В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей Линдеберг Тери

Глава 26

Какие примеры неоправданных затрат (материалов или усилий), бесполезных отчетов, собраний, бюрократии и т. п. вы могли бы привести?

Такие понятия как эффективность и оптимизация деятельности компании имеют для меня огромное значение. Я надеялась, что ответы на этот вопрос укажут мне на возможные пробелы.

«В прошлом году экспресс-отчет для Адама потребовал [сбора] большого объема информации и обернулся потерей времени»… «Обновление информации в базе данных Staffwell отнимает много времени, но чрезвычайно важно»…

Адам, занимавший в то время должность генерального директора, отличался прекрасной самоорганизацией, и эта черта мне очень в нем нравилась. Он ввел для наших топ-менеджеров новое правило – подготовку так называемых еженедельных экспресс-отчетов. Они представляли собой короткие письменные отчеты, охватывающие от 5 до 7 сфер ответственности каждого из менеджеров. Такие отчеты сдавались ему каждую неделю. Затем Адам составлял сводный экспресс-отчет и представлял его мне. Мне это очень нравилось, так как постоянно держало меня в курсе дела и помогало принимать необходимые решения, давало представление о проблемах, требующих решения, и об идеях, которые необходимо было обдумать.

Некоторые члены команды, которые были слишком загружены или просто не любили делать письменные отчеты, рассматривали это нововведение как дополнительную обузу, отнимающую у них драгоценное рабочее время, в особенности, если такие отчеты необходимо писать часто, да еще обновлять информацию в базе данных.

В последнее время мы экспресс-отчеты отменили. Хотя, признаться, мне их не хватает. В будущем имеет смысл вернуться к этой системе.

Обновление базы данных Staffwell, которым занимаются сотрудники фронт-офиса, чрезвычайно важно и должно осуществляться регулярно, даже несмотря на то, что данный процесс отнимает много времени. Это позволяет нам хранить и отслеживать информацию по всем проектам, видеть KPI и прогресс как отдельно взятого сотрудника, так и показатели команд и компании в целом.

Сотрудники хотят:

• чтобы система отчетности была простой, эффективной и не отнимала слишком много времени.

«Ничего (x 21)»… «Ничего, кроме незначительных мелочей; все нравится. А один из наших конкурентов тратит 50 % времени на составление отчетов»… «Сейчас лучше, у нас действует упрощенная система»…

Почти половина команды считает, у нас отсутствует такая практика как неоправданная и бесполезная трата сил, времени на отчетность, собрания и бюрократию. Приятно это слышать! Оказывается, мы неплохо справляемся!

Один из наших сотрудников фронт-офиса раньше работал в конкурирующей компании. Меня повергло в шок, когда я узнала от него, что половину своего рабочего времени он тратил на составление отчетов! Что же, нам это только на руку! Работая эффективнее, мы можем себе позволить расширять штат сотрудников и достигать еще более высоких результатов.

Сотрудники хотят:

• иногда ничего не хотят, так как считают, что все и так хорошо;

• тратить как можно меньше времени на отчеты и больше времени – на эффективную работу.

«Бумага для принтера»…

Ежедневно в процессе работы мы используем большое количество бумаги, например, перед собеседованиями консультанты распечатывают резюме кандидатов и т. п. При том, что сотрудники стараются экономить бумагу, когда это возможно и уместно, все же иногда они об этом забывают. Неплохо было бы им напоминать! Нужно проверить, что об этом говорится в нашем корпоративном кодексе.

Сотрудники хотят:

• экономить и повторно использовать бумагу, когда это возможно.

«Альберт тратит много времени и может странно себя вести, когда очень занят»… «Сейчас все в порядке, после того как Адам ушел»…

Альберт очень хороший директор. Результативный, умный, болеет за бизнес компании и команду. Уверена, со временем он станет первоклассным во всех отношениях топ-менеджером.

Временами Альберт может вести себя странно и быть капризным. При этом он очень интересный человек с огромным потенциалом. Мне он очень симпатичен как личность. Мне вообще нравятся люди с разными характерами.

Прошу обратить внимание на то, что автор приведенного здесь комментария – коллега Альберта, которая, однако, не отличается такой высокой результативностью, как он сам. Поэтому я не придала ее словам большого значения, посоветовав ей работать над собой и повышать свою эффективность.

После ухода Адама мы все немного расслабились, но отчасти это объясняется наступившим затишьем на рынке и тем, что мы меняем структуру руководства. Все изменится, когда рынок оживится или когда я закончу реструктуризацию системы управления и оперативной деятельности. Как бы то ни было, эффективность бизнеса всегда останется моим приоритетом.

Сотрудники хотят:

• чтобы их коллеги и руководители не тратили понапрасну время и не вели себя странно;

• работать в эффективной компании.

«Некоторые собрания директоров должны быть короче»… «Иногда собрания директоров слишком длинные, но интересные»… «Кому-то не нравятся еженедельные собрания, но я с этим не согласна»…

Собрания нужны, но они должны быть полезными и очень конкретными. Это условие нужно включить в наш корпоративный свод правил.

На мой взгляд, ничто не может быть более бесполезным и расхолаживающим, чем сидеть на бесполезном и скучном собрании, к тому же затянутом по времени.

Сотрудники хотят:

• чтобы собрания были короткими и по делу;

• еженедельные собрания для обмена полезной информацией.

«Не хватает общения, надо увеличить перерывы»…

Не могу согласиться с этим комментарием. На работе нужно работать. Наш новый офис занимает большое пространство с открытой планировкой, способствующей, в том числе, более тесному общению между сотрудниками. Кроме того, мы увеличили количество перерывов в течение рабочего дня. С моей точки зрения, это личная проблема конкретного сотрудника, которому, полагаю, трудно наладить дружеские отношения с коллегами.

Надеюсь, что идеи, прозвучавшие в других комментариях, например, о корпоративных мероприятиях и обедах с коллегами, помогут укреплению отношений между сотрудниками.

Сотрудники хотят:

• ближе познакомиться с другими сотрудниками компании, установить с ними дружеские отношения.

«Слишком много бесполезных электронных писем от коллег. Они всем подряд рассылают резюме – напрасная трата времени. Рассылки AmCham и AEB – они посылают одно и то же письмо по пять раз»… «Сейчас на рынке тишина, но информация о компании важна, о переменах и планах. Чаще обмениваться информацией о компании»…

Я, как и остальные сотрудники компании, тоже получаю по электронной почте массу информационных рассылок. В целом считаю их количество вполне разумным. Бывает, нам необходимо разослать всем резюме кандидата, опыт которого может подойти сразу для нескольких индустрий бизнеса, или он интересуется сразу несколькими вакансиями. В подобных случаях практически все члены команды фронт-офиса должны ознакомиться с резюме. Тем не менее, я решила обратить на проблему больше внимания и поговорить с руководителями, чтобы они приняли меры в отношении сотрудников, которые злоупотребляют рассылкой электронных сообщений.

Меня тоже раздражает, когда я получаю шквал одной и той же рекламы по электронной почте от AmCham и AEB. Нужно бы сообщить им об этом!

Команда заинтересована получать от меня больше информации о том, что происходит в компании и на рынке. Во время нестабильности это помогает им чувствовать себя комфортнее и защищеннее.

Сотрудники хотят:

• чтобы коллеги посылали им по электронной почте только нужные сообщения;

• чтобы деловые клубы и другие компании посылали им одно и то же письмо не больше раза или двух раз;

• регулярно получать информацию от руководства о положении дел в компании и рыночной ситуации.

«Не нахожу тренинг о том, как писать highlights [характеристики по итогам интервью с кандидатом] полезным, потому что прекрасно знаю, как это делается. Тренинг проводила София, но я не нахожу составленные ею характеристики идеальными. Тренинг Оззи был отличным (о том, как общаться с новым клиентом). Клиенты судят о нашей компании по качественно составленным highlights, по ним оценивают наш профессионализм. Нужно безукоризненно владеть грамматикой и правописанием. Кто угодно может проводить такие тренинги, только не София»…

Я отметила для себя, что надо бы проверить составленные Софией highlights (т. е. конспект собеседования). Если она проводит тренинги на эту тему, то сама должна писать их идеально. Нужно отметить, что человек, чей комментарий приведен выше, относился к Софии с неприязнью из-за конфликта, связанного с распределением бонусов. Победу одержала София, и этот сотрудник затаил на нее обиду.

Мне кажется, София – настоящий талант и, без сомнения, станет суперзвездой. Я ожидала, что у нее, если не идеальные, то очень хорошие highlights. Тем не менее, все возможно, и я решила проверить, насколько профессионально написаны highlights у нее, а также у автора комментария. Если окажется, что у него они составлены на отлично, то тренинги для консультантов вместо Софии должен проводить именно он.

Еще одно важное наблюдение: я ясно услышала, что это сотрудник не считает полезным обучаться тому, что уже хорошо умеет делать. Мне это кажется логичным. Действительно, тренинги должны посещать только люди, которым они необходимы.

Рада, что он остался доволен тренингом Оззи о том, как выстраивать коммуникации с новыми клиентами.

Сотрудники хотят:

• не терять время на тренинги в областях, в которых они достигли мастерства;

• обучаться тому, чего они еще не знают, или учиться делать лучше то, что они уже умеют.

«При Адаме были странные правила – курение»…

Анализируя производительность в компании, наш бывший генеральный директор пришел к заключению, что результаты у сотрудников, которые курили в рабочее время, были ниже по сравнению с теми, кто не курит. Сначала он хотел, чтобы я одобрила правило, полностью запрещающее курение в течение всего рабочего дня. Позже он уступил и согласился с моим предложением сократить время перекуров.

Многие в России по-прежнему курят. Сигареты стоят недорого, курение не считается чем-то отрицательным и разрешено во многих общественных местах. У курящих людей существует зависимость от сигарет, я это понимаю.

Людям свойственно испытывать чувство тревоги. У нас за время существования компании работали разные люди с различными проблемами. Кто-то много курил, кто-то, как мы подозревали (впоследствии наши опасения оправдались), употреблял алкоголь, кто-то – злоупотреблял Интернетом (например, «зависал» в социальных сетях, на порно-сайтах, не связанных с работой блогах); кто-то постоянно что-то жевал, а кто-то слишком много говорил – больше, чем другие.

В особых случаях мы, естественно, принимали меры, ограничивая сотруднику доступ к источнику его зависимости. В других случаях мы внимательно следили за работой и поведением человека, и если обнаруживали, что зависимость сказывалась на результатах его работы или на эффективности компании, то расставались с ним.

Что касается наших курильщиков, я не стала прибегать к жестким мерам, лишь ограничив время для курения во время рабочего дня. Раньше они выходили курить практически каждый час или два, выкуривая по три сигареты подряд. Мы попросили их выкуривать по одной сигарете и возвращаться на рабочее место. В результате частые двадцатиминутные перекуры сократились до пятиминутных, да и сами курильщики стали выкуривать меньше сигарет, что, безусловно, благотворно для их здоровья.

Мне это показалось хорошим компромиссом, справедливым для всех.

Сотрудники хотят:

• иметь возможность выходить курить в течение рабочего дня.

«Мы обязаны делать отчеты о ходе работы в нашей SDS [CRM-системе], а потом объяснять то же самое директорам по развитию, что по сути является двойной работой. Сперва рассказывать директору, потом то же самое писать – потеря времени»… «Обновление данных директорами и консультантами: часто они вводят в SDS одни и те же данные – дублирующие записи»…

Двойная работа – это нерачительное использование корпоративного времени, что делает нас менее эффективными. Думаю, рабочий процесс должен быть выстроен следующим образом: консультанты каждую неделю обновляют данные в SDS о ходе проектов по закрытию вакансий, над которыми они работают; директора по развитию бизнеса читают обновления и встречаются с консультантами, только если у них есть вопросы или им нужна дополнительная информация; затем каждый из директоров по развитию составляет отчет для наших клиентов о ходе работы.

Как мне кажется, происходит следующее: 1) консультанты запаздывают с обновлениями информации; 2) директора по развитию бизнеса требуют обновления от консультантов слишком рано; 3) директора не читают обновленные данные в SDS; 4) все вышеперечисленное. Проблему легко решить, объяснив еще раз сотрудникам наши процедуры. Нужно поговорить с командой и удостовериться, что эти процедуры четко прописаны в нашем корпоративном своде правил.

Дублирование данных в нашей CRM-системе мне тоже кажется нелогичным: действительно, пустая трата времени. Нужно разобраться, отчего это происходит.

Сотрудники хотят:

• чтобы соблюдались корпоративные процедуры;

• не выполнять двойную работу;

• чтобы остальные также не делали двойную работу.

«Все хорошо, но жаль, что мы испортили три месяца нашей жизни из-за Льва»…

Плохо, если в команду приходят неадекватные, неэффективные или плохие сотрудники. Это может негативно сказаться и на всех окружающих, и на компании в целом.

Лев был программистом, которого наш прежний IT-директор, когда увольнялся, настоятельно рекомендовал на свое место. Мы последовали совету, поскольку он проработал у нас несколько лет, пользовался заслуженным авторитетом, и мы доверяли ему. Однако случается (как это было с нами), что, увольняющиеся сотрудники уже не так преданны компании, как раньше, и не слишком беспокоятся о ее будущем.

Как руководитель Лев оказался полным идиотом, который совершенно не понимал, что делает. Спустя три месяца к нашей команде присоединился новый, знающий свое дело программист (который впоследствии стал IT-директором). Тогда и обнаружилось, что наш уволившийся IT-директор не только передал свои полномочия абсолютно некомпетентному человеку, но также не задокументировал работу наших систем.

Вновь пришедшие в команду специалисты по IT были шокированы этим. Их первой задачей было изучить наши системы и привести в порядок документацию.

Сотрудники хотят:

• работать только с компетентными, способными и высокопрофессиональными сотрудниками;

• чтобы в отделе IT работали только первоклассные, эффективные менеджеры и специалисты.

Глава 27

Как компания могла бы снизить уровень стресса у сотрудников, если они его испытывают?

Глобальный экономический кризис и последовавшая за ним рецессия вызвали у людей чувство тревоги. Если бы мы могли выявить и снизить уровень стресса у сотрудников, мы бы стали более здоровой, счастливой и продуктивной компанией.

«Испытываю стресс, вызванный только внешними источниками, например, налоговыми органами и т. п. Иногда они присылают письма, просят заплатить 100 долларов. Испытываю стресс, когда приходится доказывать, что это ошибка, и мы ничего не должны платить»…

Наш финансовый директор и главный бухгалтер – перфекционистка и относится к своей работе очень серьезно. Ее работу проверяют налоговые органы – ищут ошибки, начисляют и взыскивают штрафы. За десять лет работы в России нам ни разу не приходилось платить штрафы. Это настоящее чудо, учитывая невероятное количество необходимых документов и часто чрезвычайно запутанные формулировки правил. Я прекрасно понимаю, какой стресс испытывают члены нашей команды всякий раз, когда им приходится тратить дни, доказывая, что они сделали все правильно.

К сожалению, мы не в силах изменить порядок вещей, так как это часть системы в стране, в которой работает наша компания.

Сотрудники хотят:

• чтобы налоговые органы не допускали ошибок при проверке отчетности их компании и не налагали на них ошибочных штрафов.

«Мне необходимы стрессовые ситуации, чтобы работать. Стресс из-за страха потерять работу – это другое. Сейчас всем нравится наша команда. У директоров стресс вызывает необходимость делать множество телефонных звонков, которые не приносят какого-либо результата. Борис ленив, но великолепный продавец»… «Сокращения вызывают стресс»… «Все боятся сокращений»…

Работа команды фронт-офиса Staffwell, будь то директор по развитию бизнеса или консультант, в той или иной мере сопряжена со стрессом. Такова специфика рекрутмента. Подбор персонала требует быстроты действий, побуждая работать практически в экстремальных условиях, поскольку нужно найти идеального кандидата для клиента в самые короткие сроки. Чтобы преуспеть в рекрутинговом бизнесе, необходимо уметь справляться со стрессом и напряжением.

Стресс, связанный со страхом потерять работу во время кризиса 2009 года имел другую природу. В общей сложности нам пришлось уволить тридцать человек, и это было тяжело для всех. Оставшиеся сотрудники продолжали беспокоиться за себя. Они радовались, что у них есть работа, но боялись, что могут ее потерять из-за депрессии на рынке. В то же время этот стресс сблизил всех как никогда раньше. Как говорится, нет худа без добра.

Команда директоров по развитию бизнеса отвечает за отношения с новыми и имеющимися клиентами. В тот период рецессии им с большим трудом давались бесконечные звонки, которые неизменно заканчивались словами: «Простите, у нас сейчас ничего для вас нет». Тем не менее, эту работу нужно было делать, нужно было продолжать звонить, потому что так иногда находились новые для нас проекты. Я взяла на себя обязательство обеспечивать выплату заработной платы оставшимся сотрудникам так долго, насколько смогу, если буду видеть, что сотрудники стараются выполнить свои обязанности и достичь запланированных целей и KPI.

Борис – блестящий продавец, но ленив и упрям. Если лениться во время спада активности на рынке, трудно доказать, что ты – блестящий продавец. Во время рецессии лентяям некуда спрятаться, так как цифры говорят сами за себя (KPI).

Сотрудники хотят:

• работать в команде, где все ладят друг с другом, где царит дух уважения, взаимовыручки, справедливости и усердия;

• продавать на сильном рынке, когда процент закрытых вакансий высок;

• чтобы члены команды, занимающиеся продажами, не ленились;

• чтобы не было сокращений, связанных с затишьем на рынке.

«Хорошо, когда политика прозрачна и понятна всем сотрудникам. Хорошо, когда команда готова к плохим новостям (заранее предупреждена). Обожаю ваш блог, вся команда читает и обсуждает его, узнаем о компании, о мыслях и идеях президента»… «Общаться с Тери приятно, даже когда новости плохие. Любые новости хороши. Позитивные речи»… «Обмен информацией – люди должны научиться сами справляться со стрессом»… «Больше собраний и информации о текущей ситуации и о будущем, может быть, из собраний в офисе»… «Общение с Тери»… «Рынок сейчас в депрессии, но важно получать информацию о компании, о переменах и планах. Чаще получать информацию о компании»… «Обмен информацией, письмо Тери, обращенное к команде, прошлым летом»… «Открытое общение – цели, решения, ситуации. Быть открытыми и честными»… «Больше общения с Тери»… «Личное общение, как сейчас (“Чаепития с Тери”)»… «Больше личных контактов с Тери – это выражение веры в команду, интереса к мнению сотрудников, желания совершенствоваться; планы, как пережить кризис и выйти из него сильными. Все это выражает заботу о компании и желание личностного развития. Это помогает справиться со стрессом. Чаще встречаться с Тери, получать ее внимание, пусть в форме критики – это лучше, чем отсутствие общения»… «Ежемесячные собрания старших консультантов и консультантов, как у директоров. Мне кажется, уровень стресса снижается, когда нет сплетен, когда сотрудники знают о том, что может оказывать влияние на них и на компанию. В последнее время самый сильный стресс вызывали сокращения и слухи вокруг них»… «Консультанты должны знать, что происходит с компанией и с рынком»… «Все должны быть более открытыми друг с другом»… «Предлагаю организовывать собрания раз или два в месяц, чтобы получать информацию о планах компании»… «Опоздание с выплатой зарплаты – нужно оповещать команду заранее. Надо общаться с командой. Стресс, вызванный налоговыми органами, неизбежен. Лучшее средство борьбы со стрессом – это знать, что ты востребован»…

Суть этих комментариев мне совершенно ясна. Большая часть команды считает, что лучший способ борьбы со стрессом – чтобы я, как глава компании, чаще делилась с ними информацией о текущих делах. Обязательно буду это делать! Я всегда позитивна и прямолинейна, несмотря на то, позитивны новости или не очень. Это мой стиль. Главное, сотрудники хотят получать от меня больше информации и чаще.

В корпоративной политике мы придерживаемся принципа открытости. Так, я заранее деликатно и честно предупредила всех сотрудников о предстоящих сокращениях, и, кажется, диалог состоялся.

Рада, что коллегам нравится мой блог (work360.ru). Они читают его и находят интересным. Я пишу в блог о нашей компании, о том, что происходит на рынке. Для меня это еще один способ поддерживать общение с сотрудниками. Из моих постов они узнают, что я думаю, чем живу, и могут оставлять комментарии, дискутировать со мной.

Встречи с один на один в рамках «Чаепитий с Тери» оказали позитивное влияние, как на команду, так и на меня саму. Я действительно лучше узнала свою команду, их мысли и настроения относительно компании. Я смогла также ближе познакомиться с ними лично, так как в начале каждой беседы задавала вопросы об их жизни, интересах и хобби. Они, в свою очередь, были откровенны со мной и высказывали свои мнения, которыми, возможно, не поделились бы ни со мной, ни с кем другим в другой обстановке. Готовясь к встречам, я пригласила их провести со мной час за чашкой чая и обсудить вопросы, которые предварительно всем разослала.

Раз в месяц у нас проводится собрание для директоров. Директора по развитию бизнеса и высшее руководство компании встречаются, чтобы обсудить результаты, текущие проекты, выявить проблемы и предложить свои идеи. Таких собраний для консультантов у нас нет, но они нужны, хотя бы раз в квартал. Традиционно мы уделяли группе по продажам больше внимания, чем группе консультантов. Это неправильно: и те, и другие в равной степени играют важную роль в процессе подбора специалистов.

Слухи и сплетни инициируют у сотрудников стресс. В любой компании муссируются какие-либо слухи, и порой каждый не прочь посплетничать. Все это деструктивно влияет на людей, отвлекая от выполнения своих профессиональных обязанностей. Мне пришла в голову идея создать страницу на сервере, где каждый анонимно может сообщить о слухах, которые появляются в нашем офисе. Я бы в ответ разъясняла, что на самом деле происходит.

Насколько я помню, во время рецессии мы всего один раз задержали выплату заработной платы, что с моей точки зрения совсем неплохо. При этом мы заранее предупредили команду о задержке. Считаю, что людям необходимо знать о подобных вещах заблаговременно, чтобы спланировать свои финансовые траты.

Я полностью согласна с тем, что лучшее средство от стресса – осознание своей востребованности. Я сама и наши топ-менеджеры должны приложить еще больше усилий, чтобы команда чувствовала себя востребованной. Со своей стороны, мне нужно работать так, чтобы наши директора ощущали, что нужны мне. Мне бы тоже хотелось чувствовать, что я необходима. Но, когда ты стоишь во главе компании, только ты сам можешь быть поддержкой для себя. К счастью, я чувствую, что команда уважает меня и ценит.

Сотрудники хотят:

• иметь открытую и понятную политику;

• чтобы им своевременно сообщали новости (хорошие и плохие), которые затрагивают их и компанию;

• знакомиться с мыслями и идеями президента компании посредством блога, статей и других источников;

• чаще общаться с основателем и президентом компании;

• иногда встречаться один на один с президентом или основателем компании, чтобы обсудить дела компании и личные дела;

• чтобы о целях, решениях и ситуациях в компании сообщалось ясно, открыто и честно;

• получать критические замечания о своей работе (что хорошо, а что требуется улучшить);

• ежемесячные собрания для всех подразделений;

• чтобы не было сокращений;

• чтобы слухи немедленно пресекались;

• чтобы заранее предупреждали о задержке с выплатой заработной платы;

• осознавать свою востребованность.

«Обожаю награды»… «Поздравительные письма, серьезные или шутливые, в которых отмечаются высокие результаты сотрудников. Это вызывает положительные эмоции у консультантов.»…

В Staffwell мы поощряем лучших сотрудников дополнительными денежными премиями, хорошим вином, небольшими подарками и поездками. Награды создают позитивное настроение в офисе и служат дополнительным стимулом работать лучше, добиваться более высоких результатов и побеждать. Во время рецессии нам пришлось сократить расходы на подарки, но не смотря ни на что мы продолжим эту традицию и в скором времени постараемся вернуться к прежнему бюджету.

Сотрудникам, которые добились хороших результатов, мы также направляем благодарственные письма. Таким образом мы показываем, что дорожим ими и отмечаем их достижения. Это стимулирует тех, кто стремится к успеху.

Сотрудники хотят:

• наград;

• электронных писем, в которых их поздравляют с успехом.

«Больше общения»… «Тимбилдинг, праздники»… «Соревнования по боулингу, пицца, покер, развлечения»…

Сотрудникам любят вместе веселиться и общаться на корпоративных мероприятиях. Мы много и напряженно работаем. Корпоративные праздники, тим-билдинги – отличный способ получше узнать друг друга или просто посмеяться вместе. Согласна, нам нужно чаще устраивать такие мероприятия, в особенности, когда рынок испытывает трудные времена.

Сотрудники хотят:

• чаще участвовать в корпоративных мероприятиях, чтобы пообщаться в непринужденной обстановке.

«Нет сейчас никакого стресса. Стресс был при Дэмиане и Адаме. Сейчас всем доволен, мотивирован и прекрасно себя чувствую»… «Стресс – обычное дело, когда занимаешься продажами, поэтому все хорошо»… «Надо купить боксерскую грушу , и все будет в порядке»… «В данный момент никакого стресса»… «Уровень стресса нормальный – не выше и не ниже. Все от человека зависит – у всех по-разному. Хотел бы не носить деловую одежду в дни, когда предстоит техническая проверка оборудования (IT)»…

Адам был жестким, но очень эффективным генеральным директором. Дэмиан оказался по большей части неэффективным и нечистым на руку коммерческим директором, который какое-то время работал в подчинении Адама – менее полугода. Потом мы его уволили. Сейчас мы – более довольная друг другом команда, отчасти из-за смены руководства, но главным образом из-за того, что во время экономической рецессии мы проявляем больше понимания к сотрудникам.

Идею купить в офис боксерскую грушу я считаю удачной. Это бы всех развеселило! Кто-то время от времени пользовался бы ею шутки ради или чтобы выпустить пар (столкнувшись с трудностями при поиске кандидатов), а кто-то – в качестве тренировки.

Наш системный администратор просит, чтобы ему разрешили не носить деловой костюм в дни, когда ему нужно работать с оборудованием на полу или там, где волей-неволей можно запачкаться. У нас существует дресс-код, но, думаю, в этом случае можно сделать исключение.

Сотрудники хотят:

• руководителей, которые не держат сотрудников в постоянном стрессе, что деструктивно;

• боксерскую грушу или какой-то другой шуточный снаряд для снятия стресса в офисе;

• не носить деловой костюм в дни, когда предстоит грязная работа и можно запачкаться.

«Комната для отдыха, кухня, место, где можно потусоваться»… «Хорошо бы иметь комнату для сотрудников из группы продаж, где можно было бы расслабиться, когда устал»… «Комната отдыха, куда можно было бы заглядывать на пять минут каждый день»…

Теоретически, это неплохая идея. Люди могли бы не мешать остальным во время своего короткого отдыха. Нужно было бы только следить, чтобы люди не злоупотребляли перерывами. К сожалению, в настоящее время у нас нет свободной комнаты, но надо взять на заметку на будущее.

Сотрудники хотят:

• комнату для отдыха.

«Больше доверия, больше свободы действий»…

Мы доверяем и даем свободу действий тем, кто это заслужил, а именно тем, кто выполняет поставленные цели и достигает результатов или, по крайней мере, тем, кто усердно трудится и пытается достичь результатов. Большинство сотрудников компании заслужили наше доверие, что нельзя сказать об авторе приведенного комментария, но у него все впереди.

Сотрудники хотят:

• больше доверия и меньше контроля.

«Гибкий график»… «График работы должен быть гибким»…

До кризиса у нас был фиксированный график работы: с 9 до 6, плюс сверхурочная работа, если требовалось – для всех без исключения. Во время первых «Чаепитий с Тери» я узнала, что некоторые сотрудники хотели бы работать по гибкому графику. Мне это показалось логичным, и я удовлетворила их просьбу. Теперь рабочий день может начинаться в 8, 9 или 10 утра. Это удобно как для тех, кто хочет добраться на работу до часа-пик и вечером вернуться домой пораньше, так и для тех, кто предпочитает начинать и заканчивать работу попозже. Теперь все довольны.

Сотрудники хотят:

• гибкий график работы.

«Работая в офисе с открытой планировкой, надо попытаться снизить уровень шума. Пожалуйста, дайте мне наушники (Альберт)! Наушники бы помогли»…

В офисе с открытой планировкой может быть очень шумно, да и акустика в наших огромных помещениях в старом здании очень хорошая. Если Альберту нужны наушники, чтобы лучше слышать клиентов во время телефонного разговора, мы купим ему наушники. Я решила поинтересоваться и у остальных членов команды, нужны ли им наушники.

Сотрудники хотят:

• наушники для телефона, если они работают в шумных помещениях.

«Испытываю стресс, когда результативность низкая или не удается заполнить вакансию. Приходится начинать все сначала, заниматься поисками, напряженно работать – одного везения мало. Наставник здесь не поможет, так как не люблю жаловаться на трудности»…

Автор этого комментария – звездный консультант, нацеленный на успех. Из-за кризиса и рецессии ей было трудно достичь запланированных KPI. Она в этом не виновата. Как только рынок вновь оживет, она сможет избавиться от большей части своих стрессов.

Сотрудники хотят:

• работать в экономически стабильных условиях.

«Стрессов нет, нужно больше вакансий»… «Мне кажется, стрессов сейчас нет, они бывают, только когда ты завален проектами»… «Зима была тяжелой – сокращения, меньше работы с клиентами. Сейчас все стабилизировалось, и клиенты просыпаются»…

Я прекрасно понимаю, что команда испытывала бы меньше стрессов, если бы мы могли беспечить намного больше вакансий. Когда команда обеспечена работой, сотрудники реже испытывают стресс из-за страха потерять работу.

В благополучное время характер стрессов другой. Они вызваны возбуждением от ожидания успеха, а временами возникают от чрезмерной загруженности. С этим мы ничего поделать не можем. Остается напряженно работать, выполнять то, что в наших силах, и ждать, когда снова настанут хорошие времена.

Сотрудники хотят:

• чтобы в компании было больше работы;

• стабильности на рынке.

«Если бы сотрудники были хорошо обучены и занимались своим развитием, никакого стресса не было бы»…

Отличное замечание. Однако, как мне видится, даже если стрессовых ситуаций будет меньше, полностью избавиться от тревоги, связанной с работой, нам никогда не удастся. Когда сотрудники плохо обучены и не развиваются, это вызывает стресс у всех: у самих сотрудников, у людей, которые с ними работают, у людей, которые ими руководят, и у клиентов, которые имеют с ними дело. Основательное, эффективное обучение и развитие команды влияет на успех всей компании и помогает реализовать потенциал ее сотрудников.

Сотрудники хотят:

• обучаться и развиваться профессионально.

Глава 28

Какие действия компании или руководства усложняют вашу работу, делают ее тщетной или непродуктивной?

Это очень важный для меня вопрос, поскольку в большой степени наш успех зависит от эффективности компании.

«Никакие (x 24)»… «Атмосфера непринужденная и доброжелательная. Контролируешь свои доходы. Никаких проблем. Тот, кто хочет добиться результатов, будет прилагать усилия»… «Надя и Ника всеми руководят, но слишком строгих мер не принимают»…

Меня приятно удивило, что больше половины сотрудников компании считают, что мы работаем очень продуктивно. Насколько мне известно, на рынке нас считают вполне продуктивной компанией, во всяком случае, продуктивнее всех наших конкурентов. Однако нет предела совершенству.

Сотрудники хотят:

• иногда ничего не менять, так как довольны имеющейся системой и ситуацией.

«Мне нравится, когда все делается вовремя, когда работа кипит»… «Опоздания»…

Специфика рекрутингового бизнеса требует от нас соблюдения жестких сроков, связанных с системой, которую мы создали и которая определяет детали наших производственных процессов. Когда члены команды не успевают сделать что-то вовремя, допускают небрежность или пропускают какой-то этап, это тормозит получение результатов и сказывается на продуктивности в целом, не говоря уже о настроении сотрудника, который ждет, когда работа над проектом будет завершена.

Я – поборник пунктуальности, поскольку она способствует дисциплине и успеху. Соблюдение пунктуальности мотивирует других делать то же самое. Нам в Staffwell повезло с сотрудниками: все они придерживаются принципов деловой этики и дисциплины. Хотя и не считаю это первоочередным мотивационным фактором, но полезно напомнить, что российский трудовой кодекс позволяет компании на законных основаниях уволить сотрудника без выходного пособия, если документально подтверждено, что сотрудник опоздал на работу три раза, причем не обязательно подряд. В Staffwell мы прибегаем к подобной мере только в крайних случаях, когда сотрудник систематически не выполняет поставленные цели и часто опаздывает на работу.

Я решила разослать всем сотрудникам компании электронное сообщение с напоминанием о необходимости приходить на работу вовремя.

Сотрудники хотят:

• чтобы все выполняли свою работу своевременно, дабы сделать компанию успешнее;