает при снижении его цены), то справедливо ожидать, что удешевление товаров, продаваемых данной фирмой, приведет к росту объемов их реализации. Однако величина выигрыша, который получит фирма в результате такого изменения ситуации, нам неизвестна. Единственное, что мы пока можем сказать, глядя на рисунок, что фирма не проиграет от снижения цены, если выигрыш, полученный за счет роста величины продаж, будет не меньше потери выигрыша в результате снижения цены и, соответственно, — величины выигрыша с единицы товара. Иными словами, изменение цены оправдывает себя для фирмы в том случае, если дополнительный выигрыш, полученный благодаря изменению объемов продаж, будет не меньше, а больше сокращения выигрыша в расчете на прежний объем продаж из-за снижения цены. При повышении цены фирма соответственно достигает лучших результатов в том случае, если дополнительный выигрыш от реализации продукции по более высокой цене превышает сокращение выигрыша из-за падения объемов продаж.
В этой ситуации задача анализа безубыточности состоит в определении того минимального прироста объемов продаж, который должен быть достигнут, чтобы влияние эффекта объема уравновесило влияние эффекта цены, т. е. чтобы площади прямоугольников С и Е оказались равны. Если же величина прироста выигрыша в результате проявления эффекта объема будет больше величины сокращения выигрыша в результате проявления эффекта цены, то снижение цены действительно приведет к росту прибыли фирмы.
Как же определить безубыточный прирост продаж?
Мы уже установили, что сокращение выигрыша фирмы в результате снижения цены составит 7,2 млн руб. (площадь прямоугольника С). Соответственно, и величина выигрыша в результате проявления эффекта объема (площадь прямоугольника Е) должна составить ту же сумму. Нетрудно рассчитать, что после снижения цены выигрыш фирмы с каждого проданного контейнера составит 4,8 тыс. руб. (10,86,0). Значит, чтобы суммарный выигрыш от увеличения объема продаж уравнялся с потерей выигрыша в результате снижения цены, фирма должна продавать дополнительно 1,5 тыс. контейнеров (7,2 млн руб. 4,8 тыс. руб./шт.).
Величина минимального прироста продаж, необходимого для сохранения прежней общей суммы выигрыша после изменения цены, может быть рассчитана и арифметически с помощью следующей формулы:
где:
BSCp — безубыточный прирост продаж в результате изменения цены, % (break-even sales change);
P — изменение цены (указывается с учетом знака, а именно: «+» при повышении цены и «=» при снижении цены);
CM — удельный выигрыш.
В этом уравнении величины изменений цен и выигрыша могут быть выражены любым, но одинаковым образом (в абсолютных величинах, в процентах или десятичных дробях). В итоге мы все равно получим процентный показатель того, на сколько должно измениться число продаваемых изделий, чтобы и после изменения цены общая сумма выигрыша фирмы осталась неизменной.
Знак в числителе этого уравнения напоминает нам об альтернативе, с которой связано изменение цены: увеличение цены ведет не только к сокращению числа продаваемых изделий, но и к сокращению числа изделий, которые надо продать, чтобы достичь нужного уровня прибыльности. Напротив, снижение цены ведет не только к росту числа продаваемых изделий, но и к увеличению числа изделий, которые надо суметь продать, чтобы достичь нужного уровня прибыльности.
Чем больше масштаб снижения цены, тем более существенно надо прирастить число продаваемых изделий, чтобы сохранить хотя бы прежнюю общую величину выигрыша фирмы от продажи такого товара. А безубыточный прирост продаж в абсолютном выражении может быть найден с помощью формулы:
BSCa = (BSCp S0): 100, (60.3)
где:
BSCa, BSCp — безубыточный прирост продаж при изменении цен, соответственно в абсолютном и в процентном выражении;
S0 — объем продаж до изменения цен, нат. ед.
В нашем примере он составит 0,25 6 тыс. = 1,5 тыс. шт. Соответственно, если реальный прирост объема продаж превышает величину безубыточного прироста, то фирма не только ничего не теряет в результате изменения цены, но даже получает дополнительную прибыль. И эта логика существенно может влиять на формирование коммерческой политики фирмы. Скажем, если руководство фирмы на данном этапе заинтересовано преимущественно в захвате большей доли рынка, а не в увеличении массы прибыли, то оно может пойти на снижение цены даже в том случае, если прирост числа продаваемых контейнеров не превысит безубыточного количества (в нашем случае 1,5 тыс. шт.). Напротив, если основной задачей фирмы в данном периоде является максимизация прибыли, то она может идти на такое снижение цен лишь в том случае, если имеются веские основания ожидать роста числа продаваемых контейнеров более чем на 25 %.
Оценку влияния изменения объемов продаж на величину выигрыша фирмы можно сделать очень просто. Для этого надо лишь умножить разницу между реально достижимым после изменения цены объемом продаж и безубыточным объемом продаж на новую величину удельного выигрыша (т. е. ту величину, которая сложится после изменения цен).
Возвращаясь к нашему примеру, предположим, что после изменения цены объем продаж у фирмы возрастет на 1,7 тыс. шт. Что касается новой величины удельного выигрыша, то она в соответствии с формулой (60.3) будет равна 4,8 тыс. руб. (10,86).
Тогда прирост прибыли этой фирмы составит:
(1,7 тыс. шт. 1,5 тыс. шт.) (10,8 тыс. руб. 6 тыс. руб.) = 960,0 тыс. руб.
Точно такая же логика используется и при анализе изменений цен, связанных с их повышением.
Идея № 61
Какие варианты ценовых стратегий может рассматривать ваша фирма?
Принимая решения в области ценообразования, менеджерам приходится постоянно делать выбор между вступлением в ценовую конкуренцию и маркетинговыми маневрами с целью обеспечения длительной прибыльности продаж без существенного снижения цен. Для облегчения такого выбора полезно разрабатывать стратегический план ценообразования как элемент общего маркетингового плана фирмы. Фирма, занимающаяся прогнозированием конкурентной борьбы и составляющая свои стратегические планы с учетом результатов такого прогнозирования, получает неоценимую возможность заранее подготовиться к схваткам с конкурентами или предпринять шаги к тому, чтобы уклониться от них. Здесь возможны самые различные варианты действий.
Коммерческая практика знает несколько типовых стратегий ценообразования (рис. 61–1):
1) стратегия премиального ценообразования («снятие сливок»);
2) стратегия нейтрального ценообразования;
3) стратегия ценового прорыва (пониженных цен).
Различия между стратегиями можно представить так, как это показано на рисунке, где горизонтальная ось представляет собой шкалу субъективной оценки покупателями экономической ценности товара, а вертикальная ось — субъективную оценку покупателями уровня цены товара по отношению к его экономической ценности.
Для стратегии ценового прорыва характерно то, что устанавливаемые фирмой цены воспринимаются покупателями как заниженные по отношению к экономической ценности товара. Это позволяет захватывать большую долю рынка и достигать большого объема прибыли при низкой доле выигрыша в цене единицы товара.
Рис. 61–1. Три варианта ценовых стратегий
Напротив, для стратегии премиального ценообразования характерно то, что фирма устанавливает цены на уровне, воспринимаемом большинством покупателей как завышенный по отношению к экономической ценности данного товара. Но это соотношение ценности и цены устраивает покупателей из узкого сегмента рынка. И фирма получает прибыль за счет того, что продает товар именно им по ценам, включающим премиальную надбавку за наиболее полное удовлетворение запросов этой группы покупателей. При нейтральной стратегии фирма устанавливает цены на уровне, который воспринимается большинством покупателей как в целом соответствующий экономической ценности данного товара, т. е. адекватный соотношению «цена/ценность», сложившемуся на данном рынке.
На практике можно встретить и комбинированный вариант ценовой стратегии, который обычно называют стратегией скорейшего возврата средств. Эта стратегия предполагает установление цен таким образом, чтобы прорваться в сектор рынка, где продажа товара приносит наиболее высокий уровень прибыльности, позволяющий в кратчайшие сроки вернуть средства, вложенные в организацию производства товара.
Таким образом, выбор ценовой стратегии вашей фирмы зависит от трех факторов: издержек, конкурентов и потребителей.
Стратегия премиального ценообразования:
конкуренты — от понижения цен конкурентами можно защититься с помощью барьеров, затрудняющих вход на рынок (патентов, брендов и т. п.);
покупатели — на рынке есть группа покупателей с повышенными (особыми) требованиями к товару, они способны платить повышенную цену, а объем их спроса позволяет окупить издержки на создание товара с улучшенными свойствами.
Классическим примером правильного выбора премиальной стратегии ценообразования можно считать ценовую политику таких компаний, как «Коркунов» (шоколадные изделия) и Nemiroff (ликероводочные изделия). Опираясь на грамотную работу с брендами и хорошее понимание структуры спроса по категориям покупателей, обе эти компании не побоялись вывести на российские рынки достаточно дорогие продукты и смогли в итоге занять существенную долю своего рынка (в 2006 г. доля «Немиров» на российском рынке водок превысила 7 %).
Стратегия нейтрального ценообразования:
издержки — увеличения продажи и выигрыша дешевле добиться иными инструментами маркетинга, нежели снижением цен. Фирма не имеет преимущества в текущем уровне издержек и возможностях его снижения в будущем;
конкуренты — возможна жесткая реакция на любые попытки изменить сложившуюся на рынке структуру продаж. Фирма производит линейку товаров с дифференциацией параметров и должна эффективно управлять продвижением (в борьбе с конкурентами) всей гаммы своих товаров;
покупатели — ни в одном сегменте рынка нет покупателей, готовых и способных заплатить премиальную цену. При этом покупатели высокочувствительны к уровню цены.
На таком рынке главной задачей ценообразования для любой фирмы становится максимизация общей массы прибыли от продаж за счет грамотного управления всей системой цен по своему ассортименту и активного использования неценовых инструментов конкурентной борьбы.
Стратегия пониженных цен:
издержки — в структуре цены приростные издержки составляют небольшую долю, а выигрыш соответственно — большую, и потому даже незначительное увеличение числа проданных товаров ведет к заметному росту общей величины валового выигрыша;
конкуренты — конкуренты не могут или не хотят ответить предложением на рынок товаров по столь же или даже более низким ценам в силу того, что: 1) фирма обладает превосходством в снижении издержек; 2) работает в узкой нише рынка; 3) спрос высоко эластичен, и снижение цен может вызвать резкий рост продаж для всех фирм;
покупатели — на рынке есть большая группа покупателей, готовых перейти к покупке товара любой фирмы, которая предложит более низкую цену, т. е. лояльность брендам низкая. При этом товар не относится к категории престижных.
Ровно такую ценовую стратегию по сей день применяет большинство китайских фирм, работающих на рынках товаров массового потребления и несложной продукции производственно-технического назначения.
Коммерческая стратегия фирмы относится к категории закрытой информации, и потому не каждый менеджер низшего и даже среднего звена должен быть посвящен во все ее элементы. Но как же добиться верной реализации стратегии, обо всех аспектах которой ее исполнители могут и не знать?
Средством решения этой задачи является четкая формулировка политики фирмы при решении проблем различных типов, в том числе и политики цен как системы стандартных правил решения типичных проблем при определении цены. Именно в сфере ценообразования такой подход особенно важен, поскольку ошибки персонала при определении цен могут иметь последствия, которые проявятся не сразу, а спустя некоторое время и тогда уже превратятся для фирмы в серьезную проблему. Поэтому для предотвращения таких ошибок и недопониманий нужно не просто формулировать политику цен фирмы, но и доводить ее (в качестве утвержденных руководством стандартных правил определения цен для типовых сделок продажи товаров фирмы) до каждого сотрудника, который причастен к формированию цен.
В одной из известных мне российских фирм эта идея была доведена до инструментального оформления в виде несложной компьютерной программы, описывавшей все возможные схемы изменения цен при различных комбинациях изменения внешних условий ведения бизнеса. Применение при заключении сделок с покупателями цен иных, чем определяла программа, было просто запрещено и наказывалось штрафами. В итоге, несмотря на жесткую конкурентную борьбу (в том числе и ценовую войну) на данном рынке, эта фирма смогла нарастить свою долю в общем объеме рынка, не снизив уровень прибыльности продаж.
Возьмем в качестве примера обоснования ценовой стратегии фирму, выходящую на рынок, где покупатели особенно чувствительны к уровню послепродажного сервиса, а товар находится в начальной стадии своего жизненного цикла. Конечно, покупателей можно привлечь и игрой на дешевизне товара по сравнению с конкурентами. Но это будет недальновидная стратегия, поскольку она принесет краткосрочный прирост продаж, но не создаст фирме репутацию, позволяющую устойчиво продавать свои товары с прибылью на протяжении многих лет. Поэтому более разумным способом реализации стратегии долгосрочного успеха в данном случае будет введение политики повышенных или нейтральных и притом фиксированных цен. Она лишает торговых агентов фирмы возможности добиваться роста продаж за счет ценовых уступок, а инженерно-технический персонал — надежды на то, что при более низких ценах покупатели не будут особенно требовательны.
Напомним, что под политикой фиксированных цен обычно понимается продажа товаров согласно утвержденному руководством фирмы сборнику цен (прайс-листу, прейскуранту). В такой ситуации торговым агентам придется заниматься реальным формированием имиджа фирмы как образца идеального послепродажного обслуживания, а инженерам — обеспечивать подтверждение этого имиджа на деле. Конечно, поначалу это крайне затруднит всем жизнь и даже приведет к более медленному росту продаж, чем он был бы возможен при большей ценовой свободе торговых агентов. Но если фирма действительно пришла на этот рынок надолго и хочет сформировать устойчивую репутацию, такого рода временные трудности затем окупятся возможностью многие годы продавать свои товары широкому кругу достаточно требовательных покупателей, а может быть, даже и получать при этом премиальную цену.
Естественно, что политика фиксированных цен вовсе не требует полного отказа фирмы от ценовой дискриминации. Определенным категориям покупателей могут предоставляться дополнительные скидки. Однако и здесь важнейшие параметры должны быть жестко заданы руководством фирмы в соответствующем внутреннем циркулярном письме. Оно должно определять:
1) круг покупателей, имеющих право на получение дополнительных скидок;
2) условия, при выполнении которых дополнительные скидки могут быть предоставлены (размер партии, срок закупки, организация платежа и т. д.);
3) размер скидки, предоставляемой при выполнении требуемых условий.
При этом ежегодно должен проводиться анализ практики предоставления скидок, чтобы выявить случаи нарушения установленных процедур уторговывания цены и принять меры по их предотвращению в будущем.
Может показаться, что здесь налицо чрезмерная бюрократизация ценообразования. На самом деле это нормальный подход разумного менеджера, выбравшего для своей фирмы политику фиксированных цен и последовательно добивающегося ее воплощения на практике.
Иная политика цен будет более приемлемой для фирмы, действующей на рынке товаров, достигших в своем жизненном цикле фазы зрелости и обладающих параметрами, которые легко поддаются сравнению. Здесь лучшие результаты может принести как раз политика либо пониженных цен, либо индивидуализации цен на основе переговоров с конкретным покупателем. У каждого из них могут быть свои предпочтения и требования, и сбыть товар будет легче, если торговые агенты получат свободу в варьировании уровней цен и условий продаж. Но и эта политика вовсе не означает полной свободы действий для торговых агентов по принципу «Торгуйся, пока не продашь». Если и здесь не определить для торговых агентов жесткие правила игры, то могут возникнуть негативные последствия двоякого рода:
1) агенты станут облегчать себе жизнь и компенсировать свое слабое владение искусством продаж с помощью универсального приема — все больших скидок с цены. Это приведет к падению прибыльности, а также может создать товарам фирмы весьма сомнительную репутацию (ведь покупатель всегда склонен рассуждать по принципу: «Действительно хороший товар так дешево не продадут!»);
2) может возникнуть ценовая война между различными агентами одной и той же фирмы, которые станут переманивать покупателей друг у друга, суля им все большие скидки с цены.
Чтобы не допустить такого развития событий в рамках политики индивидуализации цен, также необходимо задавать для торговых агентов достаточно жесткие правила деятельности. Например, руководство фирмы может установить, что:
1) определенные виды скидок могут предоставляться покупателям только при отказе последних от определенных стандартных услуг фирмы (например, ускоренной доставки, обучения пользованию и т. п.) или некоторых возможностей выбора (не в части принципиально важных параметров, а, скажем, по отношению к цвету товара или иному второстепенному свойству);
2) покупатель должен оформить свой заказ по согласованной с ним цене письменно, и этот заказ утверждается руководством службы сбыта (центральной или региональной);
3) определенные скидки предоставляются лишь при оформлении долгосрочного заказа (например, контракта на поставку в течение целого года) и т. п.
Конечно, такие ограничения обычно не вызывают восторга специалистов по сбыту. Последние всегда склонны занижать истинную ценность товара фирмы, чтобы оправдать масштабы предоставленных ими покупателям скидок и показать, насколько ценны для фирмы их усилия по продвижению этого товара «на таком сложном рынке, как…». Между тем, хотя интересы фирмы в целом и ее службы сбыта совпадают в стремлении к максимизации объемов продаж, интересы фирмы шире — они включают еще и стремление к максимизации общей прибыли. Поэтому уж если фирма идет навстречу покупателю, предоставляя ему скидки в повышенном размере, то и от него она вправе ожидать каких-то жертв (в части смягчения требований к некоторым из второстепенных параметров качества и обслуживания). Это ограничивает возможности покупателя инициировать ценовые схватки между агентами одной и той же фирмы, побуждая каждого предлагать ему все большие размеры скидок.
Очень важно, формулируя политику цен, увязать ее с остальными элементами коммерческой политики фирмы. Например, основной идеей ценовой политики фирмы может быть продажа товаров по премиальным ценам и соответствующее позиционирование их на рынке.
Иными словами, фирма хочет продать покупателям ценность своих товаров. В то же время система материального стимулирования специалистов по сбыту может быть построена так, что ориентирует преимущественно на достижение максимальных объемов продаж. В этих условиях торговые агенты реально оказываются заинтересованы в том, чтобы продать цену, а не ценность товара. Естественно, что они при этом стараются максимально уклоняться от длительных переговоров с покупателями, позволяющих доказать высокую ценность предлагаемого ими товара. Куда более прямым путем к наибольшей величине личного вознаграждения оказывается предоставление все больших и больших скидок. И сломить такую заинтересованность можно только путем реформирования системы материального поощрения: она должна вознаграждать торговых агентов не за максимальный объем, а за максимальную прибыльность продаж.
Идея № 62
Как защитить особо выгодный сегмент рынка?
Если на рынке существует серьезная конкуренция, но покупатели неоднородны по уровням доходов и своим вкусам, то фирма, которая сосредоточится на обслуживании даже небольшого сегмента рынка, где покупатели менее чувствительны к цене и где у нее лучше шансы на вытеснение конкурентов, более преуспеет, чем если бы она сражалась за все пространство рынка и вынуждена была вместо стратегии премиального ценообразования пользоваться стратегией ценового прорыва.
Естественно, что при этом такая фирма должна обладать некоторыми возможностями для защиты захваченного ею сегмента — заповедника премиального ценообразования от атак конкурентов. В противном случае они лишат ее повышенной величины выигрыша, применив стратегию ценового прорыва в такой сегмент рынка. Основные виды барьеров, которые фирма может использовать для защиты захваченного ею сегмента рынка с пониженной чувствительностью покупателей к уровню цен, показаны на рис. 62–1. Такими барьерами могут служить:
1) патенты;
2) владение лучшим каналом сбыта;
3) доступ к ограниченным ресурсам;
4) репутация фирмы;
5) эффект масштаба;
6) репутация товара.
Например, фирма «Polaroid» на протяжении почти 50 лет могла не бояться вторжения конкурентов на захваченный ею сегмент любителей немедленной фотографии именно благодаря использованию такого барьера, как патент, защищавшего ее уникальную технологию от воспроизведения. И лишь появление альтернативных оригинальных технических решений — цифровой фотографии и высококачественных цветных струйных принтеров — стало причиной падения данного барьера.
А поскольку фирма «Polaroid» не озаботилась вовремя созданием какого-то нового барьера для защиты своего рынка, то развитие цифровой фотографии быстро довело ее до банкротства.
Столь же надежным барьером является высокая репутация самого товара, качество которого доказано многими годами производства (например, такая репутация обеспечивает реализацию стратегии «снятия сливок» при продажах гаванских сигар и пока помогает получать премиальную цену за российскую водку и иранскую икру). Трудно преодолеть конкурентам и барьер, связанный с высокой репутацией самой фирмы, давно доказавшей покупателям, что ее товары отличаются высоким качеством, а сервис вне всяких претензий. Например, бренд «Sony» гарантированно продается по куда более высокой цене, чем товар иной фирмы, изготавливающей электробытовые товары того же уровня качества, например, «Akai», хотя и этот бренд принадлежит корпорации «Sony» (что, правда, не особенно афишируется, так как это позволяет данной корпорации эффективно зарабатывать деньги в разных сегментах рынка, реализуя по разным брендам разные стратегии ценообразования).
Рис. 62–1. Барьеры, дающие возможность избежать захвата конкурентами сегмента с премиальными ценами
Немалое значение имеют и барьеры в виде обладания лучшей системой сбыта, чем у конкурентов. Осознав это, российские компьютерные фирмы сегодня перенесли конкурентную борьбу с ценового фронта в сферу развития дилерских сетей. Это связано с тем, что только через местных дилеров можно выйти на наименее чувствительные к уровням цен группы покупателей: региональные органы власти и финансовые структуры. В той же логике многие фирмы создают сети своих фирменных магазинов: в таких торговых центрах есть хорошо подготовленные продавцы, которые способны убедить покупателя в особых свойствах своего товара и обоснованности его цены. Те, кто продает свои товары через универсальные каналы сбыта, такой возможности чаще всего не имеют и вынуждены заманивать покупателей снижением цен. Наиболее же характерным примером использования такого барьера является ситуация, когда в крупнейших универмагах мира дорогая брендовая косметика продается не сотрудниками данного универмага, а специалистами фирмы-производителя, способными весьма квалифицированно объяснить покупателям, почему эта косметика столь хороша, что оправдывает свою высокую цену.
На первый взгляд странным кажется барьер, связанный с эффектом масштаба. Ведь традиционно этот эффект воспринимается как основа снижения издержек, а это вполне логично (на первый взгляд) подводит к стратегии относительно пониженных, а не повышенных цен. На самом деле тот факт, что эффект масштаба помогает фирме добиться пониженных по сравнению с конкурентами издержек, вовсе не автоматически диктует и снижение цен. Вполне разумна и иная логика действий, когда дополнительная прибыль тратится фирмой не на снижение цен, а на более массированную, чем у конкурентов, рекламную кампанию или ускоренное совершенствование качества и свойств товара. А это еще более затрудняет конкурентам перехват покупателей у фирмы, реализующей стратегию премиального ценообразования (именно так ведут себя на российском рынке иностранные фирмы, имеющие куда большие рекламные бюджеты, чем местные конкуренты, и потому успешно удерживающие цены выше, чем у российских товаров).
Наконец, последний барьер, который помогает фирме успешно продавать свои товары даже при премиальных ценах, — это эксклюзивный доступ к ограниченным ресурсам. Это могут быть природные ресурсы, уникальные производственные объекты и, наконец, — уникальные специалисты. Особенно хорошо этот барьер прослеживается в практике ювелирных, обувных и швейных фирм, где работающие иногда из поколения в поколение семьи специалистов обеспечивают воспроизведение уникальных технологий, результатом которых являются товары, привлекательные для покупателей даже при премиальных ценах.
Если же у фирмы нет ни одного из вышеперечисленных барьеров, то вряд ли ей удастся долго получать от покупателей премиальные цены. Впрочем, отказываться от возможности попробовать вкус «сливочных цен» фирме не стоит и в том случае, если она не в состоянии надолго защитить от конкурентов тот сегмент рынка, в котором эти цены ей удается получать. В любом случае, вы успеете получить большую массу прибыли, а ее можно использовать для создания новых моделей товаров, вновь обгоняя конкурентов.
Идея № 63
Можно ли прорываться в рынок только с помощью ценовых решений?
Существует точка зрения, что прорыв в рынок возможен с помощью одного-единственного решения — установления существенно более низкой цены, чем у конкурентов. Обычно в качестве примера приводится история вхождения в рынки сначала японских, а затем китайских фирм. Эти примеры впечатляют, но заставляют обратить внимание на то, что в случае японских фирм успех был связан также с достижением высочайшего качества товаров и эффективной работой японских торговых домов, выступавших генеральными дилерами ведущих производителей. По этому же пути сейчас пытается пойти и Китай, поскольку только низкая цена уже не может гарантировать устойчивых продаж китайских товаров, если она не будет дополнена их приемлемым качеством (что уже можно наблюдать при поставках китайских товаров на рынок США).
Иными словами, цена является чрезвычайно важным, но не единственным элементом маркетинговой политики фирмы. И потому решение проблем ценообразования должно быть тесно увязано с тем, как фирма использует другие инструменты маркетинга. Часто менеджеры исходят из того, что товар, с которым фирма может выйти на рынок, есть нечто заданное (см. идею 21). На самом деле это не совсем так, и более того, ассортиментная политика фирмы выступает как активный инструмент маркетинга и как средство формирования той среды, в которой будут действовать цены.
Например, фирма способна разработать продукт, адресованный малочувствительному к ценам сегменту рынка (состоятельным клиентам, желающим получить «особый» продукт). И это создаст условия для реализации соответствующих ценовых решений, например стратегии премиального ценообразования. Иной вариант — создание продукта, позволяющего добиться максимальной экономии затрат. Столь дешевый продукт может стать для фирмы основой проведения в жизнь стратегии ценового прорыва.
Рис. 63–1. Основные связи ценообразования с другими инструментами маркетинговой политики фирмы
Но на практике дело обстоит еще более сложно. Это связано с тем, что подавляющее большинство фирм предлагает покупателям не один, а множество товаров. И это порождает новую проблему: взаимовлияние цен и свойств различных товаров. Как известно, на рынке существует три типа товаров (рис. 63–1):
Читать бесплатно другие книги:
