В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей Линдеберг Тери
• чтобы все приходили на работу вовремя, так как это способствует равенству, честной конкуренции, а также делает команду и компанию более профессиональной и успешной.
«Быть точнее с планированием и контролем. Нужен хороший менеджер во главе группы продаж, человек, который по-настоящему займется этой работой и будет определять приоритет совещаний»… «Все хорошо, но не хочу непосредственно отчитываться перед Альбертом. Консультанты не должны напрямую подчиняться директорам по развитию»… «Было бы тяжело работать под руководством начальника, который создает стрессовую нагрузку, но у нас такого нет»… «Ничего существенного, временами слишком много напора и слишком много работы (IT)»…
Управление командой фронт-офиса – непростая работа, которая требует большой концентрации. Согласна: необходимо определять приоритет собраний, постоянно мотивировать команду и настойчиво вести к достижению запланированных KPI. Наш коммерческий директор, занимавшая до своего повышения должность директора по развитию бизнеса, работает над привлечением новых клиентов и развитием отношений с существующими. Помимо функций коммерческого директора она взяла на себя ряд других дополнительные обязанности. Поэтому вполне объяснимо, что, по мнению некоторых, мы могли бы сделать больше в отношении организации работы фронт-офиса. Я посчитала проблему приоритетной и займусь ее решением, как только закончу все «Чаепития с Тери».
Что касается второго комментария, наши консультанты по подбору персонала лично отчитываются, во-первых, перед директором по развитию бизнеса, в чьем проекте они в данное время задействованы, и, во-вторых, перед старшим директором (по развитию бизнеса), возглавляющим сектор индустрии, с которым они работают постоянно. О своих результатах за месяц, квартал, год консультанты отчитываются перед коммерческим директором.
Альберт, один из наших директоров по развитию бизнеса, руководит сектором, в котором работает консультант – автор приведенного выше комментария. По правде говоря, не вижу причин, чтобы эта сотрудница отчитывалась перед кем-то другим, а не перед Альбертом. Разве что предложить ей поработать в другом секторе, но, насколько знаю, она вряд ли захочет. Нужно поговорить с ней и Альбертом, выяснить, что на самом деле происходит, и постараться вместе найти решение. Кроме того, я хочу назначить руководителя группы консультантов. Этот сотрудник должен иметь опыт работы консультантом, уважать нашу команду. Только тогда он сможет, обеспечить ее развитие и стать хорошим лидером.
Случается, сотрудники бывают недовольны и порой даже агрессивно настроены по отношению к своим коллегам из IT, когда системное обеспечение дает сбой или интернет работает плохо. Я решила поговорить с командой и попросить их относиться к нашим IT-специалистам с большим уважением. Этот пункт не мешало бы внести в корпоративный свод правил.
Сотрудники хотят:
• иметь руководителя фронт-офиса, который был бы предан команде, контролировал ход выполнения заданий и организовывал регулярные совещания;
• не отчитываться перед человеком, с которым они не ладят или испытывают трудности в общении;
• подчиняться человеку, который бы, в идеале, до повышения отвечал за тот же фронт работ, понимал поставленные перед ними задачи, проблемы и возможности;
• чтобы с ними не разговаривали резко и бесцеремонно, в особенности, когда просят о помощи.
«Телемаркетинг, холодные звонки – это не для меня. Звонки наугад. Действительно «холодные» звонки. Было бы лучше, если бы давали хоть какие-нибудь наводки – имена, с кем можно связаться. В остальном руководство сносное»… «Если бы наш администратор помогал вводить резюме в базу данных. Сейчас этим занимается Алена, может, стоит нанять для этого человека»…
Наша команда директоров по развитию бизнеса отвечает за полный цикл продаж, включая поиск новых клиентов и холодные звонки для организации ознакомительных встреч. Все новые потенциальные контакты, которые мы получаем с нашего веб-сайта, от меня или других руководителей, справедливо распределяются среди директоров.
Из-за рецессии наш бюджет в данное время ограничен, поэтому мы не можем себе позволить нанять штатного сотрудника, который занимался бы телемаркетингом. Однако я вернусь к прозвучавшей рекомендации в будущем, когда наступят более благоприятные времена.
Автор второго комментария – очень трудолюбивый сотрудник и один из лучших консультантов. Она посвящает работе больше времени, чем некоторые ее коллеги, она умна и весьма компетентна. Думаю, мы можем назначить ей помощника, который будет вносить в базу данных резюме и отчеты по итогам интервью с кандидатами (highlights). Она заслужила это! Сейчас мы можем попросить об этом нашего секретаря, а когда рынок хоть немного оживится, наймем сотрудника, который будет этим заниматься.
Сотрудники хотят:
• чтобы специалисты по телемаркетингу помогали командам по продажам с поиском наводок и холодными звонками;
• конкретную помощь, если они высокорезультативны и у них не хватает времени на выполнение своих административных обязанностей.
«Никакие, но обновление данных директорами слишком хаотично. Хотелось бы, чтобы оно планировалось заранее – я в данный момент работаю над пятью разными заданиями директоров»…
Действительно, почему бы нашим директорам [по развитию бизнеса] не планировать обновление информации в базе данных заранее? Это было бы вполне логично. Мы стараемся назначать клиентские встречи на дневное и вечернее время, чтобы посвятить первую половину дня обсуждению текущих вопросов с консультантами, бумажным делам (это различные контракты, поддержание обратной связи с клиентами для ознакомления их с ходом работ) и холодным звонкам, чтобы организовать встречи с клиентами на следующую неделю. Я решила попросить нашего коммерческого директора заняться этой проблемой.
Сотрудники хотят:
• чтобы обновления информации в базе данных, а также встречи, планировались заранее – для более эффективной и продуктивной организации своего рабочего времени.
«Ничего существенного… пожалуй, кроме спора по поводу распределения бонусов. Он не мог разрешиться полгода. Пока София была в отпуске, Алена заполнила вакансию руководителя юридического отдела (хотя вообще-то это был мой кандидат) и потребовала 30 %, при этом в глаза кандидата не видела. Оззи в течение полугода тянула с принятием решения, что доставило нам всем немало волнений. После того, как Оззи ушла, Диана, наконец, приняла решение; мне досталось только 10 %»…
Не очень приятная ситуация, и, на первый взгляд, несправедливая. Но что сделано, то сделано! Тем более, что этот консультант не просил меня вмешаться и пересмотреть решение. Мне не хочется, чтобы подобные вещи происходили впредь, так как они вызывают стресс и снижают мотивированность и вовлеченных в конфликт сотрудников, и компании в целом.
Жаль, что никто из участников конфликта не обратился ко мне. Я бы решила проблему в пять минут и нашла наилучший для всех выход. Решила для себя, что нужно стать более доступной для своих сотрудников. Буду над этим работать.
Главная причина происшествия – это то, что в наших корпоративных правилах недостаточно ясно или детально прописаны все возможные варианты распределения бонусов по итогам закрытых вакансий, например, когда в проекте участвуют сразу несколько директоров и консультантов. Я решила сама включиться в дело и исправить упущение. Гарантирую, что споры по поводу распределения бонусов будут практически исключены!
Сотрудники хотят:
• чтобы с ними обращались справедливо и не затягивали решений относительно распределения бонусов;
• установить правила справедливого распределения бонусов, предусматривающие все возможные сценарии, чтобы в случае каких-либо споров не оставалось места для субъективных решений.
«Плохо, когда клиенты запаздывают с оплатой: тогда не выплатить бонусы, но это рынок»…
В течение долгого времени нам несказанно везло, так как большая часть наших клиентов платила вовремя, в соответствии с условиями официального контракта. Российские компании были особенно аккуратны с оплатой, и мы это ценим. Однако когда началась рецессия, некоторые компании стали испытывать трудности с соблюдением сроков рассчетов. В таких случаях нам оставалось лишь набраться терпения.
Мы выплачиваем бонусы команде фронт-офиса, как только их кандидат успешно проходит испытательный срок, который, согласно российскому трудовому кодексу, равен 180 дням для руководителей среднего и высшего звена и 90 дням для специалистов. Помимо бонусов сотрудники получают ежемесячный оклад.
Сотрудники хотят:
• чтобы клиенты своевременно оплачивали счета.
«Недостатки в KAM. Порой переговоры между клиентом и директором по развитию затягиваются, и не всегда по вине клиента. Иногда из-за этого наши конкуренты представляют кандидатов быстрее, чем мы»…
Скорость – суть нашего бизнеса, и зачастую конкуренция сводится к тому, кто первым представит своего кандидата клиенту. Чаще всего мы работаем очень быстро, но, случается, что директор слишком затягивает процесс переговоров. Тому существует множество причин, включая болезнь, лень, другие текущие задания, над которыми он работает, отпуск. Бывает, что клиент своевременно не откликается и не подтверждает встречу.
Причина этому, на мой взгляд, – упущения в программе тренинга и менеджменте. Нужно разобраться. Еще может помочь грамотное структурирование работы с ключевыми клиентами. Решила подумать и над этим вопросом.
В Staffwell, представляя кандидатов клиенту, мы соблюдаем собственный кодекс этики и профессионального поведения. Например, мы проводим собеседования с каждым кандидатом, прежде чем представить его клиенту. По моему убеждению, это повышает наш авторитет и выгодно отличает нас, если не от всех, то от большинства наших конкурентов. Меня удивляет, что некоторые рекрутинговые компании только, чтобы первыми представить кандидата, направляют своим клиентам взятые из публичных источников резюме или биографии людей, которых они никогда в глаза не видели. Это не только недопустимо и крайне непрофессионально, но также опасно для человека, чье резюме рассылают таким образом: ведь его текущая работа подвергается большому риску, если кто-то из получивших резюме решит позвонить его работодателю.
Такое положение можно исправить, если компании (их HR-департаменты) впишут в контракты, которые они заключают с агенствами по подбору персонала, конкретные условия. В частности, каждый кандидат, прежде чем его представят, должен пройти собеседование в кадровом агентстве. Другие важные условия: кандидат дает свое согласие быть представленным клиенту; резюме должно сопровождаться конспектом интервью, подтверждающим, что представители агентства на самом деле встречались с кандидатом, обсуждали с ним требования и особенности должности, на которую он претендует. Это подняло бы профессиональный уровень кадровых агенств, работающих на рынке.
Сотрудники хотят:
• чтобы их коллеги не затягивали начало проектов и не позволяли конкурентам опередить их и выиграть контракт;
• структурированную/системную работу с ключевыми клиентами.
«Комментарии и трудновыполнимые требования клиентов»… «Нет претензий к руководству, но комментарии клиентов могут порой огорчать (отсутствие отклика по поводу кандидатов). Отсутствие ответов приводит к ощущению, что время потрачено напрасно»…
Эти ответы отражают одну из самых больших проблем нашего бизнеса. Понимаю, что наши консультанты могут огорчаться и нервничать, когда мы не получаем своевременного отклика от клиентов по поводу представленных им кандидатов. Зачастую мы рискуем потерять кандидатов, представленных нашим клиентам, если не будем своевременно сообщать им о решении клиента. Ведь кандидаты могут получать предложение работы от компаний, которые не являются нашими клиентами.
Легко понять, что в подобной ситуации у консультантов по подбору персонала может появиться чувство, что они напрасно потратили время. С другой стороны, наши клиенты иногда не могут сообщить нам о статусе кандидата так быстро, как нам бы хотелось, из-за собственных проблем – к примеру, человек, ответственный за принятие решения, не готов или не может сообщить что-то конкретное или назначить следующий раунд собеседований.
В редких случаях наша команда сама связывается с клиентами, а это невежливо и, честно говоря, непрофессионально. К сожалению, ничего здесь не поделаешь, люди все разные. 99 % наших клиентов – это компании, с которыми приятно иметь дело, и мы благодарны за это судьбе и им.
Сотрудники хотят:
• работать с приятными, дружелюбными, уважительными, предупредительными, мотивирующими, честными и профессиональными клиентами;
• чтобы клиенты своевременно откликались и давали дальнейшие инструкции.
Глава 29
Как компания может собрать информацию, касающуюся взглядов и идей своих сотрудников, и с пользой ее применить?
Как и большинство компаний, мы, вероятно, не умеем с максимальной пользой воплощать в жизнь каждое предложение наших сотрудников. Тем не менее, их мысли и идеи могут пролить свет на многие вещи и послужить хорошей стартовой точкой для усовершенствования.
«Больше встреч в рамках “Чаепития с Тери”»… «Чаепития с Тери»… «“Чаепития с Тери” – встречи с глазу на глаз или небольшими группами»… «Опрос мнений, беседы, как эти встречи помогут руководству услышать сотрудников»… «Неформальные встречи. Мне нравятся “Чаепития с Тери”»… «“Чаепития с Тери”: нравится, что члены команды открыты и общительны»…
«Чаепития с Тери» оказались хорошей идеей, пусть это не покажется нескромно с моей стороны, и своевременной тоже – у меня как раз выдалось свободное время. Обязательно буду повторять это мероприятие в будущем, как бы занята я ни была. Чаепития всем нам понравились. Этот опыт оказался полезным и для меня, и для команды, и для компании. Мы получили четкие представления о том, как сделать нашу компанию настолько идеальной, насколько это возможно.
Что сделало это мероприятие успешным, так это то, что я готовилась к каждой встрече и появлялась в назначенное время с чашкой чая в руках. Чтобы расслабить собеседника, я начинала беседу с нескольких непринужденных личных вопросов, а затем задавала все вопросы анкеты по порядку. Самое главное: я записывала все, что говорил мой собеседник, слово в слово, давая понять, что дорожу тем, что он или она говорит, нахожу это интересным, важным и что собираюсь использовать информацию, чтобы сделать что-то позитивное и полезное.
То, что я вела конспект, также позволило мне перечитать и организовать записи таким образом, чтобы в будущем было удобно ими пользоваться, когда я определяла, что необходимо усовершенствовать, и, естественно, когда писала эту книгу.
Я всегда провожу собеседования с кандидатами одинаково: задаю вопросы и записываю, что они говорят, а также собственные комментарии. На мой взгляд, я, таким образом, проявляю уважение к мнению кандидатов. Кроме того, впоследствии это помогает мне вспомнить детали, когда я составляю краткую характеристику на кандидата по итогам интервью или отвечаю на вопросы, которые задает о кандидате клиент.
Сотрудники хотят:
• неформальных личных встреч с главой компании, во время которых можно было бы обсудить их мнение и идеи, касающиеся компании;
• время от времени встречаться индивидуально или в небольших группах с руководителем компании, чтобы обсудить способы усовершенствования каких-либо конкретных направлений в работе компании.
«Мне нравится работать в команде и делиться идеями»… «Хочется больше знать о хобби и личной жизни людей»… «Совместные обеды, культурные мероприятия, мероприятия в рамках LinkedIn и прочее»… «Нравится атмосфера в офисе, все стараются помочь друг другу, поделиться»…
Чрезвычайно важно сплотить команду. По мере того, как наша команда увеличивается, это становится делать все труднее. Помогать в этом должны руководители разного уровня. Мы непременно должны сохранить тесное общение между собой и стараться больше узнавать друг о друге на личном уровне. Будем чаще проводить тимбилдинги и корпоративные мероприятия!
Для меня очень важно поддерживать хорошую, позитивную атмосферу в компании.
Сотрудники хотят:
• работать в командах и делиться идеями друг с другом;
• больше знать о хобби и личной жизни людей, с которыми они работают;
• организовывать совместные обеды с сотрудниками, которых они не очень хорошо знают, чтобы узнать их лучше;
• посещать культурные мероприятия и знакомиться с людьми через LinkedIn;
• работать в комфортной и дружеской атмосфере;
• работать среди коллег, которые ответственно относятся к своему делу и помогают друг другу.
«Хорошие коммуникации между офисами»… «Собрания, коммуникации, обмен идеями»… «Отчеты и больше обмена информацией между секторами»… «Создать интранет для обмена информацией между членами команды. Хочу лично этим заняться»… «Больше общения с московским офисом. Недавно заполненные вакансии, успех с клиентами – это можно использовать в общении с клиентами как пример успеха»… «Круглые столы, встречи по интересам чтобы люди могли обмениваться опытом и общаться»… «Люди должны высказывать идеи, если они у них есть, и если они этого не делают, это их проблема»… «Больше обмена информацией с руководством, один день в неделю»… «Больше информации сотрудникам о компании»…
Я нахожу все высказанные здесь идеи замечательными, и они подтверждают другие комментарии в предыдущих главах. Мы станем лучше как компания, если улучшим наши коммуникации и обмен информацией и идеями в офисах и между офисами, а также с клиентами, кандидатами и рынком. Сотрудники хотели бы чувствовать более тесную связь с компанией благодаря еженедельным встречам с руководством и из регулярных корпоративных новостей.
Убеждена, что мы можем воплотить все эти идеи в нашу повседневную жизнь. Мы можем продолжать оставаться эффективными в работе, организовав собрания и обмен информацией таким образом, чтобы они были посвящены конкретной теме и занимали очень короткое время.
Сотрудники хотят:
• частого и полезного обмена информацией между офисами;
• обмениваться информацией между подразделениями, чтобы повышать уровень знаний и быть более полезными;
• общаться с другими сотрудниками компании через интранет;
• делиться хорошими новостями компании с клиентами;
• общаться с клиентами и рынком, чтобы делиться опытом и идеями;
• чтобы сотрудники делились своими идеями с другими сотрудниками компании, если они у них есть;
• еженедельно общаться с руководством;
• получать информацию о положении дел в компании как можно чаще.
«Внутренние тренинги»… «Больше тренингов по развитию сотрудников, надо развивать наши таланты»… «Мастер-классы и мозговые штурмы»… «Привлекать сотрудников к разработке тренингов по развитию и наставничеству. Создать архив лучших и самых трудных проектов по подбору специалистов»… «Каждый по-своему талантлив. Пусть каждый проведет тренинг в области, в которой он стал мастером»…
Для нашего бизнеса обучение является, пожалуй, самым эффективным способом повлиять на производительность команды, в особенности, если это короткие, сфокусированные на конкретной области тренинги и если их проводят эксперты.
У тренингов много преимуществ. Самое главное, они развивают людей, помогая им лучше выполнять свою работу. Это, в свою очередь, повышает эффективность компании. Еще они развивают организационные навыки и умение выступать перед публикой у тех, кто проводит тренинг, и мотивируют всех участников.
Сотрудники хотят:
• регулярно обучаться;
• обучаться в формате мастер-классов;
• проводить мозговые штурмы с участием коллег и руководства;
• чтобы проводили тренинги и выступали в качестве наставников сотрудники компании, которые стали экспертами;
• иметь архив самых трудных сделок компании, чтобы получить возможность изучать их и извлекать уроки.
«Тимбилдинг»… «Что касается корпоративных мероприятий, здорово, когда людям приходится работать в команде, проявляя личностные и профессиональные качества. Такие мероприятия очень нужны – сочетание веселья и пользы»…
Корпоративные мероприятия дают руководству и сотрудникам возможность общаться друг с другом в более непринужденной обстановке, что способствует налаживанию диалога и лучшему взаимопониманию между людьми в офисе. Корпоративные мероприятия мне тоже были полезны, так как сблизил меня с моими сотрудниками, дали возможность общаться с ними на равных, а не на уровне начальник – подчиненный.
Как уже было сказано выше, в рамках корпоративных мероприятий у нас состоялись замечательные поездки. Это и многодневное путешествие на яхте по средиземноморскому побережью Турции, и яхтенная регата в Черногории, и рафтинг и сплав по реке на байдарках в Хорватии, и путешествие в Шамони во Франции. Мы также прекрасно проводили вместе время, устроив соревнования по керлингу и боулингу, а также организовывали множество других тимбилдингов, требовавших от нас умственного и физического напряжения, умения преодолевать трудности, а также помогавших укреплению командного духа. Безусловно, мы будем продолжать такую традицию и дальше.
Сотрудники хотят:
• корпоративные мероприятия, помогающие укреплению командного духа.
«Нужен более демократичный стиль, Тери – слишком сильный лидер, чтобы люди говорили открыто»… «Нужны собрания, чтобы люди на них общались, задавали вопросы конкретным людям, выражали альтернативное мнение, а говорят “это интересно” и высказывают другое мнение»…
Я совершенно не согласна с первым комментарием. Я считаю нашу компанию очень даже демократичной во всем, что она делает: руководители доступны, у нас политика открытых дверей и офис с открытой планировкой. Все аспекты нашей деятельности справедливы, понятны и прогрессивны.
Я – сильный лидер, это правда, с точки зрения того, что должно быть сделано, чего я жду от сотрудников и каких результатов хочу получить от компании. Чтобы сделать компанию успешной, нужно быть сильным лидером. В конце концов, это не пижамная вечеринка, а бизнес, к которому нужно относиться серьезно.
Я не считаю себя слишком жестким лидером, скорее, обладаю в равной степени оптимальным набором качеств, необходимых любому руководителю. Если люди предпочитают молчать, это их выбор, их проблема и их собственная слабость. Пожалуй, мне нечего больше предложить, кроме того, что я уже сделала, напомнив всем членам команды по электронной почте и на собраниях, что если у кого-то возникает необходимость чем-то со мной поделиться, они могут просто прийти ко мне и рассказать. Мои двери всегда открыты, я готова выслушать каждого и при необходимости помочь, чем смогу.
Мне известны случаи, когда некоторые руководители отговаривали своих подчиненных от того, чтобы сообщать мне о своих проблемах. По их словам, я не люблю, когда меня беспокоят и даже держу себя высокомерно, что является абсолютной неправдой. Я огорчилась, узнав, что некоторым из членов моей команды доставляет удовольствие манипулировать людьми и играть в игры.
Двери моего офиса всегда открыты для любого сотрудника. Я не устану повторять об этом на собраниях и в своих электронных письмах и, пожалуй, включу этот пункт в корпоративный свод правил. «Чаепития с Тери» были отличной возможностью каждому в компании встретиться со мной с глазу на глаз и откровенно поговорить. Для меня лично это стало важным событием.
Понимаю, что имел в виду автор второго комментария, говоря о моем поведении на собраниях, когда я порой выражаю несогласие, не принимаю во внимание и отвергаю мнение кого-либо. В Staffwell все собрания должны быть конкретными, полезными и эффективными. Если собрания не посвящены обмену новой информацией, тогда они должны содержать новые идеи или решения имеющихся проблем. Однако, и по своей натуре, и как глава компании, я не могу мириться с постоянными, подчас беспочвенными, жалобами или взглядами в прошлое, а не вперед, в будущее, или с дискуссиями, которые уводят от обсуждаемой темы.
В таких обстоятельствах было бы неверно отвечать «это интересно» или «спасибо за ваше мнение». Это было бы ложью. Порой я не согласна с людьми и даю это понять, даже публично. Мне кажется, в данных обстоятельствах самое лучшее – это слушать, извлекать уроки и стараться ответить на вопрос: «Что я собственно хочу сказать?»
Итак, если собрание не посвящено отчету или обмену информацией, то на нем должны обсуждаться новые идеи или предлагаться решения текущих проблем Это несложное требование/ принцип я буду повторять снова и снова и даже включу в корпоративный свод правил. Свои мнения следует высказывать предметно, по теме, с точки зрения перспективы, а увлекаться бесконечными и беспочвенными жалобами.
И последнее, о чем я хотела бы сказать: нельзя заставить всех людей высказываться на собраниях. Не все чувствуют себя раскрепощенно/уверенно и готовы выступать публично. Поэтому время от времени мы организуем встречи с глазу на глаз, на которых даем сотрудникам возможность высказать свое мнение по различным темам.
Сотрудники хотят:
• делиться своими мыслями и идеями с основателем и президентом компании;
• чтобы глава компании или кто-либо еще их не отвергал/принимал их идеи и мнения (Т. Л.: но это нереально);
• выражать свое мнение на собраниях.
«Собирать мнения сотрудников, анонимно. Мне кажется, люди хотят высказывать свое мнение»… «Создать электронные анкеты и затем на их основе сформировать таблицы, из которых можно получать информацию»…
В современном мире практически невозможно обмениваться информацией анонимно: всегда есть возможность установить авторство или первоисточник.
Теперь я знаю, что сотрудники нашей компании готовы делиться со мной как главой компании своими взглядами, высказывать свое мнение или просто иметь возможность к общению. Я буду продолжать «Чаепития с Тери» (или их сокращенный вариант) каждые два-три года. Кроме того, я решила раз в год направлять своим сотрудникам электронные письма, приглашая каждого к личному общению и обмену идеями – будь то у меня в офисе, или во время обеденного перерыва, или по электронной почте.
В будущем электронное анкетирование и опросы с целью анализа рынка можно проводить для внешнего маркетинга и PR-целей. Что касается внутреннего использования, такие опросы могли бы носить, скорее, развлекательный характер. Нам это может быть интересно только, когда рынок оживет, и наш бизнес вновь начнет расти.
Сотрудники хотят:
• в неофициальной обстановке делиться своими идеями о компании с владельцем и главой компании;
• электронное анкетирование для изучения мнения и обмена идеями между членами одной команды.
«Поменять систему оплаты труда сотрудников, профессиональное развитие – больше обсуждать цели и задачи, люди хотят высоких должностей, роста и развития»… «Нужно растить директоров по развитию из консультантов – консультанты к этому готовы, некоторые из них»…
У нас прекрасная система оплаты труда для команды фронт-офиса, которая работает особенно эффективно, когда рынок активный, так как она не предполагает никаких ограничений заработка. Сейчас, когда на рынке затишье, наша система может привести к тому, что у некоторых сотрудников появится задолженность перед компанией. Это может произойти, если доход от реализованных ими продаж не покроет их базового оклада. Только спустя несколько лет наша команда узнала, что в период кризиса я распорядилась компенсировать оклады всем оставшимся сотрудникам, которые усердно работали. Таким образом, они не оказались должниками, но даже если какие-то долги образовались, мы бы их списали.
Для меня главное – это усердная работа и позитивное отношение. Я всегда поддержу свою команду в тяжелые времена до тех пор, пока буду видеть, что сотрудники стараются. Пока мы не будем что-либо менять в нашей системе оплаты труда. Она у нас, действительно, отличная. В будущем, если потребуется, внесем в нее изменения.
Я взяла на заметку идеи, предложенные в других комментариях, и буду над ними работать.
Сотрудники хотят:
• систему оплаты труда, которая была бы достижима и обеспечивала комфорт и стабильность, в особенности в экономически трудные времена;
• больше обсуждать их профессиональное развитие и стратегию, которая помогла бы им достигать и решать поставленные перед ними цели и задачи;
• поступления в компанию хороших заказов, чтобы они могли работать над интересными и прибыльными проектами;
• чтобы их коллеги перерастали свои прежние должности и получали новые полномочия с более широкой сферой ответственности, помогая компании развиваться быстрыми темпами.
«Для вакансий персонала высшего и среднего звена назначать больше одного консультанта»… «Давать людям разные проекты по подбору персонала»… «Что касается опыта, с моей точки зрения, было бы неплохо, если бы сотруднику доверяли и разрешали ему брать на себя большую ответственность, например, открытие нового филиала, или закрывать вакансии более высокого уровня»… «Мозговые штурмы» для консультантов и директоров»… «И давать больше возможностей обсуждать в группах методом «мозгового штурма»… «Если у директоров и консультантов есть интересные истории или случаи, которыми они могут поделиться, это было бы очень полезно для компании; мы можем представлять их по очереди, особенно интересны проблемные случаи – услышать истории из жизни было бы очень интересно»…
Мне кажется, все предложенные выше идеи интересны. Со временем мы обязательно воплотим их в жизнь. Иногда нужно, чтобы над поиском важных кандидатов для клиентов работал не один консультант, а сразу несколько. Нужно поручать нашим восходящим звездам вести более серьезные проекты, чтобы они набирались опыта.
Когда мы будем открывать новый филиал, то руководителя для него станем искать в первую очередь среди наших сотрудников. Будем выбирать только из тех, кто проявляет инициативу. К тому же мы сразу же начнем уделять больше времени «мозговому штурму», обмениваться идеями и опытом в работе над проектами по подбору персонала. Такой подход хорош для обучения и полезен для дальнейшего развития команды; к тому же его организация не требует каких-либо усилий.
Сотрудники хотят:
• делиться с другими самыми трудными случаями, чтобы обеспечить более высокое качество и быстроту выполнения заданий на пользу компании и клиента;
• иметь возможность работать над проектами, требующими более высокого уровня ответственности;
• устраивать «мозговой штурм» и делиться историями в группах, чтобы учиться и развиваться.
«Самое важное – это взаимное уважение, и у нас в Staffwell оно есть»…
Мы в Staffwell относимся друг к другу с большим уважением. Это еще один элемент корпоративной культуры, который я считаю очень важным и которому всегда уделяла и буду уделять внимание, в особенности, когда мы будем расширяться.
Сотрудники хотят:
• чтобы все сотрудники и руководство относились друг к другу с уважением.
«Отличный блог, много практического опыта и взглядов на рынок. Может быть, членам команды стоит писать статьи о своих достижениях или устраивать обсуждения…
Я очень рада, что команде нравится мой блог. Он внес оживление в жизнь компании и в мою жизнь тоже, а это особенно ценно в непростые времена. Мне кажется, участие команды в блоге – отличная мысль. Сотрудники могли бы написать что-нибудь, если хотят, или, по крайней мере, предоставить мне информацию для статей, которые я напишу в будущем.
Сотрудники хотят:
• чтобы у их компании был по-настоящему хороший блог;
• участвовать в блоге компании – писать статьи и/или предоставлять для них информацию.
Глава 30
Насколько велико ваше желание и настрой работать продолжительное время и развивать карьеру в Staffwell?
На мой взгляд, это отличный вопрос, который пролил бы свет на планы сотрудников и их отношение к нашей компании и к тому, что мы можем им предложить.
«Долго»… «Я бы хотел работать в Staffwell до выхода на пенсию. Мне нравится рекрутинг, и хочу им заниматься всю жизнь»… «Надеюсь остаться надолго и расти»…
Мне было приятно это слышать. Я записала имена сотрудников, так как они наш оплот, сейчас и в будущем.
Сотрудники хотят:
• строить долгосрочную карьеру в компании, в которой они работают.
«Желание сильное, хочу развиваться»… «Я верен хорошим работодателям – не летун. Хочу больше ответственности и более сложные задания. Работа монотонная. Поиск и подбор персонала – интересно, исключительно продажи – не очень. Поиск, анализ, понимание проблем и т. п. Нравится понимать ситуацию в целом и вырабатывать стратегии. С тактической точки зрения, главное, найти нужное задание. Менеджером, монотонным менеджером, быть не хочу, не интересно контролировать каждый шаг. Если будет открываться новый офис, хотел бы участвовать в этом. Интересно стратегическое руководство, быть может, в роли генерального директора»… «Профессиональный рост, сложные проекты и непростые задания. На мой взгляд, карьерный рост ограничен. Интересно участвовать в разработке стратегий. Хочу, чтобы Staffwell стала лидером»… «Чтобы развивать карьеру, надо продавать. Делаю это с большим удовольствием»… «Рада, что работаю в компании, и хочу развиваться в компании. Жанна и Анжела – хорошие тому примеры»… «Хочу работать очень долго, развиваться и стать лидером группы или кем-нибудь еще»… «Желание достаточно сильное. Я человек верный и не люблю скакать с одной работы на другую. Нужно проработать какое-то время, чтобы стать эффективным и расти. Уйду, только если не будет возможностей для развития и роста»… «Надеюсь, после кризиса мы будем быстро расти, и у меня будет возможность для грандиозного личного роста»… «Рост по вертикали пока трудно представить. Что касается профессионального роста, еще учусь и расту. Хочу лучше понимать HR-рынок. Да, хочу расти»… «Заинтересована в долгой карьере, трудоустройстве кандидатов и карьерном росте»… «Staffwell – сильная компания, с сильной корпоративной культурой и сильными людьми. Надеюсь, когда рынок оживится, придут новые сотрудники. Хотела бы заниматься подготовкой новых сотрудников и управлять работой с клиентами, стать директором по развитию – надолго!»… «Мне нравится здесь работать, нравится компания. Здорово познакомиться с такими людьми, как вы, и наблюдать за вашим развитием»… «Хочу остаться в Staffwell надолго и развиваться. Хочу заниматься обучением, не только консультациями»… «Я преданный человек, не люблю менять работу, но мне важно видеть перспективы»…
Я ясно слышу, что большинство сотрудников хотят развиваться в нашей компании и что это для них чрезвычайно важно. Мы продвигаем сотрудников по их заслугам – те, кто усердно выполняют свои обязанности и достигают успеха, будут иметь больше возможностей для роста и развития в той степени, в которой они заслуживают. Те же, кто по каким-то причинам не достигают успеха, исполняя свои служебные обязанности, могут никогда не получить у нас карьерного роста и развития, на который они рассчитывают. Такова жизнь. Тем не менее, я оценила все сказанное и записала, что интересует каждого из сотрудников.
Автор второго комментария – наш директор, член команды продаж. Он говорит, что хочет работать в области стратегического и общего руководства, т. е. когда работа не монотонная и не надо контролировать каждый шаг. Он также дал понять, что продажи его не интересуют. Ценю его честность. Но мне почему-то кажется, что его не удовлетворит ни одна из предложенных ему ролей. Важное замечание: роль директора не исчерпывается только продажами. Фактически, только 40 % роли директора связаны с продажами.
Любая работа может быть иногда монотонной, независимо от роли и должности. Если вас повысили до уровня руководителя, вам придется руководить людьми. Мы – организация, которая занимается продажами, и, откровенно говоря, если вы хотите занять руководящую должность в нашей компании, лучше, если вы будете любить продажи.
В нашем бизнесе карьерный рост весьма ограничен, но мы можем и должны предлагать заинтересованным сотрудникам участвовать в стратегическом планировании. Идеи и предложения только приветствуются.
Некоторые сотрудники работают у нас свыше десяти лет, и я рада, что остальные члены команды относятся к ним с уважением и желают повторить их опыт.
Сотрудники хотят:
• быть верными работодателю и развиваться в рамках компании;
• брать на себя больше ответственности;
• чтобы работа не была монотонной;
• отвечать за более широкий круг задач помимо продаж;
• определить, какие обязанности они хотели бы исполнять, какую должность получить;
• участвовать в открытии новых офисов;
• участвовать в разработке стратегии компании;
• сложные задания;
• чтобы их компания была лидером в индустрии;
• постараться выйти из своей зоны комфорта, взять на себя дополнительную ответственность, чтобы развиваться и продвигаться по карьерной лестнице в компании;
• работать в одной компании долгое время;
• не скакать с одной работы на другую;
• чтобы их компания быстро росла при благоприятных экономических условиях;
• лучше понимать их индустрию в целом;
• заниматься обучение новых сотрудников;
• иметь перспективы карьерного роста в своей компании.
«Хочу работать в Staffwell долго, не один год. Сейчас очень интересная и сложная работа. Это окупится. В будущем хочу участвовать в открытии нового офиса»…
Несколько человек выразили желание участвовать в открытии новых офисов. Это прекрасно, потому что в перспективе мы планируем расширяться. Простой способ мотивировать наших старших и успешных членов команды – это поручать им новые, более сложные задания в дополнение к их текущим обязанностям, например, определить круг ответственности, связанной с открытием новых офисов.
Сотрудники хотят:
• участвовать в открытии новых офисов компании.
«До тех пор, пока мне здесь хорошо, пока есть задачи и цели. Мечтаю стать дизайнером украшений. Хочу добиться больших успехов в Staffwell. У меня миллион разных хобби, хотелось бы чего-то интересного и учиться новому. Тренинги, люблю учиться»… «Желание сильное! Два-три года, потом посмотрим. Занимаюсь йогой, хочу стать учителем йоги – получила первый сертификат преподавателя йоги в Гоа, в Индии»…
Совершенно очевидно, что люди, чьи комментарии приведены здесь, не собираются посвящать свою жизнь карьере в Staffwell, и мне как человеку, профессионально занимающимся бизнесом, это понятно.
Первая сотрудница работает у нас сравнительно недавно. У нее много интересов, и в идеале она хотела бы стать дизайнером украшений. В Staffwell она работает по одной простой причине – ей нужно зарабатывать на жизнь. Работает директором и проверяет, насколько ей это нравится. После беседы с ней за чаем у меня сложилось впечатление, что она не задержится у нас надолго. Посмотрим.
Автор второго комментария работает консультантом по подбору персонала в юридическом секторе. Приятный человек и стабильно результативный член нашей команды. Обожает йогу, и я с уважением отношусь к ее увлечению и от души желаю ей в будущем стать инструктором йоги. Она сказала, что собирается у нас проработать еще два-три года, прежде чем полностью посвятит себя преподаванию йоги. Полезная информация, так как мы можем начать искать ей замену.
Сотрудники хотят:
• иногда – развивать свою карьеру в совершенного ином направлении тому, чем они занимаются в настоящее время.
«Решительно настроен работать сейчас, во время кризиса, если команда настроена на то же самое. Люблю результаты»… «С нетерпением смотрю в будущее, когда рынок начнет оживать. Решительный настрой и волнение»… «Достаточно сильное желание и решительный настрой – тот же вопрос Тери»… «ДА»… «Уверенность в развитии в Staffwell, в сильной позиции на рынке и в крупном калибре коллег»… «Очень решительно настроен»… «Решительно, на время кризиса. Верю в Staffwell и чувствую, что в меня верят тоже, и это дает удивительное ощущение комфорта. Даже получила повышение, и теперь старший консультант. Буду напряженно работать, и это приведет к следующему повышению и наградам»… «Как уже было сказано, мне очень нравится компания, команда, стиль работы, мои кандидаты, для которых Глеб и Staffwell – синонимы. Решительно настроен работать здесь долго и строить карьеру»… «Да, вполне решительно настроен»… «Нравится карьера, работа и компания»… «Очень здесь нравится – хорошее руководство, интересное общение, прекрасные сотрудники, сильные активные звезды, интеллектуалы, великолепная репутация, понятная индустрия/тема и ясные планы на рост в будущем»… «Решительный настрой»…
Мне очень приятно, что большая часть команды предана компании. Отвечу на адресованный мне вопрос: да, я чрезвычайно предана всем нашим сотрудникам с точки зрения финансов, карьеры и лично. Отрадно знать, что это чувство взаимно, это мотивирует меня делать еще больше для каждого и для компании.
Сотрудники хотят:
• быть преданными работе, которую они выполняют, и компании, в которой они работают, и чувствовать, что компания и ее основатель преданы им;
• работать в быстрорастущей компании с первоклассными сотрудниками;
• доверять компании, в которой они работают, и чувствовать, что компания им доверяет;
• работать напряженно, чтобы получать продвижение по службе и награды;
• чтобы им нравилась компания, в которой они работают, команда с которой они работают, стиль работы, продукты или услуги, которые компания предоставляет;
• работать с хорошими, общительными, интеллектуальными и высокорезультативными руководителями и коллегами;
• работать в компании с безупречной репутацией и ясными планами развития.
«Мне нравится здесь, я на своем месте, от меня многое зависит. Дело не в том, чтобы всех осчастливить, а в том, чтобы успешно заполнять вакансии с помощью членов команды, которые способны это делать»… «Меня не очень интересует карьера. Главное, чтобы работа была стабильная и интересная и чтобы я делала ее хорошо. Нравится рекрутинговый бизнес – клиенты и кандидаты постоянно меняются. Хотела бы расширить поле работы и стать небольшим экспертом в банковском секторе (работала в гостиничном секторе). Довольна всем!»… «Это мое второе место работы, и могу сравнить свою жизнь в компании со школой развития и роста. Да!»…
Сама работа – достаточно веская причина, чтобы стремиться оставаться в Staffwell долгое время. Мне тоже кажется, что у нас великолепные клиенты, интересные проекты и талантливые кандидаты. Все это делает нашу работу разнообразной и приятной, а поскольку все это постоянно меняется, наша работа очень интересная и напряженная.
Сотрудники хотят:
• работать в такой компании и исполнять такие функции, когда от них многое зависит;
• работать с компетентными коллегами, которые быстро и профессионально ведут /реализуют проекты/деловые сделки;
• стабильную, интересную работу, которую они могут хорошо выполнять;
• разнообразную работу;
• осваивать новые области;
Читать бесплатно другие книги:
